PEM之自評師培訓

卓越績效自評

陳金柱2010年10月14日

PEM之自評師培訓

陳金柱組織概述“過程”類目與“結果”類目的關系過程結果產品結果財務和市場結果以員工為本結果領導結果領導戰略策劃以顧客為關注焦點測量、分析和知識管理以員工為本過程管理過程有效性結果標準內容相互關系的系統理解驅動改進和創新以顧客為關注焦點的結果組織概述“過程”類目與“結果”類目的關系過程結果產品結果財務績效管理：貫穿卓越績效模式的紐帶2.1b戰略目標設立支持愿景的戰略目標1.1b溝通和組織績效高層領導評審并驅動改進和創新4.1測量和分析建立績效測量與分析系統2.2戰略展開設立驅動戰略目標實現、監測行動計劃的關鍵績效測量指標，并進行績效預測4.2信息、知識和信息技術的管理測量數據和分析報告的存儲、傳遞和分享4.1c績效改進&6.2c工作過程改進改進各部門、各層次、各過程的績效7結果績效管理：貫穿卓越績效模式的紐帶2.1b戰略目標1.1b標準內容相互關系的系統理解－評分項之間的關系1.1高層領導者1.2治理和社會責任2.1戰略制定2.2戰略展開3.2顧客的聲音3.1顧客契合4.1組織績效的測量、分析和改進4.2信息、知識和信息技術的管理5.1員工契合6.2工作過程管理和改進6.1工作系統5.2員工環境標準內容相互關系的系統理解－評分項之間的關系1.1高層領導者卓越績效評價簡介1、卓越績效評價及其分類

2、卓越績效評價－從組織概述開始

3、卓越績效評審的尺度

4、評分指南（成熟矩陣）

5、評價思路和步驟卓越績效評價簡介1、卓越績效評價及其分類逐項＋綜合定性評語＋定量打分這兩部分的評價相互關聯，定性評價是定量評價的依據，而定量評價則是定性評價的度量。除了初期自我評價可能會僅使用定性評價外，在大多數實際評價中兩者是聯合使用的。依照國際慣例，卓越績效評價通常也稱為“評分”。1、卓越績效評價及其分類逐項＋綜合定性評語＋定量打分這兩部從評價的主體角色看：第一方評價（自我評價）第二方評價第三方評價（質量獎評價）從評價的客體特征看：資料評價（評價人員僅對反映組織過程和結果的書面資料進行評價）現場評價（評價人員深入組織的運營現場進行評價）從評價人員的組織形態看：獨立評價合議評價（評價人員以團隊的方式進行討論，作出綜合一致的團隊評價結論）卓越績效評價的分類審核從評價的主體角色看：卓越績效評價的分類審核2、卓越績效評價－從組織概述開始

組織概述是組織的一幅快照，顯示組織運作的關鍵影響因素和所面臨的挑戰。以組織概述作為開始的重要性：是自我評價和編寫申報材料的最合適的開始點；有助于你識別在關鍵信息方面的潛在差距，聚焦于關鍵績效要求和經營結果；評審員在資料評審、現場評審中用于了解組織及其所考慮的重點；亦可當成一個初始的自我評價。如果你從中識別出矛盾、缺少或是根本沒有信息，那你可能就無需更深入的評價，你可以據此進行行動策劃。注：限在3000字以內。2、卓越績效評價－從組織概述開始組織概述是組織a.組織的環境主要產品和服務及其交付方式、途徑組織文化（使命、愿景和價值觀）員工基本情況主要的技術和設備設施法規和政策環境b.組織的關系組織結構和治理結構關鍵顧客、相關方群體和細分市場，及其要求和期望最重要的供應商和經銷商類別，及其在價值創造過程中的角色；最重要的供應鏈要求與關鍵供應商和顧客的伙伴關系和溝通機制a.競爭環境－行業內或市場中的競爭地位－超越競爭對手、取得成功的關鍵因素，影響競爭格局的變化－行業內比較性和競爭性數據的獲取資源；行業外類似過程比較性數據的獲取資源；獲取局限b.戰略挑戰－關鍵業務、運營和人力資源的戰略挑戰和優勢c.績效改進系統－聚焦績效改進、指導系統評價和改進關鍵過程的總體方法P.1組織概況P.2組織面臨的挑戰組織概述a.組織的環境a.競爭環境P.13、卓越績效評價的尺度方法：指針對條款要求，所使用的各種方法

如何應對要求？展開：指方法應用的范圍、程度

在哪兒做？結果：指在實現條款給定目的方面的成效

連在一起，旨在：說明方法時，總是應當顯示與條文要求一致的展開如果方法得到普遍的展開和完善，就應有相應的結果適用的好方法＋廣泛、深入、快速的展開＋持續、快速的對比改進＝廣泛、優良、快速的改進結果學習和整合天道酬勤！3、卓越績效評價的尺度方法：指針對條款要求，所使用的各種方法理解卓越績效模式之七：方法(Approach)：通往結果之路展開(Deployment)：走了多遠學習(Learning)：“吾將上下而求索”－與時俱進（評價、改進和創新、分享）整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－達到了什么境界（協調一致、融合互補）結果(Result)：有因之果，學習之果方法（Approach）展開（Deployment）學習、整合（Learning/Integration）在評審時，必須考慮過程和結果對關鍵因素的重要度，其最重要的方面應當在組織概述和諸如戰略策劃、顧客和市場了解、以人為本等條款中確認，關鍵顧客要求、競爭環境、關鍵戰略目標和戰略規劃尤其重要。水平Levels趨勢Trends對比Comparisons整合Integration結果（Results）理解卓越績效模式之七：方法展開學習、整合在評審時，必“學習”與“整合”學習：“吾日三省吾身”、“與時俱進”

