第2章企業文化的動態演化第2章企業文化的動態演化1案例：IBM企業文化的沉與浮IBM（InternationalBusinessMachinesCorporation），國際商業機器公司，或萬國商業機器公司的簡稱。總公司在紐約州阿蒙克市，1911年創立于美國，是全球最大的信息技術和業務解決方案公司。

案例：IBM企業文化的沉與浮IBM（Internationa2托馬斯·約翰·沃森，1874年12月17日年于美國的紐約市，從埃爾米拉高校畢業后，在一收款機公司當推銷員多年；1914年，進入計量制表記錄公司，并逐步升任主管。1924年，沃森把這家公司（CER）改名為國際商用機器公司（IBM）。托馬斯·沃森在創辦IBM公司時設立過“行為準則”。行為準則“尊重個人”、“杰出的顧客服務”、“追求卓越”。托馬斯·約翰·沃森，1874年12月17日年于美國的紐約市，3如何推行三大原則？貼標語：在墻上貼滿了標語：“時間一去永不回”；“沒有永遠靜止的東西”；“我們永遠不能自滿”；“我們出售是是服務”；“公司以其人員而為人所知”。規范個人行為：對個人的行為做了嚴格規范--他要求銷售人員穿戴整齊，著深色工作服，鼓勵結婚（在他看來，已婚者工作更努力，對公司更忠誠，因為他們得養家活口），不鼓勵吸煙，禁止酗酒。制定了培訓計劃：對公司新雇傭的人員進行思想灌輸，努力招募年輕有為的新人，堅持嚴格通過實踐提拔人才的原則。如何推行三大原則？貼標語：在墻上貼滿了標語：“時間一去永不回4創辦了IBM經營的鄉村俱樂部：主要鼓勵國際商用機器公司人員在內部交誼，而不是同外部交往。

樹典型：把他們的姓名、照片連同他們的先進事跡登載在公司的出版物上。有些榜樣還光榮地被譜成歌曲來頌揚。建學堂：建立起了它的企業思想教育制度，創辦了一個正式的“學堂”。穿著‘IBM制服’的老員工們講課，他們強調IBM的價值觀。

強化企業價值觀：每天早上，在IBM座右銘和標語的周圍，學員們會起立高唱IBM歌曲集中的歌，其中有'星條旗永不落'和扉頁上IBM自己的頌歌'永遠向前'。

創辦了IBM經營的鄉村俱樂部：主要鼓勵國際商用機器公司人員在5小托馬斯·沃森時代：老漢森的信條在其兒子小托馬斯·沃森時代更加發揚光大，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規定的“行為準則”，由總裁至收發室，沒有一個人不知曉。IBM公司前總經理小托馬斯·沃森稱該公司在20世紀前半葉成長壯大為全國杰出公司過程中的氛圍是"崇拜式文化氛圍"。

第2章企業文化的動態演化課件6

1985年出版的《美國最值得干的100家杰出公司》：把IBM描繪成“一個以教堂方式使其信仰制度化的公司……結果它就成了一家充滿狂熱信仰者公司（如果你沒有熱情，那么你可能就會感到不自在）……有些人把加盟IBM同參軍、加入教會相提并論……如果海軍陸戰隊，那么你就會理解IBM……為了生存，你必須心甘情愿地放棄一些自己的個性”。

