戰略規劃的內容與流程戰略規劃方法步驟戰略分析工具內容提要戰略規劃的內容與流程內容提要

1.戰略規劃的內容與流程戰略規劃的內容和地位戰略規劃程序戰略規劃程序要點戰略分析框架

1.戰略規劃的內容與流程戰略規劃的內容和地位戰略規劃的內容和地位企業管理分為不同的層次，需要針對不同層次的問題有計劃地開展分析和變革愿景戰略目標業務，財務戰略規劃產品服務定位，對象顧客群，地點，競爭分析，財務戰略組織結構總體組織，崗位責任，業績評估管理業務流程管理系統集資，業務發展，營銷管理，人事，財務，產品開發，生產，供應，渠道管理，銷售管理，服務管理信息技術管理信息管理策略，系統選擇，系統實施，系統維護管理，升級戰略規劃的內容戰略管理模型戰略規劃的內容和地位企業管理分為不同的層次，需要針對不同層次戰略關鍵要素公司戰略是一系列經營單元個體戰略的協同集合，既由經營單元戰略集合而來，又有指導后者作用。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發展經營單元戰略的關鍵因素業績期望公司價值觀業務領域核心技能未來經營環境戰略關鍵要素公司戰略是一系列經營單元個體戰略的協同集合，既由戰略規劃程序的目的和原則目的制定公司以及業務單元未來三年的戰略發展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各業務單元戰略規劃的嚴格質詢，指導公司各業務單元的戰略發展方向原則戰略規劃是公司發展宏圖的體現及細化，是對將來的展望總裁及公司高層領導投入大量時間對各商品/經營中心提出的戰略規劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度公司戰略規劃部門提供公司高層領導和業務單元在規劃過程中的支持，而不是規劃的批準者戰略規劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎戰略規劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要3.總部質詢/批準業務單元經營中心戰略規劃2.業務單元經營中心制定部門戰略1.公司總部

制定/確認公司

戰略戰略議題分析及解決主要內容1.公司發展宏圖及三年戰略目標概述2.宏觀經濟環境及行業發展分析，及對業務單元的影響分析3.本業務單元經營中心現狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內外競爭者)5.本公司三年戰略(方案)6.配合公司戰略的主要資源需求預測7.和前一年戰略規劃的差異及總結并及時修正戰略規劃程序的目的和原則目的原則3.總部質詢/批準業務單元戰略規劃程序的要點與預期效果要點戰略規劃作為每年規劃、經營/預算程序的起點，必須制度化、嚴格執行戰略規劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應的戰略戰略質詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業務單元的戰略進行質詢預期效果建立必要的制度，培養相應的戰略規劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發展方向及戰略，以求生存、發展幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰略規劃的質詢、指導來領導公司發展，而不再是日常工作中的干預、“救火”公司業務的持續、獲利發展各業務單元制定部門發展戰略質詢/批準/公布戰略規劃戰略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰略戰略規劃程序的要點與預期效果要點預期效果各業務單元制定部門發戰略規劃的高層流程企業戰略規劃可以按照項目管理的方式通過三個步驟實施企業戰略現狀評估定義

工作范圍規劃項目發展

潛力分析外部

環境評估內部

能力評估初步

戰略評估提供并選擇

戰略方案達成愿景確認戰略的

CSF資料共享發展戰略現狀評估啟動規劃資源調配戰略規劃的高層流程企業戰略規劃可以按照項目管理的方式通過三個交互的戰略規劃過程保證了公司整體目標與各業務單元目標的一致性由上至下公司總部首先制定整個公司的未來戰略方向及長遠目標公司總部將整體戰略目標根據戰略優先順序分解到各個經營中心公司將分解目標傳達給各經營中心，由各經營中心根據規劃制定中心的戰略經營中心再將戰略分解到各業務單元，由各業務單元制定本單元戰略規劃公司最高領導層經營中心由下至上各業務單元將業務單元規劃輸入至中心的整體戰略規劃，并接受經營中心的審核各經營中心將各中心規劃向最高領導層匯報，接受指導和審查最高領導層根據公司戰略目標審核各經營中心的戰略，確保各經營中心戰略與公司總體戰略目標一致業務單元業務單元1業務單元2業務單元3交互的戰略規劃過程保證了公司整體目標與各業務單元目標的一致性戰略發展途徑最優發展途徑企業價值公司遠景目標中國最優秀的專業生產/供應商中國領先的多元化的企業集團破產/被兼并基于企業核心競爭能力的戰略延伸戰略聯盟與戰略合作戰略現狀評估基于現狀的戰略改進（生產、技術等）與合資/合作伙伴通力合作，大力提高毗鄰市場領域的市場能力和影響力鞏固核心業務市場份額的基礎上，努力拓展市場應用范圍重新啟動業務重組和內部運作改善擴展核心業務應用范圍和市場影響力鞏固核心業務市場地位和影響力基于核心能力，有選擇地實現對橫向與縱向整合，并進入相關領域成功不成功成功不成功成功不成功不成功時間未來三年三至七年七至十年戰略重新評估戰略重新評估成功企業價值創造基于企業自身核心能力的戰略規劃，是實現企業價值最大化的唯一途徑在原有核心業務發展受阻的情況下的被迫選擇，企業價值創造有限或破壞價值企業核心能力被浸蝕或者戰略規劃缺位，最終將被淘汰成功不成功戰略發展途徑最優發展途徑企業價值公司遠景目標中國最優秀的專業戰略分析框架麥肯錫戰略博弈板模型是建立戰略框架的一個有效工具，也即麥肯錫三軸競爭模型。從三個緯度對戰略進行界定：競爭范圍（在那些領域展開競爭）指從廣泛的市場參與（即眾多的產品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產品和顧客，以集中力量于一些細分的產品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。競爭模式（如何競爭）指列舉所有該產業通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。

競爭時機（何時競爭）指戰略的時間動態考慮，即隨著時間推移，戰略構架需不斷改變成新模式。戰略分析框架麥肯錫戰略博弈板模型是建立戰略框架的一個有效工具競爭范圍一個完整的戰略描述應該在五個相互協調的子軸上定義客戶的業務活動：顧客產品地理區域渠道垂直整合程度競爭范圍一個完整的戰略描述應該在五個相互協調的子軸上定義客戶競爭模式一個完整的戰略應該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關系：為顧客提供“價值方案”，并且顧客能感到客戶與競爭者的產品在重要產品/傳遞特征上有明顯的不同建立自己獨特競爭能力，防止客戶在市場上被競爭者取代，建立與主要供貨商、分銷商建立良好關系（有時）建立與其他利益相關者的良好關系競爭模式一個完整的戰略應該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關競爭模式(如何競爭)–價值鏈系統研發營銷銷售服務我們應當涉足價值鏈的所有環節還是僅關注其中的某些部分？價值鏈的哪個環節具有最大的價值創造潛力？價值鏈重點制造重點研究開發哪種技術?是否大規模進入制造業？如何發掘最大的客戶潛力，如何進行有針對性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種服務，針對什么類型的客戶？示意競爭模式(如何競爭)–價值鏈系統研發營銷銷售服務我們應當（續上）價值實現

