一、單項選擇題歐陽光明(2021.03.07).以下說法不正確的是B。A.職權跟組織層級化設計中的職位緊密相關B.職權跟個人特質緊密相關C.職權是指組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權.由直線型管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們按照一定的程度和制度，在一定的職能范圍內行使的某種職權，是CoA.職能職權8.直線職權C.參謀職權.影響有效管理幅度的因素不包括Co從管理者與被管理者的工作內容.管理者與被管理者的工作能力^管理者與被管理者的工作報酬.下列因素中有助于管理幅度擴大的因素是BoA.主管所處的管理層次較高B.計劃制定得詳盡周到^下屬的工作地點在地理上比較分散下列B不是扁平結構的組織所具有的優點。A.信息傳遞速度快B.每位主管能夠對下屬進行詳盡的指導C.有利于下屬發揮積極性和創造性D.信息失真的可能性小矩陣式組織的主要缺點是CoA.分權不充分B.多頭領導C.對項目經理要求高D.組織穩定性差企業中管理干部的管理幅度，是指他Ao從直接管理下屬數量所管理的部門數量^所管理的全部下屬數量D.B和C8.某總經理把產品銷售的責任委派給一位市場經營的副總經理，由其負責所有地區的經銷辦事處，但同時總經理又要求各地區經銷辦事處的經理們直接向總會計師匯報每天的銷售數字，而總會計師也可以直接向各經銷辦事處經理們下指令°總經理的這種做法違反了B原則。*歐陽光明*創編 2021.03.07A.權責對等8.命令統一C.集權化D.職務提高、職能分散9.在下述C情況下，管理幅度可適當加大？A.所處管理層次較高的主管人員8.工作環境不穩定C.計劃完善D.不同下屬工作崗位的分布比較分散.組織設計的任務是BDO從研究與開發B提供組織結構系統圖C.分析財務構成D.編制職務說明書.在各組織中，管理層次要受到C的影響。A.組織成員B.組織規模^管理幅度D.組織層次.管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的CD管理組織結構形態。A梯形8.方形C.扁平D.錐形.組織的設計必須考慮人的因素即BoA.有利于人的能力的提高B.有利于人的發展C.有利于個性的發揮D.有利于個人潛能的發揮14.過分集權的弊端包括DoA.降低決策的質量B.降低決策的頻率C.降低組織的適應能力D.降低組織成員的熱情.哈默和錢比在《公司再造》一書中所指的“3^”力量是ABCoA.顧客B.競爭C.變革D.文化.組織變革按照C可以分為主動性變革和被動性變革。A.工作的對象不同B.變革的程度與速度不同C.組織所處的經營環境狀況不同.組織變革的目標應該是ABCoA.使組織更具環境適應性 B/吏管理者更具環境適應性C.使員工更具環境適應性D.使董事會更具環境適應性.對C的改變包括對業務流程與方法的重新設計、修正和組合,*歐陽光明*創編 2021.03.07包括更換機器設備，采用新工藝、新技術和新方法等等。A.人員B.結構C.技術與任務.對人員的變革，敘述正確的是AA.指員工在態度，技能.期望.認知和行為上的改變8.變革的主要任務是組織成員之間在權力和利益等資源方面的重新分配C.M須注重員工的參與D.注重改善人際關系并提高實際溝通的質量20.組織變革的第一步是A。A.通過組織診斷，發現變革征兆B.分析變革因素，制定改革方案C.選擇正確方案，實施變革計劃D.評價變革效果，及時進行反饋.改變員工原有的觀念和態度是組織在C的中心任務。A.解凍期間 8.變革階段 C再凍結階段.組織變革中，團隊的阻力包括生。A.利益上的影響 BJM理上的影響C.組織結構變動的影響D.人際關系調整的影響23屬于組織變革中來自個人因素的壓力是CoA.員工的工作變動B.組織中的結構變動C.家庭法律糾紛.消除組織變革阻力的管理對策有ABCoA.客觀分析變革的推力和阻力的強弱B.創新組織文化C.創新策略方法和手段D.加強流程改造25.B是集體工作的一種形式，它起到了匯聚各種信息、加強人員交流.協調部門關系等重要作用。()A.委員會B.團隊C.組織.某總經理把產品銷售的責任委派給一位市場經營的副總經理，由其負責所有地區的經銷辦事處，但同時總經理又要求各地區經銷辦事處的經理們直接向總會計師匯報每天的銷售數字，而總會計師也可以直接向各經銷辦事處經理們下指令。總經理的這種做法違反了什么原則？(B)A.責權對應原則B.指揮鏈的指揮統一性原則C.集權化原則 D.職務提高、職能分散原則.汪力是一民營企業的職員，他工作中經常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。以下哪種說法指出了導致這一現象的最本質原因？（D）A.該公司在組織設計上采取了職能型結構。B.該公司在組織運作中出現了越級指揮問題。C該公司的組織層次設計過多。D.該公司組織運行中有意或無意地違背了統一指揮原則。28.有一天，某公司總經理發現會議室的窗戶很臟，好象很久沒有打掃過，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負責人，該負責人立刻打電話告訴給事務科長，事務科長又打電話給公務班長，公務班長便派了兩名員工，很快就將會議室的窗戶擦干凈。過了一段時間，同樣的情況再次出現。這表明該公司在管理方面存在著什么問題？（A）A.組織層次太多。B.總經理越級指揮。C.各部門職責不清。 D.員工缺乏工作主動性。.非管理性事務的增多會使管理幅度（C）A.增加 B.不變 C.減少 D.擴大.某公司隨著經營規模的擴大，其由總經理直管的營銷隊伍人數也從3人增加到近100人。最近，公司發現營銷人員似乎有點松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認為出現這種情況的主要原因最大可能在于：（C）A.營銷人員太多，產生了魚龍混雜的情況。*歐陽光明*創編B.總經理投入的管理時間不夠，致使營銷人員產生了看法。C.總經理的管理幅度太寬，以致于無法對營銷隊伍實行有效的管理D.營銷隊伍的管理層次太多，使得總經理無法與營銷人員實現有效的溝通。31.在組織中，直線與參謀兩類不同職權在確保企業有效運行上存在著以下哪種關系？（C）A.領導與被領導 B.一般協作同事。^負直接責任與協助服務。口命令與服從。32.除了較低層次決策的數量、涉及的范圍以及對這些決策的控制等標志外，反映分權程度的標志還有：（B）A.高層次管理者的管理幅度 B.組織中的管理層次C.低層次決策實施所涉及的費用數額D.低層次決策的上級認可33.以下各種說法中，你認為哪一種最能說明企業組織所采取的是越來越分權的做法？（B）A.更多的管理人員能對下屬提出的建議行使否決權。B.下屬提出更多的建議并有更大的比例被付諸實施。C.較低層次的管理人員愿意提出更多、更重要的改進建議。D.采取了更多的措施減輕高層主要領導的工作負擔。.組織設計最為重要的基礎工作是：（8）A.部門劃分與結構形成 B.職務設計與人員調配^管理人員的素質和能力 D.職務設計與分析.判斷一個組織分權程度的主要依據是：（D）從按地區設置多個區域性部門 B.設置多個中層的職能機構*歐陽光明*創編仁管理幅度、管理層次增加A.直線制。 *歐陽光明*創編仁管理幅度、管理層次增加A.直線制。 B,^能制工.一分廠歐陽光明創編C矩陣制—JD直線職能制。

