第八章公司層戰(zhàn)略

主要內(nèi)容多元化的類型和動機橫向多元化縱向一體化業(yè)務組合優(yōu)化方法多元化與可持續(xù)競爭優(yōu)勢總部的價值多元化的層次和類型有限（低層次）多元化相關多元化（中高層次）非相關多元化（極高層次）相關聯(lián)系型小于70%的收入來自于主導業(yè)務，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的ABC單一業(yè)務型超過95%的收入來自于某一項業(yè)務A主導業(yè)務型70%~95%的收入來自于某一項業(yè)務BA不相關型小于70%的收入來自于主導業(yè)務，且事業(yè)部之間聯(lián)系極少ABC小于70%的收入來自主導業(yè)務，所有業(yè)務共享產(chǎn)品、技術、分銷渠道相關約束型ABC多元化的類型縱向多元化前向多元化后向多元化橫向多元化相關多元化不相關多元化聯(lián)合利華集團是由荷蘭MargarineUnie人造奶油公司和英國LeverBrothers香皂公司于1929年合并而成。總部設于荷蘭鹿特丹和英國倫敦，分別負責食品及洗滌用品事業(yè)的經(jīng)營。集中化戰(zhàn)略在聯(lián)合利華得到了充分體現(xiàn)：一是企業(yè)集中化，1999年，把14個獨立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營業(yè)務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；四是廠址集中化，今年5至8月，通過調(diào)整、合并，減少了3個生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運行費用。多元化的動機提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢不同業(yè)務間在不同市場上和價值鏈上的協(xié)同作用降低經(jīng)營風險不同行業(yè)的經(jīng)營周期存在差異；

利用反周期理論進行業(yè)務組合，可以平衡風險和穩(wěn)定收益。提高經(jīng)理人的利益經(jīng)理人對業(yè)務規(guī)模種類、數(shù)量擴張的內(nèi)在追求。規(guī)避政府政策的限制政府關于橫向多元化或縱向多元化的限制或放松。橫向多元化的戰(zhàn)略利益活動共享：活動共享形成的范圍經(jīng)濟對于降低風險、

增加回報十分重要。如共享儲運系統(tǒng)、組裝設備、質控維保體系；銷售網(wǎng)絡與服務平臺；采購及研發(fā)……核心競爭力傳遞1、企業(yè)無形資源和能力（技術與管理）是核心競爭力的基礎。2、取決于內(nèi)部進行核心競爭力傳遞的水平和能力。市場影響力（高價格或低成本）通過多元化獲得市場影響力的方法之一是多點競爭與相互克制。財務經(jīng)濟內(nèi)部資本配置、降低風險、稅收優(yōu)惠技術相關多元化：本田、佳能、華為、中興；市場相關多元化；海爾、聯(lián)想、多元化戰(zhàn)略略的風險(P151)忽視相互關關系時易犯犯的錯誤誤解業(yè)務單單位的戰(zhàn)略略貢獻誤解與主要要競爭者形形成相對的的地位僅僅從事業(yè)業(yè)務組合管管理，忽視視如市場與與技術等方方面的相互互關系，可可能損害業(yè)業(yè)務協(xié)同效效益追求相互關關系時易犯犯的錯誤從共用和轉轉讓技術中中產(chǎn)生的副副作用追求一些小小的價值活活動的相互互關系虛幻的相互互關系多元化戰(zhàn)略略的成本管理成本大量的資源源貢獻共享享會導致內(nèi)內(nèi)部監(jiān)督、、協(xié)調(diào)、控控制成本攀攀升。