–所需能力公司技術目前缺乏哪些能力應該如何獲得這些能力？能力平臺營運能力實現增長的能力特殊資產特殊關系購并與合并融資、風險管理和成交能力資產運用效率技術專利品牌政府關系互補關系研發生產制造銷售與服務示意（續上）價值實現–所需能力公司技術目前缺乏哪些能力能力平競爭時機競爭時機就是思考何時競爭的問題。公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰略選擇機會。這時，我們必須決定戰略動作的時間性。如：決定何時進入或退出一個市場決定何時施行不會改變行業競爭基礎、但會帶給公司在現行行業競爭基礎上的暫時優勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產基地）。決定在什么情況下推行企業變革，包括組織變革、經營模式變革等。決定是否在現有的暫時優勢基礎上競爭，這些優勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優勢所取代。（這是個不斷增加創新的戰略）何時競爭并不是一個在所有行業都必須重視的軸，但它在如下行業很重要：隨時變化的，優勢來源快速轉換的行業（如：由于科技快速變化）。結構性競爭優勢不重要的行業。例如勝敗主要取決于一系列優秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優勢。競爭時機競爭時機就是思考何時競爭的問題。公司有時會有許多互不成長階梯(何時競爭)利潤我們能保持并提高市場占有率嗎？我們應集中滲入哪個客戶群？我們應該進入/擴張哪些新產品？我們什么時候進入或加速擴張選定的產品？新產品成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產品的擴張與防守階段2毗鄰領域的拓展階段3建立可行方案時間(年)示意成長階梯(何時競爭)利潤我們能保持并提高市場占有率嗎？我們應戰略擴張方式以客戶為基礎以銷售渠道為基礎以產品或生產能力為基礎以資本為基礎優質服務和客戶關系（忠誠度）銷售渠道的優勢低成本產品市場評價，創造出高度的市場流量高度靈活的成本優勢與優秀的經銷商的伙伴關系優越/獨特的品性籌措資金的能力，允許公司投資于競爭者的領域范圍顧客行為和需求信息的靈敏渠道在整個產品鏈的控制權行業領先的產品專利新業務的管理模式行業利潤的份額企業獲得市場能力和影響力的抉擇方法戰略擴張方式以客戶為基礎以銷售渠道為基礎以產品或生產能力為基戰略擴張三種類型直接進入最臨近的投資機會，如利用渠道優勢延伸，新的地理空間進行市場拓展，以提供產品的供給形式的市場延伸，以及利用自身的客戶群體優勢進行的市場延伸；進行核心業務的相關多元化。以對抗未來競爭環境的不確定性，如很多大公司進行的風險投資；擴展核心業務邊界和能力的一系列相繼轉移，如電信與網通對移動通信領域的拓展。戰略擴張三種類型直接進入最臨近的投資機會，如利用渠道優勢延伸基于核心業務的毗鄰輻射圖本地全球擴張外部銷售能力后向一體化前向一體化網絡分銷代理商新群體沒有能力滿足的群體當前群體細分全新補充支持服務新一代全新需求新替代品新模式新產品新業務新渠道新價值鏈組合新價值鏈組合新地理分布新客戶群體基于核心業務的毗鄰輻射圖本地全球擴張外部銷售能力后向一體化前識別毗鄰業務領域的步驟確定目前所在的毗鄰、排列每個領域（市場份額、贏利能力、投資額）經營狀況的數據資料；確定公司正在考慮或否定的毗鄰領域；確定其他已知的毗鄰，包括那些可能需要兩三個戰略性轉移才能達到的毗鄰；確定競爭者的投資意圖；確定潛在的新競爭者，通常是一些小公司的進入動向；確定由于技術進步或者其他發展而產生的未來毗鄰領域；將所有毗鄰業務領域通過毗鄰圖進行分析識別毗鄰業務領域的步驟確定目前所在的毗鄰、排列每個領域（市場機會評估的要素目標領域的市場潛在規模基于核心業務的市場領先帶來的優勢；企業目前所具備的競爭力；對核心業務的影響能力是否有進一步擴大的可能，以及對主要競爭對手的防御能力；企業的目標愿景以及實施能力。

基于以上要素分析，結合企業目前的能力進行分級，通過及時關注尋找適合的市場進入機會。機會評估的要素目標領域的市場潛在規模常見戰略擴張領域基于客戶和產品的優勢進行的戰略擴張；常見戰略擴張領域基于客戶和產品的優勢進行的戰略擴張；公司在戰略規劃中應注意的方面總部對下屬經營中心和業務單元戰略規劃的制定提供明確的總體目標和發展側重方面指導方針通過戰略規劃質詢會使各經營中心和業務單元的戰略規劃與總部的總體目標和戰略方向相一致戰略規劃應落實到戰略舉措并對其進行優先排序戰略規劃應在公司上下很好的溝通，使員工對其充分了解公司在戰略規劃中應注意的方面總部對下屬經營中心和業務單元戰略

2.戰略規劃方法步驟企業戰略現狀評估企業戰略改進戰略延伸

2.戰略規劃方法步驟企業戰略現狀評估戰略規劃循環體系客戶誰是潛在的客戶？顧客是否得到充分服務？競爭者誰是主要的競爭對手和潛在的競爭對手？環境外部環境中的那些因素會影響到公司運作？競爭環境這些因素將如何變化？預測優勢與劣勢與競爭對手相比，公司的競爭優勢是什么？核心業務是什么？競爭環境戰略規劃的預期結果是什么？如何對戰略的實施進行監控？預測公司對所參與的競爭領域重視程度如何？對業務單元的資源配置是否足夠支撐戰略規劃目標實現？資源配置未來市場戰略現狀戰略規劃戰略實施戰略規劃循環體系客戶競爭環境這些因素將如何變化？預測優戰略選擇框架公司戰略核心業務領域在哪些領域競爭業務經營單位如何競爭戰略擴張模式相關業務領域毗鄰領域業務經營單位尋找行業合資/合作縱向整合維持現狀行業橫向整合在具有市場影響力領域拓展業務經營單位戰略選擇框架公司戰略核心業務領域在哪些領域競爭業務經營單位如第一步戰略現狀分析199319972000時間上市轉型公司初創合資/合作產品發展企業變革階段核心技術演變。。。。。。。。。。。。自主產品及品牌。。。。。。。。。。。。示意1.公司歷史與驅動力分析第一步戰略現狀分析199319972000時間上市轉型公司戰略能力現狀分析核心業務定位分析是一個兩維的過程，外部分析+內部分析外部市場評估內部能力評估市場產品價值鏈資金狀況競爭環境價值鏈流程系統/技術人力組織結構市場狀況關鍵成功要素核心能力待改善的方面競爭定位

應對策略戰略能力現狀分析核心業務定位分析是一個兩維的過程，外部分析+2.企業內部能力評估企業內部能力評估主要通過內部訪談完成，通常通過戰略研究小組會議完成確定產業價值鏈確定企業關鍵價值鏈確定價值鏈環節的關鍵能力對關鍵能力進行評估2.企業內部能力評估企業內部能力評估主要通過內部訪談完成，通市場/產品/服務信息反饋企業關鍵價值鏈通常是通過對企業內部訪談了解得出的結論企業內部能力評估：確定企業關鍵價值鏈產品研發產品設計產品規劃產品營銷銷售/分銷產品服務產品市場調研產品市場細分產品市場選擇產品系列定位產品技術開發產品應用開發新技術研究工藝設計解決方案設計技術文件編制品牌建立公共關系市場推廣價格管理市場情報銷售人員管理銷售效績管理分銷渠道建立分銷渠道控制分銷渠道維護產品保修和維修售后服務網絡建立用戶服務計劃和增值服務用戶產品和市場服務信息反饋產品生產生產計劃生產流程物料管理質量控制物料采購原料采購物流管理庫存管理關鍵的增值活動：市場/產品/服務信息反饋企業關鍵價值鏈通常是通過對企業內部訪確定企業關鍵能力是通過借用外部行業分析，結合企業內部自身現狀確定的