第一分廠I設計科制造科——2021.0設計科307 ——制造科口命令權的下放程度.以下四種作法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權的做法？（B）A.采取了多種有利于提高員工個人能力的做法。8.努力使上級領導集中精力于高層管理。C.更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員作出。D.采取積極措施減輕上級領導的工作負擔。.某公司為了更好地開展業務，制定了重組計劃，該計劃準備在全國六大地區設立經銷辦事處（營業所），每個辦事處都用電腦直接與中央數據庫連網。這意味著該公司今后朝什么方向發展？（C）A.集權化 B.分權化 C.部門化 D.矩陣化.如果你是一位公司的總經理，當你發現公司中存在許多小團體時，你的態度是：（D）A.立即宣布這些小團體為非法，予以取締8.深入調查，找出小團體的領導人，向他們提出警告，不要再搞小團體仁只要小團體的存在不影響公司的正常運行，可以對其不聞不問，聽之任之D.正視小團體的客觀存在性，允許、乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導39.現有某企業具有如下組織結構廠長根據上圖可知，該企業所采用處的組織形式是比較典型的：（D）財務處卜I 質管處第一車間 I第二車間I第三車間第一車間第二車間第三車間*歐陽光明*創編 2021.03.07.某企業具有如下組織結構：如果由你來擔任該企業的廠長，為使該企業在高度動態的環境下良好地運行，應特別關注下面哪一類內部管理問題？（A）A.統一指揮的效率。B．組建跨部門的委員會并保持對委員會運行效率和工作質量的關注。C.把各車間建成利潤中心同時編制好內部價格結算體系。D．消除各職能部門人員的臨時觀念，同時解決好可能出現的多頭指揮問題。.一家產品單一的跨國公司在世界許多地區擁有客戶和分支機構，該公司的組織結構應考慮按什么因素來劃分部門？（C）A.職能 8.產品 ^地區 D.矩陣結構.某大型證券公司將其所有活動組成了銀行部、一級市場部、二級市場部、行政業務部等部門。其中，行政業務部下設有國內業務部和海外業務協調部。按公司高層管理部門的計劃，公司將在今后5年內，在全國各大城市和亞洲、歐洲、北美設立證券業務分公司。由此可見：（）A.該公司目前采取的是職能型組織結構，5年后仍將維持這一結構B.該公司目前按地區原則組織活動，5年后將改為按業務性質組織活動C.該公司現在采取職能及地區型組織結構，5年后將改為按國家安排業務活動D.該公司現在按業務性質組織活動，5年后將改為地區型組織結構.許多從小到大發展起來的企業，在其企業發展的初期通常采用的是直線制形式的組織結構，這種結構所具有的最大優點是：（D）A.能夠充分發揮專家的作用，提高企業的經營效益。B.加強了橫向聯系，能夠提高專業人才與專用設備的利用率。^每個下級能夠得到多個上級的工作指導，管理工作深入細致。口.命令統一，指揮靈活，決策迅速，管理效率較高。.企業組織結構必須與其戰略相匹配。企業戰略對組織結構設計的影響是：（C）A.戰略不同，要求開展的業務活動也會隨之不同，從而會影響部門設置。B.不同戰略有不同的重點，會影響各部門與職務的相對重要性及相互關系。C.A和B都對。 D.A和B都不對。.中華商務中心是一家合資企業，以物業經營為主要業務。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經理下設有物業部、市場部、財務部、人事部、公關部、業務發展部等部門。物業部下設置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試問，其整個公司和物業部內部的組織結構設計分別采取了何種部門化或部門劃分形式？（八）A.職能部門化和顧客部門化。B.顧客部門化和職能部門化。C.均為職能部門化。口.均為顧客部門化。.某小型塑料彩印廠為取得市場優勢，計劃高價引進高科技型生產線。廠領導為使引進設備早日投產，決定從生產、銷售等部門臨時*歐陽光明*創編 2021.03.07抽調人員，采取“大會戰”的形式保證生產線安裝工程的管理先進性。由此可以推測長期以來該企業最有可能采用的基本組織形式是：（D）A.直線結構。 B.直線職能結構。C.事業部結構。 D.矩陣型結構。47.沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業務包括廣告策劃、制作和發行。考慮到一個電視廣告設計至少要經過創意、文案、導演、美工、音樂合成、制作等專業的合作才能完成，下列何種組織結構能最好地支撐沸光公司的業務要求？（C）八.直線制。 B.職能制。 C矩陣制。 D.事業部制。48.如果在一個組織中，存在著許多非正式群體，各群體相互之間看法分歧，但這些群體內部的凝聚力卻很強。這樣，當這些群體對該組織的高層領導的態度很不一致時，則對該組織的工作效率及員工滿意度可作如下推斷：（口）從工作效率與員工滿意度均很高。8.工作效率取決于群體目標與組織目標的一致性，員工滿意度很高。^工作效率高，員工的平均滿意度適中，但滿意度高低相當分散。D.平均工作效率低，員工滿意度很高。49.國際上大型兼并重組不斷產生，這表明：（）A：兼并重組有利可圖B：強強聯合，應付競爭C：大型企業要獲得壟斷力量D：企業在追趕潮流*歐陽光明*創編 2021.03.0750、當代管理機構變革的一大趨勢是：(B)A:管理層次復雜化B:組織結構扁平化匚管理幅度日益減少D：錐型結構更受歡迎51、在企業中，財務主管與財會人員之間的職權關系是：(A)A：直線職權關系B：參謀職權關系匚既是直線職權關系又是參謀職權關系D：都不是52、在組織規模一定的條件下，管理層次越少，其管理幅度就會：(A)A：越大8：越小C：不變D：不一定53、企業管理人員涉及組織的管理層次和管理幅度，確定各個管理部門和崗位，規定他的責任和權利。這些工作被稱為：(C)A：職能分析 8：管理規范設計 C：組織結構設計D：協調方式的設計54、關于管理幅度和管理層次，下述說法中明顯不正確的是：(D)A：管理層次一般與組織規模成正比B：在組織規模一事實上的條件下、管理層次與管理幅度成反比C：組織成員越多，管理層次一般也就越多口：主管所能直接控制的下屬越多，管理層次一般就越多55、把生產要素按照計劃的各項目標和任務的要求結合成為一個整體，把計劃工作中制定的行動方案落實到每一個環節和崗位，以確保組織目標的實現，這是管理的：(B)A:計劃職能 B:組織職能 C:領導職能 D:控制職能56、組織設計中最為重要的基礎工作是：(B)A:部門劃分 B:職務設計與分析 C：人員的激勵D：組織目標的分解57、現代大公司廣為采用的組織形式是：(D)八：直線制B:職能制C:直線職能制D:事業部制58、正式組織的活動成本和效率為主要標準，其基本特征是：(D)八：自發性B:內JU性C:不穩定性D:正規性59、組織成員的滿足程度最低的信息溝通方式是：(A)八：鏈式溝通 8：環式溝通 匚輪式溝通 D：全通道式溝通60、一個組織的下級向上級匯報情況屬于：(A)八：縱向信息溝通 8：橫向信息溝通 匚斜向信息溝通D：非正式的信息溝通61、易導致多頭領導，不能實行統一指揮的組織形式是：(C)八：直線制B：職能制匚直線職能制 D：事業部制62、下列哪項因素不利于企業實現組織的分權：(D)A：組織規模很大B：活動具有一定的分散性C：高層對低層的決策控制程度低 D：企業內部政策具有統一性63、在下述哪種情況不，管理幅度可以適當的加大：（C）A:所處管理層次較高的主管人員 B:工作環境不穩定C：計劃完善 D：不同下屬工作崗位的分布比較分散64、要想避免多頭領導和多頭指揮，就必須做好組織中的哪項工作？