從信息系統(tǒng)工程角度淺議SAP項目實施

2010.12學號：10222010046姓名：谷文海從信息系統(tǒng)工程角度淺議SAP項目實施

2010.12學號小組成員及分工張子正學號：10222010110(組織課題討論)谷文海學號：10222010046(提供案例)錢寧梓學號：10222010013(案例一分析)吳蘇陽學號：10222010334(案例二分析)吳宇光學號：10222010382(案例三分析)小組成員及分工張子正學號：1022201011項目背景公司背景是德國一家以生產(chǎn)經(jīng)營混凝土輸送機械設(shè)備為主的全球性公司。項目背景公司背景項目背景P公司成立于1958年,總部位于德國斯圖加特市.在全球11個國家擁有18個子公司和代表處。項目背景P公司成立于1958年,總部位于德國斯圖加特市.在全項目背景專業(yè)制造商–P公司的產(chǎn)品享譽全球。我們打造的是一個可信賴的，高質(zhì)量，性能出色，富有遠見的品牌,為客戶創(chuàng)造價值.BSF泵車BSA拖泵MOLI車載泵攪拌泵送一體車PUMIMotarMachine灰漿機Telebelt伸縮式皮帶機MX固定式布料桿項目背景專業(yè)制造商–P公司的產(chǎn)品享譽全球。我們打造的是一個可項目背景P集團介紹:成功的中型公司全球員工3600多人,人均營業(yè)額大于300萬人民幣,中國地區(qū)營業(yè)額超過7億人民幣。項目背景P集團介紹:成功的中型公司全球員工3600多人,項目背景東方明珠電視塔施工案例：高層泵送，國內(nèi)的典型工程350m382m金茂大廈項目背景東方明珠電視塔施工案例：高層泵送，國內(nèi)的典型工程35項目背景德國總公司于1995年完成SAP系統(tǒng)實施，十多年的系統(tǒng)運行累積了大量經(jīng)驗。。上海分公司于2005年由第三方定制了一套ERP系統(tǒng)，主要針對物流進銷存進行管控，財務(wù)方面比較薄弱，大部分依靠手工電子記賬。上海分部通過EDI和德國總部交換訂單數(shù)據(jù)。項目背景德國總公司于1995年完成SAP系統(tǒng)實施，十多年的系項目背景德國總部出于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，決定于2006年在上海分公司上SAP系統(tǒng)。截止2006年，上海分公司共有500多名員工，其中辦公室人員接近200名，公司IT部門負責ERP系統(tǒng)，文件系統(tǒng)以及郵件系統(tǒng)，其他網(wǎng)絡(luò)電話部分業(yè)務(wù)則采取外包服務(wù)。和供應(yīng)商接觸后，首先面臨的問題是，采取何種方式實施。項目背景德國總部出于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，決定于2006年在上海分公系統(tǒng)結(jié)構(gòu)選型統(tǒng)一登錄德國SAP實施集中控制德國美國法國中國區(qū)SAP系統(tǒng)上海采用IDOC技術(shù)與德國總部實現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換P公司在中國實施獨立的SAP系統(tǒng)常州ESSER物料編碼標準:由全球統(tǒng)一定義編碼范圍不同公司的物料編碼由總公司統(tǒng)一在系統(tǒng)外處理選擇獨立實施SAP系統(tǒng)的理由

組織結(jié)構(gòu)不同產(chǎn)品系列不同SAP本身支持跨公司流程處理

德國系統(tǒng)不支持UNICODE，對中文支持有問題德國IT部門同時負責法國美國西班牙的系統(tǒng)運營，能力已經(jīng)超過負荷。高速/高性能時差問題本地的差異改變不會影響到總公司的系統(tǒng)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)選型統(tǒng)一登錄德國SAP實施集中控制德國美國法國中國區(qū)實施的重點總公司和上海分公司公司的數(shù)據(jù)和信息的集成，包括物料主數(shù)據(jù)和生產(chǎn)主數(shù)據(jù)的一致全球流程標準化改善庫存管理和生產(chǎn)計劃的效益出具的財務(wù)報表要求同時符合德國和中國的要求實施的重點總公司和上海分公司公司的數(shù)據(jù)和信息的集成，包括物料項目實施過程項目組由當時上海分公司的CFO，COO牽頭作為負責人P公司的IT部經(jīng)理則被任命為項目的甲方項目經(jīng)理選擇了兩家供應(yīng)商，一家是SAP中國區(qū)咨詢部，另一家是曾經(jīng)為德國總部實施SAP系統(tǒng)的K公司項目實施過程項目組由當時上海分公司的CFO，COO牽頭作為項目實施的方法采用分步切換的實施方法。所謂分步切換就是依據(jù)SAP模塊的獨立性，首先讓財務(wù)模塊先切換，隨后銷售，采購，生產(chǎn)，庫存管理再逐步跟進。相對于涵蓋所有部門的所有模塊一起切換的大兵團作戰(zhàn)，更容易控制。一旦財務(wù)模塊順利實施，對于之后的模塊不僅開了個好頭，而且打下了堅實基礎(chǔ)。相對于別的部門，財務(wù)部門的流程比較嚴謹，符合標準化實施的要求，初期實施速度較快，容易看到效果。簡化了和舊有系統(tǒng)的對賬過程。當新模塊跟進的時候，只需關(guān)注新定單，新流程。大大降低的初期的實施工作量。項目實施的方法采用分步切換的實施方法。所謂分步切換就是依據(jù)SP公司SAP系統(tǒng)實施總覽財務(wù)/成本控制實施常州分公司Rollout中國本地財務(wù)系統(tǒng)成本控制參照德國配置科目和總公司對應(yīng)包括電子銀行業(yè)務(wù)金稅系統(tǒng)