過度投資經(jīng)營者內(nèi)在在有對規(guī)模模、資產(chǎn)擴擴張的不當當追求跨行業(yè)補貼貼跨行業(yè)的內(nèi)內(nèi)部補貼增增加了虧損損業(yè)務存續(xù)續(xù)的可能；；易使內(nèi)部投投資錯誤項項目，造成成資源利用用的不經(jīng)濟濟信息不對稱稱總部與各事事業(yè)部之間間的信息部部不對稱帶帶來的成本本攀升。主營業(yè)務不不突出影響了主營營業(yè)務的資資源配置和和發(fā)展縱向一體化化供應商價值值鏈公司的價值值鏈渠道價值鏈鏈買方價值鏈鏈縱向一體化化是指企業(yè)沿著著產(chǎn)業(yè)鏈進進入上游或或下游活動動環(huán)節(jié)的一一種發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略。是應應用內(nèi)部的或管管理的職能能而不是利用用市場職能去實現(xiàn)經(jīng)濟濟目的。后向一體化化前向一體化化縱向一體化化的戰(zhàn)略利利益縱向一體化化的經(jīng)濟性性：內(nèi)控協(xié)調(diào)經(jīng)經(jīng)濟性、信信息經(jīng)濟性性、市場經(jīng)經(jīng)濟性有利于技術術開發(fā)上下游各環(huán)環(huán)節(jié)間的技技術相關性性有時是提提高產(chǎn)品性性能的關鍵鍵因素。保證供應/需求抵消討價還還價能力與與投入成本本失真加強區(qū)別于于其它企業(yè)業(yè)的能力提高進入和和移動壁壘壘企業(yè)一體化的利利益越大，則潛潛在進入者和競競爭者一體體化的壓力力也越大。如果一體化化產(chǎn)生很大大的規(guī)模經(jīng)濟或或資本需求求，則一體化化經(jīng)營就會會增加產(chǎn)業(yè)中的移動壁壘。進入高盈利利業(yè)務領域域突破行業(yè)限限制縱向一體化化的的戰(zhàn)略略成本承擔內(nèi)部供供應商的高高成本放大了經(jīng)營營風險降低了更換換合作者的的靈活性提高了退出出壁壘放大了資本本投資需求求阻止了對供供應商和顧顧客的研究究增加了保持持供需平衡衡的成本減緩了市場場激勵不同的管理理要求特殊戰(zhàn)略問問題前向一體化化提高對產(chǎn)品品需求特征征的敏感性性突破銷售渠渠道限制獲得真實和和及時的市市場信息實現(xiàn)差異定定價后向一體化化突破對供應應商的依賴賴提高產(chǎn)品的的差異化程程度波士頓矩陣陣：業(yè)務組合優(yōu)優(yōu)化明星？問題金牛瘦狗高市場增長率率低高相對市場占占有率低ABCDEF波士頓矩陣陣（1960）將企業(yè)的的全部產(chǎn)品品/業(yè)務的組合合作為一個個整體進行行分析;該方法常被被用來分析析企業(yè)各業(yè)業(yè)務之間現(xiàn)現(xiàn)金流的平平衡，找出出內(nèi)部資源源與外部環(huán)環(huán)境相適應應的業(yè)務組組合戰(zhàn)略。。與該市場最最大的競爭爭對手的市市場份額之之比。該業(yè)務前后后兩年行業(yè)業(yè)市場銷售售額增長的的百分比。。波士頓矩陣陣：業(yè)務組合優(yōu)優(yōu)化明星？問題金牛瘦狗高市場增長率低高相對市場占有率低ABCDEF波士頓矩陣陣（1960）將企業(yè)的的全部產(chǎn)品品/業(yè)務的組合合作為一個個整體進行行分析;該方法常被被用來分析析企業(yè)各業(yè)業(yè)務之間現(xiàn)現(xiàn)金流的平平衡，找出出內(nèi)部資源源與外部環(huán)環(huán)境相適應應的業(yè)務組組合戰(zhàn)略。。通用電氣業(yè)業(yè)務組合矩矩陣高行業(yè)吸引力力低高業(yè)務實力低擴張擴張維持擴張維持回收維持回收回收通用在麥肯肯錫幫助下下開發(fā)的一一種投資組組合分析方方法，是對對波士頓矩矩陣的改進進：評價指指標上增加加了中間等級和戰(zhàn)略變量；不僅適用用于波士頓頓矩陣所能能適用的范范圍，而且且對需求、、技術壽命周期曲曲線的各個階段段及不同的的競爭環(huán)境都適用。