1第二章戰略分析

知彼知己者，百戰不殆；

不知彼而知己，一勝一負；

不知彼，不知己，每戰必殆。

——《孫子兵法·謀攻篇》

目錄

外部環境

1內部環境

2SWOT分析

3知識點結構圖3第一節企業外部環境分析宏觀環境分析產業環境分析競爭環境分析市場需求分析一、宏觀環境分析PEST分析(一)政治法律6(一)政治法律7(二)經濟8(三)社會文化9(四)技術10練習【例題1·多選題】（（2010年）甲公司為為國內上市的的電信公司。。甲公司正在在研究收購某某發展中國家家的乙移動通通信公司。下下列各項因素素中，屬于甲甲公司在PEST分析中應當考考慮的有（））。A.甲公司收購乙乙移動通信公公司符合其總總體公司戰略略B.乙移動通信公公司所在國政政府歷來對企企業實施高稅稅收政策C.甲公司在國內內提供電信服服務積累的經經驗與技術有有助于管理乙乙移動通信公公司的業務D.乙移動通信公公司所在國的的電信行業十十年來發展迅迅速，移動通通信業務過去去10年增長了300倍【例題2·單選題】（（2011年）商界有句句名言“女人人和孩子的錢錢好賺”。從戰略分析角角度來看，該該說法主要分分析的因素是是（）。A.人口因素B.價值觀C.生活方式變化化D.消費心理11二、產業環境境分析產品生命周期期（IndustrialLife-cycle）波特的五力模模型（Porter’sFive-ForcesModel）成功關鍵因素素分析12（一）產品生生命周期131、導入期【產品技術特特點】：產品質量有待待提高。產品品類型、特點點、性能和目目標市場方面面尚在不斷發發展變化當中中。【銷量】：產品用戶很少少，只有高收收入用戶會嘗嘗試新的產品品【成本】：為了說服客戶戶購買，導入入期的產品營營銷成本高，，廣告費用大大，而且銷量量小，產能過過剩，生產成成本高。【利潤】：產品的獨特性性和客戶的高高收入使得價價格彈性較小小，可以采用用高價格、高高毛利的政策策，但是銷量量小使得凈利利潤較低。企企業的規模可可能會非常小小。【競爭】：只有很少的競競爭對手。【經營風險】】：非常高。【戰略目標】】：擴大市場份額額，爭取成為為“領頭羊””。【主要戰略路路徑】：投資于研究與與開發和技術術改進，提高高產品質量。。142、成長期【產品技術特特點】：各家產品在技技術和性能方方面有較大差差異。【銷量】：產品銷量上升升，產品的銷銷售群已經擴擴大。消費者者對質量的要要求不高。【成本】：廣告費用較高高，但是每單單位銷售收入入分擔的廣告告費在下降。。生產能力不不足，需要向向大批量生產產轉換，并建建立大宗分銷銷渠道。【利潤】：產品價格最高高，單位產品品凈利潤也最最高。【競爭】：市場擴大，競競爭加劇。【經營風險】】：仍然維持在較較高水平，但但有所下降。。【戰略目標】】：爭取最大市場場份額，并堅堅持到成熟期期的到來。【主要戰略路路徑】：市場營銷，此此時是改變價價格形象和質質量形象的好好時機。153、成熟期【產品技術特特點】：產品逐步標準準化，差異不不明顯，技術術和質量改進進緩慢。【銷量】：新的客戶減少少，主要靠老老客戶的重復復購買支撐。。市場巨大，，但已經基本本飽和。【成本】：生產穩定，，局部生產能能力過剩。【利潤】：產品價格開開始下降，毛毛利率和凈利利潤率都下降降，利潤空間間適中。【競爭】：競爭者之間間出現價格競競爭。【經營風險】】：進一步降低低，達到中等等水平。銷售售額和市場份份額、盈利水水平都比較穩穩定，現金流流量變得比較較容易預測。。經營風險主主要是穩定的的銷售額可以以持續多長時時間，以及總總盈利水平的的高低。【戰略目標】】：在鞏固市場場份額的同時時提高投資報報酬率。【主要戰略路路徑】：提高效率，，降低成本。。164、衰退期【產品技術特特點】：各企業的產品品差別小，因因此價格差異異也會縮小。。為降低成本本，產品質量量可能會出現現問題。【銷量】：客戶對性價比比要求很高。。【成本】：產能嚴重過剩剩，只有大批批量生產并有有自己銷售渠渠道的企業才才具有競爭力力。【競爭】：有些競爭者先先于產品退出出市場。【利潤】：產品的價格、、毛利都很低低。只有到后后期，多數企企業退出后，，價格才有望望上揚。【經營營風險險】：：進一步步降低低，主主要的的懸念念是什什么時時間產產品將將完全全退出出市場場。【戰略略目標標】：：首先是是防御御，獲獲取最最后的的現金金流。。【戰略略途徑徑】：：控制成成本，，以求求能維維持正正的現現金流流量。。如果果缺乏乏成本本控制制的優優勢，，就應應采用用退卻卻戰略略，盡盡早退退出。。17生命周周期四四階段段主要要特征征橫向向比較較18

