管理信息系統管理信息系統第五章MIS的戰略規劃和開發方法5.1管理信息系統戰略規劃5.2制訂管理信息系統戰略規劃的步驟5.3制訂管理信息系統戰略規劃的常用方法5.3.1企業系統規劃法5.3.2關鍵成功因素法5.4企業流程重組5.5開發管理信息系統的策略和方法第五章MIS的戰略規劃和開發方法5.1管理信息系統戰略規大海航行靠舵手要順利完成一次海上航行，船長最需要的是一張詳細、準確的航海圖和準確知道自己身處何方。

在企業信息系統建設工程這個大海中，能靠什么呢？大海航行靠舵手要順利完成一次海上航行，船長最需要的是一張詳細

管理信息系統的戰略規劃就是關于MIS長遠的發展計劃，是MIS的發展方向、建設規模和開發計劃的描述。

“凡事預則立，不預則廢”——科學地規劃，對于企業管理信息系統的建設具有非常重要的意義。調查統計結果顯示，管理信息系統建設失敗的案例中，有70%是因為規劃不當造成的。因此，管理信息系統建設的首要工作就是系統規劃。管理信息系統的戰略規劃就是關于MIS長遠的發展計案例：某餐飲企業信息化的失敗

北京通州區某餐飲企業從某知名軟件企業采購了一套網絡版餐飲管理系統，價格四萬余元，由三臺計算機、兩臺打印機構成硬件部分。

在洽談之初餐廳經營者李總覺得軟件的功能很詳細，基本上實現了他想要一切功能，甚至這套系統還提供了客戶關系管理，可以詳細描述用餐者的人數、性別、年齡、身份、個人喜好等特征，方便企業進行統計分析。加上系統價格合適，李總立即決定成交。

應用六個月后，當我們到該餐廳吃飯時，李總卻說，只有吧臺收銀員經常使用計算機，其他計算機和系統的大多數功能根本沒有使用。

案例：某餐飲企業信息化的失敗北京通州區某餐飲企業分析之一：貪大求洋

顯然這一軟件系統是國外系統的模仿版本。對于麥當勞等國外企業，客人的統計分析是市場、廣告活動的基礎。

但對于李總的企業，主要靠地理位置、裝修、菜品質量與鄰近的企業競爭，客人的登記反而使服務員浪費了很多時間。分析之二：購買標準軟件

餐飲企業的情況是千差萬別的，但國內的軟件銷售商大多通過一次開發，不加修改地多次銷售來實現暴利，害得眾多企業購買了同一規格同一尺碼的鞋子——當然不合適。分析之一：貪大求洋

顯然這一軟件系統是國外系統的模第一節管理信息系統戰略規劃正確理解“戰略規劃”的含義戰略規劃是為未來做現在的決策，而不是做未來的決策，決策只存在于現在；戰略規劃也不是預測，而是一種思考的工具，是一個過程，即為了取得未來的成就現在該做什么。規劃不是消除風險，而是明確所要承擔的風險，明確戰略規劃的代價與投資。其結果是提高對風險的承擔能力。第一節管理信息系統戰略規劃正確理解“戰略規劃”的含義戰略規劃的特點（規劃與鬼話的區別）目標明確：先進但可以達到，給人鼓舞,沒有二義；可執行性良好：通俗、明確、可執行；組織人事落實：層層落實，明確責任；靈活性好：活動范圍和組織計劃的形式是變化的，應進行周期性校核和評審。戰略規劃的特點（規劃與鬼話的區別）

一、管理信息系統戰賂規劃的作用

沒有規劃，行動就會沒有目的和方向。

一、管理信息系統戰賂規劃的作用合理分配和利用信息資源，以節省信息系統的投資【充分利用企業現有資源進行MIS系統的開發，而不是一切從頭開始】

通過制訂規劃，找出存在的問題，更正確地識別出為實現企業目標MIS系統必須完成的任務，促進信息系統的應用，帶來更多的經濟效益【既找出MIS所必須解決的關鍵問題，而不是所有問題】指導MIS系統開發,用規劃作為將來考核系統開發工作的標準【計劃是一切工作的行動指南，也是工作成果考核的依據和標準】合理分配和利用信息資源，以節省信息系統的投資【充分利用企業現

二、MIS戰略規劃的內容信息系統的目標、約束及總體結構：信息系統的目標確定了MIS應實現的功能；信息系統的約束包括MIS實現的環境、條件(如管理的規章制度、人力、物力財力等)；信息系統的總體結構指明了信息的主要類型和主要的子系統；單位(企業、部門)的現狀：包括計算機軟件及硬件情況、產業人員的配備情況以及開發費用的投入情況等（它將直接決定MIS的規模）二、MIS戰略規劃的內容業務流程的現狀、存在的問題和不足以及流程在新技術條件下的重組：(MIS開發，決不是用計算機簡單的代替手工的操作，而是要讓企業流程符合現代管理和信息技術的要求)對影響規劃的信息技術發展的預測：信息技術決定著MIS是否具有更強的生命力（如網絡技術、多媒體技術等）近期計劃：MIS戰略規劃可以分為近期規劃、中期規劃和長遠規劃（中國民營企業的生命周期）業務流程的現狀、存在的問題和不足以及流程在新技術條件下的重組三、MIS戰略規劃的組織

（一）規劃領導小組由單位的主要決策者負責（一把手工程），小組成員是各部門中的業務骨干（熟悉業務，了解存在的主要問題），他們的任務是完成有關數據及業務的調研和分析工作。（二）人員培訓制定戰略規劃需要掌握一套科學的方法，應組織對高層管理人員、分析員和規劃領導小組成員進行培訓，使他們掌握制訂MIS戰略規劃的方法（規劃絕不是盲目的確定目標，應學會使用科學的方法和手段）三、MIS戰略規劃的組織（一）規劃領導小組（三）規定進度

為規劃工作各階段給出一個大體上的時間限定，以便對規劃過程進行嚴格管理，避免因過分拖延而喪失信譽或被迫放棄（給出系統開發的時間表，并嚴格按進度開展工作）（三）規定進度第二節制訂MIS戰略規劃的步驟一、信息系統發展的階段論把計算機應用到一個單位(企業、部門)的管理中去，一般要經歷從初級到成熟的成長過程，這就是信息系統發展的階段理論，被稱為諾蘭階段模型。第二節制訂MIS戰略規劃的步驟初始階段蔓延階段控制階段集成階段管理階段成熟階段初裝階段指單位購置第一臺計算機并初步開發管理應用程序。一般，“初裝”階段大多發生在單位的財務部門。人們把計算機用于簡單的數據處理而提高了效率，計算機技術應用開始大面積推廣普及。各部門盲目使用計算機，開發信息系統，而缺乏對其應用的總體規劃和管理，既浪費了資源，也沒有提高效益，計算機應用出現了滑坡。人們開始從實際需要出發，總結經驗，全面規劃開發計算機的各層應用，進行系統的集成和改造。在上階段的基礎上，引進計算機網絡、數據庫和多媒體技術，并充分發揮計算機信息系統的功能，把計算機應用推到了更高的層次和更新的領域。人們除了把計算機應用于日常管理之外，進一步共享資源、優化數據、統一規劃，擴展應用，大大發揮了計算機決策支持的作用。