使用步驟：：1、確定行業(yè)業(yè)吸引力因因素的指標標權重；2、根據(jù)業(yè)務務定出行業(yè)業(yè)競爭力因因素的級數(shù)；3、計算每個個因素的加權數(shù)，加總并比比較。行業(yè)吸引力力指標：行業(yè)業(yè)增長率、、市場價格格、獲利能能力、技術術及社會政政治因素等等；業(yè)務競爭地地位指標：市場場份額、市市場增長率率、買方增增長率、產(chǎn)產(chǎn)品差別變變化、生產(chǎn)產(chǎn)級數(shù)、生生產(chǎn)能力、、管理水平平等多元化與可可持續(xù)競爭爭優(yōu)勢多元化戰(zhàn)略略的稀缺性性稀缺性不來來自于多元元化本身，，而是來自自于多元化化戰(zhàn)略產(chǎn)生生的特定范范圍經(jīng)濟的的稀缺性；；多元化戰(zhàn)略略的可模仿仿性多元化戰(zhàn)略略的可替代代性（來自于范圍圍經(jīng)濟的可可替代性））：（1）單一業(yè)務務中實施成成本領先或或差異化（（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟盟難以復制的范圍經(jīng)濟較易復制的范圍經(jīng)濟核心競爭力共享活動內(nèi)部資本分配風險降低多點競爭稅收優(yōu)勢市場影響力雇員薪酬多元化與可可持續(xù)競爭爭優(yōu)勢公司2☆☆公司1☆☆公司3☆競爭競爭業(yè)務A業(yè)務B范圍經(jīng)濟多元化戰(zhàn)略略要想取得得成功，就就必須存在在范圍經(jīng)濟濟，而且為為了實現(xiàn)這這些范圍經(jīng)經(jīng)濟，就必必須在公司司范圍內(nèi)進進行某些交交易。只有有通過等級治理才能實現(xiàn)的的范圍經(jīng)濟濟，才具有有不可替代代性總部的價值值如何為下屬屬單位創(chuàng)造造價值？實現(xiàn)相互聯(lián)聯(lián)系的障礙礙各方利益不不一致害怕失去經(jīng)經(jīng)營自主權權和控制權權有偏見的獎獎勵制度各經(jīng)營單位位情況上的的差異擔心分權會會受到損害害相互合作關關系和公正正性公司總部的的角色組合管理者者或重組者者類似于與金金融市場和和股東的職職能定位；；發(fā)現(xiàn)被低估估的資產(chǎn)或或業(yè)務，收收購并改造造他們。協(xié)同效應管管理者發(fā)現(xiàn)潛在的的協(xié)調(diào)效應應的活動環(huán)環(huán)節(jié)；建立實現(xiàn)協(xié)協(xié)調(diào)效應的的機制和文文化。能力培養(yǎng)者者利用總部的的核心競爭爭力為其下下屬業(yè)務增增值；不是幫助業(yè)業(yè)務單位創(chuàng)創(chuàng)造、開發(fā)發(fā)價值，而而是支持改改善。案列研討：：中糧帝國國一.描述中糧集集團多元化化戰(zhàn)略的主主要內(nèi)容。。縱向一體化化：打通從從源頭到終終端的產(chǎn)品品鏈條，包包括從糧食食和農(nóng)產(chǎn)品品的生產(chǎn)、、加工、包包裝、銷銷售的整個個產(chǎn)業(yè)鏈一一體化。橫向一體化化：對食品品、白酒、、房地產(chǎn)行行業(yè)等有關關企業(yè)進行行并購二.分析中糧集集團公司總總部的角色色定位。前期：總部部處于支持持的定位，，分子公司司及上市公公司相對權權利大。后期：由總總部打造戰(zhàn)戰(zhàn)略布局，，對分子公公司分權較較小。總體來看，，主要是組組合管理者者，也希望望向協(xié)同效效應管理者者和能力培培養(yǎng)者轉變變。三.中糧集團的的“全產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈”戰(zhàn)略略形成競爭爭優(yōu)勢的關關鍵是什么么？縱向一體化化:增強產(chǎn)業(yè)鏈鏈控制力，，提高最終終產(chǎn)品的質質量和價格格。橫向一體化化：中糧對對糧油等食食品產(chǎn)業(yè)比比較熟悉，，相關性程程度高，因因而較容易易形成競爭爭優(yōu)勢；而而對白酒和和房地產(chǎn)不不太熟悉，，多元化相相關程度不不高，競爭爭優(yōu)勢不明明顯。