1985年出版的《美國最值得干的100家杰出公司》：7郭士納時代（20世紀90年代）：“尊重個人”=員工的極度驕傲感“追求卓越”=程序化的工作流程“顧客服務”=單向服務理念企業文化僵化沃森時代：“尊重個人”、“追求卓越”、“杰出的顧客服務”。企業文化郭士納時代（20世紀90年代）：企沃森時代：企業文化8企業文化“杰出的顧客服務”、“尊重個人”、“追求卓越”。企“杰出的顧客服務”、9思考從老沃森營造IBM文化的經歷，談談IBM的企業文化是如何形成的？思考從老沃森營造IBM文化的經歷，談談IBM的企業文化是如10一、企業文化的生成二、企業文化的維系三、企業文化的傳承企業文化的動態演化一、企業文化的生成企業文化的動態演化11一、企業文化的生成社會經濟文化發展（定性）企業管理層推崇和執行的管理方式（定量）企業高層管理人員自身（定位）企業文化企業初創階段起決定性作用。1、企業文化的源頭如：HP企業文化社會及客戶對公司行為的參與是反映和判別企業價值的決定性因素。一、企業文化的生成社會經濟文化發展（定性）企業管理層推崇和執12第2章企業文化的動態演化課件132、企業文化的生成1）企業文化發端于創建者的個人文化；2）創建者的文化會在實踐的發展中加以沉淀和完善，逐漸發展出一套企業組織規范，用來規范和引導企業成員的意識和行為；3）明確了組織規范之后，管理者會營造相應的文化氛圍，以使員工能按照規范認知和行動。同時對于進入企業的成員來說，還會經歷社會化的過程，以便其能較好地掌握和應用組織規范。4）最終在組織規范的基礎上，企業成員們有了共享的價值觀和行為方式，逐漸形成了企業文化。企業創建者的個人文化高級管理層組織規范社會化企業文化組織社會化：指員工為了適應所在組織的價值體系、組織目標和行為規范而調整自己態度和行為的學習過程。2、企業文化的生成企業創建者的個人文化高級組織規范社會化企業14二、企業文化的維系企業在生存和發展的壓力下不是一成不變的，，要想在這種動態的企業內部的員工、結構等都可能發生調整和變化環境中保持相對的穩定，企業需要確保企業文化在企業中的主導地位和相對穩定性。二、企業文化的維系企業在生存和發展的壓力下不是一成不變的，，151、維系工作何時開始？始于企業文化生成階段。1、維系工作何時開始？162、維系工作如何實現？（1）通過組織的社會化過程

組織的社會化過程便在生成階段發揮著重要作用。通過組織社會化過程，企業可將核心價值灌輸給成員，使成員表現出企業所期待的價值觀、規范和行為形態。2、維系工作如何實現？（1）通過組織的社會化過程17正式的與非正式的。a.新員工與當前的工作環境越是隔離，并以某種方式清晰的表現出自己是新來的，社會化過程則越是正式。b.非正式的社會化讓新員工直接進入工作，很少或根本沒有特殊注意。個體的與集體的。a.新成員可以單獨完成社會化，在很多專業辦公室里具有這種特點。b.新成員還可以被組織起來，經歷一系列共同的經驗。固定的與可改變的。a.固定日程設定了變化的標準化階段，它的特點是循環式培訓方案，還包括試用期。b.可變日程安排沒有提前給出任何變動時間表。序列的與隨機的。a.序列社會化的特點是使用可以培訓和鼓勵新成員的角色榜樣。b.在隨機社會化中，角色榜樣被有意隱含起來，他們讓新員工自己去思考和理解。組織社會化的各種方法正式的與非正式的。組織社會化的各種方法18通常，組織要達到完全順從的結果，可以依靠使用正式的、集體的方式加以社會化；而要使成員保有個人的創造性，則適宜用非正式的、隨機的、自我提升等技術。完全拒絕接受核心的重要的文化假設（具有創造性的個人主義）完全順從通常，組織要達到完全順從的結果，可以依靠使用正式的、192、維系工作如何實現？（2）甄選成員企業需要根據相應的價值觀、規范等來設計甄選標準，為企業選聘與企業發展相匹配的個體。（3）制定制度將基礎的組織規范制度化，一方面使其具有約束成員的效力，另一方面也成為成員們學習和應用提供制度依據。2、維系工作如何實現？（2）甄選成員20希爾頓與如家企業文化層面比較希爾頓與如家企業文化層面比較21（4）設計組織結構和流程在企業的組織架構和經營流程方面，充分體現企業文化的相關基礎假設和理念，這將使企業文化更深入的融入企業的日常經營管理中。（5）舉行典禮儀式典禮和儀式能反映出文化的核心價值，而且其涉及的成員范圍比較大，常常是企業高管與基層員工溝通的有效渠道。（4）設計組織結構和流程22第2章企業文化的動態演化課件23“現在，我希望你們舉起右手——并且記住我們在沃爾瑪所發出的誓言，記住‘君子一言，駟馬難追’——跟著我念：我莊嚴地承諾和聲明，從今以后，每當有顧客走近我身邊3米時，我就會微笑，看著他的眼睛，并且招呼他。請這樣幫助我山姆。”“現在，我希望你們舉起右手——并且記住我們在沃爾瑪所發出的誓24三、企業文化的傳承傳承企業文化＝保留企業文化？？？畢竟時過境遷，企業內外部環境會隨著時間的推移而變化，企業要想有效地處理內外部矛盾，就需要發展企業文化。從這個意義上說，傳承企業文化并不是保守，相反它的本質是一種主動求變，是在繼承基礎上的發展與完善。企業文化傳承的問題會在什么時候出現？？三、企業文化的傳承傳承企業文化＝保留企業文化？？？25總之，企業文化的生成、維系、傳承呈現了運動中的企業文化的基本面貌。另外，我們還可以從企業文化的發展周期來看待企業文化的運作機制問題。總之，企業文化的生成、維系、傳承呈現了運動中的企業文化的基本26共識理念行為規范及相關結果價值觀行為方集合式集合相關結果集合積累階段萌芽階段覺醒階段成熟階段企業文化的發展周期曲線：1四、企業文化的發展周期體系化階段企業文化從最初的萌芽狀態演進到相對成熟的理想狀態特定的企業文化在發展過程中，有可能會跨越其中幾個階段，并不一定都是循序漸進的。積累階段萌芽階段成熟階段企業文化的發展周期曲線：1四、企業文27時間積累階段萌芽階段覺醒階段發展階段體系化階段成熟階段優化與創新（持續發展）變革衰敗企業文化發展周期曲線：24、企業文化的發展周期存在三種變化的可能時間積累階段萌芽階段覺醒階段發展階段體系化階段成熟階段優化與28五、企業文化的動態管理一般來講，一個企業的企業文化具有在一定是其之內的相對穩定性。優秀的企業文化發展態勢為：“呈螺旋式上升狀”，即處于相對穩定狀態下處于上升趨勢。僵化的、落后的企業文化則處于停滯狀態，企業內彌漫這守舊、頑固、一成不變的氛圍。五、企業文化的動態管理一般來講，一個企業的企業文化具有在一定29企業動態管理包括動態評估與動態調整兩個方面。（一）動態評估從階段性評估入手，即在特定時間段內對當年度企業文化推進工作進行評估。