企業內部能力評估：確定企業關鍵能力產品研發產品設計產品規劃產品營銷銷售/分銷產品服務產品生產物料采購關鍵能力能力評估產品功能規劃能力市場細分的理解能力目標市場選擇的評估能力產品定位的分析能力商業類企業核心能力商業類企業核心能力品牌價值建立能力產品系列推廣能力產品促銷實施能力價格管理能力市場競爭分析能力銷售隊伍建立能力銷售目標規劃能力銷售業績評估能力分銷渠道的建立能力分銷渠道的覆蓋能力分析渠道的管理能力服務人員能力服務渠道覆蓋能力服務渠道管理能力客戶信息管理能力增值服務計劃執行能力產品1產品2產品3價值鏈的關鍵環節示意生產類企業核心能力確定企業關鍵能力是通過借用外部行業分析，結合企業內部自身現狀企業主要問題（KEYISSUES）的分析主要方法：內部資料收集、內部訪談和頭腦風暴會議產品技術的特點，是否具有競爭力是否以價值鏈為核心的市場和客戶導向來劃分市場推廣是否與本企業產品特性相吻合產品組合是否具有延展性競爭環境分析是否到位公司最大的劣勢在那里………………..示意企業主要問題（KEYISSUES）的分析主要方法：內部資料2.外部競爭環境分析：行業、產品和市場外部研究的基本方法01020304050020%40%60%80%100%120%140%19981999200020012002200320042005百萬臺年增長率XX產品市場預測11.9510.559.876.004.603.292.08XX產品區域銷售分析市場容量與增長-是研究市場的基本數據，判斷是否應進入某個市場的出發點市場細分-是確定進入市場的層次和角度的主要方法-通常按區域、價格、產品檔次和客戶進行市場細分客戶的價值驅動因素-評價市場吸引力的方法之一客戶購買XX產品的驅動因素XX市場XX市場的進入壁壘市場進入壁壘-幫助新進入者評估加入新行業的難易程度2.外部競爭環境分析：行業、產品和市場外部研究的基本方法01市場容量、增長的歷史與預測數據歷史數據和預測數據的來源主要有：權威機構調查報告、業內資深人士訪談、同比市場分析和經驗數據推測等等經驗數據方法504030201019951998199920002002UnitVolume(Thousands)市場容量($)19741975197619771978197919801981198219831984Slope20%示意市場容量、增長的歷史與預測數據歷史數據和預測數據的來源主要有確定評估項總體外部評估總體外部評估通常采用戰略研究小組會議的方式進行產品本身的性質產品的生命周期產品被替代性產品的技術難度產品的消費特征產品的市場狀況市場容量和變化趨勢市場競爭強度市場的進入壁壘產品與企業發展戰略的相關性(各企業的發展戰略不盡相同，因此考慮的方面也將有所不同)對銷售額/利潤的貢獻能力對品牌/市場份額的提升能力對渠道的發展能力可持續發展的能力外部具體評估的結果確定評估權重評估打分確定評估項總體外部評估總體外部評估通常采用戰略研究小組會議的總體外部評估：通過量化分析確定優先發展的次序品牌銷售額自主知識產權渠道企業轉型產品1產品2產品3產品4產品5產品6產品…3.52.02.53.51.252.751.25優先發展次序的評估最弱最強注釋:示意總體外部評估：通過量化分析確定優先發展的次序品牌銷售額自主渠3.關鍵成功要素的確定企業的關鍵成功要素是基于企業愿景和戰略的一組關鍵活動和相關評價指標的組合企業愿景企業戰略企業業務計劃企業關鍵成功要素CSFs績效考核指標KPIs業務流程企業關鍵成功要素的特點企業的關鍵成功要素來自于企業的戰略陳述和業務計劃通常只有對實現企業戰略最重要的要素才列入CSF中，CSFs的數量通常不應過多企業CSF是綜合行業外部情況(IndustryCSF)和企業的內部能力的結果3.關鍵成功要素的確定企業的關鍵成功要素是基于企業愿景和戰略關鍵成功要素(CSF)的不同層次CSF的概念是分層次的，通常分析確立CSF是一個自上而下(TOP-DOWN)的過程行業的關鍵成功要素(INDUSTRYCSFs)企業關鍵成功要素(CORPORATECSFs)企業管理層的關鍵成功要素CFOCEOCOO….各部門的關鍵成功要素(SUB-ORGANIZATIONCSFs)部門管理層的關鍵成功要素Mgr.AMgr.BMgr.C….戰略層面組織層面關鍵成功要素(CSF)的不同層次CSF的概念是分層次的，通決定企業關鍵成功要素(CSF)的方法影響CSF的原因是多方面的，有行業、競爭者、環境、企業內部需求、管理層特點等諸多因素企業的關鍵成功要素CORPORATECSFs行業/市場狀況INDUSTRY/MARKET競爭環境/企業定位COMPETITION

POSITIONING環境因素

ENVIRONMENTAL

FACTORS企業內部需求

INTERNAL

REQUIREMENTS管理層需求

MANAGERIAL

REQUIREMENTS決定企業關鍵成功要素(CSF)的方法影響CSF的原因是多方面第二步戰略選擇戰略選擇的原則競爭領域選擇戰略模式制定第二步戰略選擇戰略選擇的原則對各業務進行優先順序以決定發展層面利潤投資資本回報現金流銷售收入凈現值市場占有率期權價值衡量標準業務維持者建立業務者高瞻遠矚者員工以財務方面為主以里程碑為主以行為／活動為主激勵理念利潤第二層面在人力、財力上做大量投資，以期發展新業務第三層面作幾個小規模的投資以開創未來的事業機會時間安排集中于業績營造創業環境探索/特許的地位關鍵成功因素已具備完整的能力基礎正通過購買或自己發展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力第一層面重點扶持健康發展的核心業務以期高速增長和現金流示意對各業務進行優先順序以決定發展層面利潤銷售收入期權價值衡量標企業現有各類產品的市場階段劃分現有市場新的市場現有的產品/服務新的產品/服務擴展產品及服務的提供提供競爭力增加市場份額產品3擴展新的市場目標提供區域覆蓋能力發揮先行優勢產品4產品細分和規劃產品的市場定位及定價產品1確定產品和市場進入戰略產品2企業應針對不同的產品和市場系統地研究各自的市場發展策略企業現有各類產品的市場階段劃分現有市場新的市場現有的產品/服有效的客戶選擇需要注意客戶群偏好的動態演變產品質量產品外觀產品購買價格產品的購買及使用費用最低產品的技術產品的時尚感產品的功能產品的多樣化選擇品牌知名度品牌的個性化特色復雜的產品設計操作簡便，友好的用戶界面以前的客戶

所關注的是現在的客戶

所關注的是有效的客戶選擇需要注意客戶群偏好的動態演變產品質量產品外觀產業務領域選擇方法外部市場評估內部能力評估市場產品價值鏈資金狀況競爭環境價值鏈流程系統/技術人力組織結構市場狀況關鍵成功要素核心能力待改善的方面產品的定位