導入期成長期成熟期衰退期產品特征不成熟差異化標準化差別小銷量小，增長慢銷售群擴大穩定，基本飽和下降競爭企業數量少競爭加劇價格競爭（最激烈）有些競爭者先于產品退出市場利潤凈利潤較低凈利潤最高毛利率和凈利潤率都下降，利潤空間適中產品的價格、毛利都很低經營風險非常高高中低（二））波特特五力力模型型―――分分析析產業業競爭爭格局局191、潛在進進入者者的進進入威威脅20如果有有10%的利潤潤，資資本就就保證證到處處被使使用；；有20%的利潤潤，資資本就就活躍躍起來來；有有50%的利潤潤，資資本就就鋌而而走險險；為為了100%的利潤潤，資資本就就敢踐踐踏一一切人人間法法律；；有300%的利潤潤，資資本就就敢犯犯任何何罪行行，甚甚至冒冒絞首首的危危險。——馬馬克克思《《資資本論論》潛在進進入者者將在在兩個個方面面減少少現有有廠商商的利利潤：：第一，，進入入者會會瓜分分原有有的市市場份份額獲獲得一一些業業務；；第二，，進入入者減減少了了市場場集中中，從從而激激發現現有企企業間間的競競爭，，減少少價格格—成成本差差。進入威威脅的的大小小取決決于呈呈現的的進入入障礙礙。211、潛在進進入者者的進進入威威脅決定進入壁壘高度的主要因素結構性障礙規模經濟（Economiesofscale）現有企業對關鍵資源的控制（表現為對資金、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制）現有企業的市場優勢（品牌優勢、政府政策）行為性障礙（or戰略性障礙）限制進入定價（降低價格）進入對方領域——圍魏救趙2、替替代品品的威威脅22產品替替代有有兩類類：①直直接產產品替替代。。即某某一種種產品品直接接取代代另一一種產產品。。（蘋果果計算算機代代替聯想計算機機）②間間接產產品替替代。。即由由能起起到相相同作作用的的產品品非直直接地地取代代另外外一些些產品品。（人工工合成成纖維維取代代天然然布料料）老產品品能否否被新新產品品替代代主要要取決決于兩兩種產產品的的性能能—價價格比比（價價值=功能／／成本本）的的比較較。替代品品的替替代威威脅并并不一一定意意味著著新產產品對對老產產品最最終的的取代代。幾幾種替替代品品長期期共存存也是是很常常見的的情況況3、供供應者者、購購買者者討價價還價價的能能力23買方（或賣方）的集中程度或業務量的大小購買者集中度高，業務量大，議價能力強供應者集中度高，議價能力強產品差異化程度與資產專用性程度供應者的產品存在著差別化，議價能力強

