組織診斷報告北大縱橫管理咨詢公司★秘密00X-8-121組織診斷報告北大縱橫管理咨詢公司★秘密00X-8-121導讀總論組織診斷改進建議00X-8-122導讀總論組織診斷改進建議00X-8-122組織診斷的目的、范圍和方法問卷調查法員工訪談法資料分析法經驗判斷法頭腦風暴法幫助公司發現或判斷經營管理上存在的問題，確診產生問題的原因，制訂出行之有效的改善方案，以及實現改善方案的措施；計劃組織領導控制文化目的范圍方法00X-8-123組織診斷的目的、范圍和方法問卷調查法幫助公司發現或判斷經營管導讀總論組織診斷改進建議00X-8-124導讀總論組織診斷改進建議00X-8-124戰略規劃：一度缺乏97年以后，北京市房地產市場進入持續高漲期。許多開發公司在此期間發展壯大，實力迅速攀升。98年，A廣場竣工后，由于公司缺乏戰略規劃，公司業務就此停止，近三年的時間內沒有開發新的項目，錯失了一次公司發展的良好機遇。公司組織結構被迫縮減，進行項目開發的專業技術和管理人員流失。項目綜合開發的經驗沒有得到進一步的積累，職能管理和項目管理沒有理順，面對需要快速發展和管理滯后的矛盾，在人才結構、組織結構和管理模式上呈現明顯不適應。歷史背景：A在當時的情況：導致的結果：00X-8-125戰略規劃：一度缺乏97年以后，北京市房地產市場進入持續高漲期問卷調查顯示：只有55.2%的員工了解公司戰略，說明公司戰略是不夠明確的員工對公司戰略了解程度不高，導致員工沒有總目標，在工作中很難形成合力。00X-8-126問卷調查顯示：只有55.2%的員工了解公司戰略，說明公司戰略目標計劃體系：不完整，公司總目標分解不夠科學公司戰略發展目標人力資源部發展目標開發經營部發展目標。。。。。。部發展目標崗位目標崗位目標……逐級進行目標分解，科學系統地落實目標實現所要完成的工作，由各部門承擔相應的目標責任，作為部門和崗位考核的重要指標。逐級向上負責報告工作，完成下達的分目標任務，以分目標的完成保證各級目標的實現。公司沒有明確的月度和季度工作計劃，工作缺乏嚴密的計劃管理公司缺乏系統科學的目標管理工作更多的是要靠領導進行安排和推動，難以發揮員工的創造性和主觀能動性；事前對員工沒有目標指導，事后對員工的考核沒依據，沒有具體的指標和內容，憑感覺和觀察。00X-8-127目標計劃體系：不完整，公司總目標分解不夠科學公司戰略發展目標業務計劃：不規范負責部門存在的問題項目開發流程整體計劃開發經營部細致程度還需進一步提高，及時跟蹤調整月度工作計劃各部門不經常年度經營計劃總經辦不詳細日常收支計劃各部門支出提前預計不夠，大多具有臨時性資金計劃計劃財務部指導性不夠施工計劃工程二部無成文資料項目質量計劃有關部門材料供應計劃工程一部00X-8-128業務計劃：不規范負責部門存在的問題項目開發流程整體計劃開發經78.6%的員工認為所在部門制定工作計劃，說明各部門的計劃意識還是可以的，只是需要在其質量上進一步提高，從而真正發揮出計劃的作用00X-8-12978.6%的員工認為所在部門制定工作計劃，說明各部門的計劃意組織結構：太簡化，難以滿足公司新的戰略發展需要副總經理副總經理總經理副總經理工程管理一部計劃財務部人力資源部總經理辦公室開發經營部工程管理二部海運倉項目單純的直線職能管理模式下，項目沒人全面承擔日常管理的責任，而職能部門只能對其職能范圍內負責，誰都能管項目但誰也不能最后負責，很難達到預定目標。由于沒有哪一個部門對項目負總責，所以綜合協調的事務往往會上升到高層，于是總經理常常陷于事務之中，難以脫身00X-8-1210組織結構：太簡化，難以滿足公司新的戰略發展需要副總經理副總經總經理管理幅度：過寬總經理副總經理工程管理一部計劃財務部人力資源部總經理辦公室開發經營部工程管理二部A目前的現狀是，副總經理分管計劃財務部，其余五個部門由總經理直接管理。