應對策略üü業務領域選擇方法外部市場評估內部能力評估市場產品價值鏈資金狀通過產品定位圖，可以輔助企業分析產品發展的總體策略

產品綜合定位（波士頓矩陣）小 大

產品綜合定位實施難度低

高

優先發展次序繼續發展

GOAHEAD重點解決

CORECHANLLENGE發展/觀察

QUICKFIX慎重研究

CAUTION產品1產品2產品6產品3產品5產品7產品4產品1

產品1業務處在良好的位置，內部、外部條件均比較適合，建議繼續發展，尤其是切入新的行業和地區

產品3

該業務內部條件很成熟，但整個市場容量不大，而且較為分散，對龍騰計劃貢獻相對有限

產品2/產品6/產品7 對建立品牌和渠道，獲得銷售收入有重要意義，但內部條件成熟度較低，實施難度大，需要重點解決

產品4 外部市場和內部條件均不大有利，建議慎重研究示意通過產品定位圖，可以輔助企業分析產品發展的總體策略

產品綜合價值鏈分析(如何競爭)研發營銷銷售服務戰略舉措

競爭戰略制造關鍵成功因素

示意價值鏈分析(如何競爭)研發營銷銷售服務戰略舉措 競爭戰略制篩選出未來幾種可能的戰略選項評估及應該采取的行動（競爭領域選擇）吸引力有利有害無影響確定因素不確定因素戰略舉措核心業務領域風險程度選擇方案1、基于核心業務領域發展2、與本行業相關領域聯盟/合作3、縱向整合，并進入毗鄰領域5~10年以后的生存空間非常有限好處巨大有一定好處生存空間可以拓展合作的博弈具有一定的風險或xx或00或馬上行動，全力以赴盡可能推遲決定可適當關注，少量投資例如內部營運改善；促進合作等例如滿足歐III標準發動機的開發例如關注電子商務等新的市場實現方式等一個優秀的戰略不在于去確定不可確定的因素，而在于創造一個可以不斷演變的有很大靈活性的舉措的動態組合，以實現價值最大化、風險最小化x0大小篩選出未來幾種可能的戰略選項評估及應該采取的行動（競爭領域選企業對未來發展戰略的選擇分析目前企業狀況企業目標核心業務能力風險程度可能的選擇業務運作水平狀況成為中國最優秀的專業產品供應商堅決實施企業內部的運作改革措施，包括新的組織架構，業務流程，考核和激勵機制積極尋求合資/合作縱向整合尋找到合適的合作伙伴，進入更大的市場領域戰略視野更加寬闊三年后成功找到整車合資/合作伙伴，企業內部業績合作水平有大幅度提高成為中國最優秀的專業柴油機企業不斷完善企業內部的管理，運作水平，保持上柴在管理方面的領先優勢縱向整合進入企業影響力較弱的領域推出基于合作伙伴成熟技術的產品繼續拓展有優勢并有市場的核心業務，積極爭取與優秀企業的合資/合作在毗鄰領域尋找到新的擴張機會成為國內/國際領先的多元化的集團公司不斷完善企業內部的管理，運作水平，保持核心能力優勢基于核心能力大力拓展有市場潛力的毗鄰領域進入企業影響力較弱的領域行業內橫向整合，進入毗鄰領域，拓寬自己的產品范圍爭取與該領域內領先的企業建立長期合作關系，進入更大市場領域企業對未來發展戰略的選擇分析目前企業狀況企業目標核心業務能力推動企業利潤持續成長的關鍵在于形成戰略性的企業設計戰略性的企業設計我能夠為哪些客戶服務？哪些客戶可以讓我盈利？這些客戶的需求是什么？如何為客戶服務，并以其中一部分作為我的盈利基礎？采用什么樣的盈利模型？為什么我的目標客戶要向我購買？我所提供的價值與競爭對手有何不同？我的業務范圍是哪些？我打算將哪些業務進行分包、外購或協作？客戶選擇盈利模型的確定戰略控制點的把握業務范圍與組織形式的設計1234通過哪些戰略控制方式可以有效地保護利潤流？什么樣的組織設計可以保證盈利的持續提升？競爭模式選擇推動企業利潤持續成長的關鍵在于形成戰略性的企業設計戰略性的企毗鄰領域的戰略擴張毗鄰領域的戰略擴張具體的實施計劃1.確定組織結構，戰略方向及投入對建議進行修改并決定組織結構確定戰略方向與產品組合確認投資預算及支持2.建立業務發展確定詳細人員編制及薪酬招聘并確定關鍵管理人員完成隊伍組建2006主要活動責任人20047891011127891011121234562005舉例具體的實施計劃1.確定組織結構，戰略方向及投入2006主要

3.戰略規劃工具

3.戰略規劃工具內部競爭力分析戰略制訂財務預測市場環境分析組織結構及能力三個戰略分析方法分別用于戰略規劃中的三個重要環節“五種力量對比”理論“SWOT”分析基于價值鏈的業務模型戰略規劃內容內部競爭力分析戰略制訂財務預測市場環境分析組織結構及能力三個分析工具1：對市場環境分析的十分有用的“五種力量”理論1。決定供應商力量大小的主要因素所供應貨品/服務的差別程度供應商變更成本是否存在替代品供應商的市場份額采購量對于供應商是否重要該供應貨品/服務占總成本的比例該供應貨品/服務對下游產品區別性的影響行業供應鏈上豎向一體化的趨勢4。決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉換成本買家對替代品的接受程度2。決定進入壁壘強弱的主要因素規模經濟技術專長的多少品牌的強弱顧客轉變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優勢的堅固程度現有廠家的行為特點3。決定買方力量大小的主要因素討價還價能力相對市場份額數量轉換成本信息豎向一體化的能力替代產品價格敏感性采購總量產品差異性品牌對質量感受的影響5。決定行業內部競爭程度的主要因素行業增長速度固定成本/附加價值能力利用率產品差異程度品牌認知度轉換成本市場份額的集中與平衡信息復雜度競爭者的背景退出成本2.新玩家3.

買家4.

替代產品1.

供應商5.行業內部競爭程度分析工具1：對市場環境分析的十分有用的“五種力量”理論1。機會/挑戰供與求各將如何變化？行業各環節的經濟效益將如何變化造成行業劇變額潛在契機有那些？競爭對手將有什么舉動？化工公司分析工具2：SWOT分析把公司內部競爭力與外部環境結合起來利用機會發揮優勢對付威脅彌補弱點優勢/弱點公司靠什么資產/能力來保持與加強目前的競爭地位？削弱公司競爭力的資產/能力有那些？可用來作內部能力評價和競爭分析從各種外部因素中找出潛在的機會于挑戰機會/挑戰化工公司分析工具2：SWOT分析把公司內部競爭力與分析工具3：基于價值鏈的業務模型概括了業務戰略的各要素如何提高經營額和市場份額如何進行市場細分向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的價值定位理解價值需求選定目標

選擇價值產品和工藝流程設計采購制造提供價值交貨和收費服務決定利益/價格比信息內容宣傳價值廣告促銷及公關價值交付系統如何創造與交付產品和服務如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個行為的效率改善行為之間的協同性如何銷售如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具分析工具3：基于價值鏈的業務模型概括了業務戰略的各要素如何提分析工具之4：波士頓矩陣低高高相對市場份額