1.企業文化適應性評估2.企業文化與經營業績的相關性評估3.員工滿意度評估4.企業文化培訓系統評估5.企業文化管理運作機制評估6.員工行為規范評估企業動態管理包括動態評估與動態調整兩個方面。（一）動態評估30（二）動態調整

調整的原因：一是企業外部環境變化，二是評估結果和企業文化建設目標不一致。

1.調整的原則一致性原則，即在全面動態評估基礎上，調整企業文化建設現狀與企業文化建設目標之間的差距，使其趨于一致。可行性原則，即企業在進行動態體哦啊正的步驟和措施要具有可操作性。

2.調整的方向即達到與企業發展階段和發展目標相匹配，是企業文化成為企業發展的推助器。（二）動態調整31案例：新希望企業文化尋根企業背景：“新希望”集團創業于1982年，其前身是南方希望集團，是劉永言、劉永行、陳育新（劉永美）、劉永好四兄弟創建的大型民營企業——“希望集團”的四個分支之一。目前，新希望集團有農牧與食品、化工與資源、地產與基礎設施、金融與投資四大產業集群，集團從創業初期的單一飼料產業，逐步向上、下游延伸，成為集農、工、貿、科一體化發展的大型農牧業民營集團企業。2004年底，已名列中國企業500強之一。集團擁有企業超過380家，員工超過5萬人，其中有近3萬人從事農業相關工作，有專業大專以上員工1萬2千人，同時帶動超過240萬農民朋友走上致富道路。