“評價、改進和創新、分享”

修煉學習意味著通過研究、評價、體驗和創新而獲取新的知識和技能。組織的學習是通過研究開發、評價與改進循環、員工和顧客的設想和意見，最佳實踐的分享和標桿管理而實現的。個人的學習是通過教育、培訓以及促進個人成長的發展機會而實現的。只有植入到組織的運行中，學習才能夠有效。學習能夠提升組織和員工的競爭優勢。“學習”與“整合”學習：“吾日三省吾身”、“與時俱進”學習“學習”與“整合”整合：“協調一致，融合互補”整合意味著“協調一致，融合互補”，指在計劃、過程、信息、資源、行動、結果和分析等諸方面協調一致，支持組織的關鍵目標。只有當管理系統的各個構成部分都以充分互聯的機制運作時，才能夠實現有效的整合。所以整合是一種管理境界，是對管理過程與結果成熟和卓越程度的度量。“學習”與“整合”整合：“協調一致，融合互補”整合意味著方法（什么方法/如何做）組織完成過程所采用的方式方法；

方法對標準評分項要求的適宜性；方法的有效性方法的可重復性及基于可靠的數據和信息（系統性）。展開（實施到什么范圍/程度）為實現標準評分項要求所采用方法的展開程度；

方法是否持續應用；方法是否使用于所有適用的部門。學習（如何完善）通過循環評價和改進，對方法進行不斷完善；

鼓勵通過創新對方法進行突破性的改變；在組織的各相關部門、過程中分享方法的改進和創新。整合（成熟到何程度）方法與在標準其它評分項中識別出的組織需要協調一致；

各過程、部門的測量、分析和改進系統相互融合、補充；

各過程、部門的計劃、過程、結果、分析、學習和行動協調一致，支持組織的目標。結果（如何）績效的當前水平；績效改進的速度和廣度；

與適宜的競爭對手和標桿的對比績效；d)結果的測量與在“組織概述”和“過程”評分項中識別的重要顧客、產品和服務、市場、過程和戰略規劃的績效要求相鏈接。方法（什么方法/如何做）展開（實施到什么范圍/程度）學習（如4、評分指南（成熟矩陣）－過程分數過程0%或5%顯然沒有系統的方法；信息是零散、孤立的。(A)方法沒有展開或僅略有展開。(D)不能證實具有改進導向；已有的改進僅僅是“對問題做出反應”。(L)不能證實組織的一致性；各個方面或部門的運作都是相互獨立的。(I)10%,15%,20%或25%針對該評分項的基本要求，開始有系統的方法。(A)在大多數方面或部門，處于方法展開的初級階段，阻延了達成該評分項基本要求的進程。(D)處于從“對問題做出反應”到“一般性改進導向”方向轉變的初期階段。(L)主要通過聯合解決問題，使方法與其它方面或部門達成一致。(I)30%,35%,40%或45%應對該評分項的基本要求，有系統、有效的方法。(A)盡管在某些方面或部門還處于展開的初期階段，但方法還是被展開了。(D)開始有系統的方法，評價和改進關鍵過程。(L)方法處于與在其他評分項中識別的組織基本需要協調一致的初級階段。(I)4、評分指南（成熟矩陣）－過程分數過程0%或5%顯然沒有系統分數過程50%,55%,60%或65%應對該評分項的總體要求，有系統、有效的方法。(A)盡管在某些方面或部門的展開有所不同，但方法還是得到了很好的展開。(D)有了基于事實的、系統的評價和改進過程，以及一些組織的學習，以改進關鍵過程的效率和有效性，(L)方法與在評分項中識別的組織需要協調一致。(I)70%,75%,80%或85%

應對該評分項的詳細要求，有系統、有效的方法。(A)方法得到了很好的展開，無顯著的差距。(D)基于事實的、系統的評價和改進，以及組織的學習，成為關鍵的管理工具；存在清楚的證據，證實通過組織級的分析和共享，得到了精確、創新的結果。(L)方法與在其他評分項中識別的組織需要達到整合。(I)

90%，95%或100%

應對該評分項的詳細要求，全部有系統、有效的方法。(A)方法得到了充分的展開，在任何方面或部門均無顯著的弱項或差距。(D)以事實為依據、系統的評價和改進，以及組織的學習是組織主要的管理工具；通過組織級的分析和共享，得到了精細的、創新的結果。(L)方法與在其他評分項中識別的組織需要達到很好的整合。(I)

