工程項目管理

進度管理（二）工程項目管理

進度管理（二）1項目進度設計前準備工作的進度設計工作進度招標工作進度施工前準備工作的進度施工和設備安裝工作進度工程物資采購工作進度工程動用前的準備工作進度項目進度設計前準備工作的進度2里程碑事件（控制性）進度計劃在工期計劃中，事件表示狀態，它沒有持續時間，一般為一個工程活動或階段的開始或結束，是項目進程中的關鍵時間。常見的里程碑事件有：批準立項、初步設計完成、簽訂總承包合同、現場開工、基礎完成、主體結構封頂、工程竣工、交付使用等。里程碑事件（控制性）進度計劃在工期計劃中，事件表示狀態，它沒3控制性進度計劃不僅是控制施工進度的依據，還是協調設計進度、物資采購計劃、制定資金使用計劃的依據?？刂菩赃M度計劃不僅是控制施工進度的依據，還是協調設計進度、物4各種輸出總工期目標里程碑計劃總進度計劃詳細網絡圖各總里總詳5項目分解各活動持續時間項目目標和范圍資源限制邏輯關系分析網絡圖網絡分析項各項資邏網網6施工進度計劃的編制方法橫道圖網絡計劃：單代號網絡、雙代號網絡、單代號搭接網絡、雙代號時標網絡施工進度計劃的編制方法橫道圖7工程項目管理-7進度管理二課件8工程項目管理-7進度管理二課件9工程項目管理-7進度管理二課件10工程項目管理-7進度管理二課件11單代號搭接網絡計劃

幾種形式的邏輯關系

1．FTS，即結束—開始(FINISHTOSTART)關系。例如混凝土澆搗成型之后，至少要養護7天才能拆模，即見圖8-3。通常將A稱為B的緊前活動，B稱為A的緊后活動。

單代號搭接網絡計劃

幾種形式的邏輯關系1．FTS，即結12工程項目管理-7進度管理二課件132．STS，即開始——開始

(STARTTOSTART)關系緊前活動開始后一段時間，緊后活動才能開始，即緊后活動的開始時間受緊前活動的開始時間的制約。例如某基礎工程采用井點降水，按規定抽水設備安裝完成，開始抽水一天后，即可開挖基坑，即見圖8-5。2．STS，即開始——開始

(STARTTO143．FTF，即結束——結束

(FINISHTOFINISH)關系

緊前活動結束后一段時間，緊后活動才能結束，即緊后活動的結束時間受緊前活動結束時間的制約。例如基礎回填土結束后基坑排水才能停止，即見圖8-6。3．FTF，即結束——結束

(FINISHTOFINI154．STF即開始——結束

(STARTTOFINISH)關系

緊前活動開始后一段時間，緊后活動才能結束，這在實際工程中用的較少。

4．STF即開始——結束

(STARTTOFINISH16過程活動ABCDEFGHIJ持續時間4106104210622緊前活動

ABCCDF、GGEH、I搭接關系

FTSFTSFTSSTSFTSFTSFTSFTFFTS搭接時距

020200040ABCDEFGHIJ4106104210622

ABCCDF17作網絡圖(見圖8-31)

作網絡圖(見圖8-31)18ABCDEFGHIJ410610421062204414410414482241618142424302426303232303024302824142422262214412182010400680186004000601460040ABCDEFGHIJ4106104210622044144119工程活動2468101214161820222426283032ABCDEFGHIJ2468101214161820222426283032DAECBFGHJI工程活動2468101214161820222426283020成本與進度綜合分析方法成本與進度綜合分析方法21工程項目成本模型（S曲線）

工程項目成本模型（S曲線）22早在20世紀60年代，成本計劃與PERT網絡結合，人們在網絡分析的基礎上將計劃成本分解落實到各個項目單元上，直到網絡上的工程活動，將計劃成本在相應的工程活動的持續時間上平均分配，這樣可以獲得工期——計劃成本累計曲線，它被人們稱為該項目的成本模型。利用成本模型可以進行不同工期(進度)方案、不同技術方案的對比。按實際工程成本和實際工程進度還可以作出項目的實際成本模型，可以進行整個項目“計劃一實際”成本以及進度的對比。這對把握整個工程進度，分析成本進度狀況，預測成本趨向十分有用。