市場增長低

波士頓矩陣幫助多種經營的公司確定：哪些產品宜于投資，宜于操縱哪些產品以獲取利潤，宜于從業務組合中剔除哪些產品，從而使業務組合達到最佳經營成效明星金牛問題瘦狗確定某單位精確的市場實際占有率。該方法可用于分析產品、企業單位或其他要分析的單位。就每一個要分析的產品或企業單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數據計算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益將產品/企業單位按相對份額和市場增長率標于矩陣上，建立市場增長份額矩陣根據波士頓關于矩陣內現金流動和每一象限內產品/企業單位業績的假設，對公司業務組合進行評估分析工具之4：波士頓矩陣低高高相對市場份額市場增長低分析工具之5：關鍵成功（KSF）因素分析比較法將本行業內成功企業與失敗企業進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素市場分析法關鍵成功因素是指那些在行業中占重要地位、對企業競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素運用細分市場的原則分析整個行業市場，找出關鍵性的市場和具有戰略意義的產品進行分析，據此確定關鍵成功因素分析工具之5：關鍵成功（KSF）因素分析比較法將本行業內成功分析工具之6：三層面論利潤時間第一層面：拓展并確保核心事業之運作第二層面：發展新業務第三層面：開創未來的事業機會企業必須不斷地開展業務增長的各種活動；必須以對現有業務的同等專注來關心企業未來的發展方向；需要當前業務、新建業務和未來可選業務之間保持協調平衡的方法分析工具之6：三層面論利潤時間第一層面：第二層面：第三層面：分析工具之7：內部因素評價矩陣（IFE）對企業內部因素的優勢與弱點進行分析評估的結果以矩陣的形式表現出來，形成內部因素評價矩陣。關鍵內部因素權重評分加權評分優勢弱點總計注：評分值涵義：1=重要弱點；2=次要弱點；3=次要優勢；4=重要優勢1.2.n.1.2.n.1.0分析工具之7：內部因素評價矩陣（IFE）對企業內部因素的優勢分析工具之8：外部因素評價矩陣（EFE）通過外部因素評價矩陣對企業外部的經濟、社會、文化、人口、環境、政治、政府、法律、技術和競爭等因素進行歸納和評價。關鍵外部因素權重評分加權評分機會威脅總計注：評分值表示企業對各因素反應的程度：1=反應很差；2=反應為平均水平；3=超過平均水平；4=反應很好1.2.n.1.2.n.1.0分析工具之8：外部因素評價矩陣（EFE）通過外部因素評價矩陣

企業戰略與戰略規劃

一、戰略戰略是指對于一個組織的帶全局性的或決定性的謀劃。用途：軍事戰爭——克敵制勝之法企業經營管理——是企業長盛之寶菲利普.科特勒（美）:當一個組織清楚其目的和目標時,它就知道今后要往何處去，問題是如何通過最好的路線到達那里,公司需要有一個達到其目標的全盤的、總的計劃_____即戰略。特征：全局性、長遠性、抗爭性、綱領性

企業戰略與戰略規劃

一、戰略二、企業戰略

1．企業戰略的層次結構總體戰略（公司戰略）：規定公司中長期的發展目標，發展方向、戰略方針、戰略重點、戰略階段的劃分和實現戰略目標的基本途徑，是從根本上提高公司戰勝競爭對手的能力，從而占有持久優勢的重大謀劃。

穩定型戰略_____基本保持在目前狀態和水平上的戰略。

增長型戰略___向更高一級的目標發展的戰略。緊縮型戰略_____收縮和撤退,且偏離起點較大的戰略。混合型戰略_____將上述三者混合使用戰略。二、企業戰略1．企業戰略的層次結構經營戰略(單位戰略)：為保證公司總體戰略的實現,在公司生產與經營領域中改革,提高與發展各經營單位的效率和效益的戰略。職能戰略:是企業各個職能部門的短期性戰略。類型:研究與開發管理 生產管理市場營銷管理 財務管理 人力資源管理經營戰略(單位戰略)：為保證公司總體戰略的實現,在公司生產與判定問題評估問題的重要性分析問題提出與問題相關的戰略發展戰略計劃和形成行動方案判定評估問題分析提出與問題發展戰略計劃和第二節企業規劃總體戰略的步驟

一、認識和界定企業使命企業使命（Ｍission）,反映企業的目的，特征和性質。

1．定義企業使命的原則

以用戶為中心的原則 企業使命可行性原則 企業使命的鼓動性原則第二節企業規劃總體戰略的步驟

一、認識和界定企業使命

2.界定企業使命的參考因素

歷史和文化 所有者，管理者的意思和想法 市場、環境的發展、變化 資源條件 核心能力和優勢2.界定企業使命的參考因素二、戰略決策方法

1.波士頓（四象限法、市場增長率/市場占有率）矩陣法二、戰略決策方法1.波士頓（四象限法、市場增長率/市場怎樣做戰略規劃課件現金牛類：低市場增長率,高相對市場占有率,現金收入多,利多,可提供大量現金。明星類：高市場增長率,高相對市場占有率，增長型單位，需要大量現金。問題類：高市場增長率,低相對市場占有率，處在戰略業務單位初期,需要大量現金。狗類：低市場增長率,低相對市場占有率,贏利少,虧損多。戰略策略適合發展增大問題類、明星類 保持現金牛類、大現金牛類 收割弱現金牛類、問題類、狗類 放棄 問題類、狗類現金牛類：低市場增長率,高相對市場占有率,現金收入多,利多,2．通用電氣公法（多因素投資組合矩陣GEApproach）影響兩大變量的因素行業吸引力：市場大小，市場年增長率，歷史的利潤率，競爭強度，技術要求，脆弱性，能源要求，環境影響以及社會、政治、法律的因素等。業務力量______戰略業務單位在本行業中的競爭能力。包括：市場占有率，市場占有率增長、產品質量、品牌信譽、商業網、促銷力、生產能力、生產效率、單位成本、原料供應、管理人員、研究與開發成績。2．通用電氣公法（多因素投資組合矩陣GEApproach競爭能力

通用電氣公司法（多因素投資組合矩陣GEApproach）市場吸引力

5.003.672.331.005.003.672.33

1.00

強中弱

高中低競爭能力通用電氣公司法（多因素投資組說明：1.將各因素得分值進行加權平均，得行業吸引、競爭能力總分.2.圓圈表各戰略業務單位

3.圓圈大小表示各個單位所在行業(市場)的大小

4.扇形部分表各戰略業務單位的市場占有率戰略決策:綠色地帶____采取增加投資和發展增大的戰略黃色地帶___維持原投資水平紅色地帶___采取“收割”或“放棄”說明：1.將各因素得分值進行加權平均，得行業吸引、競爭能力總三、規劃成長戰略1．

密集增長

現有產品新產品現有市場市場滲透產品開發新市場市場開發多角化經營產品/市場發展矩陣三、規劃成長戰略1．

密集增長2．一體化成長戰略后向一體化___供產一體化前向一體化___產銷一體化水平一體化___收購、兼并同類企業、合資經營3.多角化成長戰略同心多角化-----風險小，以原有技術水平多角化-----風險較大，以原有市場和顧客綜合多角化-----風險大多角化戰略的局限性：企業實力、企業規模。2．一體化成長戰略第三節規劃經營戰略一、經營條件分析重點三個問題：需求、顧客、產品或技術第三節規劃經營戰略一、經營條件分析二．戰略環境分析（SWOT矩陣法)