分數過程50%,55%,60%或65%應對該評分項的總體要條款要求的三層次條目序號評分條款基本要求表達為標題評分條款總體要求表達為主題描述詳細要求表達為逐條的評價準則方面條款要求的三層次條目序號評分條款基本要求表達為標題評分條款總第一階段：對問題的被動反應(0%-25%)沒有管理系統－－滅火式并非從過程的角度出發，而是按日常活動管理組織運作。組織只懂得即時響應各方的需要及問題。戰略和運作目標走向成熟過程的幾個階段第一階段：對問題的被動反應(0%-25%)沒有管理第二階段：早期的系統方法(30%-45%)管理系統的初型，未達成一致組織開始從過程的角度出發管理日常運作，具有可重復性，并己開始有評價和改進過程。部門之間開始互相聯系，使運作協調。確立了戰略和定量的目標。戰略和運作目標第二階段：早期的系統方法(30%-45%)管理第三階段：一致的方法(50%-65%)有效、系統、一致組織從過程的角度管理日常運作，具有可重復性，并定期評價過程運作，實施改進。部門之間相互聯系，以確保運作順暢，并分享持續改進過程及管理方法的成功經驗。過程應對了關鍵戰略和目標。戰略和運作目標第三階段：一致的方法(50%-65%)有效、系統第四階段：整合的方法(70%以上)有效、系統、一致、整合、創新組織從過程的角度管理日常運作，具有可重復性，并定期評價過程運作，以跨部門合作的方式，實施改進和變革。各部門不斷地相互合作，尋求和創取跨部門的效率，并定期分享持續改進、變革過程及管理方法的成功經驗。過程和測量指標追蹤著關鍵的戰略目標和運營目標的進展。戰略和運作目標理解卓越績效模式之八：不一致：1+1<2一致：1+1=2整合：1+1>2第四階段：整合的方法(70%以上)有效、系統、一致、分數結果0%或5%沒有描述結果，或結果很差。(Le)沒有顯示趨勢的數據，或顯示了總體不良的趨勢。(T)沒有對比性信息。(C)在對組織關鍵經營要求重要的任何方面，均沒有描述結果。(I)

10%,15%,20%或25%結果很少；在少數方面有一些改進和/或處于初期的良好績效水平。(Le)沒有或極少顯示趨勢的數據。(T)

沒有或極少對比性信息。(C)在少數對組織關鍵經營要求重要的方面，描述了結果。

(I)30%,35%,40%或45%在該評分項要求的多數方面有改進和/或良好績效水平。(Le)處于取得良好趨勢的初期階段。(T)處于獲得對比性信息的初期階段。(C)在多數對組織關鍵經營要求重要的方面，描述了結果。(I)

評分指南（成熟矩陣）－結果分數結果0%或5%沒有描述結果，或結果很差。(Le)10%,分數結果50%,55%,60%或65%在該評分項要求的大多數方面有改進趨勢和/或良好績效水平。(Le)在對組織關鍵經營要求重要的方面，沒有不良趨勢和不良績效水平。(T)與有關競爭對手和/或標桿進行對比評價，一些趨勢和/或當前績效顯示了良好到優秀的水平。(C)經營結果達到了大多數關鍵顧客、市場、過程的要求。(I)

70%,75%,80%或85%

在對該評分項要求重要的大多數方面，當前績效達到良好到卓越水平。(Le)大多數的改進趨勢和/或當前績效水平可持續。(T)與有關競爭對手和/或標桿進行對比評價，多數到大多數的趨勢和/或當前績效顯示了領先和優秀的水平。(C)經營結果達到了大多數關鍵顧客、市場、過程和戰略規劃的要求。(I)

90%，95%或100%

在對該評分項要求重要的大多數方面，當前績效達到卓越水平。(Le)在大多數方面，具有卓越的改進趨勢和/或可持續的卓越績效水平。(T)在多數方面被證實處于行業領導地位和標桿水準。(C)經營結果充分地達到了關鍵顧客、市場、過程和戰略規劃的要求。

(I)分數結果50%,55%,60%或65%在該評分項要求的大多組織概述5、評價思路和步驟

優勢改進機會關鍵因素工作表與條款相關的“關鍵因素”標準對該條款的要求評分指南申報材料對該條款的描述

打出得分百分比提煉摘錄切入/引導＋知識、經驗等對照先找出要點，再寫成“漢堡包”組織概述5、評價思路和步驟優勢關鍵因素工作表與條款相關的波多里奇漢堡包觀察到的事實實例由此會有什么結果引自申請材料對照關鍵因素、標準和價值觀來推論如何和為什么：

實例和圖表基于標準：申請者所做或沒做的波多里奇漢堡包觀察到的事實實例由此會有什么結果引自申請材料對好的評語實例：+6.2.1a)公司在顧客關系管理的實踐上進行了改進，基于顧客的關鍵程度建立差異化的顧客關系，如：與9家A類顧客簽訂戰略合作伙伴框架協議，定期進行高層互訪，建立包括高層、商務、技術三位一體的顧客關系機制，指派專職顧客經理，提供量身定做的全過程服務，這有助于增進顧客滿意和重復購買、實現公司業務增長的戰略目標。-10.2只提出總的顧客滿意度結果，沒有按不同顧客群（如中間商、終端消費者）、不同方面（如交付周期、服務速度等）來分層統計顧客滿意度，這會影響顧客滿意度的具體分析，從而喪失通過有的放矢的滿意度改進而提高市場占有率的機會。不好的評語實例：+6.2.1a)公司改進了顧客關系管理-10.2只提出總的顧客滿意度結果

評語好的評語實例：不好的評語實例：評語以5%步長上移或下移從50%檔次切入（實際上，切入檔應是該組織最可能處在的分數段）合議規則：評審組分差小于等于15%－－使用中間分評審組分差＝20%,25％－－討論決定或使用中間分評審組分差大于等于30%－－強制討論決定綜合考慮條款內各項要求，尋求最好的組合

50%意味著優勢、改進機會平分秋色

50%的“過程”表明應對總體要求，有系統、有效的方法，展開到主要部門和過程，并有基于事實的、系統的評價和改進，與其他條款協調一致

50%的“結果”表明在大多數重要的方面具有良好的績效水平和改進趨勢，進行了競爭/標桿對比，顯示了良好的水平兼顧考慮與其他條款的一致性（如過程條款與相應結果條款）評分以5%步長上移或下移從50%檔次切入合議規則：評審組分差小于開展自我評價，成功地導入卓越績效模式