（B）A：計劃 B：組織C：領導D：控制65、職能制的優點是：（C）八：權力統一 8：命令統一C：解決主管負責人對專業指揮的困難 D：決策訊速66、有效的管理幅度受到諸多因素的影響，除了：（C）A：工作能力 8：工作環境匚工作情緒 口：工作內容和性質67、對于規模較小、任務單一且人員較少的組織，一般適宜于采用：（B）A：職能制的組織結構形式 B：直線制的組織結構形式C：事業部制的組織結構形式D：矩陣式的組織結構形式68、管理層次較多而管理幅度較小的錐型組織結構的優點是：（D）A：縮短上下級距離，密切上下級關系B：信息縱向流通快，管理費用低匚管理嚴密、分工明確、上下級易于協調口：被管理者有較大的自主性，積極性和滿足感。二、判斷（請對下列各問題進行判斷，如果你認為該題是錯誤的，*歐陽光明*創編 2021.03.07請在該題后的括號內打上x；如果你認為該題是正確的，請在該題后的括號內打上M并將正確的表述寫在該題之下。）．隨著專業化程度的不斷提高，每單位產出的費用會一直不斷的下降。（錯）．較高的復雜性、低的形式化及集權程度，有助于企業組織對不穩定環境的適應性。（對）3．一般而言，組織結構先行變化，組織戰略隨之而變。（錯）4．20世紀90年代與60年代相比較，組織結構的發展趨勢具有三個特征：一是組織內的一般人員更少；二是結構更加高聳；三是組織設計的思路傾向于顧客或組織的營運過程，而不是職能。（錯）5．混合式組織結構的主要優勢，在于這種結構使組織在追求產品事業部的適應性和有效性的同時，實現了職能部門內部的效率，并能有效地降低管理費用。（錯）．矩陣式結構的產品經理和職能經理在組織中擁有同樣的職權，雇員向兩者負責報告。（錯）．網絡型組織結構以自由市場模式組合替代傳統的縱向層級組織，公司自身保留關鍵活動，對其他職能進行資源外取。（對）．簇群組織的基本單位是自我管理型團隊，其成員都擁有相同的專業技能，共同完成同一項任務。（錯）．企業過程重整是一種跨職能的創新，包含了對組織業務流程的根本再設計，以實現巨大的績效改進。由于關注點在于職能，企業過程重整通常會導致組織結構由縱向結構向橫向結構的轉換，同時需要公司文化和管理哲學的重大變革。（錯）10．所謂無邊界組織，就是要打破組織與客戶之間的外在界限和地理障礙，但組織內部的垂直界線和水平界線依舊分明。（錯）11．組織變革的阻力是直接的、公開的。（錯）12．組織變革的阻力是消極的，應該堅決予以杜絕。（錯）13．事業部制的優點之一是高層權力比較分散。（錯）14．直線型企業組織結構是一種古老的組織形式，對于任何企業，其效率都比矩陣制組織結構差。（錯）15．因事設職是組織設計的基本原則，而因人設職是與組織設計原則相悖的，因些二者是不相容的。（錯）16．綜合管理者的管理幅度大于專業管理者的管理幅度。（錯）17．組織層次過多，不利于組織內的溝通。（對）18．環境變化劇烈時，組織結構彈性應該大一些。（對）19．組織就是兩個或兩個以上的人構成的人的集合體。（錯）20．組織設計應該滿足事事有人做的原則。（對）21．非正式組織對組織目標的實現存在負面影響，因此應該晝避免組織內部非正式組織的形成。（錯）22．參謀人員的職責不僅僅是建議，在很多時候還應該充分發揮其指揮與協調的作用。（錯）23．事業部制本質上是一種集權制組織結構。（錯）24．分工是社會化大生產的客觀要求，有利于生產力的提高，因些分工越細組織效率越高。（錯）25．考察一個組織的分權程度，關鍵是看決策或命令權的下放和保留程度。（對）*歐陽光明*創編 2021.03.0726．委員會制的優點之一是有利于主管人員的成長。（對）27．主管人員的素質越高就越不需要直接控制。（對）28．適當的授權可以增加管理寬度。（對）29．管理寬度和上下級關系數是同比例增加的。（錯）30．權力的層次原則是指所有班組長的權力總和小于決策層的權力總和。（錯）三、填空題.組織設計的實質是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。.管理中的組織職能就是在管理勞動分工的基礎上，設計出組織所需的管理職務及其之間的關系。.組織結構的必要性和重要性是隨著組織活動內容的復雜和參與活動的人員的數量的增加而不斷提高。.管理層次受到組織規模和管理幅度的影響。它與組織規模成正比，在組織規模已定的條件下，它與管理幅度成反比。.組織設計的任務是提供企業的組織結構系統圖和編制職務說明書。．組織設計的根本目的是為了保證組織目標的實現，是使目標活動的每項內容都落實到具體的部門和崗位，即事事有人做而非人人有事做。.組織的經營環境按照對組織的影響程度不同呆以分為任務環里和一般環境，其中任務環境主要作用于對組織實現其目標具有直接影響的部門。*歐陽光明*創編 2021.03.07.“統一命令”或“統一指揮”的原則指的是組織中的任何成員只能接受一個上司的領導。.環境的復雜性提高，使得組織的復雜程度也隨之提趾，組織的集權化程度也必然降低。.從企業經營領域的寬窄來分，企業經營戰略可以分為單一經營戰略和多種經營戰略。.按企業對競爭的方式和態度分，其經營戰略可以分為保守型戰略、風險型戰略及分析型戰略。.伍德沃德把企業生產組織的形式分為單件小批生產、大批大量生產和連續生產。.信息技術的發展使得組織結構呈現扁平化的趨勢。.美國學者J.ThomasCannon提出了組織發展下一階段的理論，即創業階段、職能發展階段、分權階段、參謀激增階段、再集權階段。.管理勞動的分工，包括橫向和縱向兩方面：橫向分工的結果是部門的設置，縱向分工，是責任分配基礎上的管理決策權限的相對集中和分散。.組織設計中經常運用的部門劃分標準是：職能、產品和地區。.職能部門化是根據業務活動的相似性來設定管理部門。.隨著通訊條件的改善，社會文化環境方面將取代交通和溝通的困難成為區域部門化的主要理由。．定義為影響力的權力主要包括三種類型：專長權、個人影響權、制度權20．矩陣組織是一種由縱橫兩套系統交叉形成的復合結構組織。縱向的是職能系統；橫向的是為完成某項專門任務（如新產品開發）而組成的項目系統。四、名詞解釋1．組織——有兩種含義：一方面，組織是人類社會最常見、最普遍的現象、工廠、機關、學校、醫院、各級政府部門、各個黨派和政治團體等都是組織，它代表某一實體本身，又稱為實體組織；另一方面，組織又是管理的一項職能，是人與人之間或人與物之間資源配置的活動過程。．組織復雜性——是指組織分化的程度。一個組織越是進行細致的勞動分工、具有越多的縱向等級層次、組織單位的地理分布越是廣泛，則協調人員及其活動就越困難。．正規化——是組織依靠規則和程序引導員工行為的程度。一個組織使用的規章制度越多，其組織結構是越正規化。．集權化——是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中。．權責對等原則——組織中的每個部門和部門的每個人員都有責任按照工作目標的要求保質保量地完成工作任務，同時，組織也必須委之自主完成任務所必需的權力。．控制跨度原則——是指一個上級直接領導與指揮下屬的人數應該有一定的控制限度。．組織柔性原則——是指組織的各個部門、各個人員都可以根據*歐陽光明*創編 2021.03.07組織內外環境的變化而進行靈活的調整和變動。組織的結構應當保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。．組織經濟原則——組織的管理層次與幅度、人員結構以及部門工作流程必須設計合理，以達到高效率管理。．職能型組織——將相似或相關職業的專家組合起來，通過讓具有共同技能的人在一起工作，取得了專業化和規模經濟的優勢。10．分部型組織——是由自治的單位組成的，各單位管理者都對某種產品或服務負完全的責任。