由于總經理管理幅度過寬，時間和精力往往不夠用。00X-8-1211總經理管理幅度：過寬總經理副總經理工程管理一部計劃財務部人力集權與分權：從整個公司來看，目前是一定程度上的集權模式集權：是把較多和較重要的經營管理權責集中于企業高層組織的管理方式。優點：統一指揮，強化控制。適用于小公司。缺點：降低決策質量、降低組織適應能力、降低組織成員工作熱情。00X-8-1212集權與分權：從整個公司來看，目前是一定程度上的集權模式集權：授權：各級管理層之間的授權不充分、不科學，制約了部門效率的發揮授權問題是部門效率發揮的關鍵制約因素怎樣授權——技巧和能力的問題授權要明確任務的職責范圍、任務關鍵點；選擇合適人選，明確開展工作的責權利，配備必要的資源，進行適當的培訓，注意過程監督與控制，注意信息的反饋，明確對經理人員的監督和制約手段。是否愿意授權—態度和觀念的問題授權問題不是“能不能”而是“愿不愿”的問題，缺乏授權：員工沒有積極性和主動性、成長緩慢不能承擔責任；領導事必躬親，不能脫離事務工作；組織缺乏效率和適應能力。授權不充分、不明確，各崗位的工作職責不好界定，導致關系、流程紊亂，關系協調復雜。00X-8-1213授權：各級管理層之間的授權不充分、不科學，制約了部門效率的發部門職責：劃分不清，容易出現推諉扯皮現象業務隨人走，比如搞外聯的，到了技術部門，業務不丟，所以部門職責、崗位職責不清。這種管理模式是經驗型的，在公司業務規模較小的情況下還可正常運作。當企業尋求進一步發展時，必須以明確的職責劃分和嚴格的規章制度來保障企業的正常運行。員工對部門職責劃分情況的看法00X-8-1214部門職責：劃分不清，容易出現推諉扯皮現象業務隨人走，比如搞外指揮系統：存在多頭指揮現象多頭領導和越級指揮容易造成工作混亂，損傷直接上級的威信和工作積極性，使其難以擔負起應負的職責7.10%28.60%28.60%35.70%經常有時偶爾沒有是否有越級指揮現象是否有多頭領導現象00X-8-1215指揮系統：存在多頭指揮現象多頭領導和越級指揮容易造成工作混亂A員工成熟度：參差不齊員工成熟度：是指個人對自己的直接行為負責任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是指一個人的知識和技能。心理成熟度是指一個人做事的意愿和動機。中高層管理人員：約55%的工作成熟度和心理成熟度都很高，約45%的是心理成熟度很高，但工作成熟度不夠。專業技術人員：58%的工作成熟度和心理成熟度都很高，17%的心理成熟度高但工作成熟度不夠，25%的工作成熟度高但心理成熟度不夠。工人：工作成熟度較高，但心理成熟度低。00X-8-1216A員工成熟度：參差不齊員工成熟度：是指個人對自己的直接行為負因而，A領導方式應當是命令型、說服型、參與型和授權型多種形式并舉

說服型

參與型

命令型

授權型a工作關系低低高高be命令式：適用于下屬低成熟度的情況，領導者采用單向溝通，責令下屬執行工作任務；說服式：適用于下屬較不成熟的情況，領導者采用雙向溝通，說服下屬接受工作任務；參與式：適用于下屬比較成熟的情況，領導者通過雙向溝通和悉心傾聽與下屬充分交流；授權型：適用于下屬高度成熟的情況，領導者賦予下屬自主決策和行動的權力。cfd領導方式生命周期模型a指工作成熟度較高，但心理成熟度低的全體工人；b指工作成熟度高但心理成熟度不夠的專業技術人員(25%)；c指心理成熟度高但工作成熟度不夠的專業技術人員(17%)d指心理成熟度很高，但工作成熟度不夠的中高層管理人員(45%)；e指工作成熟度和心理成熟度都很高的專業技術人員(58%)；f指工作成熟度和心理成熟度都很高的中高層管理人員。