1自我評價的定義與準則

2自我評價的一般流程

3“學習”循環

4卓越績效之路開展自我評價，成功地導入卓越績效模式

1自我評價的定義自我評價（Self-assessment）是組織自覺地采用某種標準，對其活動和結果全面、系統、定期地進行評審的管理活動，其目的是為了自我改進，追求卓越。自我評價強調“自我”，即組織是進行評價的主體。它可以邀請組織外部的人員給予咨詢、指導和培訓，但不能由他們包辦代替，否則自我評價將失去其意義。自我評價所參照的準則通常有簡易的和全面的兩種：1)

簡易的準則，如：“組織概述”（僅以“組織概述”進行初步評價）；以及其他調查表類的評價準則。2)

全面的準則，如：美國《卓越績效準則》、以及日本戴明獎、歐洲質量獎等世界各國、各地區的質量獎評價準則。1自我評價的定義與準則自我評價（Self-assessment）是組織什么時候進行自我評價是不適當的？ 企業在任何時期使用卓越績效評價準則都不嫌早，但也有例外的時候:根本就沒有戰略方向。（如果一艘船連要載什么貨，向何處行駛都不知道，那還有什么好說的呢？）所有管理計劃都是短期的，根本沒有長期策劃。正在經歷重大的組織變化（如：高層更替、重組并購、裁員等）。“黑匣子”管理制度：領導者不希望分享重要的數據和信息。自認經得起任何考驗：兵來將擋，水來土淹。以和為貴，不愿面對和解決矛盾。什么時候進行自我評價是不適當的？ 企業在任何時期使用卓一步到位：對于經營管理相對比較完善、成熟的組織，可以直接采用《卓越績效準則》等全面的評價準則和評分系統，進行系統的評價。循序漸進：對于管理基礎相對較薄弱，又擔心準則太復雜、太費時間的企業，初期可以通過撰寫“組織概述”，對組織進行一個快速、概括的評價，確定組織經營的關鍵影響因素，識別出關鍵的潛在差距（例如使命、愿景和價值觀的缺失），直接制訂并實施改進計劃。其后，再結合組織的實際情況，選擇、采用簡易評價表（如卓越績效評價表）在組織內進行較深層次的評價。當組織的經營管理比較完善、成熟時，再全面采用卓越績效準則及其評分系統進行整體、系統的評價。自我評價的準則與方式自我評價的準則與方式評價2自我評價的一般流程第四步：自評師培訓第八步：制定并實施改進和創新計劃，申報質量獎第七步：實施自我評價第六步：策劃和制定自我評價計劃第五步：撰寫組織概述、應答材料第三步：建立推進和評價組織第二步：評價準則培訓第一步：領導決策第九步：下一“學習循環”改進和創新、分享評價2自我評價的一般流程第四步：自評師培訓第八步：制定并實第一步：領導決策第二步：邀請專家前往企業進行導入培訓，主要目的：使領導層、基層骨干人員對卓越績效模式的意義、框架、標準、評分方法等有一個基本、系統的認識；正式啟動卓越績效模式項目；為隨后的自我評價打下良好的基礎。第一步：領導決策第三步：建立推進委員會和跨職能項目組。卓越經營模式涉及企業的方方面面，需要建立一個強有力的跨職能小組來推進，以6-15人為宜，包括：質量和設計、生產等運作部門人員；人力資源、企管部門及辦公室人員；財務、市場部門人員。第四步：自評師培訓。除了導入培訓之外，還需要培訓一批自我診斷評價的骨干，即自評師，培訓對象主要是跨職能項目組成員。有的組織采用請外部專家進來培訓的方式，也有的組織采用派出去參加外部權威機構舉辦的自評師培訓班的方式。第三步：建立推進委員會和跨職能項目組。卓越經營模式涉及企業的第五步：撰寫組織概述，各單位收集數據、信息，進行自評準備。第六步：策劃和制定自我評價計劃以卓越績效模式項目組為核心，組建自我評價組，必要時聘請顧問參與（好處：便于與領導層訪談；外來的眼光、思維的激發；顧問閱歷較廣、學識較深、經驗豐富）。要安排好時間、場所，一般需要3-7天。以訪談、查核對象為主線，兼顧條款的系統性，將同類別的“過程”和“結果”安排在一起，提高評審效率和效果。如：將與總經理相關的條款評審，集中安排到一個半天。第五步：撰寫組織概述，各單位收集數據、信息，進行自評準備。第一天：首次會議；4.1領導；4.2戰略；4.7.5組織治理和社會責任結果第二天：4.3顧客與市場；4.7.1顧客與市場的結果；4.7.2財務結果；4.4資源；4.7.3資源結果；第三天：4.5過程管理；4.7.4過程有效性結果；4.6測量、分析與改進第四天：橫向驗證（分廠、車間）第五天：縱向驗證（中、基層）；補充核查、評審組合議會；第六天：整理和復核評語、撰寫評審報告；末次會議*每天晚上，評審組交流，寫評語自我評價計劃實例深圳評審計劃案例第一天：首次會議；4.1領導；4.2戰略；自我評價計劃實例深與管理層研究討論了解管理層的方法實地考察觀察管理方法的展開、學習和整合實踐驗證評審評審方法的實施證據和結果第七步：實施自我評價。按評分項確定優勢、改進機會，并依照評分指南進行評分。與管理層研究討論第七步：實施自我評價。按評分項確定優勢、改進編寫自我評價報告提出綜合性的自評報告，列出最顯著優勢、最重大改進機會，附上詳細的自我評價評分表，給出得分分布表。編寫自我評價報告第八步：制定并實施改進和創新計劃召開自我評價匯報會，向管理層報告自我評價過程和結果，討論：優勢－－鞏固措施，以及進一步創新和變革的可能性；改進機會－－改進措施、物力資源、責任部門/人和時限。第九步：“學習循環”與質量獎申報，卓越績效模式的下一步推進計劃。行動計劃第八步：制定并實施改進和創新計劃行動計劃基于自我評價的“一菜兩吃”基于自我評價，實施改進和創新基于自我評價，撰寫申報材料基于自我評價的“一菜兩吃”基于自我評價，實施改進和創新世界級的方法全面展開卓越的結果1000分550分0分有效、系統的方法很好的展開基于事實、系統的評價－改進過程與組織需要協調一致結果良好，進行了水平對比偶然的方法孤立的信息無結果或很差500分600分20012002311312成熟度什么時候可以申報質量獎了呀？獲獎組織得分分布3“學習”循環學習（評價、改進、創新和分享）循環qqQ世界級的方法1000分550分0分有效、系統的方4卓越績效之路穩步導入，水到渠成第一步：領導決策第二步：評價準則培訓第三步：建立推進和評價組織第四步：自評師培訓第五步：撰寫“組織概述”第六步：策劃和制定自我評價計劃第七步：實施自我評價第八步：制定并實施改進和創新計劃第九步：“學習循環”與質量獎申報“醉翁之意不在酒，在乎山水之間也”