11．事業部制——是西方經濟從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后，在企業規模大型化、企業經營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現的一種分權式的組織形式。事業部制的主要特點是在總公司的領導下，按產品或地區分別設立若干事業部，每個事業部在經營管理上擁有很大的自主權，總公司只保留預算、人事任免和重大問題的決策等權力，并運用利潤等指標對事業部進行控制。12．企業集團——狹義的企業集團僅指以金融醬為核心的壟斷財團；廣義的企業集團是以特大型公司為核心，通過控股、參股而形成的經濟聯合體。特大型公司既是母公司又是控股公司。它通過控股、參股，操縱為數眾多的子公司、孫公司、關聯公司，并影響著大批企業，在此基礎上形成的經濟組織基本上都屬于企業集團。13．網絡型組織——是由多個獨立的個人、部門和企業為了共同的任務而組成的聯合體，它的運行不靠傳統的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯系互利和交互式的合作來完成共同追求的目標。*歐陽光明*創編 2021.03.07*歐陽光明*創編 2021.03.0714．團隊——是一種為了實現某種目標而由相互協作的個體組成的工作群體。具體而言，團隊是一群人以任務為中心，互相合作，每個人都把自己的智慧、能力和力量貢獻給正在從事的工作。團隊體現聘種團結、合作的特征。15．組織扁平化——是指壓縮組織的縱向結構，減少中間層次增大管理幅度，促進信息的傳遞與溝通。16．學習型組織——在這個組織里，每個人都參與識別和解決問題，合得組織不斷地實踐、變革和改善，因而增強其成長、學習和達到目標的能力。重點是解決問題，這點與以效率為主的傳統組織相反。在學習型組織里，全體員工關注于問題，如理解特殊客戶的需求，同時也要解決問題。這意味著采用獨特的方式綜合處理事物以滿足某一客戶需求。17．企業文化——它是在企業長期經營中形成的，能反映企業經營管理風格，為組織成員所共有的價值觀體系，這些共有的價值體系，這些共有的價值觀在很大程度上決定了雇員的看法及對周圍世界的反應。18．正式組織——為了有效地實現組織目標而規定組織成員之間職責范圍和相互關系的一種結構。19．非正式組織——人們在共同工作或活動中，由于抱有共同的社會感情和愛好，以共同的利益和需要為基礎而自發形成的團體。20．組織結構——是表明組織內各部分的排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是組織的“框架”，并隨著生產力和社會的發展而不斷發展的。21．管理幅度——是指一名主管人員有效管理直接下屬的人數。22.職能部門化——是依據所履行的職能來組合工作。23．產品部門化——是依據產品線來組織工作。24．地區部門化——是按照地理區域進行工作的組合。25．工藝部門化——是以工作程序為基礎組合各項活動，從而劃分部門的一種方法。26．顧客部門化——是依據共同的顧客來組合工作，這組顧客具有某類相同的需要或問題，要由相應的專家才能更好地予以滿足。27．職權——是管理職位所固有的發布命令和希望命令得到執行的一種權力。28．分權——是指決策權在組織系統中較低層次的一定程度的分散。29．授權——是指管理者將分內的某些工作托付給下屬（或他人）代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權利，使被托付人有相當的自主權、行動權。五、簡答1.什么是組織，它有何作用？2．組織目標的含義、類型、作用有哪些？3．如何區分職權與權力？4．管理層次與管理跨度有什么樣的關系？影響管理層次的因素有哪些？5．組織溝通有哪些方式？6．什么是非正式組織？它是怎么形成的？8．非正式組織對正式組織有何影響和作用？9．非正式組織的凝聚力與效率之間有何關系？10．如何對非正式組織進行引導？11．何謂組織變革與組織變革？兩者之間有什么關系？*歐陽光明*創編 2021.03.0712．導致組織變革的基本動因有哪些？13．未來組織發展的特征框架有哪些方面的內容？14．組織變革和組織發展各有哪些方式和具體形式？ 答案見芮明杰編《管理學學生用書》P63-P12115．管理者與被管理者的工作能力如何影響管理幅度？16．管理者與被管理者的工作內容和性質如何影響管理幅度？17．管理者與被管理者的工作條件如何影響管理幅度？18．工作環境如何影響企業的管理幅度？19．組織設計中邏輯性地要求首先要考慮工作的特點和需要，是否意味著可以忽略人的要素？20．采取分析型戰略的企業，其組織結構的設計有何特征？21．信息技術對企業的組織結構有何影響？22．過分集權有何弊端？ 答案見周三多編《管理學一教與學導引》P149-15223.簡述為什么要進行組織設計？24．簡述組織設計的任務是什么？為了達到組織設計的理想效果，組織設計者需要完成哪些工作？25．簡述何為組織結構？它有哪些特點？26．簡述組織設計的原則有哪些？27．簡述組織設計時要考慮哪些因素的影響？28．簡述組織設計者可以通過哪些原則性的方法來提高組織對環境的應變性？29．簡述梅爾斯和斯諾總結的四種戰略類型及相關的組織結構類型的內容。30．簡述大型組織與上型組織在組織結構上的區別主要體現在哪些方面？31．簡述組織生命周期分為哪幾個階段？各個階段的特點是什么？32．簡述組織部門化的基本原則有哪些？33．簡述何為職能部門化？其有哪些優勢和局限性？34．簡述何為產品或服務部門化？其有哪些優勢和局限性？35．簡述何為地域部門化？其有哪些優勢和局限性？36．簡述何為顧客部門化？其有哪些優勢和局限性？37．簡述何為流程部門化？其有哪些優勢和局限性？38．簡述何為管理幅度？何為組織層級？它們二者之間具有什么樣的互動性？39．簡述組織的基本結構形態有哪兩種類型？這兩種結構形態各有何特點？40．簡述管理幅度設計的影響因素有哪些？*歐陽光明*創編 2021.03.0741．簡述何為職權？管理中的職權來源于哪幾個方面？42．簡述職權有哪幾種形式？各自的內涵是什么？43．簡述何為集權？何為分權？在組織層級化設計中，影響組織侵權程度的主要因素有哪些？44．簡述何為授權？有效的授權必須掌握哪些原則？45．簡述何為層級組織？何為有機組織？46．簡述職能型結構的特點、優點和缺點各是什么？47．簡述分部型結構的優點和缺點？48．簡述矩陣型結構的優缺點。49．簡述動態網絡型結構的優點和缺點各是什么？ 答案見周三多編《管理學同步輔導》P98-10550．為什么組織會有層次的劃分，組織層次的多少歸根到底是由什么因素決定的？［答］管理幅度，也稱為管理幅度或管理寬度，即一個管理者能有效地直接管理下屬的人數。組織層次就是縱向的組織環節，即一個組織內所設的行政指揮機構分幾個層面。也就是說，最高決策層下達一道命令傳遞到最基層，需要幾級傳送。因為一個管理人員有效的管理下屬的人數總是有限的，那就必然產生了組織層次。換句話說，組織層次的劃分是因為受到管理幅度的限制。在其他條件相等的情況下，管理幅度越小，管理層次就越多；反之，管理幅度越大，管理層次就越少。51、明確組織目標，會產生什么樣的作用？答：組織就是通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使人們為實現組織的目標而有效地協調工作的過程。它主要完成以下工作：組織設計。52、請您簡述管理的組織職能。