主要的問題：如數據冗余性、不一致性、難以共享等。各部門各自開發，如人事部門的員工數據和財務部門的員工數據等，數據難以共享人們對計算機還不了解，只是從興趣出發而接觸計算機大多數的計算機沒有真正的用于管理,嚴格的控制階段便代替了蔓延階段。本階段將是實現從以計算機管理為主到以數據管理為主轉換的關鍵，一般發展較慢。由于重新裝備大量設備，此階段預算費用又一次迅速增長。如:企業局域網絡的建設，實現企業數據的共享由以計算機為中心的管理轉向以數據為中心的管理指具有完備的MIS和DSS，并真正應用于企業管理的各個方面，它是個相對的概念。初始階段蔓延階段控制階段集成階段管理階段成熟階段初裝階段指單信息系統發展過程中的增長因素計算機硬軟資源應用方式計劃控制管理信息系統在組織中的地位領導模式用戶意識信息系統發展過程中的增長因素計算機硬軟資源諾蘭模型對信息化建設的指導意義

1、諾蘭模型總結了發達國家信息系統發展的經驗和規律，一般認為諾蘭模型中的各個階段是不可以跳躍的。

2、無論在確定開發信息系統的策略，或者在制定信息系統規劃的時候，都應該首先明確本單位處于哪一個生長階段，根據這個階段的特征指導信息系統的建設。諾蘭模型對信息化建設的指導意義1、諾蘭模型總結了發達國信息系統規劃的步驟批準不批準返回到前面合適的位置開始規劃的準備收集相關信息進行戰略分析定義約束條件明確戰略目標提出未來的略圖選擇開發方案提出實施進度戰略規劃文檔化總經理批準結束用戶、IS委員會包括確定規劃的年限、規劃的方法，確定集中式還是分散式的規劃，以及是進取還是保守的規劃，邀請規劃專家，組織規劃小組，落實規劃工作環境，啟動規劃等工作。進行必要的初步調查，調查內容包括：企業發展戰略、企業產品、市場定位、企業技術、設備和生產能力、企業綜合實力、組織機構和管理、企業員工素質、企業面臨的機遇和挑戰、企業現行信息系統建設水平、管理水平和信息技術現狀。對信息系統的目標、開發方法、功能結構、計劃活動信息部門的情況、財務情況、風險度和政策等進行分析。根據單位（企業、部門）的財務資源、人力及物力等方面的限制，定義信息系統的約束條件和政策。這實際上由總經理和計算機委員會來設置。根據戰略分析、約束條件的結果，確定整個企業的目標、信息系統的開發目標，明確信息系統應具有的功能、服務范圍和質量等。給出信息系統總體框架、信息系統總體技術路線、信息系統建設路線，以及各子系統的劃分等。由于資源有限，不可能所有項目同時進行，只有選擇一些好處最大、企業需求最為緊迫、風險適中的項目先進行。在確定優先開發的項目之后，還要確定總體開發順序、開發策略和開發方法。估計項目成本和人員需求，并依次編制項目的實施進度計劃。將戰略規劃書寫成文，在此過程中，還要不斷與用戶、信息系統工作人員以及信息系統委員會的領導交換意見。信息系統規劃只有經過總經理批準后才可生效。信息系統規劃的步驟批準不批準返回到前面開始規劃的準備收集相關（四）制定戰略規劃的具體步驟（以中意減振器廠為例）

1、確定規劃的性質：明確MIS戰略規劃的年限及具體的方法。

（長期的產品防偽系統）

2、收集相關信息：（與產品防偽有關的所有信息）

3、進行戰略分析：對MIS的目標、開發方法、功能結構、計劃活動、信息部門的情況、財務情況、風險度和政策等進行分析；（系統理想目標和要求的投入）

4、定義約束條件：根據單位的財務資源、人力及物力等方面的限制，定義MIS的約束條件和政策；（企業能夠投入系統開發的資源情況）

5、明確戰略目標：根據3、4的結果，確定MIS的開發目標，明確

MIS應具有的功能、服務范圍和質量等；（既明確系統實際的開發目標——防偽和銷售管理）（四）制定戰略規劃的具體步驟（以中意減振器廠為例）6、提出未來的略圖：給出MIS的初步框架，包括各子系統的劃分等。（現場管理及銷售管理子系統）

7、選擇開發方案：選定優先開發的項目，確定總體開發順序、開發策略和開發方法。（用自上而下的開發策略，利用聯合開發的方法，首先進行“現場管理”子系統的開發，逐步完成整個系統的開發工作）

8、提出實施進度：估計項目成本和人員需求，并列出開發進度表。（如六個月完成系統的開發工作，并投入運行）

9、通過戰略規劃：將戰略規劃形成文檔，經單位(企業、部門)

領導批準后生效。（形成MIS系統開發方案書）6、提出未來的略圖：給出MIS的初步框架，包括各子系第三節制定MIS戰略規劃的常用方法

由IBM公司于20世紀70年代提出的自上而下識別系統目標、企業過程、數據，自下而上地設計系統，支持系統目標實現的結構化規劃方法。企業系統規劃法（BusinessSystemPlanning，BSP）第三節制定MIS戰略規劃的常用方法由I

通過自上而下地識別系統目標、企業過程和數據，然后對數據進行分析，自下而上地設計信息系統。該信息系統支持企業目標的實現，表達所有管理層次的要求，向企業提供一致性信息，對組織機構的變動具有適應性。

企業目標系統目標業務過程系統功能數據分析信息結構數據分析與識別設計與實施通過自上而下地識別系統目標、企業過程和數據，然后對

（一）BSP法的作用

BSP方法的定義：BSP是一種能夠幫助規劃人員根據企業目標制定出MIS戰略規劃的結構化方法，通過這種方法可以做到：確定出未來信息系統的總體結構，明確系統的子系統組成和開發子系統的先后順序；對數據進行統一規劃、管理和控制，明確各子系統之間的數據交換關系，保證信息的一致性。（一）BSP法的作用

BSP方法的優點：利用它能保證信息系統獨立于企業的組織機構（既系統只與業務處理過程和數據類有關，而與企業的具體組織無關），也就是能夠使信息系統具有對環境變更的適應性。

BSP方法的核心：定義業務過程和數據類。

U／C矩陣：BSP方法將過程和數據類作為定義企業信息系統總體結構的基礎，具體做法是利用U／C矩陣。矩陣中的行表示數據類，列表示過程，并以字母U和C來表示過程對數據類的使用和產生。

BSP方法主要作用：能夠幫助我們進行系統子系統的劃分。BSP方法的優點：利用它能保證信息系統獨立于企確定項目規劃準備工作研究開始階段定義業務過程定義數據類分析現行系統確定管理部門對系統的要求評價企業問題和效益評價信息資源管理工作定義信息系統的總體結構確定子系統開發優先順序開發建議書和行動計劃規劃工作結束BSP方法的核心，指的是企業管理中必要且邏輯上相關的、為了完成某種管理功能的一組活動。（定義管理功能）劃分子系統，可以用U/C矩陣數據類是指支持業務過程所必需的邏輯上相關的數據。BSP方法的工作步驟組織機構調查定義管理目標確定項目規劃準備工作研究開始階段定義業務過程定義數據類分析現1、理解企業目標定義企業目標是在企業各級管理部門中取得一致的看法，使企業的發展方向明確，使信息系統支持企業不同層次的目標。（1）從業務處理角度來考慮（2）從管理角度來考慮1、理解企業目標定義企業目標是在企業各級管理部門中取得一致的管理信息系統教程管理信息系統的戰略規劃與開發方法課件2、定義企業過程（管理功能組）