供應者的產品是標準化產品，或者沒有差別，議價能力弱供應者的產品高度專用化，議價能力強縱向一體化程度如果購買者實行了部分一體化或存在后向一體化的現實威脅，在討價還價中就處于能迫使對方讓步的有利地位當供應者表現出前向一體化的現實威脅，會提高其討價還價能力信息掌握的程度當購買者充分了解需求、實際市場價格，甚至供應者的成本等方面信息時，購買者將處于更為有利的位置

如果供應者充分地掌握了購買者的有關信息，了解購買者的轉換成本（即從一個供應者轉換到另一個供應者的成本），也增加了討價還價的能力，并在購買者盈利水平還能承受的情況下，拒絕給予提供更優惠的供貨條件

5、產產業內內現有有企業業的競競爭24產業內現有企業的競爭影響因素產業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手產業發展緩慢顧客認為所有的商品都是同質的產業中存在過剩的生產能力產業進入障礙低而退出障礙高（三））成功功關鍵鍵因素素分析析25成功關關鍵因因素（（KSF：KeySuccessFactor）：是指公公司在在特定定市場場獲得得盈利利必須須擁有有的技技能和和資產產。確認產產業的的關鍵鍵成功功因素素必須須考慮慮：（1）顧客客在各各個競競爭品品牌之之間進進行選選擇的的基礎礎是什什么？？（2）產業業中的的一個個賣方方廠商商要取取得競競爭成成功需需要什什么樣樣的資資源和和競爭爭能力力？（3）產業業中的的一個個賣方方廠商商獲取取持久久的競競爭優優勢必必須采采取什什么樣樣的措措施？？練習【例題題4·多選選題】】（2012年）根根據波波特的的五力力模型型，下下列各各項中中，可可以提提高購購買商商議價價能力力的原原因有有（））。。A.購買商商主要要為零零散的的個人人，但但是通通過協協議方方式進進行集集體大大量購購買產產品B.市場上上的替替代產產品多多C.購買商商對于于產品品的性性能、、規格格、質質量以以及售售價信信息很很了解解D.購買商商對于于產品品的供供應時時間要要求迫迫切【例題題5·多選選題】】（2010年）按按照波波特的的五力力分析析模型型，下下列各各項因因素中中，可可能對對某家家航空空公司司獲取取行業業競爭爭優勢勢產生生不利利影響響的有有（））。。A.進入航航空業業需要要大量量的資資本投投入B.航空產產業的的行業業增長長率開開始處處于下下降趨趨勢C.由于廉廉價航航空公公司興興起，，使得得機票票價格格大幅幅降低低D.由于許許多大大型國國際企企業采采用視視頻會會議管管理跨跨國業業務，，使得得商務務航空空服務務需求求降低低26【例題題6··單選選題】】在激激烈的的競爭爭環境境中，，處在在同一一產業業的企企業紛紛紛通通過市市場營營銷爭爭取某某產品品的最最大市市場份份額，，這種種情形形標志志著該該產業業已進進入生生命周周期的的（））。。A.導導入期期階段段B.成長長期階階段C.成成熟期期階段段D.衰退退期階階段27三、競競爭環環境分分析競爭對對手分分析產業內內的戰戰略群群組28（一））競爭爭對手手分析析29（二））產業業內的的戰略略群組組戰略群群組是是指某某一個個產業業中在在某一一戰略略方面面采用用相同同或相相似戰戰略，，或具具有相相同戰戰略特特征的的各公公司組組成的的集團團。301.