三、戰略條件分析1．明確利用機會所需的能力結構（找每種能力的具體因素，并判斷其相對重要性）2．分析現有能力的實際情況3．進行評價和制訂措施（績效/重要性矩陣）二．戰略環境分析（SWOT矩陣法)

三、戰略條件分析

四、戰略目標選擇注重：目標體系的層次化目標之間的一致性五、戰略思想選擇（波特《競爭戰略》）成本領先差別化或別具一格重點集中或聚焦六、形成經營戰略計劃四、戰略目標選擇第四節市場營銷管理與市場營銷組合一、市場營銷管理的一般過程分析機會____決定市場____進入決策

____營銷戰略____實施第四節市場營銷管理與市場營銷組合一、市場營銷管理的一二、發展市場營銷組合

1．含義：市場營銷組合（Marketingmix）是企業為了進占目標市場、滿足顧客需求，加以整合、協調使用的可控制因素。

1960年杰羅姆.麥卡錫

4P(Product、Price、Place、Promotion)2．市場營銷組合的特點可控性___構成市場營銷組合的各種手段是企業可以調節、控制和運用的因素。動態性___是變化無窮的動態組合復合性___4P因素又各自包含多個因素整體性___各組合因素及各種手段,應成為一個有機的整體。二、發展市場營銷組合

1．含義：市場營銷組合（Marketi戰略規劃的內容與流程戰略規劃方法步驟戰略分析工具內容提要戰略規劃的內容與流程內容提要

1.戰略規劃的內容與流程戰略規劃的內容和地位戰略規劃程序戰略規劃程序要點戰略分析框架

1.戰略規劃的內容與流程戰略規劃的內容和地位戰略規劃的內容和地位企業管理分為不同的層次，需要針對不同層次的問題有計劃地開展分析和變革愿景戰略目標業務，財務戰略規劃產品服務定位，對象顧客群，地點，競爭分析，財務戰略組織結構總體組織，崗位責任，業績評估管理業務流程管理系統集資，業務發展，營銷管理，人事，財務，產品開發，生產，供應，渠道管理，銷售管理，服務管理信息技術管理信息管理策略，系統選擇，系統實施，系統維護管理，升級戰略規劃的內容戰略管理模型戰略規劃的內容和地位企業管理分為不同的層次，需要針對不同層次戰略關鍵要素公司戰略是一系列經營單元個體戰略的協同集合，既由經營單元戰略集合而來，又有指導后者作用。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發展經營單元戰略的關鍵因素業績期望公司價值觀業務領域核心技能未來經營環境戰略關鍵要素公司戰略是一系列經營單元個體戰略的協同集合，既由戰略規劃程序的目的和原則目的制定公司以及業務單元未來三年的戰略發展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各業務單元戰略規劃的嚴格質詢，指導公司各業務單元的戰略發展方向原則戰略規劃是公司發展宏圖的體現及細化，是對將來的展望總裁及公司高層領導投入大量時間對各商品/經營中心提出的戰略規劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度公司戰略規劃部門提供公司高層領導和業務單元在規劃過程中的支持，而不是規劃的批準者戰略規劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎戰略規劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要3.總部質詢/批準業務單元經營中心戰略規劃2.業務單元經營中心制定部門戰略1.公司總部

制定/確認公司

戰略戰略議題分析及解決主要內容1.公司發展宏圖及三年戰略目標概述2.宏觀經濟環境及行業發展分析，及對業務單元的影響分析3.本業務單元經營中心現狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內外競爭者)5.本公司三年戰略(方案)6.配合公司戰略的主要資源需求預測7.和前一年戰略規劃的差異及總結并及時修正戰略規劃程序的目的和原則目的原則3.總部質詢/批準業務單元戰略規劃程序的要點與預期效果要點戰略規劃作為每年規劃、經營/預算程序的起點，必須制度化、嚴格執行戰略規劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應的戰略戰略質詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業務單元的戰略進行質詢預期效果建立必要的制度，培養相應的戰略規劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發展方向及戰略，以求生存、發展幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰略規劃的質詢、指導來領導公司發展，而不再是日常工作中的干預、“救火”公司業務的持續、獲利發展各業務單元制定部門發展戰略質詢/批準/公布戰略規劃戰略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰略戰略規劃程序的要點與預期效果要點預期效果各業務單元制定部門發戰略規劃的高層流程企業戰略規劃可以按照項目管理的方式通過三個步驟實施企業戰略現狀評估定義

工作范圍規劃項目發展

潛力分析外部

環境評估內部

能力評估初步

戰略評估提供并選擇

戰略方案達成愿景確認戰略的

CSF資料共享發展戰略現狀評估啟動規劃資源調配戰略規劃的高層流程企業戰略規劃可以按照項目管理的方式通過三個交互的戰略規劃過程保證了公司整體目標與各業務單元目標的一致性由上至下公司總部首先制定整個公司的未來戰略方向及長遠目標公司總部將整體戰略目標根據戰略優先順序分解到各個經營中心公司將分解目標傳達給各經營中心，由各經營中心根據規劃制定中心的戰略經營中心再將戰略分解到各業務單元，由各業務單元制定本單元戰略規劃公司最高領導層經營中心由下至上各業務單元將業務單元規劃輸入至中心的整體戰略規劃，并接受經營中心的審核各經營中心將各中心規劃向最高領導層匯報，接受指導和審查最高領導層根據公司戰略目標審核各經營中心的戰略，確保各經營中心戰略與公司總體戰略目標一致業務單元業務單元1業務單元2業務單元3交互的戰略規劃過程保證了公司整體目標與各業務單元目標的一致性戰略發展途徑最優發展途徑企業價值公司遠景目標中國最優秀的專業生產/供應商中國領先的多元化的企業集團破產/被兼并基于企業核心競爭能力的戰略延伸戰略聯盟與戰略合作戰略現狀評估基于現狀的戰略改進（生產、技術等）與合資/合作伙伴通力合作，大力提高毗鄰市場領域的市場能力和影響力鞏固核心業務市場份額的基礎上，努力拓展市場應用范圍重新啟動業務重組和內部運作改善擴展核心業務應用范圍和市場影響力鞏固核心業務市場地位和影響力基于核心能力，有選擇地實現對橫向與縱向整合，并進入相關領域成功不成功成功不成功成功不成功不成功時間未來三年三至七年七至十年戰略重新評估戰略重新評估成功企業價值創造基于企業自身核心能力的戰略規劃，是實現企業價值最大化的唯一途徑在原有核心業務發展受阻的情況下的被迫選擇，企業價值創造有限或破壞價值企業核心能力被浸蝕或者戰略規劃缺位，最終將被淘汰成功不成功戰略發展途徑最優發展途徑企業價值公司遠景目標中國最優秀的專業戰略分析框架麥肯錫戰略博弈板模型是建立戰略框架的一個有效工具，也即麥肯錫三軸競爭模型。從三個緯度對戰略進行界定：競爭范圍（在那些領域展開競爭）指從廣泛的市場參與（即眾多的產品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產品和顧客，以集中力量于一些細分的產品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。競爭模式（如何競爭）指列舉所有該產業通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。