“山水之樂，得之心而寓之酒也"4卓越績效之路穩步導入，水到渠成“醉翁之意不在酒，在乎山美國國家質量獎計劃主任：哈里·S·赫茲結束語：挑戰卓越績效卓越績效準則體現了制勝之道！它是組織以卓越績效和崇德守信贏得經營成功之道。每一個準則的使用者都是勝者。本準則有助于各類組織應對當前挑戰及其復雜性，這種復雜性來自既要在今日產出成果又要有效地應對未來……無論你的組織是大還是小，是服務業還是制造業，是踞于一點還是全球開花，本準則都是一個幫助你在不確定的環境中衡量績效和運籌帷幄的寶貴框架…………即使你并不指望贏得獎項，提交報獎申請書也具有寶貴的益處……這份準則正在你的手中……它也是一個難以置信的好機會。為何不抓住這一機會？一旦你翻開了它，你就開啟了通往卓越績效的門扉。美國國家質量獎計劃主任：哈里·S·赫茲結束語：挑戰卓越績

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陳金柱2010年10月14日

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陳金柱組織概述“過程”類目與“結果”類目的關系過程結果產品結果財務和市場結果以員工為本結果領導結果領導戰略策劃以顧客為關注焦點測量、分析和知識管理以員工為本過程管理過程有效性結果標準內容相互關系的系統理解驅動改進和創新以顧客為關注焦點的結果組織概述“過程”類目與“結果”類目的關系過程結果產品結果財務績效管理：貫穿卓越績效模式的紐帶2.1b戰略目標設立支持愿景的戰略目標1.1b溝通和組織績效高層領導評審并驅動改進和創新4.1測量和分析建立績效測量與分析系統2.2戰略展開設立驅動戰略目標實現、監測行動計劃的關鍵績效測量指標，并進行績效預測4.2信息、知識和信息技術的管理測量數據和分析報告的存儲、傳遞和分享4.1c績效改進&6.2c工作過程改進改進各部門、各層次、各過程的績效7結果績效管理：貫穿卓越績效模式的紐帶2.1b戰略目標1.1b標準內容相互關系的系統理解－評分項之間的關系1.1高層領導者1.2治理和社會責任2.1戰略制定2.2戰略展開3.2顧客的聲音3.1顧客契合4.1組織績效的測量、分析和改進4.2信息、知識和信息技術的管理5.1員工契合6.2工作過程管理和改進6.1工作系統5.2員工環境標準內容相互關系的系統理解－評分項之間的關系1.1高層領導者卓越績效評價簡介1、卓越績效評價及其分類

2、卓越績效評價－從組織概述開始

3、卓越績效評審的尺度

4、評分指南（成熟矩陣）

5、評價思路和步驟卓越績效評價簡介1、卓越績效評價及其分類逐項＋綜合定性評語＋定量打分這兩部分的評價相互關聯，定性評價是定量評價的依據，而定量評價則是定性評價的度量。除了初期自我評價可能會僅使用定性評價外，在大多數實際評價中兩者是聯合使用的。依照國際慣例，卓越績效評價通常也稱為“評分”。1、卓越績效評價及其分類逐項＋綜合定性評語＋定量打分這兩部從評價的主體角色看：第一方評價（自我評價）第二方評價第三方評價（質量獎評價）從評價的客體特征看：資料評價（評價人員僅對反映組織過程和結果的書面資料進行評價）現場評價（評價人員深入組織的運營現場進行評價）從評價人員的組織形態看：獨立評價合議評價（評價人員以團隊的方式進行討論，作出綜合一致的團隊評價結論）卓越績效評價的分類審核從評價的主體角色看：卓越績效評價的分類審核2、卓越績效評價－從組織概述開始