戰戰略群群組的的特征征（1）產品品（或或服務務）差差異化化（多多樣化化）程程度；；（2）各地地區交交叉的的程度度；（3）細分市市場的數數目；（4）所使用用的分銷銷渠道；；（5）品牌的的數量；；（6）營銷的的力度（（如廣告告覆蓋面面、銷售售人員的的數目等等）；（7）縱向一一體化程程度；（8）產品的的服務質質量；（9）技術領領先程度度（是技技術領先先者還是是技術追追隨者））；（10）研究開開發能力力（生產產過程或或產品的的革新程程度）；；（11）成本定定位（如如為降低低成本而而作的投投資大小小等）；；（12）能力的的利用率率；（13）價格水水平；（14）裝備水水平；（15）所有者者結構（（獨立公公司或者者母公司司的關系系）；（16）與政府府、金融融界等外外部利益益相關者者的關系系；（17）組織的的規模。。312.戰略略群組分分析有助于很很好地了了解戰略略群組間間的競爭爭狀況，，主動地地發現近近處和遠遠處的競競爭者，，也可以以很好地地了解某某一群體體與其他他群組間間的不同同。有助于了解解各戰略群群組之間的的“移動障障礙”。移移動障礙即即一個群組組轉向另一一個群組的的障礙。有助于了解解戰略群組組內企業競競爭的主要要著眼點。。利用戰略群群組圖還可可以預測市市場變化或或發現戰略略機會。32四、市場需需求分析（一）市場場需求的決決定因素33（二）消費費者分析1.消費細分（（Segmentation）（1）市場細分分——消消費者市市場細分地理細分、、人口細分分、心理細細分和行為為細分。（2）產業市場場細分———生產產商市場和和中間商市市場細分產業市市場的變量量，有一些些與消費者者市場細分分變量相同同，如追求求利益、使使用者情況況、使用程程度、對品品牌的信賴賴程度、購購買準備階階使用者對對產品的態態度等。此此外，細分分產業市場場的常用變變量還有最最終用戶、、顧客規模模等。2.消費動機：：動機引發行行為。3.消費者未滿滿足的需求求：對企業意味味著機會和和競爭威脅脅。（引導需求求+創造需求））34練習【例題7·單選題】】（2012年）甲企業業生產中檔檔電動自行行車。在以以下4類企業中，，甲企業的的直接主要要競爭對手手是（））。A.生產高檔電電動自行車車的企業B.屬于同一戰戰略群組的的電動自行行車生產企企業C.生產低檔電電動自行車車的企業D.屬于同一戰戰略群組的的環保車生生產企業【例題8·多選題】】（2011年修改）某某筆記本電電腦生產企企業正在大大力宣傳其其新推出的的某系列筆筆記本電腦腦。該系列列筆記本電電腦不但具具有多種可可以選擇的的外殼顏色色，而且具具有突出的的影音、游游戲功能配配置，其主主要目的是是滿足追求求時尚和個個性化的年年輕人的需需要。根據據上述情況況可以判斷斷，該筆記記本電腦生生產企業營營銷該系列列筆記本電電腦時重點點考慮的市市場細分基基礎包括（（）。A.人口細分B.應用細分C.價值細分D.心理細分35第二節企企業內部環環境分析企業資源與與能力分析析價值鏈分析析業務組合分分析36一、企業資資源與能力力分析（一）企業業資源分析析企業資源，，是指企業業所擁有或或控制的有有效因素的的總和，包包括資產、、生產或其其他作業程程序技能和和知識等。。按照競爭爭優勢的資資源基礎理理論，企業業的資源稟稟賦是其獲獲得持續競競爭優勢的的重要基礎礎。371.企業資資源的主要要類型有形資源