競爭時機（何時競爭）指戰略的時間動態考慮，即隨著時間推移，戰略構架需不斷改變成新模式。戰略分析框架麥肯錫戰略博弈板模型是建立戰略框架的一個有效工具競爭范圍一個完整的戰略描述應該在五個相互協調的子軸上定義客戶的業務活動：顧客產品地理區域渠道垂直整合程度競爭范圍一個完整的戰略描述應該在五個相互協調的子軸上定義客戶競爭模式一個完整的戰略應該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關系：為顧客提供“價值方案”，并且顧客能感到客戶與競爭者的產品在重要產品/傳遞特征上有明顯的不同建立自己獨特競爭能力，防止客戶在市場上被競爭者取代，建立與主要供貨商、分銷商建立良好關系（有時）建立與其他利益相關者的良好關系競爭模式一個完整的戰略應該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關競爭模式(如何競爭)–價值鏈系統研發營銷銷售服務我們應當涉足價值鏈的所有環節還是僅關注其中的某些部分？價值鏈的哪個環節具有最大的價值創造潛力？價值鏈重點制造重點研究開發哪種技術?是否大規模進入制造業？如何發掘最大的客戶潛力，如何進行有針對性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種服務，針對什么類型的客戶？示意競爭模式(如何競爭)–價值鏈系統研發營銷銷售服務我們應當（續上）價值實現

–所需能力公司技術目前缺乏哪些能力應該如何獲得這些能力？能力平臺營運能力實現增長的能力特殊資產特殊關系購并與合并融資、風險管理和成交能力資產運用效率技術專利品牌政府關系互補關系研發生產制造銷售與服務示意（續上）價值實現–所需能力公司技術目前缺乏哪些能力能力平競爭時機競爭時機就是思考何時競爭的問題。公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰略選擇機會。這時，我們必須決定戰略動作的時間性。如：決定何時進入或退出一個市場決定何時施行不會改變行業競爭基礎、但會帶給公司在現行行業競爭基礎上的暫時優勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產基地）。決定在什么情況下推行企業變革，包括組織變革、經營模式變革等。決定是否在現有的暫時優勢基礎上競爭，這些優勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優勢所取代。（這是個不斷增加創新的戰略）何時競爭并不是一個在所有行業都必須重視的軸，但它在如下行業很重要：隨時變化的，優勢來源快速轉換的行業（如：由于科技快速變化）。結構性競爭優勢不重要的行業。例如勝敗主要取決于一系列優秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優勢。競爭時機競爭時機就是思考何時競爭的問題。公司有時會有許多互不成長階梯(何時競爭)利潤我們能保持并提高市場占有率嗎？我們應集中滲入哪個客戶群？我們應該進入/擴張哪些新產品？我們什么時候進入或加速擴張選定的產品？新產品成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產品的擴張與防守階段2毗鄰領域的拓展階段3建立可行方案時間(年)示意成長階梯(何時競爭)利潤我們能保持并提高市場占有率嗎？我們應戰略擴張方式以客戶為基礎以銷售渠道為基礎以產品或生產能力為基礎以資本為基礎優質服務和客戶關系（忠誠度）銷售渠道的優勢低成本產品市場評價，創造出高度的市場流量高度靈活的成本優勢與優秀的經銷商的伙伴關系優越/獨特的品性籌措資金的能力，允許公司投資于競爭者的領域范圍顧客行為和需求信息的靈敏渠道在整個產品鏈的控制權行業領先的產品專利新業務的管理模式行業利潤的份額企業獲得市場能力和影響力的抉擇方法戰略擴張方式以客戶為基礎以銷售渠道為基礎以產品或生產能力為基戰略擴張三種類型直接進入最臨近的投資機會，如利用渠道優勢延伸，新的地理空間進行市場拓展，以提供產品的供給形式的市場延伸，以及利用自身的客戶群體優勢進行的市場延伸；進行核心業務的相關多元化。以對抗未來競爭環境的不確定性，如很多大公司進行的風險投資；擴展核心業務邊界和能力的一系列相繼轉移，如電信與網通對移動通信領域的拓展。戰略擴張三種類型直接進入最臨近的投資機會，如利用渠道優勢延伸基于核心業務的毗鄰輻射圖本地全球擴張外部銷售能力后向一體化前向一體化網絡分銷代理商新群體沒有能力滿足的群體當前群體細分全新補充支持服務新一代全新需求新替代品新模式新產品新業務新渠道新價值鏈組合新價值鏈組合新地理分布新客戶群體基于核心業務的毗鄰輻射圖本地全球擴張外部銷售能力后向一體化前識別毗鄰業務領域的步驟確定目前所在的毗鄰、排列每個領域（市場份額、贏利能力、投資額）經營狀況的數據資料；確定公司正在考慮或否定的毗鄰領域；確定其他已知的毗鄰，包括那些可能需要兩三個戰略性轉移才能達到的毗鄰；確定競爭者的投資意圖；確定潛在的新競爭者，通常是一些小公司的進入動向；確定由于技術進步或者其他發展而產生的未來毗鄰領域；將所有毗鄰業務領域通過毗鄰圖進行分析識別毗鄰業務領域的步驟確定目前所在的毗鄰、排列每個領域（市場機會評估的要素目標領域的市場潛在規模基于核心業務的市場領先帶來的優勢；企業目前所具備的競爭力；對核心業務的影響能力是否有進一步擴大的可能，以及對主要競爭對手的防御能力；企業的目標愿景以及實施能力。

基于以上要素分析，結合企業目前的能力進行分級，通過及時關注尋找適合的市場進入機會。機會評估的要素目標領域的市場潛在規模常見戰略擴張領域基于客戶和產品的優勢進行的戰略擴張；常見戰略擴張領域基于客戶和產品的優勢進行的戰略擴張；公司在戰略規劃中應注意的方面總部對下屬經營中心和業務單元戰略規劃的制定提供明確的總體目標和發展側重方面指導方針通過戰略規劃質詢會使各經營中心和業務單元的戰略規劃與總部的總體目標和戰略方向相一致戰略規劃應落實到戰略舉措并對其進行優先排序戰略規劃應在公司上下很好的溝通，使員工對其充分了解公司在戰略規劃中應注意的方面總部對下屬經營中心和業務單元戰略

2.戰略規劃方法步驟企業戰略現狀評估企業戰略改進戰略延伸

2.戰略規劃方法步驟企業戰略現狀評估戰略規劃循環體系客戶誰是潛在的客戶？顧客是否得到充分服務？競爭者誰是主要的競爭對手和潛在的競爭對手？環境外部環境中的那些因素會影響到公司運作？競爭環境這些因素將如何變化？預測優勢與劣勢與競爭對手相比，公司的競爭優勢是什么？核心業務是什么？競爭環境戰略規劃的預期結果是什么？如何對戰略的實施進行監控？預測公司對所參與的競爭領域重視程度如何？對業務單元的資源配置是否足夠支撐戰略規劃目標實現？資源配置未來市場戰略現狀戰略規劃戰略實施戰略規劃循環體系客戶競爭環境這些因素將如何變化？預測優戰略選擇框架公司戰略核心業務領域在哪些領域競爭業務經營單位如何競爭戰略擴張模式相關業務領域毗鄰領域業務經營單位尋找行業合資/合作縱向整合維持現狀行業橫向整合在具有市場影響力領域拓展業務經營單位戰略選擇框架公司戰略核心業務領域在哪些領域競爭業務經營單位如第一步戰略現狀分析199319972000時間上市轉型公司初創合資/合作產品發展企業變革階段核心技術演變。。。。。。。。。。。。自主產品及品牌。。。。。。。。。。。。示意1.公司歷史與驅動力分析第一步戰略現狀分析199319972000時間上市轉型公司戰略能力現狀分析核心業務定位分析是一個兩維的過程，外部分析+內部分析外部市場評估內部能力評估市場產品價值鏈資金狀況競爭環境價值鏈流程系統/技術人力組織結構市場狀況關鍵成功要素核心能力待改善的方面競爭定位