00X-8-1217因而，A領導方式應當是命令型、說服型、參與型和授權型多種形式激勵措施：力度不夠一般來說，晉升和提高收入是最好的激勵手段。A大多數員工對自己的收入是滿意的，但71%的員工認為自己晉升的可能性不大。所以，晉升渠道不暢是造成激勵不足的主要原因之一00X-8-1218激勵措施：力度不夠一般來說，晉升和提高收入是最好的激勵手段。溝通：效果有待提高溝通是計劃、組織、領導和控制等管理職能得以實現的基礎，也是領導者最重要的日常工作。沒有溝通就不可能進行群體或組織的活動。10.3%的員工認為上下級之間很難溝通；41.4%的員工認為有溝通但不充分。因此AXXX需要進一步提高溝通的效果。00X-8-1219溝通：效果有待提高溝通是計劃、組織、領導和控制等管理職能得以管理制度：不夠完善、合理，內容陳舊《規章制度》是原華建房地產有限公司于1996年10月制定的《北京華建房地產有限公司規章制度》。共八篇，39頁。制度內容比較粗，許多已不符合現在的情況。《工程建設項目管理標準》是AXXX公司于2001年9月制定的。共七章，24頁。內含五個標準分別是：＜通用管理標準＞、＜施工單位管理標準＞、＜勘察、設計單位管理標準＞、＜工程設計單位管理標準＞、＜監理單位管理標準＞。該標準內容不夠詳實，操作性不是很強，有待于進一步的完善。《部門經理規范》是原華建房地產有限公司于1996年3月制定的《北京華建房地產有限公司部門經理規范》。共四篇，24頁。該規范已沒有使用價值，主要是部門機構已發生了重大變化，而且其有關規定已經過時。A現行制度：《規章制度》、《工程建設項目管理標準》、《部門經理規范》00X-8-1220管理制度：不夠完善、合理，內容陳舊《規章制度》是原華建房地產管理制度的執行：不夠嚴格后果：造成制度失靈，管理出現隨意性；造成獎懲不當，不是依靠制度的力量來激勵和約束員工行為；沒有公平、透明的制度規則，員工缺乏明確的行為導向。公司不嚴格執行制度的情況時有發生00X-8-1221管理制度的執行：不夠嚴格后果：公司不嚴格執行制度的情況時有發公司凝聚力：很強近92.9%的員工把自己的前途與A的前途密切聯系在一起，說明絕大多數員工十分關心A的發展，員工個人價值觀與公司價值觀趨于一致。93.1%的員工愿意在A長期發展，說明絕大多數員工對A的發展充滿信心，對公司的使命，核心價值觀，戰略發展目標等是高度認同的。00X-8-1222公司凝聚力：很強近92.9%的員工把自己的前途與A的前途密切圈子文化：不明顯，但存在公平感工作積極性個人能力的發揮企業文化的認同感對發展空間的預期得到組織的信任程度對公司發展的關注度公司和個人利益的結合度圈外人士圈內人士中高層管理人員中，司齡6年以上的早期創業人員有16人，占中高層管理人員的4／5，占據各部門的重要職位，對公司有絕對的控制權，是公司的主流。圈子內的人員對公司忠誠，成長背景相似，價值觀、處事方式趨同，能夠充分信任，充分參與決策和溝通，對彼此也很信賴了解，長期共事配合默契、關系融洽。隨著公司的發展，為解決具體工作中技術和管理問題而招聘的人員，員工的穩定性不強，來源構成復雜，價值觀不一，但擁有專業技能和發展潛力。在公司中處于被管理的地位，多從事具體工作，晉升空間不大，對公司決策與管理的影響力不夠。