早在20世紀60年代，成本計劃與PER23工程項目管理-7進度管理二課件24工程項目管理-7進度管理二課件25繪制方法1.在經過網絡分析后，按各個活動的最早時間輸出橫道圖(有時也按最遲時間或最早最遲同時對比)，并確定相應項目單元的工程成本(委托合同價，預算成本等)。2.假設工程成本在相應工程活動的持續時間內平均分配，即在各活動上計劃成本——時間關系是直線，則可得各活動的計劃成本強度。3.按項目總工期將各期(如每周、每月)的各活動的計劃成本進行匯集，得各時間段成本強度。4.作成本——工期表(圖)。這是一個直方圖形。5.計算各期期末的計劃成本累計值，并作曲線。繪制方法1.在經過網絡分析后，按各個活動的最早時間輸26例：確定各工程活動的計劃成本見下表9-3：工程活動持續時間（周）計劃成本（萬元）單位時間計劃成本（萬元/周）ABCDEFGHIJ合計482104046104210622326060241840181062841066943538.88平均表9-3在網絡分析后即可得到各時間段上項目的成本強度，它是在橫道圖上作出的（見圖9-6），為一直方圖。同時求各期末項目計劃成本累計值，則可得到累計曲線。例：確定各工程活動的計劃成本見下表9-3：工程活動持續時間（27工程項目管理-7進度管理二課件28項目的成本模型理想化的圖式見圖9-7，一般它按工程活動的最早時間繪制。有時為了便于對比和實施控制，將按最早時間和最遲時間的曲線圖作于同一張圖上得到如圖9-8所示的模型，即香蕉圖。項目的成本模型理想化的圖式見圖9-7，一般它按工29工程項目管理-7進度管理二課件30掙值法掙值法克服了成本模型的局限性，考慮項目的實際工程量完成情況對成本的影響，是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。掙值法掙值法克服了成本模型的局限性，考慮項目的實際工程量完成31掙得值方法的三個基本參數1）計劃工作量的預算費用(BCWS)，即(BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS=計劃工作量×預算單價。它反映進度計劃應當完成的工作量。對業主，BCWS是計劃工程投資額。2）已完成工作量的實際費用(ACWP)，即(ActualCostforWorkPerformed)。反映項目執行的實際消耗指標。3）已完工作量的預算成本(BCWP)，即(BudgetedCostforWorkPerformed)。BCWP=已完工作量×預算單價對業主，BCWP是已完成工程的預算費用或已實現的工程投資額。掙得值方法的三個基本參數32

計劃實際工作量單價××××BCWSBCWPACWP計劃實際工作量單價××××BCWSBCWPACWP33掙值法的三條曲線每個控制期末的上述三個值標出，則形成三條曲線：1）BCWS(budgetedcostoftheworkscheduled)曲線，即計劃工作量的預算值曲線，簡稱計劃值曲線。2）BCWP（budgetedcostoftheworkperformed）曲線，即已完工作量的預算值曲線，亦稱贏得值曲線。對承包商來說，這是他有權利能夠從業主處獲得的工程價款，或他真正已“贏得”的價值。它能較好地反映了工程實物進度。3）ACWP（actualcostoftheworkperformed）曲線，即已完工作量的實際費用消耗曲線，簡稱實耗值曲線。掙值法的三條曲線每個控制期末的上述三個值標出，則形成三條曲線34掙得值方法的評價指標通過圖中三條曲線的對比，可以直觀地綜合反映項目費用和進度的進展情況。①費用偏差值(CostVariance-CV)。CV=BCWP-ACWP兩者均以已完工作量作為計算基準，因此兩者的偏差即反映出至前鋒期項目的費用差異（CV）②進度偏差值SV(ScheduleVariance)：SV=BCWP-BCWS它是計劃工作量和已完實際工作量的差異，因此兩者的偏差即反映出項目工作量的進度差異。掙得值方法的評價指標通過圖中三條曲線的對比，可以直觀地綜合反35某工程施工到2008年6月，經統計得知，已完工程實際投資為1500萬元，擬完工程計劃投資為1300萬元，已完工程計劃投資為1200萬元，求費用（投資）偏差和進度偏差。某工程施工到2008年6月，經統計得知，已完工程實際投資為136實際進度與計劃進度的比較方法橫道圖法S曲線法香蕉圖法前鋒線法實際進度與計劃進度的比較方法37工程項目管理-7進度管理二課件38工程項目管理-7進度管理二課件39工程項目管理-7進度管理二課件40工程項目管理-7進度管理二課件41計劃執行到第六周末檢查實際進度時，發現A、B全部完成，D、E完成計劃的20%和50%，工作C尚需3周完成，試用前鋒線法進行計劃和實際進度的比較。計劃執行到第六周末檢查實際進度時，發現A、B全部完成，D、E42流水施工原理流水施工是一種科學、有效的工程項目施工租住方法之一。充分利用工作時間和操作空間，減少非生產性勞動消耗，提高勞動生產率，保證施工連續、均衡、有節奏地進行，從而對提高工程質量、降低工程造價、縮短工期有著顯著的作用。流水施工原理流水施工是一種科學、有效的工程項目施工租住方法之43組織施工的方式依次施工平行施工流水施工組織施工的方式依次施工44工程項目管理-7進度管理二課件45流水施工的橫道圖表示流水施工的橫道圖表示46流水施工參數工藝參數：施工過程、流水強度空間參數：工作面、施工段時間參數：流水節拍、流水步距流水施工參數工藝參數：施工過程、流水強度47案例某工程由四幢大板結構樓房組成，每幢樓房為一施工段，施工過程分為基礎工程、結構安裝、室內裝修和室外工程四項。案例某工程由四幢大板結構樓房組成，每幢樓房為一施工段，施工過48工程項目管理-7進度管理二課件49工程項目管理-7進度管理二課件50工程項目管理