任何企業的活動均由三方面組成：計劃和控制、產品和服務以及支持資源。將這三方面信息匯總，定義出企業的主要過程。

定義業務處理過程是BSP的核心。2、定義企業過程（管理功能組）任何企業的活動均由三方面組成定義企業過程管理各類資源的相關活動和決策的組合。強調獨立于機構，需要從企業的全部管理工作中分析歸納出相應的管理功能。這樣設計的信息系統可以相對獨立于組織機構，較少收到管理機構、體制變動的影響；例如，不論招生工作是屬于教務處、招生就業辦還是學生工作處，其活動過程是一樣的。定義企業過程管理各類資源的相關活動和決策的組合。BSP要求將所有管理功能（過程）識別出來通過先識別資源，基于對資源的管理來識別系統的管理功能。資源：管理的對象。BSP要求將所有管理功能（過程）識別出來資源及其生命周期資源分類：計劃和控制資源、關鍵性資源（產品或服務）和支持性資源。關鍵性資源是指企業的產品或服務。不同的企業產品是不一樣的；汽車制造廠的產品是汽車，科研單位的產品是科研成果，服務公司的產品是各種“服務”。支持性資源則是指實現企業目標所必須使用和消耗的資源，如原材料、資金、設備、人員等。資源及其生命周期資源分類：計劃和控制資源、關鍵性資源（產品或資源及其生命周期資源及其生命周期管理信息系統教程管理信息系統的戰略規劃與開發方法課件功能流程圖功能流程圖管理信息系統教程管理信息系統的戰略規劃與開發方法課件3、定義數據類數據類:是指支持業務過程所必需的邏輯上相關的數據定義數據類的方法（1）實體——關聯的方法

（2）過程法：考察企業模型中的業務過程一覽表，寫下每一過程所用的輸入或產生的輸出單證、報表、帳冊等數據載體，然后對這些數據載體進行分析和歸類便形成主題數據庫

3、定義數據類數據類:是指支持業務過程所必需的邏輯上相關的數實體法尋找數據類客戶——客戶數據產品——產品數據數據類的特點：計劃型、統計型、文檔型、業務型在分析中與企業相關的可以獨立考慮的事物都可以定位為實體，如客戶，產品，設備，材料，現金和人員等實體法尋找數據類客戶——客戶數據

實體數據類產品客戶設備材料現金人員計劃型產品計劃市場計劃設備計劃材料需求預算人員計劃統計型產品需求銷售歷史利用率需求歷史財務統計人員統計文檔型產品規范成品客戶工作負荷運行原材料產品組成表財務會計職工檔案業務型訂貨發運記錄進出記錄采購訂貨應收業務人事調動記錄實體產品客戶設備材料現金人員計劃型產品計劃市場計劃設備功能法尋找數據類對于前一階段識別的功能進行匯總，排除重疊，歸類，確定過程每個過程都有輸入、處理、輸出三部分，尋找與該過程有關的輸入數據和輸出數據功能法尋找數據類對于前一階段識別的功能進行匯總，排除重疊，歸庫存廠商訂貨材料采購采購合同過程需要的初始數據過程產生的輸出庫存材采購過程需要的初始數據過程產生的輸出4、定義信息結構規劃階段的信息結構本質：子系統子系統之間的結構關系如何能得到科學優化的信息結構呢？BSP方法是根據信息（數據類）的產生和使用來劃分子系統的。它盡量把信息產生的企業過程和經常使用這些信息的的過程劃分在一個子系統內，從而減少了子系統之間的信息交換。松散耦合4、定義信息結構規劃階段的信息結構本質：定義信息結構的步驟分析每一過程利用什么數據類（U），產生什么數據類（C），即每一過程的輸入和輸出數據是什么；通過過程/數據類矩陣（U/C矩陣）建立二者聯系；根據一定的優化算法對初始的U/C矩陣進行變換，從而得到合理的過程分組；根據分組確立子系統；根據子系統中的過程對數據的依賴關系，確定子系統之間的關系。定義信息結構的步驟分析每一過程利用什么數據類（U），產生什么建立U/C矩陣將功能按發生先后順序排列，作為行變量將數據類按列排放，作為列變量交叉處放C或UC表示這類數據由相應功能產生U表示這類功能使用相應的數據類建立U/C矩陣將功能按發生先后順序排列，作為行變量管理信息系統教程管理信息系統的戰略規劃與開發方法課件U/C矩陣的作用

通過對U/C矩陣的正確性檢驗，發現調研工作的疏漏和錯誤。

通過對U/C矩陣的正確性檢驗來分析數據的正確性和完整性。

通過對U/C矩陣的求解過程，得到子系統的劃分。

通過子系統之間的聯系（“U”），可以確定子系統之間的共享數據。

U/C矩陣的作用通過對U/C矩陣的正確性檢驗，發現調研工正確性檢驗（1）完備性（completeness）檢驗：指對具體的數據項必須有一個產生者（C）和至少一個使用者（U），功能則必須有產生或使用（U或C）發生。（2）一致性（uniformity）檢驗：指對具體的數據項必須有且僅有一個產生者（C）。（3）無冗余性（non-verbosity）檢驗：指U／C矩陣中不允許有空行和空列。正確性檢驗（1）完備性（completeness）檢驗：指對U/C矩陣的求解

（1）U／C矩陣的求解過程就是對系統結構劃分的優化過程。（2）U／C矩陣的求解過程常通過表上作業法來完成。具體操作方法是：調整表中的行變量或列變量，使得“C”元素盡量地朝對角線靠近，然后再以“C”元素為標準，劃分子系統。U/C矩陣的求解（1）U／C矩陣的求解過程就是對系統結構管理信息系統教程管理信息系統的戰略規劃與開發方法課件（1）系統邏輯功能的劃分：在求解后的U／C矩陣中劃出一個個的方塊，每一個小方塊即為一個子系統。

劃分時應注意：

–沿對角線一個接一個地畫，既不能重疊，又不能漏掉任何一個數據和功能；

–小方塊的劃分是任意的，但必須將所有的“C”

元素都包含在小方塊內。

（1）系統邏輯功能的劃分：在求解后的U／C矩陣中劃出一個管理信息系統教程管理信息系統的戰略規劃與開發方法課件(2)確定子系統之間的聯系：所有數據的使用關系都被小方塊分隔成了兩類：一類在小方塊以內；一類在小方塊以外。

在小方塊以內所產生和使用的數據，則今后主要放在本系統中處理；而在小方塊以外的“U”

，則表示了各子系統之間的數據聯系，這些數據資源今后應考慮放在網絡上供各子系統共享或通過網絡來相互傳遞數據。(2)確定子系統之間的聯系：所有數據的使用關系都被小方塊分管理信息系統教程管理信息系統的戰略規劃與開發方法課件5、確定子系統的實施順序經營計劃技術準備生產制造銷售財務人事經營計劃××技術準備×××生產制造×銷售×××財務××人事5、確定子系統的實施順序經營計劃技術準備生產制造銷售財務人事

二、關鍵成功因素法(CriticalSuccessFactors)關鍵成功因素指的是對企業成功起關鍵作用的因素，CSF法就是通過分析找出使得企業成功的關鍵因素，然后再圍繞這些關鍵因素來確定系統的需求，并進行規劃。關鍵成功因素法主要包括以下步驟：（轎車為例）了解企業或(MIS)的戰略目標（生產產品，保證合理的利潤）識別所有的成功因素：分析影響戰略目標的各種因素（價格、性能、產品外觀、廣告宣傳等）確定關鍵成功因素：不同行業的關鍵成功因素有所不同，例如，對汽車制造業可能是制造成本控制明確各關鍵成功因素的性能指標和評估標準。二、關鍵成功因素法(CriticalSuccessFa樹枝因果圖（識別關鍵成功因素的工具）