答：組織就是通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使人們為實現組織的目標而有效地協調工作的過程。它主要完成以下工作：組織設計。53、請您簡述管理層次及其影響因素答：組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同層次稱之為管理層次。一個組織管理層次的多少，受到組織規模和管理幅度的影響。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規模大小成正比，組織規模越大，包括的成員數越多，需要的管理層次就越多。在組織規模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數越多，所需的管理層次就越少。54、請您簡述管理幅度及其影響因素。答：管理者能直接有效地領導的下屬數量被稱為管理幅度。有效管理幅度受到下列因素的影響：工作能力、工作內容和性質、工作條件、工作環境。55、請您簡述工作內容和性質對管理幅度的影響。答：1）主管所處的管理層次。2）下屬工作的相似性。3）計劃的完善程度。4）非管理性事務的多少。56、請您簡述工作條件對管理幅度的影響。答：1）助手的配備情況。2）信息手段的完備情況。3）工作地點的接近性。*歐陽光明*創編 2021.03.0757、請您簡述管理者的權力及其構成。答："權力"通常被描述為組織中人與人之間的一種關系，特指在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及人員的影響力，簡稱管理者影響別人的權力。權力主要來自于三個方面：制度權：組織正式授予的權力，包括組織活動的決定權、指揮權和對組織成員的獎懲權。專長權。個人影響權。58、簡述分權程度的標志及其實現途徑。答：組織分權程度的標志關鍵在于決策權或命令權是集中還是下放。主要表現為：更多、更重要的決定可由低層管理層次做出。較高管理層次有更多的職能運行受到較低管理層次決定的影響。較低管理層次做出的決定較少受較高管理層次的檢查。分權主要通過兩種途徑來實現：改變組織設計中的權力分配（制度分權）。主管人員在工作中授權。59、簡述影響分權的因素。答：促進分權的因素有：組織規模的擴大。組織活動的分散化。培養后備管理隊伍的需要。管理者不愿分權的原因有：為了維護政策與命令的一致性。缺乏分權所需的合格的管理人員。60、簡述非正式組織的產生過程。答：非正式組織是伴隨著正式組織的運轉而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質相近、社會地位相當、對一些具體問題的看法基本一致，或者在性格、業余愛好及感情相投的基礎上，形成了一些被其成員所共同接受并遵守的行為規則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。61、簡述非正式組織的影響。答：非正式組織的積極作用在于：為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要和滿足。創造一種和諧的人際關系。提高員工的合作精神，最終改變正式組織的工作情況。非正式組織的消極作用在于：如果非正式組織與正式組織的目標發生沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。非正式組織要求成員一致性的壓力，可能會束縛成員個人發展。非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，造成組織創新的惰性。62、管理者如何正確對待非正式組織？（如何發揮非正式組織的積極作用）答：1）正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。2）通過建立、宣傳正確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規范，引導非正式組織作出積極的貢獻。63、簡述直線職權和參謀職權的區分標準。答：首先，職權關系不同。直線關系是一種命令與指揮的關系，授予直線人員的是決策與行動的權力。參謀關系是一種服務與協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。其次，在組織目標實現中的作用不同。把那些對組織目標的實現負有直接責任的部門稱為直線機構。把那些為實現組織目標協助直線人員有*歐陽光明*創編 2021.03.07效工作而設置的部門稱為參謀機構。64、如何正確發揮參謀的作用。答：合理利用參謀的作用，要做到以下幾點：明確關系：明確直線與參謀的關系，分清雙方的職權關系與存在價值，從而形成相互尊重、互相配合的關系。授予權力：授予參謀機構必要的職能權力，以提高參謀人員的積極性。提供信息：直線經理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持。65、簡述組織設計的內容。答：組織設計包括機構設計和結構設計。機構設計是在分解目標活動的基礎上，分析為了實現組織目標需要設置哪些崗位和職務，然后根據一定的標準將這些崗位和職務加以組合，形成不同的部門。結構設計是根據組織業務活動及其環境特點，規定不同部門在活動過程中的相互關系。66、簡述組織設計的根本任務和工作步驟。答：組織設計的根本任務是提供組織結構系統圖和編制職務說明書。組織設計需要做好以下三個步驟的工作：職務設計與分析部門劃分結構形成。67、簡述組織結構與戰略的關系。答：戰略是實現組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。在組織結構與戰略的關系上：一方面，戰略的制定必須考慮企業組織結構的現實。另一方面，一旦戰略形成，組織結構應做出相應的調整，以適應戰略實施的要求。戰略選擇的不同，在兩個層次上影響組織的結構：不同的戰略要求開展不同的業務活動，這會影響管理職務的設計。戰略重點的改變，會引起組織的工作重點及各部門與職務在組織中重要程度的改變，因此要求對各管理職務及部門之間關系作相應的調整。68、簡述直線職能制組織結構及其優缺點。答：直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統一指揮的原則下，增加了參謀機構。直線職能制組織結構的優點是：既保證了集中統一的指揮，又能發揮各種專家業務管理的作用。直線職能制組織結構的缺點有：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高。若授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統。職能部門缺乏彈性，對環境變化的反應遲鈍。可能增加管理費用。注意：直線職能制仍被我國絕大多數企業采用。69、簡述事業部制組織結構的優缺點答：事業部制組織結構的優點是：公司能把統一管理、多種經營和專業分工更好地結合起來，公*歐陽光明*創編 2021.03.07司和事業部的責、權、利劃分比較明確，能夠較好地調動管理人員的積極性。事業部制以利潤為核心，能夠保證公司獲得穩定的利潤。能為公司不斷培養出高級管理人才。事業部制組織結構的缺點是：需要許多高素質的專業人員來運作和監督事業部的生產經營活動。管理機構較多，管理人員比重較大，對事業部經理要求高。由于分權，可能出現架空公司領導的現象，從而削弱對事業部的控制。各事業部都有獨立的經濟利益，相互間競爭激烈，可能發生內耗，協調起來比較困難。70、簡述組織結構的"斯隆模型"及其一般做法。