進度管理（二）工程項目管理

進度管理（二）51項目進度設計前準備工作的進度設計工作進度招標工作進度施工前準備工作的進度施工和設備安裝工作進度工程物資采購工作進度工程動用前的準備工作進度項目進度設計前準備工作的進度52里程碑事件（控制性）進度計劃在工期計劃中，事件表示狀態，它沒有持續時間，一般為一個工程活動或階段的開始或結束，是項目進程中的關鍵時間。常見的里程碑事件有：批準立項、初步設計完成、簽訂總承包合同、現場開工、基礎完成、主體結構封頂、工程竣工、交付使用等。里程碑事件（控制性）進度計劃在工期計劃中，事件表示狀態，它沒53控制性進度計劃不僅是控制施工進度的依據，還是協調設計進度、物資采購計劃、制定資金使用計劃的依據。控制性進度計劃不僅是控制施工進度的依據，還是協調設計進度、物54各種輸出總工期目標里程碑計劃總進度計劃詳細網絡圖各總里總詳55項目分解各活動持續時間項目目標和范圍資源限制邏輯關系分析網絡圖網絡分析項各項資邏網網56施工進度計劃的編制方法橫道圖網絡計劃：單代號網絡、雙代號網絡、單代號搭接網絡、雙代號時標網絡施工進度計劃的編制方法橫道圖57工程項目管理-7進度管理二課件58工程項目管理-7進度管理二課件59工程項目管理-7進度管理二課件60工程項目管理-7進度管理二課件61單代號搭接網絡計劃

幾種形式的邏輯關系

1．FTS，即結束—開始(FINISHTOSTART)關系。例如混凝土澆搗成型之后，至少要養護7天才能拆模，即見圖8-3。通常將A稱為B的緊前活動，B稱為A的緊后活動。

單代號搭接網絡計劃

幾種形式的邏輯關系1．FTS，即結62工程項目管理-7進度管理二課件632．STS，即開始——開始

(STARTTOSTART)關系緊前活動開始后一段時間，緊后活動才能開始，即緊后活動的開始時間受緊前活動的開始時間的制約。例如某基礎工程采用井點降水，按規定抽水設備安裝完成，開始抽水一天后，即可開挖基坑，即見圖8-5。2．STS，即開始——開始

(STARTTO643．FTF，即結束——結束

(FINISHTOFINISH)關系

緊前活動結束后一段時間，緊后活動才能結束，即緊后活動的結束時間受緊前活動結束時間的制約。例如基礎回填土結束后基坑排水才能停止，即見圖8-6。3．FTF，即結束——結束

(FINISHTOFINI654．STF即開始——結束

(STARTTOFINISH)關系

緊前活動開始后一段時間，緊后活動才能結束，這在實際工程中用的較少。

4．STF即開始——結束

(STARTTOFINISH66過程活動ABCDEFGHIJ持續時間4106104210622緊前活動

ABCCDF、GGEH、I搭接關系

FTSFTSFTSSTSFTSFTSFTSFTFFTS搭接時距

020200040ABCDEFGHIJ4106104210622

ABCCDF67作網絡圖(見圖8-31)