例如：某企業有一個目標：提高產品競爭能力。提高產品競爭力提高質量降低成本市場服務加工質量檢驗精簡人員降低原材料價格商業渠道改善售后服務樹枝因果圖（識別關鍵成功因素的工具）例如：某企業有第四節企業流程重組第四節企業流程重組快魚吃慢魚

“物競天擇，適者生存”。在生物界，弱肉強食，大魚吃小魚；在人類社會，這個現象似乎不是那么明顯了，弱和強沒有明顯的分水嶺，“河東”、“河西”不斷地交換角色，往往在有的時候，小魚卻能吃掉大魚。沿著這個現象，我們進一步思考，在進入千禧后的信息社會中，不管是大企業，還是小企業，終歸有它們存在的道理和價值，總是有它們施展能力的空間。然而大浪淘沙，為什么我們每天早上翻開報紙時，總是會看到包含“兼并”、“破產”等等刺眼文字的頭版頭條呢？這些新聞的主角中，有“大魚”，也有“小魚”。但是一旦睜大了你的雙眼，透過新聞的紙面，每一次你都會看到這樣的字眼：“快魚吃慢魚”。只有具備快速反應能力的“時間競爭者”才能獲得生存與發展。快魚吃慢魚“物競天擇，適者生存”。在生時間上的浪費“流程限制”，如日常審批占用了太多的時間；“質量問題”，如因設計、操作、檢測疏忽等問題造成返工浪費時間；“組織缺陷”，主要是指因為組織結構不合理導致信息流動和溝通方面的低效率。時間上的浪費“流程限制”，如日常審批占用了太多的時間；計算機的出現能否解決這一問題呢？

某醫院雖然使用了會計管理信息系統，但是會計還是手工制作會計憑證，并將制作好的會計憑證放在一個文件夾，每周定期由一位系統操作員將積累的會計憑證中的數據輸入系統，約定用于出會計報表。計算機的出現能否解決這一問題呢？某醫院信息化的實質

在新的工作方式中，根據人腦和電腦各自的特性，使原來的過程發生根本性的變化，在新的工作方式中發揮兩者的有時，達到最佳的人機結合。不僅僅體現在人機結合工作方式的變化；不只是用計算機簡單模擬原來的人工流程。信息化的實質在新的工作方式中，根據4.1企業流程的基本概念流程：為了實現某一共同目標，將一系列單獨的活動組合在一起，實現將“輸入”經過流程變化為“輸出”的全過程?；顒踊顒又g的連接方式活動的承擔者活動的完成方式4.1企業流程的基本概念流程：為了實現某一共同目標，將一系洗杯子洗水壺燒水放茶葉倒水泡茶示例：泡茶的流程洗杯子洗水壺燒水放茶葉倒水泡茶示例：泡茶的流程結構重組的重要性

——鉆石與石墨的組織結構與價值結構重組的重要性

——鉆石與石墨的組織結構與價值企業流程：企業為了完成其業務獲得利潤的過程。（一組共同為顧客創造價值而相互關聯，具有邏輯性、變動性、可分解性、時序性的企業活動）BP=(Activity,Goal,Object,Relation,Rule,Time)企業流程：企業為了完成其業務獲得利潤的過程。4.2企業信息流水平方向的信息流縱向信息流向下的信息流向上的信息流4.2企業信息流水平方向的信息流縱向信息流向下的信息流向財務部門：縱向信息流出納發票①②③會計顧客現金日記賬總賬明細賬現金收訖憑證月末校核現金（填制）③①②應收賬款財務部門：縱向信息流出納發票①②③會計顧客現金日記賬總賬明細信息流在企業中的作用向下的信息流

控制著商流、物流、資金流產生的時間、大小、快慢和方向。（控制）向上的信息流

反映商流、物流、資金流的速度水平信息流

協調商流、物流、資金流的速度縱向信息流

加速商流、物流、資金流的速度信息流在企業中的作用向下的信息流

控制著商流、物流、資金流產4.3企業流程重組4.3.1

業務流程重組的概念4.3.2

業務流程重組的手段4.3.3

業務流程重組的技術4.3.4

業務流程重組的實施4.3企業流程重組4.3.1業務流程重組的概念4.3.24.3.1業務流程重組的概念

業務流程重組（BusinessProcessReengineering,

簡稱BPR），最早在1990年由美國前MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出，后來MichaelHammer與CSCIndex的首席執行官JamesChampy于1993年發表了《公司重組：企業革命的宣言》，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風潮席卷了整個美國和其他工業化國家，并大有風靡世界之勢。4.3.1業務流程重組的概念業務流程重組（B

業務流程重組就是對企業的業務流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的巨大的（Dramatic）改善。業務流程重組就是對企業的業務流程（Process對于BPR的進一步理解在手工管理方式下，企業已經形成了一個比較成型的企業流程和管理方法。IT的應用有可能改變原有的信息采集、加工和使用方式，甚至使信息的質量、獲取途徑和傳遞手段等都發生根本性的變化企業流程重組的本質就在于根據新技術條件信息處理的特點，以事物發生的自然過程尋找解決問題的途徑。企業流程重組實際上是在站在信息的高度，對企業流程的重新思考和再設計，一個系統工程對于BPR的進一步理解在手工管理方式下，企業已經形成了一個比概念的理解

業務流程重組強調以業務流程為改造對象，以關心客戶滿意度為目標，對企業現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，并利用先進信息技術，實現管理組織結構扁平化，最終實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面“巨大”的改善。概念的理解業務流程重組強調以業務流程BPR的四個核心內容“根本性（Fundamental）”“徹底性（Radical）”；“巨大的（Dramatic）”；“流程(Process)”。BPR的四個核心內容“根本性（Fundamental）”

指企業進行業務流程重組時，根本不考慮企業的現狀，而是對問題進行根本性的思考，這樣就可以發現企業原來的流程運作機制是過時的，甚至是錯誤的。

1、根本性指企業進行業務流程重組時，根本不考慮企業

企業對流程的變革不是進行簡單的、膚淺的改變或修補，而是拋棄所有的陳規陋習、毫無效益或效益低下的作業方式，創造全新的工作方式。2、徹底性企業對流程的變革不是進行簡單的、膚淺的

業務流程重組追求的是企業效益的顯著的增長或極大的飛躍，而不是略有改善。這是BPR的標志和特點。

3、巨大的業務流程重組追求的是企業效益的顯著的增

企業的業務流程，業務流程是指為顧客帶來滿意度、為企業創造效益及相互關聯的一組活動。業務流程重組工作都是圍繞企業的業務流程而展開，徹底改革無效的、不創造價值的“流程”。

4、流程企業的業務流程，業務流程是指為顧客帶案例：福特公司的BPR

20世紀80年代，福特公司和其它許多美國企業一樣，都力圖降低成本。當時福特公司借助于辦公自動化系統將北美財務公司的財務會計部的500多人減少到400。案例：福特公司的BPR20世紀采購部財務會計部供應商驗收部訂貨簽約與發貨驗收審核與付款訂單訂單副本貨物驗貨單發票貨款傳統的財務付款流程圖采購部財務會計部供應商驗收部訂貨簽約與發貨驗收審核與付款訂單采購部財務會計部供應商驗收部訂貨簽約與發貨驗收審核與付款訂單貨物收貨資料貨款再造后的財務付款流程圖數據庫采購部財務會計部供應商驗收部訂貨簽約與發貨驗收審核與付款訂單福特公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門倘若福特僅僅重建應付款一個部門，那將會發現是徒勞的，正確的重建應是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。2、大膽挑戰傳統原則福特的舊原則：當收到發票時，我們付款福特的新原則：當收到貨物時，我們付款舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質疑，大膽地反思，二不能禁錮于傳統。福特公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門2、大膽挑戰4.3.2企業流程重組的手段1、信息技術（IT）