如今，新希望集團已經形成了“像家庭、像軍隊、像學校”為核心內容的企業文化。案例：新希望企業文化尋根企業背景：32企業文化尋源之一：企業領導自身劉氏四兄弟創業與同期創業的多數個體戶不同：一是四兄弟都是大學生，二是都有鐵飯碗，吃的是“公家飯”。也就是說，在創業起點上，他們不是為了就業，而是為了事業。這無疑是新希望企業文化的第一個源頭。正因為如此，在他們有了千萬財富，甚至上億財富的時候，他們針對社會上出現的拜金主義，發出了“做大事不做大款”的倡議。正因為如此，在希望集團成為中國最大的民營企業的時候，他們保持了對自己的清醒的認識，將事業的發展對準了世界級的跨國企業，提出了爭做“世界飼料大王”的目標。希望集團靠1000元起家，白手創業讓劉氏四兄弟體會了做企業的艱難。2002年3月，劉永好在新浪網與網友交流時，應一位學生的要求，對熱血青年創業作忠告時，他說，第一，要有激情。沒有激情什么也做不成。第二，要敢于做，敢于開創一些事業。第三，要有吃苦的準備，就是要不怕吃苦，在困難的時候要頂得起，站得直。也許是吃過夠多的苦，也許正是苦難的磨練才有今天的成就，劉永好將“艱苦創業”四個字譽為新希望事業的傳家寶。這是新希望企業文化的又一個源頭。

企業文化尋源之一：企業領導自身劉氏四兄弟創業與同期創業的多數33新希望企業文化還有一個重要的源頭，就是共同致富的美好追求。劉永好四兄弟當初到農村創業時得到了新津縣委的大力支持，并作出了一年帶動十戶農民共同致富的承諾。一年下來，他們超額完成了自己的承諾。從他們提出的“讓農民致富、讓市民滿意、讓政府放心”的經營理念中，從他們打出的“養殖希望富、希望來幫助”的廣告語中，都可見一斑。更有說服力的是，新希望集團為光彩事業投資了2億多元，在貧困地區建設了14家扶貧工廠。

加速企業的發展，搶占時機實現規模經營，劉氏兄弟希望通過對國有企業的兼并來擴大規模。1991年就與四川內江一國營飼料廠達成兼并協議，但由于政策的限制失敗了。1993年，劉永好當選全國政協委員并在“兩會”上提出“國有加民營、優勢互補、共同發展”的思路，即有名的“1+1大于2”的理論。并在此思路的指引下，七天與五家國有企業簽定兼并協議，成就一段“中南七日行”的佳話，從而開始了希望集團的低成本擴張。“1+1大于2”的發展模式其實質是共贏。共贏理念是新希望企業文化的另一個源頭。新希望企業文化還有一個重要的源頭，就是共同致富的美好追求。劉34企業文化尋源之二：推崇和執行的經營管理方式做好市場經濟的“加減乘除”“加”就是增加誠信和共贏的理念“減”就是減去純家族式管理的一些不足“乘”就是要注意生產經營、品牌經營、資本運作的結合“除”就是要除去一些短期化行為企業文化尋源之二：推崇和執行的經營管理方式做好市場經濟的“加35企業文化尋源之三：社會經濟文化發展2002年底，在創業20周年之際，新希望對自己的企業宗旨進行了修改。確立了新的企業文化宗旨：與客戶共享成功、與員工共求發展、與社會共同進步。希望集團搞企業文化是不是疾風驟雨型的。它是在一個從自發到自覺的過程。新希望的企業文化留下了劉永好以及希望集團劉氏兄弟創業的鮮明烙印和人格特征。但是當希望集團分化后，當心希望集團壯大后，在集團化的管理模式下，整個職業經理層的文化無疑起著越來越重要的作用。企業文化尋源之三：社會經濟文化發展2002年底，在創業20周36思考1、分析影響新希望集團企業文化形成的因素有哪些？2、新希望集團在文化傳承方面做了哪些工作？3、新希望集團對文化體系做了哪些動態調整？思考1、分析影響新希望集團企業文化形成的因素有哪些？37本章結束！本章結束！38第2章企業文化的動態演化第2章企業文化的動態演化39案例：IBM企業文化的沉與浮IBM（InternationalBusinessMachinesCorporation），國際商業機器公司，或萬國商業機器公司的簡稱。總公司在紐約州阿蒙克市，1911年創立于美國，是全球最大的信息技術和業務解決方案公司。