組織概述是組織的一幅快照，顯示組織運作的關鍵影響因素和所面臨的挑戰。以組織概述作為開始的重要性：是自我評價和編寫申報材料的最合適的開始點；有助于你識別在關鍵信息方面的潛在差距，聚焦于關鍵績效要求和經營結果；評審員在資料評審、現場評審中用于了解組織及其所考慮的重點；亦可當成一個初始的自我評價。如果你從中識別出矛盾、缺少或是根本沒有信息，那你可能就無需更深入的評價，你可以據此進行行動策劃。注：限在3000字以內。2、卓越績效評價－從組織概述開始組織概述是組織a.組織的環境主要產品和服務及其交付方式、途徑組織文化（使命、愿景和價值觀）員工基本情況主要的技術和設備設施法規和政策環境b.組織的關系組織結構和治理結構關鍵顧客、相關方群體和細分市場，及其要求和期望最重要的供應商和經銷商類別，及其在價值創造過程中的角色；最重要的供應鏈要求與關鍵供應商和顧客的伙伴關系和溝通機制a.競爭環境－行業內或市場中的競爭地位－超越競爭對手、取得成功的關鍵因素，影響競爭格局的變化－行業內比較性和競爭性數據的獲取資源；行業外類似過程比較性數據的獲取資源；獲取局限b.戰略挑戰－關鍵業務、運營和人力資源的戰略挑戰和優勢c.績效改進系統－聚焦績效改進、指導系統評價和改進關鍵過程的總體方法P.1組織概況P.2組織面臨的挑戰組織概述a.組織的環境a.競爭環境P.13、卓越績效評價的尺度方法：指針對條款要求，所使用的各種方法

如何應對要求？展開：指方法應用的范圍、程度

在哪兒做？結果：指在實現條款給定目的方面的成效

連在一起，旨在：說明方法時，總是應當顯示與條文要求一致的展開如果方法得到普遍的展開和完善，就應有相應的結果適用的好方法＋廣泛、深入、快速的展開＋持續、快速的對比改進＝廣泛、優良、快速的改進結果學習和整合天道酬勤！3、卓越績效評價的尺度方法：指針對條款要求，所使用的各種方法理解卓越績效模式之七：方法(Approach)：通往結果之路展開(Deployment)：走了多遠學習(Learning)：“吾將上下而求索”－與時俱進（評價、改進和創新、分享）整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－達到了什么境界（協調一致、融合互補）結果(Result)：有因之果，學習之果方法（Approach）展開（Deployment）學習、整合（Learning/Integration）在評審時，必須考慮過程和結果對關鍵因素的重要度，其最重要的方面應當在組織概述和諸如戰略策劃、顧客和市場了解、以人為本等條款中確認，關鍵顧客要求、競爭環境、關鍵戰略目標和戰略規劃尤其重要。水平Levels趨勢Trends對比Comparisons整合Integration結果（Results）理解卓越績效模式之七：方法展開學習、整合在評審時，必“學習”與“整合”學習：“吾日三省吾身”、“與時俱進”

“評價、改進和創新、分享”

修煉學習意味著通過研究、評價、體驗和創新而獲取新的知識和技能。組織的學習是通過研究開發、評價與改進循環、員工和顧客的設想和意見，最佳實踐的分享和標桿管理而實現的。個人的學習是通過教育、培訓以及促進個人成長的發展機會而實現的。只有植入到組織的運行中，學習才能夠有效。學習能夠提升組織和員工的競爭優勢。“學習”與“整合”學習：“吾日三省吾身”、“與時俱進”學習“學習”與“整合”整合：“協調一致，融合互補”整合意味著“協調一致，融合互補”，指在計劃、過程、信息、資源、行動、結果和分析等諸方面協調一致，支持組織的關鍵目標。只有當管理系統的各個構成部分都以充分互聯的機制運作時，才能夠實現有效的整合。所以整合是一種管理境界，是對管理過程與結果成熟和卓越程度的度量。“學習”與“整合”整合：“協調一致，融合互補”整合意味著方法（什么方法/如何做）組織完成過程所采用的方式方法；

方法對標準評分項要求的適宜性；方法的有效性方法的可重復性及基于可靠的數據和信息（系統性）。展開（實施到什么范圍/程度）為實現標準評分項要求所采用方法的展開程度；

方法是否持續應用；方法是否使用于所有適用的部門。學習（如何完善）通過循環評價和改進，對方法進行不斷完善；

鼓勵通過創新對方法進行突破性的改變；在組織的各相關部門、過程中分享方法的改進和創新。整合（成熟到何程度）方法與在標準其它評分項中識別出的組織需要協調一致；

各過程、部門的測量、分析和改進系統相互融合、補充；

各過程、部門的計劃、過程、結果、分析、學習和行動協調一致，支持組織的目標。結果（如何）績效的當前水平；績效改進的速度和廣度；

與適宜的競爭對手和標桿的對比績效；d)結果的測量與在“組織概述”和“過程”評分項中識別的重要顧客、產品和服務、市場、過程和戰略規劃的績效要求相鏈接。方法（什么方法/如何做）展開（實施到什么范圍/程度）學習（如4、評分指南（成熟矩陣）－過程分數過程0%或5%顯然沒有系統的方法；信息是零散、孤立的。(A)方法沒有展開或僅略有展開。(D)不能證實具有改進導向；已有的改進僅僅是“對問題做出反應”。(L)不能證實組織的一致性；各個方面或部門的運作都是相互獨立的。(I)10%,15%,20%或25%針對該評分項的基本要求，開始有系統的方法。(A)在大多數方面或部門，處于方法展開的初級階段，阻延了達成該評分項基本要求的進程。(D)處于從“對問題做出反應”到“一般性改進導向”方向轉變的初期階段。(L)主要通過聯合解決問題，使方法與其它方面或部門達成一致。(I)30%,35%,40%或45%應對該評分項的基本要求，有系統、有效的方法。(A)盡管在某些方面或部門還處于展開的初期階段，但方法還是被展開了。(D)開始有系統的方法，評價和改進關鍵過程。(L)方法處于與在其他評分項中識別的組織基本需要協調一致的初級階段。(I)4、評分指南（成熟矩陣）－過程分數過程0%或5%顯然沒有系統分數過程50%,55%,60%或65%應對該評分項的總體要求，有系統、有效的方法。(A)盡管在某些方面或部門的展開有所不同，但方法還是得到了很好的展開。(D)有了基于事實的、系統的評價和改進過程，以及一些組織的學習，以改進關鍵過程的效率和有效性，(L)方法與在評分項中識別的組織需要協調一致。(I)70%,75%,80%或85%