充分發揮IT的潛能，利用IT改造企業過程，簡化企業過程。2、組織結構的變革

變革組織結構，達到組織精簡，效率提高的目的。4.3.2企業流程重組的手段1、信息技術（IT）2、組織結1、信息技術（IT）

充分發揮IT的潛能，利用IT改造企業過程，簡化企業過程。（1）信息技術（IT）1、信息技術（IT）（1）信息技術（IT）市場研究制訂價格簽定銷售合同提發貨處理資金處理產品目錄市場行情產品成本用戶需求產品價格合同匯款信息客戶資金情況案例：某化纖公司營銷部門流程重組方案市場研究簽定銷售提發貨資金處理產品目錄市場行情產品成本用戶需1、效率低下2、無人對整個流程負責3、顧客的滿意度？存在的問題1、效率低下2、無人對整個流程負責3、顧客的滿意度？存在的問T1市場研究制訂產品價格T2簽定銷售合同T3提貨處理T4用戶資金管理數據庫重組后的流程T1T2T3T4數據庫重組后的流程2、組織結構的變革

變革組織結構，達到組織精簡，效率提高的目的。（2）組織結構的變革2、組織結構的變革（2）組織結構的變革

業務流程重組組織結構應該以產出為中心，而不是以任務為中心。一個人或一個小組來完成流程中所有的步驟。讓那些需要得到流程產出結果的人自己來執行流程。

組織模型業務流程重組組織結構應該以產出為中心，而不是以金字塔形管理模型總經理副總經理部門經理業務員業務員業務主管部門經理業務員業務員業務主管部門經理業務員業務員業務主管金字塔形管理模型總經理副總經理部門經理業務員業務員業務主管部扁平化組織模型流程主管業務員業務員流程主管業務員業務員流程主管業務員業務員總經理中層領導扁平化組織模型流程主管業務員業務員流程主管業務員業務員流程主

在扁平化組織模型中，原來中層領導的職能、作用發生了變化，由業務負責人轉化為：監督、訓導、行政管理角色，并對企業的業務全局平衡。而各個流程控制點、負責人實際是對企業的最終流程業務負責，也就是對企業最高領導負責。在扁平化組織模型中，原來中層領導的職能、作用案例：MBL的BPRMBL是全美第18大人壽保險公司。在重建前，從顧客填寫保單開始，須經過信用評估、承保直到開具保單等一系列過程。這其間包括30個步驟，跨越5個部門，須經19位員工之手。因此，他們最快也需24小時才能完成申請過程，而正常則需5到25天。這么漫長的時間中究竟有多少是創造附加價值(Value-added)的呢?案例：MBL的BPRMBL是全美第18大人壽保險公司

有人推算，假設整個過程需要22天的話，則真正用于創造價值的只有17分鐘，還不到0.05%，而99.95%的時間都在從事不創造價值的無用工作。這種僵化的處理程序將大部分時間都耗費在部門間的信息傳遞上，使本應簡單的工作變得復雜。例如，一位顧客想將自己現有的保單進行現金結算，并同時購買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復雜，必須先由財務部計算出保單的現金價值，開具發票，然后再經承保部的一系列活動，最后客戶才能拿到所需的保單。

有人推算，假設整個過程需要22天的話，則真正用于創造MBLAaaaCcccBbbbMBLAaaaCcccBbbb

面對上述這種情形，MBL的總裁提出了將效率提高60%的目標。這種野心勃勃的60%的目標是不可能通過修補現有流程達到的，唯一方案就是實施BPR。

MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設立一個新職位——專案經理(Casemanager)，對從接收保單到簽發保單的全部過程負有全部責任，也同時具有全部權力。好在有共享數據庫、計算機網絡以及專家系統的支持，專案經理對日常工作處理起來游刃有余，只有當遇到棘手的問題時，他們才請求專家幫助。

面對上述這種情形，MBL的總裁提出了將效率提高6MBLCMaaaCMcccCMbbbMBLCMaaaCMcccCMbbb

這種由“專案經理”處理整個流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從兩個方面同時進行的壓縮，取得了驚人的成效。MBL在削減100個原有職位的同時，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要4個小時，即使是較復雜的任務也需要2到5天。

這種由“專案經理”處理整個流程的做法，不僅壓縮了4.3.3企業流程重組的主要技術企業過程再工程的主要技術在于簡化和優化過程。BPR過程簡化的主要思想：戰略上精簡分散的過程職能上糾正錯位的過程執行上刪除冗余的過程4.3.3企業流程重組的主要技術企業過程再工程的主要技術4.3.4業務流程重組實施流程4.3.4業務流程重組實施流程（1）重組流程隊伍

流程重組首要的任務是如何選擇并組織實際參與重組的人，即組建重組隊伍。領導者流程負責人再造小組指導委員會再造總監（1）重組流程隊伍流程重組首要的任成立組織制定計劃調查研究流程評審流程設計實施流程重組業績評估轉入下一階段（2）流程重組實施成立組織制定計劃調查研究流程評審流程設計實施流程重組業績評估業務流程重組的注意事項

業務流程重組并非是神丹妙藥，有高收益的機會，但伴隨著巨大的風險。據統計有70%的企業在重組中失敗。業務流程重組的注意事項時機選擇企業到了生死存亡的時刻；營業額和市場占有率大幅度下降，產生嚴重的虧損現象。時機選擇流程選擇不能全面出擊，要有選擇的重組流程，要考慮以下因素：該流程是否已經成為企業發展的“瓶頸”？該流程重組后能否解決企業面臨的危機？該流程重組成功的概率有多大？該流程重組失敗的后果有多嚴重？流程選擇領導班子負責業務重組的領導班子應該由具有領導權威、富有創新精神、管理經驗豐富、業務熟悉和善于溝通的人員組成。領導班子組織模型業務流程重組組織結構應該以產出為中心，而不是以任務為中心。（一個人或一個小組來完成流程中所有的步驟）讓那些需要得到流程產出結果的人自己來執行流程。

組織模型案例1：柯達電子（上海）有限公司的重組

美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成，公司主要負責柯達相機的生產，其銷售則由柯達公司上海總部負責。該公司產品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。傳統的以職能為取向的組織結構模式案例1：柯達電子（上海）有限公司的重組美國柯達公公司產品的生產流程組織存在的主要問題流程被嚴重割裂：物料計劃、生產安排由生產部經理負責；物料的采購與出貨由物料部經理負責；工藝過程與成本控制由工程部經理負責；品質管理則由品管部經理負責。產品生產的各環節分別由不同的部門經理負責，而無人對整個產品的生產流程負責運作過程中，問題叢生，矛盾不斷

顧客滿意的工作反倒落到了執行經理人員的身上公司產品的生產流程組織存在的主要問題將以職能部門為主體，變為以產品為中心而組織起來的流程小組作為主體。產品經理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產品從投入到產出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。經重組后，其生產流程并沒有什么大的變化，只是以前由執行經理負責的顧客滿意度的問題，交由產品經理負責這些產品經理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產品從投入到產出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。顧客這個在以往的生產流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分突出