面對挑戰有些力不從心知識結構不夠全面缺乏后備力量創新力不夠積極性受挫能力發揮不全面不關心公司利益存在差異缺乏溝通、了解和信任00X-8-1223圈子文化：不明顯，但存在公平感圈外人士圈內人士中高層公司觀念、員工意識不太適合市場競爭的需要人才觀念對引進的人才求全責備；對人才的考核評價基于感性的主觀判斷，缺乏科學系統的指標競爭觀念學習觀念行為習慣能夠勤奮學習新知識、新技術，接受新觀念，但難以突破原來的經驗和思維模式競爭意識不強，對競爭對手了解不多，對市場了解不充分對公司內部事務關注多，但對外部環境的變化注意較少，和同行業的交流較少只是處理工作中顯性、緊迫的問題，對管理中隱性、重要的問題缺乏長遠考慮習慣于服從，缺乏獨立思考能力，工作缺乏開創性00X-8-1224公司觀念、員工意識不太適合市場競爭的需要人才觀念對引進的人才員工創新意識不夠強，創新能力不夠高約83%的員工創新意識在一般及以下，說明A員工的創新意識還有待于進一步加強。員工思維模式趨同，是造成員工創新意識不強、創新能力不高的主要原因。A員工流動率太低，新鮮血液補充不進來，也是創新能力不高的原因之一。00X-8-1225員工創新意識不夠強，創新能力不夠高約83%的員工創新意識在一導讀總論組織診斷改進建議00X-8-1226導讀總論組織診斷改進建議00X-8-1226完善戰略規劃與經營計劃管理每三至五年對戰略規劃作一次調整。每年年末制定次年的年度經營計劃。各部門及相關公司要及時制定本部門年度計劃、季度計劃、月度計劃。每月對上月計劃執行情況進行分析總結。每季度組織一次經濟活動分析，核查計劃完成情況及存在的問題。00X-8-1227完善戰略規劃與經營計劃管理每三至五年對戰略規劃作一次調整。0完善組織設計根據不同的發展階段，調整組織結構，完善職能。A的戰略目標分為近期、中期和遠期三個部分，每一個階段的目標都不同，公司的任務也就不同。所以，A應根據公司所處的不同發展階段，結合當時的實際情況，對組織結構進行合理的調整。嚴格界定部門職責對各部門職責進行嚴格的界定，有利于責權對等，防止各部門在行使職權時的相互扯皮，以及多頭指揮現象，同時還可以避免部門職責真空的情況發生。制定部門權責劃分表，對部門職責進行嚴格的劃分。優化業務流程，明確部門間的協作關系隨著部門職責的發生變化，部門之間的分工協作也會隨之變化。所以A要時時監控變化了的公司目標和變化了的部門職責，據此對業務流程進行優化，明確各部門之間的相互協作關系。00X-8-1228完善組織設計根據不同的發展階段，調整組織結構，完善職能。嚴格明確管理原則公司對各級管理者適當授權；在自己權限范圍內，各級管理者能夠自行決策，并對決策后果負責權責對等原則正常情況下，上級領導不能越級指揮；管理人員的職責劃分明確，不能造成多頭指揮的混亂局面統一指揮原則主要依靠各種規章制度、工作流程來進行管理，保證企業有序運行；以“法”治廠，克服“人治”弊端法治原則企業靠員工發展，員工靠企業立業；充分尊重員工、理解員工、激發員工、關心員工、幫助員工實現自身價值；對任何員工嚴禁有歧視性的語言和行為人本原則00X-8-1229明確管理原則公司對各級管理者適當授權；權責對等原則正常情況下完善管理制度北大縱橫負責做的：財務管理制度全面預算管理制度費用報銷制度人力資源規劃方法員工培訓管理辦法員工招聘管理辦法員工職業生涯管理辦法員工考核管理辦法薪酬設計方案需A自己不斷完善的：依據ISO9000：2000版質量管理體系要求，完善控制程序和相應管理制度。00X-8-1230完善管理制度北大縱橫負責做的：需A自己不斷完善的：00X-8組織診斷報告北大縱橫管理咨詢公司★秘密00X-8-1231組織診斷報告北大縱橫管理咨詢公司★秘密00X-8-121導讀總論組織診斷改進建議00X-8-1232導讀總論組織診斷改進建議00X-8-122組織診斷的目的、范圍和方法問卷調查法員工訪談法資料分析法經驗判斷法頭腦風暴法幫助公司發現或判斷經營管理上存在的問題，確診產生問題的原因，制訂出行之有效的改善方案，以及實現改善方案的措施；計劃組織領導控制文化目的范圍方法00X-8-1233組織診斷的目的、范圍和方法問卷調查法幫助公司發現或判斷經營管導讀總論組織診斷改進建議00X-8-1234導讀總論組織診斷改進建議00X-8-124戰略規劃：一度缺乏97年以后，北京市房地產市場進入持續高漲期。