應對該評分項的詳細要求，有系統、有效的方法。(A)方法得到了很好的展開，無顯著的差距。(D)基于事實的、系統的評價和改進，以及組織的學習，成為關鍵的管理工具；存在清楚的證據，證實通過組織級的分析和共享，得到了精確、創新的結果。(L)方法與在其他評分項中識別的組織需要達到整合。(I)

90%，95%或100%

應對該評分項的詳細要求，全部有系統、有效的方法。(A)方法得到了充分的展開，在任何方面或部門均無顯著的弱項或差距。(D)以事實為依據、系統的評價和改進，以及組織的學習是組織主要的管理工具；通過組織級的分析和共享，得到了精細的、創新的結果。(L)方法與在其他評分項中識別的組織需要達到很好的整合。(I)

分數過程50%,55%,60%或65%應對該評分項的總體要條款要求的三層次條目序號評分條款基本要求表達為標題評分條款總體要求表達為主題描述詳細要求表達為逐條的評價準則方面條款要求的三層次條目序號評分條款基本要求表達為標題評分條款總第一階段：對問題的被動反應(0%-25%)沒有管理系統－－滅火式并非從過程的角度出發，而是按日常活動管理組織運作。組織只懂得即時響應各方的需要及問題。戰略和運作目標走向成熟過程的幾個階段第一階段：對問題的被動反應(0%-25%)沒有管理第二階段：早期的系統方法(30%-45%)管理系統的初型，未達成一致組織開始從過程的角度出發管理日常運作，具有可重復性，并己開始有評價和改進過程。部門之間開始互相聯系，使運作協調。確立了戰略和定量的目標。戰略和運作目標第二階段：早期的系統方法(30%-45%)管理第三階段：一致的方法(50%-65%)有效、系統、一致組織從過程的角度管理日常運作，具有可重復性，并定期評價過程運作，實施改進。部門之間相互聯系，以確保運作順暢，并分享持續改進過程及管理方法的成功經驗。過程應對了關鍵戰略和目標。戰略和運作目標第三階段：一致的方法(50%-65%)有效、系統第四階段：整合的方法(70%以上)有效、系統、一致、整合、創新組織從過程的角度管理日常運作，具有可重復性，并定期評價過程運作，以跨部門合作的方式，實施改進和變革。各部門不斷地相互合作，尋求和創取跨部門的效率，并定期分享持續改進、變革過程及管理方法的成功經驗。過程和測量指標追蹤著關鍵的戰略目標和運營目標的進展。戰略和運作目標理解卓越績效模式之八：不一致：1+1<2一致：1+1=2整合：1+1>2第四階段：整合的方法(70%以上)有效、系統、一致、分數結果0%或5%沒有描述結果，或結果很差。(Le)沒有顯示趨勢的數據，或顯示了總體不良的趨勢。(T)沒有對比性信息。(C)在對組織關鍵經營要求重要的任何方面，均沒有描述結果。(I)

10%,15%,20%或25%結果很少；在少數方面有一些改進和/或處于初期的良好績效水平。(Le)沒有或極少顯示趨勢的數據。(T)

沒有或極少對比性信息。(C)在少數對組織關鍵經營要求重要的方面，描述了結果。

(I)30%,35%,40%或45%在該評分項要求的多數方面有改進和/或良好績效水平。(Le)處于取得良好趨勢的初期階段。(T)處于獲得對比性信息的初期階段。(C)在多數對組織關鍵經營要求重要的方面，描述了結果。(I)

評分指南（成熟矩陣）－結果分數結果0%或5%沒有描述結果，或結果很差。(Le)10%,分數結果50%,55%,60%或65%在該評分項要求的大多數方面有改進趨勢和/或良好績效水平。(Le)在對組織關鍵經營要求重要的方面，沒有不良趨勢和不良績效水平。(T)與有關競爭對手和/或標桿進行對比評價，一些趨勢和/或當前績效顯示了良好到優秀的水平。(C)經營結果達到了大多數關鍵顧客、市場、過程的要求。(I)

70%,75%,80%或85%

在對該評分項要求重要的大多數方面，當前績效達到良好到卓越水平。(Le)大多數的改進趨勢和/或當前績效水平可持續。(T)與有關競爭對手和/或標桿進行對比評價，多數到大多數的趨勢和/或當前績效顯示了領先和優秀的水平。(C)經營結果達到了大多數關鍵顧客、市場、過程和戰略規劃的要求。(I)

90%，95%或100%

在對該評分項要求重要的大多數方面，當前績效達到卓越水平。(Le)在大多數方面，具有卓越的改進趨勢和/或可持續的卓越績效水平。(T)在多數方面被證實處于行業領導地位和標桿水準。(C)經營結果充分地達到了關鍵顧客、市場、過程和戰略規劃的要求。