將以職能部門為主體，變為以產品為中心而組織起來的流程小組作為再造流程給柯達（電子）帶來的變化責任擴大，工作強度提高流程再造前：各部門經理工作內容單調、忙閑不一再造后：各產品經理的責任范圍擴大了幾倍（管理生產的全過程）權力擴大流程再造前：各部門經理都只是完成執行經理下達的工作任務和計劃，決策權有限再造后：各種有關問題的處理基本上由產品經理來決策再造流程給柯達（電子）帶來的變化避免了經理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除再造前：各部門經理僅對本部門職能負責，注重本部門的利益，彼此間的摩擦和矛盾經常發生再造后：各產品經理對完整的產品流程負責，中層經理之間的矛盾也就自然消失了，執行經理也從日常協調工作中解放了出來。避免了經理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除工作效率提高:再造前：當生產的某一環節出現問題時，由于各部門經理相互推諉責任，往往使小問題也難以解決。再造后：各產品生產線上一旦出現問題，其產品經理立即解決，再無可推卸責任的現象，生產的效率大大提高顧客成為第一服務對象:再造前：各部門經理只關心自己工作任務的完成情況，對顧客的態度并不關心；再造后：顧客滿意度成為各產品經理工作成效的衡量標準。工作效率提高:第五節開發管理信息系統的策略和方法

(一)“自下而上”的開發策略指從現行系統的業務狀況出發，先實現一個個具體的功能，逐步地由低級到高級建立整個MIS?！炯聪冉üδ苣K，再進行系統集成】

優點：可以避免大規模系統開發可能出現運行不協調的危險。在初裝和蔓延階段，常常采用這種開發策略。缺點：系統設計不夠周密，缺乏整體的系統思考，隨著系統的進展，往往要作許多重大修改，甚至重新規劃、設計。第五節開發管理信息系統的策略和方法(一)“自下而上”的(二)“自上而下”的開發策略

指強調從整體上協調和規劃，由全面到局部，從探索合理的信息流出發來設計信息系統。這種開發策略邏輯性強，難度較大，是一種更重要的策略，是信息系統的發展走向集成和成熟的要求?！救缤Y構化程序設計，先劃分功能模塊和總體布局，再分別實現各模塊的功能】(二)“自上而下”的開發策略

通常，“自下而上”的策略用于小型MIS系統的設計；而“自上而下”的策略用于大型MIS系統的設計。對于大型系統往往把這兩種方法結合起來使用，即先自上而下地作好MIS的戰略規劃，再自下而上地逐步實現各系統的應用開發。這是建設MIS的正確策略。企業目標系統目標業務過程系統功能數據分析信息結構數據分析與識別設計與實施通常，“自下而上”的策略用于小型MIS系統的設計開發管理信息系統的方法

開發管理信息系統的具體方法很多，通常不嚴格地將它們分為：結構化系統開發方法原型法面向對象開發方法

CASE開發方法開發管理信息系統的方法開發管理信息系統的具體

一、結構化系統開發方法

（一）結構化系統開發方法

結構化系統開發方法的基本思想：從系統的角度出發來分析問題和解決問題，面對要開發的系統，從層次的角度，自頂向下地分析和設計系統（先全局，后局部），認為任何系統都有一個從發生、發展到消亡的生命周期，新系統是上一個系統的繼續，結構化系統開發方法強調嚴格的規范管理和嚴格的系統開發步驟，每步工作的成果要求要文檔化、標準化。結構化方法是迄今為止最成熟、應用最廣泛的采用綜合開發策略的一種信息系統開發方法。一、結構化系統開發方法

基本流程詳細設計提出要求可行性研究系統評價系統維護驗收編程調試系統轉換詳細調查初步調查邏輯設計開發方案選擇審批審查審查總體設計系統規劃系統分析系統設計系統實施系統運行和維護

結構化方法的開發流程實際上就是一系列比較詳細的開發步驟（系統生命周期）基本流程詳細提出可行性系統系統驗收編程系統詳細初步邏輯開

用結構化系統開發方法開發管理信息系統可分為以下三個階段【一般將系統規劃和系統分析統一為系統分析階段】

1、系統分析：根據用戶的請求，確定系統目標和總體結構，進行可行性研究；分析業務流程與數據流程，提出新系統邏輯方案；

2、系統設計：是在系統分析提出的邏輯模型的基礎上設計系統的物理模型，系統設計階段的成果是“系統設計說明書”。

3、系統實施：由程序員對系統進行編程和由系統分析設計人員培訓業務人員和操作員，以及由業務人員完成數據準備，然后系統投入試運行。用結構化系統開發方法開發管理信息系統可分為以下三（二）結構化系統開發方法的優缺點結構化開發方法是在生命周期法基礎上發展起來的。

系統的生命周期(1ifecycle)的定義：系統經過系統分析、系統設計和系統實施，投入使用以后，經過若干年，由于新情況、新問題的出現，人們又提出了新的目標，要求設計更新的系統。這種周而復始、循環不息的過程被稱為系統的生命周期。如下圖所示：系統設計系統實施運行維護系統規劃系統分析（二）結構化系統開發方法的優缺點系統設計系統實施運行維護系統

結構化系統開發方法的優點：自頂向下整體性的分析與設計和自底向上逐步實施的系統開發過程：能從總體上把握整個系統的開發；分階段實現整個系統，降低系統開發的風險企業目標系統目標業務過程系統功能數據分析信息結構數據分析設計結構化系統開發方法的優點：企業目標系統目標業務過程系統面向用戶：充分了解用戶的需求和愿望（只有用戶才真正了解系統需要實現什么樣的功能）開發過程工程化，工作成果文檔標準化、圖表規范化：要求開發過程的每一步都按工程標準規范化，文檔資料也要標準化（保證系統開發的連續性，減少錯誤，增強溝通—開發中的各種文檔資料）工作進度階段性明確：結構化開發方法嚴格遵循系統開發的生命周期論，認為系統的開發過程本身具有不可跨越的階段性，每個階段都有其明確的任務和目標面向用戶：充分了解用戶的需求和愿望（只有用戶才真正了解系統需結構化系統開發方法的缺點：系統目標難以確定：由于在系統分析時就要確定系統的目標和需求，并且以文檔的形式固定下來，作為開發系統的依據，這就潛藏著某種危機，用戶很難準確地陳述其需求對環境的適應性差：開發思路上是以不變應萬變，希望預先將所有的問題在系統分析階段討論清楚，然后形成文檔，雙方簽字認可，不管以后形勢如何變化，都以此來解決問題結構化系統開發方法的缺點：系統的開發周期長：由于要經過非常嚴格的系統分析、系統設計和系統實施的三個階段的工作，因此開發周期比較長，這會導致原來的方案和需求因環境的變化而不適合工作量大：由于結構化的系統開發方法需要大量的文檔和圖表，這方面的工作勞動量非常大，有時會造成效率低、成本高的問題。

【總體來說，結構化系統開發方法是一種“自上而下”的開發策略，適合于大型信息系統的開發，它的不足是開發過程復雜繁瑣，周期長，系統難以適應環境的變化】

系統的開發周期長：由于要經過非常嚴格的系統分析、系統設計和系

二、原型法(Prototyping)

信息系統原型：就是一個可以實際運行、可以反復修改、可以不斷完善的信息系統。原型法產生的原因結構化系統開發方法的前提條件是，要求用戶在項目開始初期就非常明確地陳述其需求，需求陳述出現錯誤，對信息系統開發的影響尤為嚴重，因此，這種方法不允許失敗，事實上這種要求又難以做到。人們設想，能否有一種方法，能夠迅速發現需求錯誤。當圖形用戶界面(GraphicUserInterface,GUI)出現后，自80年代中期以來，原型法逐步被接受，并成為一種流行的信息系統開發方法。二、原型法(Prototyping)（一）原型法的基本思想