案例：IBM企業文化的沉與浮IBM（Internationa40托馬斯·約翰·沃森，1874年12月17日年于美國的紐約市，從埃爾米拉高校畢業后，在一收款機公司當推銷員多年；1914年，進入計量制表記錄公司，并逐步升任主管。1924年，沃森把這家公司（CER）改名為國際商用機器公司（IBM）。托馬斯·沃森在創辦IBM公司時設立過“行為準則”。行為準則“尊重個人”、“杰出的顧客服務”、“追求卓越”。托馬斯·約翰·沃森，1874年12月17日年于美國的紐約市，41如何推行三大原則？貼標語：在墻上貼滿了標語：“時間一去永不回”；“沒有永遠靜止的東西”；“我們永遠不能自滿”；“我們出售是是服務”；“公司以其人員而為人所知”。規范個人行為：對個人的行為做了嚴格規范--他要求銷售人員穿戴整齊，著深色工作服，鼓勵結婚（在他看來，已婚者工作更努力，對公司更忠誠，因為他們得養家活口），不鼓勵吸煙，禁止酗酒。制定了培訓計劃：對公司新雇傭的人員進行思想灌輸，努力招募年輕有為的新人，堅持嚴格通過實踐提拔人才的原則。如何推行三大原則？貼標語：在墻上貼滿了標語：“時間一去永不回42創辦了IBM經營的鄉村俱樂部：主要鼓勵國際商用機器公司人員在內部交誼，而不是同外部交往。

樹典型：把他們的姓名、照片連同他們的先進事跡登載在公司的出版物上。有些榜樣還光榮地被譜成歌曲來頌揚。建學堂：建立起了它的企業思想教育制度，創辦了一個正式的“學堂”。穿著‘IBM制服’的老員工們講課，他們強調IBM的價值觀。

強化企業價值觀：每天早上，在IBM座右銘和標語的周圍，學員們會起立高唱IBM歌曲集中的歌，其中有'星條旗永不落'和扉頁上IBM自己的頌歌'永遠向前'。

創辦了IBM經營的鄉村俱樂部：主要鼓勵國際商用機器公司人員在43小托馬斯·沃森時代：老漢森的信條在其兒子小托馬斯·沃森時代更加發揚光大，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規定的“行為準則”，由總裁至收發室，沒有一個人不知曉。IBM公司前總經理小托馬斯·沃森稱該公司在20世紀前半葉成長壯大為全國杰出公司過程中的氛圍是"崇拜式文化氛圍"。

第2章企業文化的動態演化課件44

1985年出版的《美國最值得干的100家杰出公司》：把IBM描繪成“一個以教堂方式使其信仰制度化的公司……結果它就成了一家充滿狂熱信仰者公司（如果你沒有熱情，那么你可能就會感到不自在）……有些人把加盟IBM同參軍、加入教會相提并論……如果海軍陸戰隊，那么你就會理解IBM……為了生存，你必須心甘情愿地放棄一些自己的個性”。