Tangibleresources是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源·物質資源包括企業的土地、廠房、生產設備、原材料等，是企業的實物資源

·財務資源是企業可以用來投資或生產的資金，包括應收賬款、有價證券等·資產負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰略價值

·具有稀缺性的有形資源能使公司獲得競爭優勢無形資源

Intangible

Resources·是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確度量的資源

·通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等

技術資源就是一種重要的無形資源，它主要是指專利、版權和商業秘密等。技術資源具有先進性、獨創性和獨占性等特點

·資產負債表中的無形資產并不能代表企業的全部無形資源

·無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業核心競爭力的來源人力資源組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力。382.決定競競爭優勢的的企業資源源判斷標準準（1）資源的稀稀缺性。（2）資源的不不可模仿性性。①物理上獨獨特的資源源。②具有路徑徑依賴性的的資源。必必須經過長長期的積累累才能獲得得的資源。。③具有因果果含糊性的的資源。有有些資源的的形成原因因并不能給給出清晰的的解釋。④具有經濟濟制約性的的資源。企企業的競爭爭對手已經經具有復制制其資源的的能力，但但因市場空空間有限不不能與其競競爭的情況況。（3）資源的不不可替代性性。（4）資源的持持久性。39（二）企業業能力1.企業能能力是指企企業配置資資源，發揮揮其生產和和競爭作用用的能力。。2.能力來來源于企業業有形資源源、無形資資源和組織織資源的整整合。40（三）企業業的核心能能力所謂核心能能力，就是是企業在具具有重要競競爭意義的的經營活動動中能夠比比其競爭對對手做得更更好的能力力。1.核心能力的的辨別根據核心能能力的概念念，企業的的能力應同同時滿足以以下三個關關鍵測試才才可稱為核核心能力：：（1）它對顧客客是否有價價值？（2）它對企業業競爭對手手相比是否否有優勢？？（3）它是否很很難被模仿仿或復制？？41辨識方法：（1）功能分析析

（2）資源分析析

（3）過程系統統分析2.核心能能力的評價價（1）評價的基基礎與方法法①企業的自自我評價。。②產業內部部比較。③基準分析析。④成本驅動動力和作業業成本法。。⑤收集競爭爭對手的信信息。（2）基準分析析即分析同產產業內一流流企業的產產品或服務務的一個連連續系統的的過程，其其目的是發發現競爭對對手的優點點和不足，，針對其優優點，取長長補短，選選擇突破口口，從而幫幫助企業從從競爭對手手的行動中中獲得思路路和經驗，，沖出競爭爭者的包圍圍，超越競競爭對手。。423.企業核核心能力與與成功關鍵鍵因素成功關鍵因因素應被看看做是產業業和市場層層次的特征征，而不是是針對某個個個別公司司。擁有成成功關鍵因因素是獲得得競爭優勢勢的必要條條件，而不不是充分條條件。43練習【例題9·多選題】】（2011年修改）甲甲公司是一一家國際知知名的快餐餐連鎖企業業。下列各各項中，屬屬于甲公司司戰略分析析時必須關關注的企業業資源有（（）。A.自動化生產產線B.獨特的企業業文化C.協調、配置置各種資源源的技能D.作為商業秘秘密保管的的食品配方方【例題10·多選題】】（2010年修改）下下列關于企企業資源的的表述中，，正確的有有（）。。A.企業文化和和組織經驗驗屬于企業業的人力資資源B.員工向企業業提供的技技能、知識識以及推理理和決策能能力屬于企企業的無形形資源C.企業的無形形資源一般般難以被競競爭對手了了解、購買買、模仿或或替代D.企業的有形形資源列示示在資產負負債表的公公允價值不不能完全代代表其戰略略價值44【例題11·單選題】】（2011年）甲公司司是某省唯唯一一家風風力發電企企業，另外外兩家發電電企業是火火力發電企企業。與其其他兩家發發電企業相相比，甲公公司具有一一定的經營營優勢，包包括：（1）風力發電電站設在本本省最適宜宜設立風電電廠的出口口，該出口口常年具有有風力發電電所必需的的有效風速速；（2）風機和風風車等風力力發電設備備全部從國國外進口；；（3）擁有省內內水平最高高的風電工工程師；（（4）享受國家家對風電企企業給予的的稅收優惠惠政策。與與省內其他他兩家發電電企業相比比，甲公司司核心競爭爭力的資源源是（））。A.先進的風力力發電設備備B.正在享受的的稅收優惠惠政策C.地理理位位置置和和風風力力資資源源D.