答："斯隆模型"就是事業部制組織結構形式，它是在一個企業內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構形式。一般做法是：總公司成為決策中心。在總公司下按產品或地區分為許多個事業部或分公司，它們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。在下面的生產企業則是成本中心。注意：事業部制是歐美、日本大型企業所采用的典型的組織形式。有時也稱之為"聯邦分權化"，因為它是一種分權制的組織形式。71．簡析信息技術的發展對組織集權化的程度的影響。［答］隨著現代信息技術的發展和計算機的運用，既增加了組織集權化的程度，又為組織的進一步分權化創造了可能。現代信息技術和計算機管理化為組織的的管理者提供了多種多樣的選擇，希望集權化的管理者能夠運用技術所獲得的信息去獲取更多的信息和做出更多的決策；同時，管理者能夠向下屬分散信息并且增加員工的參與性和自主性。許多公司的第一線生產工人可以利用計算機網絡來跟蹤產品的轉移，從而可以自主地安排他們自己的工作、預計產量的增加和執行其他過去屬于管理范疇的活動與功能。四、論述1.試論述科技條件對組織結構的影響。［答案要點］組織結構必須因技術類型而異。一般規律，技術愈是常規，結構就愈是標準化。機械式結構與常規技術相匹配；另一方面愈是非常規的技術，結構就愈是有機式的。這種類型要求具有靈活性，組織應是分權化的，所以成員的相互頻繁作用，以很低程度的正規化為特征。介于兩者之間的手藝技術，需要有豐富知識和經驗解決問題，組織必須分權化。而工程技術，應當分散決策權限，以低正規化來保持組織的靈活性。五、案例分析案例1：金果子公司的組織結構設計金果子公司是美國南部一家種植和銷售黃橙和桃子兩大類水果的家庭式農場企業，由老祖父約翰遜50年前開辦，擁有一片肥沃的土地和明媚的陽光，特別適合種植這些水果。公司長期以來積累了豐富的水果存儲、運輸和營銷經驗，能有效地向海內外市場提供保鮮、質好的水果。經過半個世紀以來的發展，公司已初具規模。老祖父十年前感到自己體衰，將公司的管理大權交給兒子杰克。孫子*歐陽光明*創編 2021.03.07卡爾前兩年從農學院畢業后，回到農場擔任了父親的助手。金果子公司大體上開展如下三個方面的活動：一是有相當一批工人和管理人員在田間勞動，負責種植和收獲橙和桃；另一些人員從事發展研究，他們主要是高薪聘來的農業科學家，負責開發新的品種并設法提高產量水平；還有一些是市場營銷活動，由一批經驗豐富的銷售人員組成，他們負責走訪各地的水果批發商和零售商。公司的銷售隊伍實力強大，而且他們也象公司其他部門的員工一樣，非常賣力地工作著。杰克和卡爾對金果子公司的管理一直沒有制定出什么正式的政策和規則，對工作程序和職務說明的規定也很有限。杰克相信，一旦人們對工作有了親身了解后，他們就應當而且能夠有效地開展工作。不過，金果子公司目前規模已經發展得相當大了。杰克和兒子卡爾都感到有必要為公司建立起一種比較正規的組織結構。杰克請來了他年輕時的朋友，現在已成為一名享有知名度的管理咨詢人員比利來幫助他們。比利指出，他們可以有兩種選擇：一是采取職能結構形式；另一是按產品來設立組織結構。這兩類不同相識的組織設計如下圖所示。那么，該選取哪種組織設計呢？問題：1．職能結構和事業部結構各有什么優缺點和適用的條件？．你認為，金果子公司在經營規模擴大到要求建立起正規化的組織結構時，職能形式還是產品事業部形式對它更為合適？為什么？．預想不久后該公司的規模獲得進一步的迅速擴大，那么在目前選擇的組織形式基礎上如何調整其結構設計呢？你認為可以增加什么樣的管理層次？答案：．職能結構是最常見的一種組織結構，適用于廣大的中小型企業，它體現了專業化分工、控制幅度及統一指揮等各項組織原則的結合。而事業部結構主要適用于組織復雜的大型或特大型的企業，使其具有良好的靈活性，但失去了規模經濟。．職能形式對目前的金果子公司更合適，它的結構更精簡，能更充分地利用公司全部資源。．當公司規模進一步擴大到相當規模以后，可以考慮在各個“部”下增設一級“組”，分別管理不同產品（或其他）類別的相關人員。若規模再擴大，就可以考慮建立產品事業部結構案例2：英特爾公司不斷推出新產品1968年，英特爾公司開始創業，在70年代未，英特爾公司的先導技術不可逆轉地引起了電子計算機和通訊產業的革命。到了80年代，半導體成為影響社會變革與產業革命的基石。然而，連續不斷、快速的技術變革與來自日本企業的強有力的競爭挑戰，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰略性挑戰。1985年，英特爾決定關閉俄勒岡的DRAM（動態存儲器）第五實驗室。同時，英特爾宣布開始供應32位的80386。386微處理器引起了電子工業界的極大興趣。僅僅一年以后，在1986年秋，新的386系列的產品已開發完成，開始供應。386對已有軟件的強大促進能力使其成為英特爾歷史上產量最大的微處理器。在1987年底，也就是公布386兩年之后，英恃爾已供應了約80萬片芯片，而80286*歐陽光明*創編 2021.03.07在同期只供應了50萬片。在1988年，386的產值達10億美元，約占英特爾全部收入的30%—40%。英特爾80年代早期的質量促進工作，已經促進生產線穩定性提高，產品整體質量上升。但作為386的惟一貨源，英特爾需要努力滿足對386的不斷增長的需求。英特爾開始開發1微米的386，嘗試將原來的1.5微米芯片大大縮小。更高的芯片功能與集成度，使縮小了的微處理器有更多空間去包含新的特性。縮小尺寸不僅提高了芯片性能，也大大增加了芯片產量。同時，在電子行業中客戶與供應商的合作關系日益風行。英特爾提供給福特公司微控制器產品8061，福特公司認為總成本比產品標價更重要，并要求與英特爾緊密合作，降低8061的生產成本。1989年4月，80486誕生。486微處理器有100多萬個晶體管，包含的電路元件是386的4倍。486的設計共耗費130人年，而386是80人年。486得益于英特爾開發的專有設計工具的改進。486開發的總投資在2億美元以上。為了保證其兼容策略，英特爾設計了新的技術以運行舊版本軟件。1997年，英特爾宣布推出P6系列的微處理器芯片。選擇題（共8分）1.英特爾為什么要關閉俄勒岡的DRAM第五實驗室？（1分）兒可能是由于俄勒岡的DRAM第五實驗室經營不善B.英特爾公司在DRAM市場上業績不佳C.英特爾需要集中人員開發公司的核心產品D.俄勒岡離公司總部太遠，管理和溝通不便*歐陽光明*創編 2021.03.072.英特爾為什么要致力于縮小386芯片的尺寸？（1分）從縮小386芯片的尺寸可以降低企業生產成本8.縮小386芯片的尺寸可以說明英恃爾已經掌握了微米技術^縮小386芯片的尺寸可以提高企業的產量口.縮小386芯片的尺寸可以滿足市場的需求3.從經營環境角度來看，福特公司對于英特爾來說是：（1分）A.特殊組織8.資源供應商C.服務對象D.競爭對手.開發486需要大量的各種資源投入，對于英恃爾來說，應采用以下哪種形式（1分）從直線制B.職能制C.事業部制D.矩陣制.從案例中可以看出，在電子產品設計和生產上：（2分）A.日本企業具有領先的技術優勢B.英特爾公司在先導技術上具有持續領先的地位C.價格比性能和質量更重要口.產品壽命周期縮短.80年代早期，英特爾公司在386微處理器市場上處于：（2分）從壟斷競爭*歐陽光明*創編 2021.03.07B.完全壟斷C.完全競爭D.寡頭壟斷答案：1.C;2.D;3c4.D;5.D;6.B案例3:D公司面向市場優化企業組織機構不斷改革企業管理體制，是適應不同產品結構、人才結構和科技結構，發揮企業各種資源效率的內在要求。