1985年出版的《美國最值得干的100家杰出公司》：45郭士納時代（20世紀90年代）：“尊重個人”=員工的極度驕傲感“追求卓越”=程序化的工作流程“顧客服務”=單向服務理念企業文化僵化沃森時代：“尊重個人”、“追求卓越”、“杰出的顧客服務”。企業文化郭士納時代（20世紀90年代）：企沃森時代：企業文化46企業文化“杰出的顧客服務”、“尊重個人”、“追求卓越”。企“杰出的顧客服務”、47思考從老沃森營造IBM文化的經歷，談談IBM的企業文化是如何形成的？思考從老沃森營造IBM文化的經歷，談談IBM的企業文化是如48一、企業文化的生成二、企業文化的維系三、企業文化的傳承企業文化的動態演化一、企業文化的生成企業文化的動態演化49一、企業文化的生成社會經濟文化發展（定性）企業管理層推崇和執行的管理方式（定量）企業高層管理人員自身（定位）企業文化企業初創階段起決定性作用。1、企業文化的源頭如：HP企業文化社會及客戶對公司行為的參與是反映和判別企業價值的決定性因素。一、企業文化的生成社會經濟文化發展（定性）企業管理層推崇和執50第2章企業文化的動態演化課件512、企業文化的生成1）企業文化發端于創建者的個人文化；2）創建者的文化會在實踐的發展中加以沉淀和完善，逐漸發展出一套企業組織規范，用來規范和引導企業成員的意識和行為；3）明確了組織規范之后，管理者會營造相應的文化氛圍，以使員工能按照規范認知和行動。同時對于進入企業的成員來說，還會經歷社會化的過程，以便其能較好地掌握和應用組織規范。4）最終在組織規范的基礎上，企業成員們有了共享的價值觀和行為方式，逐漸形成了企業文化。企業創建者的個人文化高級管理層組織規范社會化企業文化組織社會化：指員工為了適應所在組織的價值體系、組織目標和行為規范而調整自己態度和行為的學習過程。2、企業文化的生成企業創建者的個人文化高級組織規范社會化企業52二、企業文化的維系企業在生存和發展的壓力下不是一成不變的，，要想在這種動態的企業內部的員工、結構等都可能發生調整和變化環境中保持相對的穩定，企業需要確保企業文化在企業中的主導地位和相對穩定性。二、企業文化的維系企業在生存和發展的壓力下不是一成不變的，，531、維系工作何時開始？始于企業文化生成階段。1、維系工作何時開始？542、維系工作如何實現？（1）通過組織的社會化過程

組織的社會化過程便在生成階段發揮著重要作用。通過組織社會化過程，企業可將核心價值灌輸給成員，使成員表現出企業所期待的價值觀、規范和行為形態。2、維系工作如何實現？（1）通過組織的社會化過程55正式的與非正式的。a.新員工與當前的工作環境越是隔離，并以某種方式清晰的表現出自己是新來的，社會化過程則越是正式。b.非正式的社會化讓新員工直接進入工作，很少或根本沒有特殊注意。個體的與集體的。a.新成員可以單獨完成社會化，在很多專業辦公室里具有這種特點。b.新成員還可以被組織起來，經歷一系列共同的經驗。固定的與可改變的。a.固定日程設定了變化的標準化階段，它的特點是循環式培訓方案，還包括試用期。b.可變日程安排沒有提前給出任何變動時間表。序列的與隨機的。a.序列社會化的特點是使用可以培訓和鼓勵新成員的角色榜樣。b.在隨機社會化中，角色榜樣被有意隱含起來，他們讓新員工自己去思考和理解。組織社會化的各種方法正式的與非正式的。組織社會化的各種方法56通常，組織要達到完全順從的結果，可以依靠使用正式的、集體的方式加以社會化；而要使成員保有個人的創造性，則適宜用非正式的、隨機的、自我提升等技術。完全拒絕接受核心的重要的文化假設（具有創造性的個人主義）完全順從通常，組織要達到完全順從的結果，可以依靠使用正式的、572、維系工作如何實現？（2）甄選成員企業需要根據相應的價值觀、規范等來設計甄選標準，為企業選聘與企業發展相匹配的個體。（3）制定制度將基礎的組織規范制度化，一方面使其具有約束成員的效力，另一方面也成為成員們學習和應用提供制度依據。2、維系工作如何實現？（2）甄選成員58希爾頓與如家企業文化層面比較希爾頓與如家企業文化層面比較59（4）設計組織結構和流程在企業的組織架構和經營流程方面，充分體現企業文化的相關基礎假設和理念，這將使企業文化更深入的融入企業的日常經營管理中。（5）舉行典禮儀式典禮和儀式能反映出文化的核心價值，而且其涉及的成員范圍比較大，常常是企業高管與基層員工溝通的有效渠道。（4）設計組織結構和流程60第2章企業文化的動態演化課件61“現在，我希望你們舉起右手——并且記住我們在沃爾瑪所發出的誓言，記住‘君子一言，駟馬難追’——跟著我念：我莊嚴地承諾和聲明，從今以后，每當有顧客走近我身邊3米時，我就會微笑，看著他的眼睛，并且招呼他。請這樣幫助我山姆。”“現在，我希望你們舉起右手——并且記住我們在沃爾瑪所發出的誓62三、企業文化的傳承傳承企業文化＝保留企業文化？？？畢竟時過境遷，企業內外部環境會隨著時間的推移而變化，企業要想有效地處理內外部矛盾，就需要發展企業文化。從這個意義上說，傳承企業文化并不是保守，相反它的本質是一種主動求變，是在繼承基礎上的發展與完善。企業文化傳承的問題會在什么時候出現？？三、企業文化的傳承傳承企業文化＝保留企業文化？？？63總之，企業文化的生成、維系、傳承呈現了運動中的企業文化的基本面貌。另外，我們還可以從企業文化的發展周期來看待企業文化的運作機制問題。總之，企業文化的生成、維系、傳承呈現了運動中的企業文化的基本64共識理念行為規范及相關結果價值觀行為方集合式集合相關結果集合積累階段萌芽階段覺醒階段成熟階段企業文化的發展周期曲線：1四、企業文化的發展周期體系化階段企業文化從最初的萌芽狀態演進到相對成熟的理想狀態特定的企業文化在發展過程中，有可能會跨越其中幾個階段，并不一定都是循序漸進的。積累階段萌芽階段成熟階段企業文化的發展周期曲線：1四、企業文65時間積累階段萌芽階段覺醒階段發展階段體系化階段成熟階段優化與創新（持續發展）變革衰敗企業文化發展周期曲線：24、企業文化的發展周期存在三種變化的可能時間積累階段萌芽階段覺醒階段發展階段體系化階段成熟階段優化與66五、企業文化的動態管理一般來講，一個企業的企業文化具有在一定是其之內的相對穩定性。優秀的企業文化發展態勢為：“呈螺旋式上升狀”，即處于相對穩定狀態下處于上升趨勢。僵化的、落后的企業文化則處于停滯狀態，企業內彌漫這守舊、頑固、一成不變的氛圍。五、企業文化的動態管理一般來講，一個企業的企業文化具有在一定67企業動態管理包括動態評估與動態調整兩個方面。（一）動態評估從階段性評估入手，即在特定時間段內對當年度企業文化推進工作進行評估。