第九章聯(lián)聯(lián)盟與并購購整合資源，，實現(xiàn)協(xié)同同主要內(nèi)容戰(zhàn)略聯(lián)盟并購聯(lián)盟，或并并購？構建價值鏈鏈面對的問問題新建投資，，還是并購購？并購，還是是聯(lián)盟？聯(lián)盟的類型型市場交易同一母公司司網(wǎng)絡機會合作許可協(xié)議特許經(jīng)營合作經(jīng)營合資企業(yè)相互持股聯(lián)盟意味著著一種超越越短期市場場交易的關關系，其中中包括某種種合作意圖圖，旨在從從純粹的““現(xiàn)場交易易”中不能能獲得的某某種共同利利益；也意意味著合作作雙方的平平等地位，，和“合伙伙”關系。。戰(zhàn)略聯(lián)盟的的特征邊界模糊模糊了企業(yè)業(yè)與市場之之間的邊界界；不依賴于某某一企業(yè)的的治理結構構，不是內(nèi)內(nèi)部交易；；也不完全全依賴于市市場的價格格機制，不不同于市場場交易。組織松散動態(tài)、開放放體系；協(xié)商機制平等合作一般沒有股股權和權力力上的控制制，只有協(xié)協(xié)議約束力力；一個重要的的特點是““互惠”機機制：利益益分享和決決策上的平平等機動靈活組建和解散散都較為容容易建立戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟的利益益實現(xiàn)技能的的互補縱向互補型型橫向互補型型避免過度競競爭默契壟斷合合作相互克制應對競爭出于提高競競爭力的需需要，在行行業(yè)內(nèi)部需需求合作者者，以對抗抗另外一些些競爭對手手。不參與結盟盟的公司將將出于不利利地位降低風險如共同研發(fā)發(fā)等聯(lián)盟成功的的原則要選擇并確確定合適的的聯(lián)盟伙伴伴相容：戰(zhàn)略略、運營、、文化能力匹配：：市場實力力、技術水水平、生產(chǎn)產(chǎn)能力、銷銷售網(wǎng)絡、、核心競爭爭力、管理理者能力等等承諾：承承諾意識和和退出難度度建立信任平平等的合作作關系保持聯(lián)盟關關系的彈性性堅持競爭的的作用：競爭性合合作并購的類型型從并購雙方的股權狀況劃分參股控股全面收購從并購雙方所處的行業(yè)情況橫向并購縱向并購混合并購從并購的動機善意并購惡意并購從并購的融資方式劃分杠桿收購LBO管理層收購MBO兼并：指通過現(xiàn)金金、證券或或其他形式式購買其他他企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)權，使其其他企業(yè)喪喪失法人資資格或改變變法人實體體，并取得得對這些企企業(yè)決策控控制權的經(jīng)經(jīng)濟行為。。收購：指通過購買買目標企業(yè)業(yè)的股票或或資產(chǎn)，以以獲得對目目標企業(yè)本本身或資產(chǎn)產(chǎn)實行控股股權的行為為。并購原因與并購浪潮潮高效率地實實現(xiàn)跨越式式發(fā)展降低進入壁壁壘和發(fā)展展風險實現(xiàn)優(yōu)勢互互補的協(xié)同同效益加強對市場場的控制能能力增強企業(yè)的的國際競爭爭能力獲取價值被被低估的公公司避稅/view/c457e90aa8d575c86afb464c821ce2e6.html/view/ee6ed3ea19e8b8f67c1cb9ef.html并購中存在在的問題整合的困難難對收購對象象的評估不不夠充分巨額或超正正常水平的的債務難以形成協(xié)協(xié)同與合力力過分多元化化經(jīng)理們過度度關注收購購公司過分龐龐大并購后的整整合戰(zhàn)略整合業(yè)務整合制度整合組織整合人力資源整整合文化整合第十章戰(zhàn)戰(zhàn)略實施主要內(nèi)容戰(zhàn)略實施框框架戰(zhàn)略實施與與公司治理理戰(zhàn)略實施與與組織結構構戰(zhàn)略實施與與控制戰(zhàn)略實施與與變革戰(zhàn)略制定與與戰(zhàn)略實施施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施行動之前配置資源行動中配置資源注重效能注重效率思維過程行動過程知覺與分析技能激勵與領導技能對幾個人進行協(xié)調(diào)對眾多人進行協(xié)調(diào)戰(zhàn)略實施的的構成要素素調(diào)整組織結結構和重新新安排人員員強化組織領領導與指揮揮制定相應的的計劃與預預算形成良好的的激勵與約約束機制完善企業(yè)文文化建立控制系系統(tǒng)戰(zhàn)略實施中中的領導風風格指揮型特征：重視視戰(zhàn)略制定定，發(fā)布命命令，強制制執(zhí)行型局限：下屬屬缺少執(zhí)行行動力和創(chuàng)創(chuàng)造精神，，甚至拒絕絕執(zhí)行戰(zhàn)略略變革型特征：重視視戰(zhàn)略實施施，重視執(zhí)執(zhí)行中的變變革，較困困難復雜戰(zhàn)戰(zhàn)略局限：自上上而下地實實施戰(zhàn)略，，不利于調(diào)調(diào)動員工積積極性合作型特征：重視視戰(zhàn)略制定定與實施責責任的分擔擔與共識局限：戰(zhàn)略略制定的折折衷化，合合理性降低低；討論時時間長；基基層積極性性與創(chuàng)造性性仍未能充充分發(fā)揮；；文化型特征：借助助文化達成成戰(zhàn)略的一一致與共識識局限：員工工素質要求求高，可能能犧牲戰(zhàn)略略的靈活性性；增長型特征：重視視對員工創(chuàng)創(chuàng)造性和積積極性的激激勵，自下下而上的推推動戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行；各單單位擁有比比較大的戰(zhàn)戰(zhàn)略決定權權。局限：僅只只適用于多多元化經(jīng)營營或變化較較大行業(yè)中中的大型企企業(yè)。公司治理結結構企業(yè)針對所所有者和高高層管理者者建立的一一種委托代理關關系公司治理結結構：所有有者（托管）、董事會（決策）、高層管理理者（授權經(jīng)營營）三者組成的的一種組織織結構。決定和控制制一個組織織的各種利利益相關者者之間的關關系，其核核心在于尋尋求一種保證戰(zhàn)略決決策有效性性的方式有效的治理理結構有助助于保證總經(jīng)理理按照出資資者的要求求采取行動動治理機制內(nèi)部治理機機制所有權集中中程度一般來說，，所有權集集中程度越越高，企業(yè)業(yè)的多元化化程度就越越低，經(jīng)理理人做出使使股東利益益最大化的的戰(zhàn)略決策策的可能性性就越大。。董事會內(nèi)部董事、、相關外部部董事、獨獨立董事執(zhí)行官報酬酬外部治理機機制公司治理市市場：由企企業(yè)收購者者構成的市市場所有權集中中所有權集中中度：大股股東數(shù)量及及其股權占占比；股權集中度度與多元化化負相關大股東強烈烈要求密切切監(jiān)控管理理決策他們所持有有的大額股股份值得他他們花時間間、精力和和經(jīng)費來密密切監(jiān)控他們也可能能獲得董事事會席位，，這更增強強了他們有有效監(jiān)控的的能力董事會董事：代表股東對對經(jīng)營層進進行監(jiān)督和和控制內(nèi)部董事：：由公司的首首席執(zhí)行官官和其他高高層經(jīng)理擔擔任相關外部董董事：由不參與公公司日常經(jīng)經(jīng)營但與公公司有一定定聯(lián)系的個個人擔任外部董事：：由完全與公公司經(jīng)營活活動無關的的個人擔任任二.增加董事會會治理有效效性的建議議：增加董事會會成員背景景的多樣性性加強內(nèi)部管管理和公司司財務控制制系統(tǒng)建立正規(guī)的的董事會績績效評估程程序執(zhí)行官報酬酬工資獎金長期激勵性性報酬（股股權、期權權）根據(jù)2016各上市央企企的年報，，中國國際際海運集裝裝箱(集團)股份有限公公司(以下簡稱中中集集團)總裁麥伯良良去年的薪薪酬高達637.3萬元，位居居第一；而而收入最低低者為云南南銅業(yè)股份份有限公司司(以下簡稱云云南銅業(yè))總經(jīng)理高貴貴超，去年年年薪僅為為6萬元。