許多開發公司在此期間發展壯大，實力迅速攀升。98年，A廣場竣工后，由于公司缺乏戰略規劃，公司業務就此停止，近三年的時間內沒有開發新的項目，錯失了一次公司發展的良好機遇。公司組織結構被迫縮減，進行項目開發的專業技術和管理人員流失。項目綜合開發的經驗沒有得到進一步的積累，職能管理和項目管理沒有理順，面對需要快速發展和管理滯后的矛盾，在人才結構、組織結構和管理模式上呈現明顯不適應。歷史背景：A在當時的情況：導致的結果：00X-8-1235戰略規劃：一度缺乏97年以后，北京市房地產市場進入持續高漲期問卷調查顯示：只有55.2%的員工了解公司戰略，說明公司戰略是不夠明確的員工對公司戰略了解程度不高，導致員工沒有總目標，在工作中很難形成合力。00X-8-1236問卷調查顯示：只有55.2%的員工了解公司戰略，說明公司戰略目標計劃體系：不完整，公司總目標分解不夠科學公司戰略發展目標人力資源部發展目標開發經營部發展目標。。。。。。部發展目標崗位目標崗位目標……逐級進行目標分解，科學系統地落實目標實現所要完成的工作，由各部門承擔相應的目標責任，作為部門和崗位考核的重要指標。逐級向上負責報告工作，完成下達的分目標任務，以分目標的完成保證各級目標的實現。公司沒有明確的月度和季度工作計劃，工作缺乏嚴密的計劃管理公司缺乏系統科學的目標管理工作更多的是要靠領導進行安排和推動，難以發揮員工的創造性和主觀能動性；事前對員工沒有目標指導，事后對員工的考核沒依據，沒有具體的指標和內容，憑感覺和觀察。00X-8-1237目標計劃體系：不完整，公司總目標分解不夠科學公司戰略發展目標業務計劃：不規范負責部門存在的問題項目開發流程整體計劃開發經營部細致程度還需進一步提高，及時跟蹤調整月度工作計劃各部門不經常年度經營計劃總經辦不詳細日常收支計劃各部門支出提前預計不夠，大多具有臨時性資金計劃計劃財務部指導性不夠施工計劃工程二部無成文資料項目質量計劃有關部門材料供應計劃工程一部00X-8-1238業務計劃：不規范負責部門存在的問題項目開發流程整體計劃開發經78.6%的員工認為所在部門制定工作計劃，說明各部門的計劃意識還是可以的，只是需要在其質量上進一步提高，從而真正發揮出計劃的作用00X-8-123978.6%的員工認為所在部門制定工作計劃，說明各部門的計劃意組織結構：太簡化，難以滿足公司新的戰略發展需要副總經理副總經理總經理副總經理工程管理一部計劃財務部人力資源部總經理辦公室開發經營部工程管理二部海運倉項目單純的直線職能管理模式下，項目沒人全面承擔日常管理的責任，而職能部門只能對其職能范圍內負責，誰都能管項目但誰也不能最后負責，很難達到預定目標。由于沒有哪一個部門對項目負總責，所以綜合協調的事務往往會上升到高層，于是總經理常常陷于事務之中，難以脫身00X-8-1240組織結構：太簡化，難以滿足公司新的戰略發展需要副總經理副總經總經理管理幅度：過寬總經理副總經理工程管理一部計劃財務部人力資源部總經理辦公室開發經營部工程管理二部A目前的現狀是，副總經理分管計劃財務部，其余五個部門由總經理直接管理。由于總經理管理幅度過寬，時間和精力往往不夠用。00X-8-1241總經理管理幅度：過寬總經理副總經理工程管理一部計劃財務部人力集權與分權：從整個公司來看，目前是一定程度上的集權模式集權：是把較多和較重要的經營管理權責集中于企業高層組織的管理方式。