1.企業文化適應性評估2.企業文化與經營業績的相關性評估3.員工滿意度評估4.企業文化培訓系統評估5.企業文化管理運作機制評估6.員工行為規范評估企業動態管理包括動態評估與動態調整兩個方面。（一）動態評估68（二）動態調整

調整的原因：一是企業外部環境變化，二是評估結果和企業文化建設目標不一致。

1.調整的原則一致性原則，即在全面動態評估基礎上，調整企業文化建設現狀與企業文化建設目標之間的差距，使其趨于一致。可行性原則，即企業在進行動態體哦啊正的步驟和措施要具有可操作性。

2.調整的方向即達到與企業發展階段和發展目標相匹配，是企業文化成為企業發展的推助器。（二）動態調整69案例：新希望企業文化尋根企業背景：“新希望”集團創業于1982年，其前身是南方希望集團，是劉永言、劉永行、陳育新（劉永美）、劉永好四兄弟創建的大型民營企業——“希望集團”的四個分支之一。目前，新希望集團有農牧與食品、化工與資源、地產與基礎設施、金融與投資四大產業集群，集團從創業初期的單一飼料產業，逐步向上、下游延伸，成為集農、工、貿、科一體化發展的大型農牧業民營集團企業。2004年底，已名列中國企業500強之一。集團擁有企業超過380家，員工超過5萬人，其中有近3萬人從事農業相關工作，有專業大專以上員工1萬2千人，同時帶動超過240萬農民朋友走上致富道路。

如今，新希望集團已經形成了“像家庭、像軍隊、像學校”為核心內容的企業文化。案例：新希望企業文化尋根企業背景：70企業文化尋源之一：企業領導自身劉氏四兄弟創業與同期創業的多數個體戶不同：一是四兄弟都是大學生，二是都有鐵飯碗，吃的是“公家飯”。也就是說，在創業起點上，他們不是為了就業，而是為了事業。這無疑是新希望企業文化的第一個源頭。正因為如此，在他們有了千萬財富，甚至上億財富的時候，他們針對社會上出現的拜金主義，發出了“做大事不做