D公司近年來在組織機構方面的改革主要有：.逐步推行事業部制。為了適應快速多變的市場需要，提高企業的應變能力與管理效率已勢在必行。D公司精心研究和策劃企業組織機構的改革方案，作出了先實行模擬事業部制，而后實行獨立事業部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發了各經營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業的發展戰略及協調各經營分廠的經營戰略、技術戰略等更高層次的決策。.生產組織管理從工藝專業化轉向產品專業化。早在80年代末期，D公司采用以工藝專業化為核心的生產組織形式，但常常出現如下問題：(1)該種生產組織是跨行政部門的，在各生產工藝環節出現生產進度不一致時，有時難以協調；(2)由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現停工待料現象，影響生產效率。D公司對該公司的產品的生產組織進行仔細研究后，發現其主導的三大類產品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產工藝劃分車間，于是*歐陽光明*創編 2021.03.07打破了原來低效率的工藝專業化生產格局，建立起產品專業化的新體系，一年內勞動生產率提高了50%。3.改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠，負責全廠的技術開發，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產品開發的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，D公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產品開發研究所，而將其轉移到相關的經營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現在：(1)技術開發以市場為導向，消除了科研與生產、銷售脫節的弊端；(2)由于有了經濟觀念，產品開發中的不合理費用得以減少。4.引進多種經營機制，實行"一廠多制"。在市場經濟條件下，各種所有制有其各自的優勢，國有企業引進多種經營機制、提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對此進行了初步的探索。例如，D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯合方式進行生產經營，一方面與某省古蕩鎮政府合辦企業，解決了產業發展所必需的土地與廠房和企業富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業-愛華達有限公司，生產具有當今國際先進水平的SDH同步數字傳輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術。選擇題(每題2分，共10分)1.D公司推行事業部制的主要目的是：A.減少決策層次B.精簡人員C.經營自主權下放D.提高決策效率.把科技人員推向市場，最可能出現的災難性問題是：A.企業科技人員地位下降B.企業科技人員收入下降C.企業科技人員任務不飽滿D.企業長遠科研項目停頓.對D公司的組織創新效果的評判，以下哪一點不甚正確:A.帶來了經濟活力B.無顯著經濟效益C.帶來了人事變更D.獲得了新的管理方式4.D公司的事業部建成后，可能遇到的主要問題是：A.決策混亂B.企業文化不一致C.總廠資金回收困難D.企業核心競爭能力下降5."一廠多制"最合理的理論概括是：A.多種經營體制的互補8.合資合作是大勢所趨C.經營資源的合理化配置D.宏觀經濟體制改革的微觀化案例3答案：1.D；2.D；3.B；4.D；5.A案例4：總部設在美國西雅圖的波音飛機公司創建于1916年，是世界航空航天業中一顆燦爛的明珠。它于20年代開創了世界上最早的航空郵政業務；30年代建立了自己的全金屬運輸機系列，二次大戰期間為戰勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰后率先把噴氣式飛機送上了藍天。波音公司取得了一個接一個的驚人成績。到1991年，波音公司的銷售額達到29314億元，利潤額為1567億美元，雇員16余萬，在世界500家最大的工業公司中排名第三十二位。然而，在令世人矚目的業績背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業關非總是一帆風順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事業開始由于日趨龐大的機構運轉不靈了。當時僅總部機構就達2000多人，官僚習氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領導人陶醉于已取得的赫赫成就，無視瞬息萬變的市場和日益強勁的同行，躺在一兩項大宗的官方合同上過舒服日子。很快懲罰來了，公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機，曾有18個月公司竟無一張訂貨單，此時公司的老板們才驚恐地發現曾一度擁有的高效率已不存在。與此同時，世界飛機制造業強手迅速崛起，特別是歐洲"空中客車”工業公司和老對手麥克唐納?道格拉斯飛機公司實力雄厚，相繼推出先進的新型飛機，其勢直逼波音，波音公司面臨強勁的挑戰。威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長。30多年的實際工作經驗使他深諳企業面臨危機的癥結和回天之術。他一到任便*歐陽光明*創編 2021.03.07使出被人稱為"威爾森5招"的措施，使皮音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。.精兵簡政。"新官上任三把火"，威爾森到任后的第一把火就是力排眾議，精兵簡政。他從龐大的公司辦事機構中調出1800名技術、管理人員充實生產第一線，并把決策權逐級下放，將責權與各級主管負責人的經濟利益掛鉤。緊接著公司又大量裁減雇員，僅西雅圖地區，就從105萬雇員中裁掉3 8萬人，這是一段至今仍使波音人回想起來心有余悸的歷史。但這一做法立竿見影，公司的辦事效率和勞動生產率迅速提高。.研究與開發。為了振興波音，公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開發經費，70年代后期面臨石油危機，威爾森不惜投入30億美元研制出被認為是現代民航史上最經濟、最省油、最安全的”波音757"、”波音767”兩種新型客機。波音公司的R@D經費逐年提高，1988年為7-51億美元，1989年為7-54億美元，1990年為了開發產品和新技術投入了16億美元的新儀器和設備費用以及8 27億美元的科研開發費。1991年R@D經費增到1417億美元。在愈來愈激烈的競爭面前，波音公司把加強研究和開發放在了首位，力爭走在同行的前面。.質量就是生命。對于飛機制造業來說，產品質量不僅關系到企業的"生命"和前途，而且涉及到億萬乘客本身的生命和安全。因此波音公司對產品質量格外重視。他們認為從長遠看，無論在哪個市場上，唯一經久不衰的價值標準就是質量本身。