原型法的基本思想：它試圖改進生命周期法的缺點，由用戶與系統分析設計人員合作，在短期內定義用戶的基本需求，開發出一個功能不十分完善的、實驗性的、簡易的應用軟件基本框架(稱為原型)。先運行這個原型，再不斷評價和改進原型，使之逐步完善。其開發過程是分析、設計、編程、運行、評價多次重復，不斷演進的過程。（一）原型法的基本思想管理信息系統教程管理信息系統的戰略規劃與開發方法課件（二）原型法的優缺點

1、原型法的優點：以用戶為中心，強調用戶參與開發全過程通過一系列對原型的修改和完善，大大降低了系統開發失敗的風險：原型法減少了大量的文檔編制時間；使用原型系統來測試開發思想及方案，減少了因盲目開發而造成的資源浪費（二）原型法的優缺點降低了用戶培訓時間，簡化了管理，降低了開發成本（用戶參與原型系統開發的過程就是培訓的過程）開發周期短，環境適應性強（由于原型法需要快速形成原型和不斷修改演進，因此，系統的可變更性要好，易于修改，能快速適應用戶變化的需求）降低了用戶培訓時間，簡化了管理，降低了開發成本（用戶參與原型2、原型法的缺點：系統分析和設計的深度不夠，可能在需求目標比較模糊的情況下就開始開發系統，從而構建的第一個原型可能并不是最優方案對開發工具、管理水平和人員素質要求比較高（快速開發工具、綜合的人才素質）由于該方法在實施過程中缺乏對管理系統全面、系統的認識，因此，它不適用于開發大型的管理信息系統。2、原型法的缺點：

【原型法貫徹的是“從下到上”的開發策略，它更易被用戶接受。但是，由于該方法在實施過程中缺乏對管理系統全面、系統的認識，強調的是系統局部的優化而非全局的優化，因此，它不適用于開發大型的管理信息系統。該方法的另一不足是每次反復都要花費人力、物力，如果用戶合作不好，盲目糾錯，就會拖延開發過程】【原型法貫徹的是“從下到上”的開發策略，它更易被用三、面向對象方法(Object—OrientedMethod)

面向對象是一種新的系統設計方法學，也是一種認知方法學。面向對象方法源于面向對象的語言，80年代C++語言的出現標志著面向對象的程序設計語言開始走向實用化，以后逐漸發展了面向對象的分析、設計等系統開發的方法和技術。發展面向對象方法的目的是提高軟件系統的可重用性、擴充性和可維護性，使軟件系統向通用性方向發展，逐步使軟件系統的生產能像硬件組裝那樣，由“軟件集成塊”(SoftwareIC)來構筑（如VF、PowerBuilder等面向對象的系統開發軟件）三、面向對象方法(Object—OrientedMetho四、CASE(ComputerAidedSoftwareEngineering)方法

CASE是一種自動化或半自動化的系統開發環境，它能夠全面支持除系統調查外的每一個開發步驟，使得原來由手工完成的開發過程轉變為一自動化工具和支撐環境支持的自動化開發過程。嚴格地講，CASE只是一種開發環境而不是一種開發方法。它是80年代末從計算機輔助編程工具、第四代語言(4GL)及繪圖工具發展而來的。目前，CASE仍是一個發展中的概念，沒有統一的模式和標準。采用CASE工具進行系統開發，必須結合一種具體的開發方法，CASE方法只是為具體的開發方法提供了支持每一過程的專門工具。四、CASE(ComputerAidedSoftware管理信息系統管理信息系統第五章MIS的戰略規劃和開發方法5.1管理信息系統戰略規劃5.2制訂管理信息系統戰略規劃的步驟5.3制訂管理信息系統戰略規劃的常用方法5.3.1企業系統規劃法5.3.2關鍵成功因素法5.4企業流程重組5.5開發管理信息系統的策略和方法第五章MIS的戰略規劃和開發方法5.1管理信息系統戰略規大海航行靠舵手要順利完成一次海上航行，船長最需要的是一張詳細、準確的航海圖和準確知道自己身處何方。

在企業信息系統建設工程這個大海中，能靠什么呢？大海航行靠舵手要順利完成一次海上航行，船長最需要的是一張詳細

管理信息系統的戰略規劃就是關于MIS長遠的發展計劃，是MIS的發展方向、建設規模和開發計劃的描述。

“凡事預則立，不預則廢”——科學地規劃，對于企業管理信息系統的建設具有非常重要的意義。調查統計結果顯示，管理信息系統建設失敗的案例中，有70%是因為規劃不當造成的。因此，管理信息系統建設的首要工作就是系統規劃。管理信息系統的戰略規劃就是關于MIS長遠的發展計案例：某餐飲企業信息化的失敗

北京通州區某餐飲企業從某知名軟件企業采購了一套網絡版餐飲管理系統，價格四萬余元，由三臺計算機、兩臺打印機構成硬件部分。

在洽談之初餐廳經營者李總覺得軟件的功能很詳細，基本上實現了他想要一切功能，甚至這套系統還提供了客戶關系管理，可以詳細描述用餐者的人數、性別、年齡、身份、個人喜好等特征，方便企業進行統計分析。加上系統價格合適，李總立即決定成交。

應用六個月后，當我們到該餐廳吃飯時，李總卻說，只有吧臺收銀員經常使用計算機，其他計算機和系統的大多數功能根本沒有使用。

案例：某餐飲企業信息化的失敗北京通州區某餐飲企業分析之一：貪大求洋

顯然這一軟件系統是國外系統的模仿版本。對于麥當勞等國外企業，客人的統計分析是市場、廣告活動的基礎。

但對于李總的企業，主要靠地理位置、裝修、菜品質量與鄰近的企業競爭，客人的登記反而使服務員浪費了很多時間。分析之二：購買標準軟件

餐飲企業的情況是千差萬別的，但國內的軟件銷售商大多通過一次開發，不加修改地多次銷售來實現暴利，害得眾多企業購買了同一規格同一尺碼的鞋子——當然不合適。分析之一：貪大求洋

顯然這一軟件系統是國外系統的模第一節管理信息系統戰略規劃正確理解“戰略規劃”的含義戰略規劃是為未來做現在的決策，而不是做未來的決策，決策只存在于現在；戰略規劃也不是預測，而是一種思考的工具，是一個過程，即為了取得未來的成就現在該做什么。規劃不是消除風險，而是明確所要承擔的風險，明確戰略規劃的代價與投資。其結果是提高對風險的承擔能力。第一節管理信息系統戰略規劃正確理解“戰略規劃”的含義戰略規劃的特點（規劃與鬼話的區別）目標明確：先進但可以達到，給人鼓舞,沒有二義；可執行性良好：通俗、明確、可執行；組織人事落實：層層落實，明確責任；靈活性好：活動范圍和組織計劃的形式是變化的，應進行周期性校核和評審。戰略規劃的特點（規劃與鬼話的區別）

一、管理信息系統戰賂規劃的作用

沒有規劃，行動就會沒有目的和方向。

一、管理信息系統戰賂規劃的作用合理分配和利用信息資源，以節省信息系統的投資【充分利用企業現有資源進行MIS系統的開發，而不是一切從頭開始】

通過制訂規劃，找出存在的問題，更正確地識別出為實現企業目標MIS系統必須完成的任務，促進信息系統的應用，帶來更多的經濟效益【既找出MIS所必須解決的關鍵問題，而不是所有問題】指導MIS系統開發,用規劃作為將來考核系統開發工作的標準【計劃是一切工作的行動指南，也是工作成果考核的依據和標準】合理分配和利用信息資源，以節省信息系統的投資【充分利用企業現