(I)分數結果50%,55%,60%或65%在該評分項要求的大多組織概述5、評價思路和步驟

優勢改進機會關鍵因素工作表與條款相關的“關鍵因素”標準對該條款的要求評分指南申報材料對該條款的描述

打出得分百分比提煉摘錄切入/引導＋知識、經驗等對照先找出要點，再寫成“漢堡包”組織概述5、評價思路和步驟優勢關鍵因素工作表與條款相關的波多里奇漢堡包觀察到的事實實例由此會有什么結果引自申請材料對照關鍵因素、標準和價值觀來推論如何和為什么：

實例和圖表基于標準：申請者所做或沒做的波多里奇漢堡包觀察到的事實實例由此會有什么結果引自申請材料對好的評語實例：+6.2.1a)公司在顧客關系管理的實踐上進行了改進，基于顧客的關鍵程度建立差異化的顧客關系，如：與9家A類顧客簽訂戰略合作伙伴框架協議，定期進行高層互訪，建立包括高層、商務、技術三位一體的顧客關系機制，指派專職顧客經理，提供量身定做的全過程服務，這有助于增進顧客滿意和重復購買、實現公司業務增長的戰略目標。-10.2只提出總的顧客滿意度結果，沒有按不同顧客群（如中間商、終端消費者）、不同方面（如交付周期、服務速度等）來分層統計顧客滿意度，這會影響顧客滿意度的具體分析，從而喪失通過有的放矢的滿意度改進而提高市場占有率的機會。不好的評語實例：+6.2.1a)公司改進了顧客關系管理-10.2只提出總的顧客滿意度結果

評語好的評語實例：不好的評語實例：評語以5%步長上移或下移從50%檔次切入（實際上，切入檔應是該組織最可能處在的分數段）合議規則：評審組分差小于等于15%－－使用中間分評審組分差＝20%,25％－－討論決定或使用中間分評審組分差大于等于30%－－強制討論決定綜合考慮條款內各項要求，尋求最好的組合

50%意味著優勢、改進機會平分秋色

50%的“過程”表明應對總體要求，有系統、有效的方法，展開到主要部門和過程，并有基于事實的、系統的評價和改進，與其他條款協調一致

50%的“結果”表明在大多數重要的方面具有良好的績效水平和改進趨勢，進行了競爭/標桿對比，顯示了良好的水平兼顧考慮與其他條款的一致性（如過程條款與相應結果條款）評分以5%步長上移或下移從50%檔次切入合議規則：評審組分差小于開展自我評價，成功地導入卓越績效模式

1自我評價的定義與準則

2自我評價的一般流程

3“學習”循環

4卓越績效之路開展自我評價，成功地導入卓越績效模式

1自我評價的定義自我評價（Self-assessment）是組織自覺地采用某種標準，對其活動和結果全面、系統、定期地進行評審的管理活動，其目的是為了自我改進，追求卓越。自我評價強調“自我”，即組織是進行評價的主體。它可以邀請組織外部的人員給予咨詢、指導和培訓，但不能由他們包辦代替，否則自我評價將失去其意義。自我評價所參照的準則通常有簡易的和全面的兩種：1)

簡易的準則，如：“組織概述”（僅以“組織概述”進行初步評價）；以及其他調查表類的評價準則。2)

全面的準則，如：美國《卓越績效準則》、以及日本戴明獎、歐洲質量獎等世界各國、各地區的質量獎評價準則。1自我評價的定義與準則自我評價（Self-assessment）是組織什么時候進行自我評價是不適當的？ 企業在任何時期使用卓越績效評價準則都不嫌早，但也有例外的時候:根本就沒有戰略方向。（如果一艘船連要載什么貨，向何處行駛都不知道，那還有什么好說的呢？）所有管理計劃都是短期的，根本沒有長期策劃。正在經歷重大的組織變化（如：高層更替、重組并購、裁員等）。“黑匣子”管理制度：領導者不希望分享重要的數據和信息。自認經得起任何考驗：兵來將擋，水來土淹。以和為貴，不愿面對和解決矛盾。什么時候進行自我評價是不適當的？ 企業在任何時期使用卓一步到位：對于經營管理相對比較完善、成熟的組織，可以直接采用《卓越績效準則》等全面的評價準則和評分系統，進行系統的評價。循序漸進：對于管理基礎相對較薄弱，又擔心準則太復雜、太費時間的企業，初期可以通過撰寫“組織概述”，對組織進行一個快速、概括的評價，確定組織經營的關鍵影響因素，識別出關鍵的潛在差距（例如使命、愿景和價值觀的缺失），直接制訂并實施改進計劃。其后，再結合組織的實際情況，選擇、采用簡易評價表（如卓越績效評價表）在組織內進行較深層次的評價。當組織的經營管理比較完善、成熟時，再全面采用卓越績效準則及其評分系統進行整體、系統的評價。自我評價的準則與方式自我評價的準則與方式評價2自我評價的一般流程第四步：自評師培訓第八步：制定并實施改進和創新計劃，申報質量獎第七步：實施自我評價第六步：策劃和制定自我評價計劃第五步：撰寫組織概述、應答材料第三步：建立推進和評價組織第二步：評價準則培訓第一步：領導決策第九步：下一“學習循環”改進和創新、分享評價2自我評價的一般流程第四步：自評師培訓第八步：制定并實第一步：領導決策第二步：邀請專家前往企業進行導入培訓，主要目的：使領導層、基層