優點：統一指揮，強化控制。適用于小公司。缺點：降低決策質量、降低組織適應能力、降低組織成員工作熱情。00X-8-1242集權與分權：從整個公司來看，目前是一定程度上的集權模式集權：授權：各級管理層之間的授權不充分、不科學，制約了部門效率的發揮授權問題是部門效率發揮的關鍵制約因素怎樣授權——技巧和能力的問題授權要明確任務的職責范圍、任務關鍵點；選擇合適人選，明確開展工作的責權利，配備必要的資源，進行適當的培訓，注意過程監督與控制，注意信息的反饋，明確對經理人員的監督和制約手段。是否愿意授權—態度和觀念的問題授權問題不是“能不能”而是“愿不愿”的問題，缺乏授權：員工沒有積極性和主動性、成長緩慢不能承擔責任；領導事必躬親，不能脫離事務工作；組織缺乏效率和適應能力。授權不充分、不明確，各崗位的工作職責不好界定，導致關系、流程紊亂，關系協調復雜。00X-8-1243授權：各級管理層之間的授權不充分、不科學，制約了部門效率的發部門職責：劃分不清，容易出現推諉扯皮現象業務隨人走，比如搞外聯的，到了技術部門，業務不丟，所以部門職責、崗位職責不清。這種管理模式是經驗型的，在公司業務規模較小的情況下還可正常運作。當企業尋求進一步發展時，必須以明確的職責劃分和嚴格的規章制度來保障企業的正常運行。員工對部門職責劃分情況的看法00X-8-1244部門職責：劃分不清，容易出現推諉扯皮現象業務隨人走，比如搞外指揮系統：存在多頭指揮現象多頭領導和越級指揮容易造成工作混亂，損傷直接上級的威信和工作積極性，使其難以擔負起應負的職責7.10%28.60%28.60%35.70%經常有時偶爾沒有是否有越級指揮現象是否有多頭領導現象00X-8-1245指揮系統：存在多頭指揮現象多頭領導和越級指揮容易造成工作混亂A員工成熟度：參差不齊員工成熟度：是指個人對自己的直接行為負責任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是指一個人的知識和技能。心理成熟度是指一個人做事的意愿和動機。中高層管理人員：約55%的工作成熟度和心理成熟度都很高，約45%的是心理成熟度很高，但工作成熟度不夠。專業技術人員：58%的工作成熟度和心理成熟度都很高，17%的心理成熟度高但工作成熟度不夠，25%的工作成熟度高但心理成熟度不夠。工人：工作成熟度較高，但心理成熟度低。00X-8-1246A員工成熟度：參差不齊員工成熟度：是指個人對自己的直接行為負因而，A領導方式應當是命令型、說服型、參與型和授權型多種形式并舉

說服型

參與型

命令型

授權型a工作關系低低高高be命令式：適用于下屬低成熟度的情況，領導者采用單向溝通，責令下屬執行工作任務；說服式：適用于下屬較不成熟的情況，領導者采用雙向溝通，說服下屬接受工作任務；參與式：適用于下屬比較成熟的情況，領導者通過雙向溝通和悉心傾聽與下屬充分交流；授權型：適用于下屬高度成熟的情況，領導者賦予下屬自主決策和行動的權力。cfd領導方式生命周期模型a指工作成熟度較高，但心理成熟度低的全體工人；b指工作成熟度高但心理成熟度不夠的專業技術人員(25%)；c指心理成熟度高但工作成熟度不夠的專業技術人員(17%)d指心理成熟度很高，但工作成熟度不夠的中高層管理人員(45%)；e指工作成熟度和心理成熟度都很高的專業技術人員(58%)；f指工作成熟度和心理成熟度都很高的中高層管理人員。00X-8-1247因而，A領導方式應當是命令型、說服型、參與型和授權型多種形式激勵措施：力度不夠一般來說，晉升和提高收入是最好的激勵手段。A大多數員工對自己的收入是滿意的，但71%的員工認為自己晉升的可能性不大。