二、MIS戰略規劃的內容信息系統的目標、約束及總體結構：信息系統的目標確定了MIS應實現的功能；信息系統的約束包括MIS實現的環境、條件(如管理的規章制度、人力、物力財力等)；信息系統的總體結構指明了信息的主要類型和主要的子系統；單位(企業、部門)的現狀：包括計算機軟件及硬件情況、產業人員的配備情況以及開發費用的投入情況等（它將直接決定MIS的規模）二、MIS戰略規劃的內容業務流程的現狀、存在的問題和不足以及流程在新技術條件下的重組：(MIS開發，決不是用計算機簡單的代替手工的操作，而是要讓企業流程符合現代管理和信息技術的要求)對影響規劃的信息技術發展的預測：信息技術決定著MIS是否具有更強的生命力（如網絡技術、多媒體技術等）近期計劃：MIS戰略規劃可以分為近期規劃、中期規劃和長遠規劃（中國民營企業的生命周期）業務流程的現狀、存在的問題和不足以及流程在新技術條件下的重組三、MIS戰略規劃的組織

（一）規劃領導小組由單位的主要決策者負責（一把手工程），小組成員是各部門中的業務骨干（熟悉業務，了解存在的主要問題），他們的任務是完成有關數據及業務的調研和分析工作。（二）人員培訓制定戰略規劃需要掌握一套科學的方法，應組織對高層管理人員、分析員和規劃領導小組成員進行培訓，使他們掌握制訂MIS戰略規劃的方法（規劃絕不是盲目的確定目標，應學會使用科學的方法和手段）三、MIS戰略規劃的組織（一）規劃領導小組（三）規定進度

為規劃工作各階段給出一個大體上的時間限定，以便對規劃過程進行嚴格管理，避免因過分拖延而喪失信譽或被迫放棄（給出系統開發的時間表，并嚴格按進度開展工作）（三）規定進度第二節制訂MIS戰略規劃的步驟一、信息系統發展的階段論把計算機應用到一個單位(企業、部門)的管理中去，一般要經歷從初級到成熟的成長過程，這就是信息系統發展的階段理論，被稱為諾蘭階段模型。第二節制訂MIS戰略規劃的步驟初始階段蔓延階段控制階段集成階段管理階段成熟階段初裝階段指單位購置第一臺計算機并初步開發管理應用程序。一般，“初裝”階段大多發生在單位的財務部門。人們把計算機用于簡單的數據處理而提高了效率，計算機技術應用開始大面積推廣普及。各部門盲目使用計算機，開發信息系統，而缺乏對其應用的總體規劃和管理，既浪費了資源，也沒有提高效益，計算機應用出現了滑坡。人們開始從實際需要出發，總結經驗，全面規劃開發計算機的各層應用，進行系統的集成和改造。在上階段的基礎上，引進計算機網絡、數據庫和多媒體技術，并充分發揮計算機信息系統的功能，把計算機應用推到了更高的層次和更新的領域。人們除了把計算機應用于日常管理之外，進一步共享資源、優化數據、統一規劃，擴展應用，大大發揮了計算機決策支持的作用。

主要的問題：如數據冗余性、不一致性、難以共享等。各部門各自開發，如人事部門的員工數據和財務部門的員工數據等，數據難以共享人們對計算機還不了解，只是從興趣出發而接觸計算機大多數的計算機沒有真正的用于管理,嚴格的控制階段便代替了蔓延階段。本階段將是實現從以計算機管理為主到以數據管理為主轉換的關鍵，一般發展較慢。由于重新裝備大量設備，此階段預算費用又一次迅速增長。如:企業局域網絡的建設，實現企業數據的共享由以計算機為中心的管理轉向以數據為中心的管理指具有完備的MIS和DSS，并真正應用于企業管理的各個方面，它是個相對的概念。初始階段蔓延階段控制階段集成階段管理階段成熟階段初裝階段指單信息系統發展過程中的增長因素計算機硬軟資源應用方式計劃控制管理信息系統在組織中的地位領導模式用戶意識信息系統發展過程中的增長因素計算機硬軟資源諾蘭模型對信息化建設的指導意義

1、諾蘭模型總結了發達國家信息系統發展的經驗和規律，一般認為諾蘭模型中的各個階段是不可以跳躍的。

2、無論在確定開發信息系統的策略，或者在制定信息系統規劃的時候，都應該首先明確本單位處于哪一個生長階段，根據這個階段的特征指導信息系統的建設。諾蘭模型對信息化建設的指導意義1、諾蘭模型總結了發達國信息系統規劃的步驟批準不批準返回到前面合適的位置開始規劃的準備收集相關信息進行戰略分析定義約束條件明確戰略目標提出未來的略圖選擇開發方案提出實施進度戰略規劃文檔化總經理批準結束用戶、IS委員會包括確定規劃的年限、規劃的方法，確定集中式還是分散式的規劃，以及是進取還是保守的規劃，邀請規劃專家，組織規劃小組，落實規劃工作環境，啟動規劃等工作。進行必要的初步調查，調查內容包括：企業發展戰略、企業產品、市場定位、企業技術、設備和生產能力、企業綜合實力、組織機構和管理、企業員工素質、企業面臨的機遇和挑戰、企業現行信息系統建設水平、管理水平和信息技術現狀。對信息系統的目標、開發方法、功能結構、計劃活動信息部門的情況、財務情況、風險度和政策等進行分析。根據單位（企業、部門）的財務資源、人力及物力等方面的限制，定義信息系統的約束條件和政策。這實際上由總經理和計算機委員會來設置。根據戰略分析、約束條件的結果，確定整個企業的目標、信息系統的開發目標，明確信息系統應具有的功能、服務范圍和質量等。給出信息系統總體框架、信息系統總體技術路線、信息系統建設路線，以及各子系統的劃分等。由于資源有限，不可能所有項目同時進行，只有選擇一些好處最大、企業需求最為緊迫、風險適中的項目先進行。在確定優先開發的項目之后，還要確定總體開發順序、開發策略和開發方法。估計項目成本和人員需求，并依次編制項目的實施進度計劃。將戰略規劃書寫成文，在此過程中，還要不斷與用戶、信息系統工作人員以及信息系統委員會的領導交換意見。信息系統規劃只有經過總經理批準后才可生效。信息系統規劃的步驟批準不批準返回到前面開始規劃的準備收集相關（四）制定戰略規劃的具體步驟（以中意減振器廠為例）

1、確定規劃的性質：明確MIS戰略規劃的年限及具體的方法。

（長期的產品防偽系統）

2、收集相關信息：（與產品防偽有關的所有信息）

3、進行戰略分析：對MIS的目標、開發方法、功能結構、計劃活動、信息部門的情況、財務情況、風險度和政策等進行分析；（系統理想目標和要求的投入）

4、定義約束條件：根據單位的財務資源、人力及物力等方面的限制，定義MIS的約束條件和政策；（企業能夠投入系統開發的資源情況）

5、明確戰略目標：根據3、4的結果，確定MIS的開發目標，明確

MIS應具有的功能、服務范圍和質量等；（既明確系統實際的開發目標——防偽和銷售管理）（四）制定戰略規劃的具體步驟（以中意減振器廠為例）6、提出未來的略圖：給出MIS的初步框架，包括