2016中國平安保保險董事長長兼首席執(zhí)執(zhí)行官馬明明哲以1338w的年薪奪冠冠2006,馬明哲稅后后1027.8w；2007馬明哲稅前前6616.1w公司治理市市場當公司經(jīng)營營無效時就就面臨著被被接管的危危險在被接管的的“威脅””下，許多多公司開始始更有效地地經(jīng)營，盡盡管實際發(fā)發(fā)生的惡意意收購相對對較少作為對管理理無能和浪浪費的重要要控制來源源組織結構與與戰(zhàn)略實施施所有組織都都需要某種種形式的組組織結構來來實施和管管理他們的的戰(zhàn)略隨著其規(guī)模模和復雜性性的增加，，公司頻繁繁地改變它它們的結構構結構類型簡單結構直線職能制制結構事業(yè)部制結結構成本領先戰(zhàn)戰(zhàn)略與組織織結構組織特征運營是主要要職能強調(diào)生產(chǎn)過過程優(yōu)化而而不是新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)通過相對集權協(xié)調(diào)各職能能鼓勵低成本本文化的規(guī)范化程序組織結構總總體上是機機械式的，，職位角色色高度結構化。差異化戰(zhàn)略略與組織結結構組織特征營銷是追蹤蹤新產(chǎn)品概概念的主要要職能強調(diào)新產(chǎn)品品研發(fā)許多職能分分權化有限的規(guī)范范化以使新新產(chǎn)品概念念能更方便便的出現(xiàn)，，變化更易易于實施總體結構是是有組織、、有系統(tǒng)的的，職位角角色不具結結構性集中戰(zhàn)略與與組織結構構許多集中化化戰(zhàn)略通過過簡單結構構來實施更更為有效隨銷售額增增長，使得得企業(yè)必須須從簡單結結構轉化到到職能制結結構對于經(jīng)理人人來說，能能夠認清何何時有必要要對組織結結構做出變變革以便協(xié)協(xié)調(diào)和控制制企業(yè)日益益復雜的運運作是一種種挑戰(zhàn)整合戰(zhàn)略與與組織結構構需要設計出出一種既允允許開發(fā)差差異化產(chǎn)品品特征，又又使成本低低于競爭對對手的組織織結構這樣的組織織結構還經(jīng)經(jīng)常輔以水水平協(xié)調(diào)，，如：跨職能團隊隊強勢的組織織文化縱向一體化化戰(zhàn)略相關約束型型多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略合作型事業(yè)業(yè)部事業(yè)部結構構戰(zhàn)略事業(yè)部相關多元化戰(zhàn)略控股公司結構不相關多元化戰(zhàn)略三種不同的的事業(yè)部結結構在集權程度度、各業(yè)務務間的整合合程度、業(yè)業(yè)績考核和和激勵機制制等內(nèi)控機機制上的差差異縱向一體化化與組織結結構（圖見p194）組織特征結構整合策策略緊密地地聯(lián)系所有有部門公司總部強強調(diào)集權化化的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、人力力資源管理理和營銷策策略，以培培養(yǎng)各部門門的合作研發(fā)一般集集權化員工報酬除除與部門業(yè)業(yè)績有關之之外，還與與公司總體體表現(xiàn)相關關強調(diào)合作共共享的企業(yè)業(yè)文化相關多元化化與組織結結構組織特征事業(yè)部內(nèi)的的各個部門門結構整合合（綜合）），但不同同事業(yè)部門門的部門間間不存在聯(lián)聯(lián)系總部最重要要的職能是是戰(zhàn)略規(guī)則則，并批準準對各事業(yè)業(yè)部的戰(zhàn)略略各事業(yè)部決決定各分部部的預算并并進行內(nèi)部部整合公司總部對對于事業(yè)