公司要求每一個*歐陽光明*創編 2021.03.07職員都要牢固樹立質量第一的觀點，每一個工廠，每一部門都要建立嚴格的質量管理制度，切實保證每一個部件、零件甚至每一顆螺絲釘都以第一流的質量出廠。威爾森逢會必講：質量是飛機的生命，質量不合格就意味著殺死人的生命。此外，飛機飛行是否安全還取決于航空公司是否對飛機進行嚴格的定期檢測和維修，機組人員是否嚴格按規定操作以及天氣惡劣的程序等。波音公司對可能的飛機事故高度重視，他們重新設計了生產程序，以杜絕隱患。在車間里，工程師們對每個工人的每項工作進行嚴格檢查，公司對生產過程中的各階段進行監控，聯邦航空局任命的檢查員對每架飛機的檢查多達800多次。波音747-400S型大型客機研制后接受了1500小時的飛行檢驗、1900小時的地面檢驗。這些檢驗涉及17000項不同功能，700多萬個數據，如此嚴格的檢測真是近乎“無衣無縫”。公司副總裁菲力普?康迪特先生說：”完全杜絕人為的錯誤事實上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發現錯誤馬上改正，這是波音的傳統。".重視推銷。美國航空公司高級副總經理唐納德?勞埃德曾說過："從技術上說，波音公司是非常能干的，但各克希德公司、麥克唐納?道格拉斯也非常能干，主要的區別是波音公司有獨特的推銷方法。杰出的推銷藝術使買主感到波音公司能充分理解自己的需要。從而形成了強烈的信心，信為波音公司說話一定能夠兌現并對顧客一視同仁。"多年來，為了保持世界上最大民航飛機制造商的地位，為了同日益強勁的對手爭奪有限的新訂單，波音公司在推銷上竭盡全力，采取了靈活應變的制勝謀略。例如：為了將波音757S飛機推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允行西班牙CASA公司為波音飛機生產零件的合同，作為對英航訂購21波音747-400S客機的回報，波音公司將一個零件倉庫設在倫敦附近……波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產品，絕對不放棄任何一個市場機會。如今波音公司已成為美國最大的單獨出口者，在美國的對外貿易中起著至關重要的作用。.售后服務。為全世界7000多架波音飛機提供維修服務，是波音公司的另一項重要業務。公司擁有一支效率高、技術硬的維修隊伍，只要顧客需要，波音的維修人員就會以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆：我們在星期一下午向波音公司說需要一個零件，星期二上午我們就能得到這個零件。在波音沒有"一錘子買賣"，公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西，那就是信譽和信任。由于成功地運用了上述策略，波音公司在激烈的競爭中取得了累累碩果，波音的事業持續繁榮。波音公司的歷史啟示我們：一個企業的成功不僅取決于它嫻于策略的制定、執行和管理過程，而且取決于它永不松懈的進取精神。根據上述情況，回答下列問題：1一波音公司在60年代的營銷觀念是：(2分)()A產品觀念B推銷觀念C市場營銷觀念D社會營銷觀念2可以肯定的，波音公司在威爾森上任后：(2分)()A管理層次減少B一管理層次增加C管理幅度加大D難以確定3威爾森上任后，波音公司的營銷觀念變為：(1分)()A產品觀念B一推銷觀念C市場營銷觀念D社會營銷觀念4售后服務屬于整體概念中的：(2分)()A投入產品B一形式產品C口延伸產品D一|B和C5波音公司的組織機構形式是：(2分)()A直線制B一直線職能制C事業部制D矩陣制6下列職權中，不屬于董事會的有：（1分）（）A聘任或解聘公司總經理B決定公司內部管理機構的設置C制定公司的基本管理制度D一組織實施公司年度經營計劃和投資方案案例4答案：1.A；2.D；3.B；4c5.C案例5：BT公司經營業務的發展與組織BT集團股份有限公司正式成立于1992年8月，注冊資本6800萬元。公司主要從事家用電器的制造和銷售，兼營房地產開發、科技開發與咨詢、商業貿易、進出口業務等。BT公司的前身是創辦于1968年的一家集體企業，在1980年前生產過塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發電機等產品。1980年開始生產金屬風扇，產品曾獲農業部優質產品稱號。1987年，該企業被批準為國家機電產品出口基地企業，次年被省政府授予自營進出口權，可直接面向國際市場銷售產品以及進口生產所需設備、原材料等。1988年，其工業總產值、銷售收入均突破1億元人民幣，出口創匯超過400萬美元。直接附屬于該企業的BT風扇廠。在1989年及1990年先后被評為省級先進企業和國家二級企業。為開拓國內龐大的家電市場，這家經營取得令人矚目成績的鄉鎮企業，在1990年與外商合資興辦了BT冷氣機制造有限公司。1992年3月，經省人民政府批準，以該企業為核心組建了BT電器企業集團。同年5月，BT集團核心企業改組為一家股份公司，三個月后遂更名為牛丁集團股份有限公司”（以下簡稱BT公司）。*歐陽光明*創編 2021.03.07BT公司法人治理結構系由股東大會、董事會、監事會，以及總經理、副總經理、總工程師、總會計師組成。公司總部設有總經理辦公室、行政人事部、財務部、經營部、銷售部、進出口部、證券部、法律宣、廣告科、研究所、技術委員會等機構。BT公司下設風扇廠、空調設備廠、家電廠、房產公司、貿易發展公司和節能工程研究開發中心。BT公司還擁有控股和持股的企業，如BT冷氣機制造有限公司、WL電機制造有限公司、WL鋼鐵開發有限公司等。BT公司的主要產品包括空調器、電風扇、微電機、小家電等等。BT公司認為，空調器、小家電在國內外擁有廣闊的市場潛力。尤其是國內空調器市場從20世紀80年代中期開始緩慢啟動，20世紀90年代后年需求量迅速增加。空調器的主要消費者為社會團體和城鎮居民，這塊市場1991年底的普及率為1%左右。至于廣大農村地區，隨著家庭收入的提高和供電問題的解決，也將會對空調器構成需求。因此，BT公司預計今后十年將是空調器的高需求期。BT公司同時看到，與強勁的市場需求相對應，國內空調器行業也迅速成長；生產能力是急劇擴大之勢，1992年底全國空調器的生產能力已達300萬臺，開始出現供過于求的跡象。國內當時有80余家空調器主要生產廠家，不過沒有任何一家的規模超過40萬臺一50萬臺。BT公司從1986年開始生產空調器，到1991年底已有窗式、分體式、柜式三個系列共27個型號。公司擁有世界先進的生產技術和檢測設備，在20世紀90年代初就形成了年產30萬臺空調器的生產能力。1992年，BT空調器產銷量達到11.4萬臺，銷售額為2.2億元，在全國市場的占有率為8%。次年，公司又利用新股發行收回的股金擴大生產能力，使空調器生產規模從30萬臺提高到50萬臺。最近幾年，BT公司的空調器生產規模進一步擴大，到1998年時產銷量已達到100多萬臺，并一舉奪得本行業全國三個第一。空調器出口也取得了顯著成績。BT小家電產品最初是利用風扇生產富余的設備和場地開始的，20世紀90年代初生產能力僅10萬臺，主要產品為暖氣機、加濕器、冰箱蒸發器，1992年實際產銷量為17.1萬臺。1993年，BT公司著眼未來發展，將這些小家電從風扇生產體系中獨直出來，成立了家電廠，并投資1600萬元將其生產能力擴大到50萬臺。后來又經發展，到目前BT小家電產品已躍居行業前列。據統計，1998年BT風扇產銷1000多萬臺，高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產銷150萬臺，穩坐