擁有有省省內內水水平平最最高高的的風風電電工工程程師師45二、、價價值值鏈鏈分分析析波特特認認為為，，企企業業每每項項生生產產經經營營活活動動都都是是其其創創造造價價值值的的經經濟濟活活動動；；那那么么，，企企業業所所有有的的互互不不相相同同但但又又相相互互關關聯聯的的生生產產經經營營活活動動，，便便構構成成了了創創造造價價值值的的一一個個動動態態過過程程，，即即價價值值鏈鏈。。46五種種基基本本活活動動的的內內容容名稱解釋具體活動形式（1）內部后勤（進貨物流、InboundLogistics）與產品投入有關的進貨、倉儲和分配等活動原材料的裝卸、入庫、盤存、運輸以及退貨等（2）生產經營（Operations）將投入轉化為最終產品的活動機加工、裝配、包裝、設備維修、檢測等（3）外部后勤（出貨物流、OutboundLogistics）與產品的庫存、分送給購買者有關的活動最終產品的入庫、接受訂單、送貨等（4）市場銷售（Marketing）與促進和引導購買者購買企業產品的活動廣告、定價、銷售渠道等（5）服務（Service）與保持和提高產品價值有關的活動培訓、修理、零部件的供應和產品的調試等47四種種支支持持活活動動的的內內容容名稱解釋具體活動形式（1）基礎設施企業的組織結構、慣例、控制系統以及文化等活動企業高層管理人員（2）采購管理采購企業所需投入品的職能，而不是被采購的投入品本身采購是廣義的，既包括生產原材料的采購，也包括其他資源投入的管理（3）人力資源管理是指企業對職工的管理企業職工的招聘、雇用、培訓、提拔和退休等各項管理活動（4）技術開發可以改進企業產品和工序的一系列技術活動廣義的概念，既包括生產性技術，也包括非生產性技術48練習習【例例題題12··多多選選題題】】（（2010年年））按按照照波波特特的的價價值值鏈鏈理理論論，，企企業業的的下下列列各各項項活活動動中中，，屬屬于于輔輔助助（（支支持持））活活動動的的有有（（））。。A.新新華華書書店店提提供供網網絡絡在在線線銷銷售售服服務務B.家家電電生生產產企企業業利利用用外外包包倉倉庫庫儲儲存存其其產產成成品品C.快快遞遞公公司司重重整整其其人人力力資資源源管管理理，，提提升升員員工工的的服服務務能能力力D.制制鞋鞋企企業業設設立立特特定定研研究究中中心心專專門門從從事事人人體體工工程程學學和和產產品品生生產產和和研研究究49三、、業業務務組組合合分分析析（一一））波波士士頓頓矩矩陣陣波士士頓頓矩矩陣陣（（BCGMatrix），，又又稱稱市市場場增增長長率率————相相對對市市場場份份額額矩矩陣陣、、波波士士頓頓咨咨詢詢集集團團法法、、四四象象限限分分析析法法、、產產品品系系列列結結構構管管理理法法等等。。50業務類型指標特征現金流量對策組織要求明星【市場占有率】高

【市場增長率】

高是企業資源的主要消費者，需要大量的投資在短期內優先供給他們所需的資源，支持它們繼續發展，積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位管理組織最好采用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責問題【市場占有率】

低

【市場增長率】

高通常處于最差的現金流量狀態采取選擇性投資戰略

對“問題”業務的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力、敢于冒風險、有才干的人負責現金牛【市場占有率】

高

【市場增長率】

低本身不需要投資，反而能為企業提供大量資金，用以支持其他業務的發展采用收獲戰略，即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設備投資和其他投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，對于市場增長率仍有所增長的業務，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度適合于用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物瘦狗【市場占有率】

低

【市場增長率】

低可獲利潤很低，不能成為企業資金的來源采用撤退戰略：

首先撤退：（區分不同情況）

其次是將剩余資源向其他產品轉移

最后，整頓產品系列最好將“瘦狗”產品與其他事業部合并，統一管理51波士士頓頓矩矩陣陣的的運運用用對策含義適用情況（1）發展以提高經營單位的相對市場占有率為目標，甚至不惜放棄短期收益“問題”類業務成為“明星”類業務（2）保持投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場占有率較大的“現金