所以，晉升渠道不暢是造成激勵不足的主要原因之一00X-8-1248激勵措施：力度不夠一般來說，晉升和提高收入是最好的激勵手段。溝通：效果有待提高溝通是計劃、組織、領導和控制等管理職能得以實現的基礎，也是領導者最重要的日常工作。沒有溝通就不可能進行群體或組織的活動。10.3%的員工認為上下級之間很難溝通；41.4%的員工認為有溝通但不充分。因此AXXX需要進一步提高溝通的效果。00X-8-1249溝通：效果有待提高溝通是計劃、組織、領導和控制等管理職能得以管理制度：不夠完善、合理，內容陳舊《規章制度》是原華建房地產有限公司于1996年10月制定的《北京華建房地產有限公司規章制度》。共八篇，39頁。制度內容比較粗，許多已不符合現在的情況。《工程建設項目管理標準》是AXXX公司于2001年9月制定的。共七章，24頁。內含五個標準分別是：＜通用管理標準＞、＜施工單位管理標準＞、＜勘察、設計單位管理標準＞、＜工程設計單位管理標準＞、＜監理單位管理標準＞。該標準內容不夠詳實，操作性不是很強，有待于進一步的完善。《部門經理規范》是原華建房地產有限公司于1996年3月制定的《北京華建房地產有限公司部門經理規范》。共四篇，24頁。該規范已沒有使用價值，主要是部門機構已發生了重大變化，而且其有關規定已經過時。A現行制度：《規章制度》、《工程建設項目管理標準》、《部門經理規范》00X-8-1250管理制度：不夠完善、合理，內容陳舊《規章制度》是原華建房地產管理制度的執行：不夠嚴格后果：造成制度失靈，管理出現隨意性；造成獎懲不當，不是依靠制度的力量來激勵和約束員工行為；沒有公平、透明的制度規則，員工缺乏明確的行為導向。公司不嚴格執行制度的情況時有發生00X-8-1251管理制度的執行：不夠嚴格后果：公司不嚴格執行制度的情況時有發公司凝聚力：很強近92.9%的員工把自己的前途與A的前途密切聯系在一起，說明絕大多數員工十分關心A的發展，員工個人價值觀與公司價值觀趨于一致。93.1%的員工愿意在A長期發展，說明絕大多數員工對A的發展充滿信心，對公司的使命，核心價值觀，戰略發展目標等是高度認同的。00X-8-1252公司凝聚力：很強近92.9%的員工把自己的前途與A的前途密切圈子文化：不明顯，但存在公平感工作積極性個人能力的發揮企業文化的認同感對發展空間的預期得到組織的信任程度對公司發展的關注度公司和個人利益的結合度圈外人士圈內人士中高層管理人員中，司齡6年以上的早期創業人員有16人，占中高層管理人員的4／5，占據各部門的重要職位，對公司有絕對的控制權，是公司的主流。圈子內的人員對公司忠誠，成長背景相似，價值觀、處事方式趨同，能夠充分信任，充分參與決策和溝通，對彼此也很信賴了解，長期共事配合默契、關系融洽。隨著公司的發展，為解決具體工作中技術和管理問題而招聘的人員，員工的穩定性不強，來源構成復雜，價值觀不一，但擁有專業技能和發展潛力。在公司中處于被管理的地位，多從事具體工作，晉升空間不大，對公司決策與管理的影響力不夠。面對挑戰有些力不從心知識結構不夠全面缺乏后備力量創新力不夠積極性受挫能力發揮不全面不關心公司利益存在差異缺乏溝通、了解和信任00X-8-1253圈子文化：不明顯，但存在公平感圈外人士圈內人士中高層公司觀念、員工意識不太適合市場競爭的需要人才觀念對引進的人才求全責備；對人才的考核評價基于感性的主觀判斷，缺乏科學系統的指標競爭觀念學習觀念行為習慣能夠勤奮學習新知識、新技術，接受新觀念，但難以突破原來的經驗和思維模式競爭意識不強，對競爭對手了解不多，對市場了解不充分對公司內部事務關注多，但對外部環境的變化注意較少，和同行業的交流較少只是處理工作中顯性、緊迫的問題，對管理中隱性、