作網絡圖(見圖8-31)68ABCDEFGHIJ410610421062204414410414482241618142424302426303232303024302824142422262214412182010400680186004000601460040ABCDEFGHIJ4106104210622044144169工程活動2468101214161820222426283032ABCDEFGHIJ2468101214161820222426283032DAECBFGHJI工程活動2468101214161820222426283070成本與進度綜合分析方法成本與進度綜合分析方法71工程項目成本模型（S曲線）

工程項目成本模型（S曲線）72早在20世紀60年代，成本計劃與PERT網絡結合，人們在網絡分析的基礎上將計劃成本分解落實到各個項目單元上，直到網絡上的工程活動，將計劃成本在相應的工程活動的持續時間上平均分配，這樣可以獲得工期——計劃成本累計曲線，它被人們稱為該項目的成本模型。利用成本模型可以進行不同工期(進度)方案、不同技術方案的對比。按實際工程成本和實際工程進度還可以作出項目的實際成本模型，可以進行整個項目“計劃一實際”成本以及進度的對比。這對把握整個工程進度，分析成本進度狀況，預測成本趨向十分有用。

早在20世紀60年代，成本計劃與PER73工程項目管理-7進度管理二課件74工程項目管理-7進度管理二課件75繪制方法1.在經過網絡分析后，按各個活動的最早時間輸出橫道圖(有時也按最遲時間或最早最遲同時對比)，并確定相應項目單元的工程成本(委托合同價，預算成本等)。2.假設工程成本在相應工程活動的持續時間內平均分配，即在各活動上計劃成本——時間關系是直線，則可得各活動的計劃成本強度。3.按項目總工期將各期(如每周、每月)的各活動的計劃成本進行匯集，得各時間段成本強度。4.作成本——工期表(圖)。這是一個直方圖形。5.計算各期期末的計劃成本累計值，并作曲線。繪制方法1.在經過網絡分析后，按各個活動的最早時間輸76例：確定各工程活動的計劃成本見下表9-3：工程活動持續時間（周）計劃成本（萬元）單位時間計劃成本（萬元/周）ABCDEFGHIJ合計482104046104210622326060241840181062841066943538.88平均表9-3在網絡分析后即可得到各時間段上項目的成本強度，它是在橫道圖上作出的（見圖9-6），為一直方圖。同時求各期末項目計劃成本累計值，則可得到累計曲線。例：確定各工程活動的計劃成本見下表9-3：工程活動持續時間（77工程項目管理-7進度管理二課件78項目的成本模型理想化的圖式見圖9-7，一般它按工程活動的最早時間繪制。有時為了便于對比和實施控制，將按最早時間和最遲時間的曲線圖作于同一張圖上得到如圖9-8所示的模型，即香蕉圖。項目的成本模型理想化的圖式見圖9-7，一般它按工79工程項目管理-7進度管理二課件80掙值法掙值法克服了成本模型的局限性，考慮項目的實際工程量完成情況對成本的影響，是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。掙值法掙值法克服了成本模型的局限性，考慮項目的實際工程量完成81掙得值方法的三個基本參數1）計劃工作量的預算費用(BCWS)，即(BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS=計劃工作量×預算單價。它反映進度計劃應當完成的工作量。對業主，BCWS是計劃工程投資額。2）已完成工作量的實際費用(ACWP)，即(ActualCostforWorkPerformed)。反映項目執行的實際消耗指標。3）已完工作量的預算成本(BCWP)，即(BudgetedCostforWorkPerformed)。BCWP=已完工作量×預算單價對業主，BCWP是已完成工程的預算費用或已實現的工程投資額。掙得值方法的三個基本參數82

計劃實際工作量單價××××BCWSBCWPACWP計劃實際工作量單價××××BCWSBCWPACWP83掙值法的三條曲線每個控制期末的上述三個值標出，則形成三條曲線：1）BCWS(budgetedcostoftheworkscheduled)曲線，即計劃工作量的預算值曲線，簡稱計劃值曲線。2）BCWP（budgetedcostoftheworkperformed）曲線，即已完工作量的預算值曲線，亦稱贏得值曲線。對承包商來說，這是他有權利能夠從業主處獲得的工程價款，或他真正已“贏得”的價值。它能較好地反映了工程實物進度。3）ACWP（actualcostoftheworkperformed）曲線，即已完工作量的實際費用消耗曲線，簡稱實耗值曲線。掙值法的三條曲線每個控制期末的上述三個值標出，則形成三條曲線84掙得值方法的評價指標通過圖中三條曲線的對比，可以直觀地綜合反映項目費用和進度的進展情況。①費用偏差值(