應對策略戰略能力現狀分析核心業務定位分析是一個兩維的過程，外部分析+2.企業內部能力評估企業內部能力評估主要通過內部訪談完成，通常通過戰略研究小組會議完成確定產業價值鏈確定企業關鍵價值鏈確定價值鏈環節的關鍵能力對關鍵能力進行評估2.企業內部能力評估企業內部能力評估主要通過內部訪談完成，通市場/產品/服務信息反饋企業關鍵價值鏈通常是通過對企業內部訪談了解得出的結論企業內部能力評估：確定企業關鍵價值鏈產品研發產品設計產品規劃產品營銷銷售/分銷產品服務產品市場調研產品市場細分產品市場選擇產品系列定位產品技術開發產品應用開發新技術研究工藝設計解決方案設計技術文件編制品牌建立公共關系市場推廣價格管理市場情報銷售人員管理銷售效績管理分銷渠道建立分銷渠道控制分銷渠道維護產品保修和維修售后服務網絡建立用戶服務計劃和增值服務用戶產品和市場服務信息反饋產品生產生產計劃生產流程物料管理質量控制物料采購原料采購物流管理庫存管理關鍵的增值活動：市場/產品/服務信息反饋企業關鍵價值鏈通常是通過對企業內部訪確定企業關鍵能力是通過借用外部行業分析，結合企業內部自身現狀確定的

企業內部能力評估：確定企業關鍵能力產品研發產品設計產品規劃產品營銷銷售/分銷產品服務產品生產物料采購關鍵能力能力評估產品功能規劃能力市場細分的理解能力目標市場選擇的評估能力產品定位的分析能力商業類企業核心能力商業類企業核心能力品牌價值建立能力產品系列推廣能力產品促銷實施能力價格管理能力市場競爭分析能力銷售隊伍建立能力銷售目標規劃能力銷售業績評估能力分銷渠道的建立能力分銷渠道的覆蓋能力分析渠道的管理能力服務人員能力服務渠道覆蓋能力服務渠道管理能力客戶信息管理能力增值服務計劃執行能力產品1產品2產品3價值鏈的關鍵環節示意生產類企業核心能力確定企業關鍵能力是通過借用外部行業分析，結合企業內部自身現狀企業主要問題（KEYISSUES）的分析主要方法：內部資料收集、內部訪談和頭腦風暴會議產品技術的特點，是否具有競爭力是否以價值鏈為核心的市場和客戶導向來劃分市場推廣是否與本企業產品特性相吻合產品組合是否具有延展性競爭環境分析是否到位公司最大的劣勢在那里………………..示意企業主要問題（KEYISSUES）的分析主要方法：內部資料2.外部競爭環境分析：行業、產品和市場外部研究的基本方法01020304050020%40%60%80%100%120%140%19981999200020012002200320042005百萬臺年增長率XX產品市場預測11.9510.559.876.004.603.292.08XX產品區域銷售分析市場容量與增長-是研究市場的基本數據，判斷是否應進入某個市場的出發點市場細分-是確定進入市場的層次和角度的主要方法-通常按區域、價格、產品檔次和客戶進行市場細分客戶的價值驅動因素-評價市場吸引力的方法之一客戶購買XX產品的驅動因素XX市場XX市場的進入壁壘市場進入壁壘-幫助新進入者評估加入新行業的難易程度2.外部競爭環境分析：行業、產品和市場外部研究的基本方法01市場容量、增長的歷史與預測數據歷史數據和預測數據的來源主要有：權威機構調查報告、業內資深人士訪談、同比市場分析和經驗數據推測等等經驗數據方法504030201019951998199920002002UnitVolume(Thousands)市場容量($)19741975197619771978197919801981198219831984Slope20%示意市場容量、增長的歷史與預測數據歷史數據和預測數據的來源主要有確定評估項總體外部評估總體外部評估通常采用戰略研究小組會議的方式進行產品本身的性質產品的生命周期產品被替代性產品的技術難度產品的消費特征產品的市場狀況市場容量和變化趨勢市場競爭強度市場的進入壁壘產品與企業發展戰略的相關性(各企業的發展戰略不盡相同，因此考慮的方面也將有所不同)對銷售額/利潤的貢獻能力對品牌/市場份額的提升能力對渠道的發展能力可持續發展的能力外部具體評估的結果確定評估權重評估打分確定評估項總體外部評估總體外部評估通常采用戰略研究小組會議的總體外部評估：通過量化分析確定優先發展的次序品牌銷售額自主知識產權渠道企業轉型產品1產品2產品3產品4產品5產品6產品…3.52.02.53.51.252.751.25優先發展次序的評估最弱最強注釋:示意總體外部評估：通過量化分析確定優先發展的次序品牌銷售額自主渠3.關鍵成功要素的確定企業的關鍵成功要素是基于企業愿景和戰略的一組關鍵活動和相關評價指標的組合企業愿景企業戰略企業業務計劃企業關鍵成功要素CSFs績效考核指標KPIs業務流程企業關鍵成功要素的特點企業的關鍵成功要素來自于企業的戰略陳述和業務計劃通常只有對實現企業戰略最重要的要素才列入CSF中，CSFs的數量通常不應過多企業CSF是綜合行業外部情況(IndustryCSF)和企業的內部能力的結果3.關鍵成功要素的確定企業的關鍵成功要素是基于企業愿景和戰略關鍵成功要素(CSF)的不同層次CSF的概念是分層次的，通常分析確立CSF是一個自上而下(TOP-DOWN)的過程行業的關鍵成功要素(INDUSTRYCSFs)企業關鍵成功要素(CORPORATECSFs)企業管理層的關鍵成功要素CFOCEOCOO….各部門的關鍵成功要素(SUB-ORGANIZATIONCSFs)部門管理層的關鍵成功要素Mgr.AMgr.BMgr.C….戰略層面組織層面關鍵成功要素(CSF)的不同層次CSF的概念是分層次的，通決定企業關鍵成功要素(CSF)的方法影響CSF的原因是多方面的，有行業、競爭者、環境、企業內部需求、管理層特點等諸多因素企業的關鍵成功要素CORPORATECSFs行業/市場狀況INDUSTRY/MARKET競爭環境/企業定位COMPETITION

POSITIONING環境因素

ENVIRONMENTAL

FACTORS企業內部需求

INTERNAL

REQUIREMENTS管理層需求

MANAGERIAL

REQUIREMENTS決定企業關鍵成功要素(CSF)的方法影響CSF的原因是多方面第二步戰略選擇戰略選擇的原則競爭領域選擇戰略模式制定第二步戰略選擇戰略選擇的原則對各業務進行優先順序以決定發展層面利潤投資資本回報現金流銷售收入凈現值市場占有率期權價值衡量標準業務維持者建立業務者高瞻遠矚者員工以財務方面為主以里程碑為主以行為／活