參照上海分公司建立常州分廠分廠主要負責鋼結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)包括財務(wù)以及成本控制模塊物流生產(chǎn)部分主要包括銷售/物料管理/生產(chǎn)計劃2005.10–2006.2物流生產(chǎn)系統(tǒng)實施銷售/售后服務(wù)/物料管理/倉庫管理/質(zhì)量管理/生產(chǎn)計劃/設(shè)備維護整合圖紙管理，產(chǎn)品生命周期管理與德國公司相關(guān)業(yè)務(wù)整合獲利能力分析/新總賬業(yè)務(wù)2007.3-2007.112008.5-2008.11新利潤中心分析系統(tǒng)2010.3-2010.7P公司SAP系統(tǒng)實施總覽財務(wù)/成本控制實施常州分公司R項目實施階段項目實施階段項目中遇到的問題德國總部的倉庫管理模塊包涵大量的后期開發(fā)，這些開發(fā)涉及到一些復(fù)雜的倉庫處理流程，在系統(tǒng)切換時，這些開發(fā)包的遷移和本地化給項目組帶來了不小的麻煩。甲方的項目經(jīng)理及時向廠領(lǐng)導(dǎo)匯報，由負責生產(chǎn)和倉庫管理的COO親自牽頭，向德國總部發(fā)出請求，派遣熟悉系統(tǒng)的工程師來上海協(xié)助項目實施，最后順利切換系統(tǒng)。項目中遇到的問題德國總部的倉庫管理模塊包涵大量的后期開發(fā)，這項目總結(jié)公司的所有業(yè)務(wù)流程都實現(xiàn)了標準化管理，所有數(shù)據(jù)都在系統(tǒng)內(nèi)有據(jù)可查財務(wù)報表更加實時，準確。整合了和德國總部的數(shù)據(jù)交換以及相關(guān)SAP業(yè)務(wù)處理，效率大大提高項目的成功在于整個項目是自上而下推動，和高層的大力支持分不開。第三方項目監(jiān)理對整個項目的成功意義重大項目總結(jié)公司的所有業(yè)務(wù)流程都實現(xiàn)了標準化管理，所有數(shù)據(jù)都在系案例分析P公司SAP系統(tǒng)成功實施得益于以下幾個方面管理層大力支持內(nèi)外部人員穩(wěn)定資源供應(yīng)充足第三方監(jiān)理項目管理的重點在于進度控制管理，管理好進度，項目就成功了百分之八十。案例分析P公司SAP系統(tǒng)成功實施得益于以下幾個方面新的業(yè)務(wù)需求隨著P公司上海分部規(guī)模的逐漸擴大，原有的財務(wù)報表已經(jīng)不能反映出公司的實際經(jīng)營情況，同時ERP系統(tǒng)本身提供的數(shù)據(jù)分析能力并不支持決策分析，而P公司的CFO希望能看到一些更直觀能用于決策支持的報表。經(jīng)過和顧問公司的討論，P公司決定上馬SAP的BW系統(tǒng)模塊，來進一步增強系統(tǒng)的功能。新的業(yè)務(wù)需求隨著P公司上海分部規(guī)模的逐漸擴大，原有的財務(wù)報表SAP-BW模塊介紹集成性完善的報表功能面向商務(wù)SAP-BW模塊介紹集成性SAP-BW系統(tǒng)項目報價P公司的IT經(jīng)理和實施供應(yīng)商SAPChina首先就項目范圍及相關(guān)合同金額進行分析。SAPChina給出一份總金額為90萬的報價。經(jīng)過討論，P公司的CFO和IT經(jīng)理均認為該報價超出了年度預(yù)算，于是之后SAP將該方案拆成了兩部分，第一期先在財務(wù)銷售采購模塊中集成BW功能，生產(chǎn)以及成本控制放入第二期。合同報價下降到50萬以內(nèi)，控制在P公司年度預(yù)算范圍內(nèi)，雙方都表示可以接受。SAP-BW系統(tǒng)項目報價P公司的IT經(jīng)理和實施供應(yīng)商SAPSAP-BW系統(tǒng)項目范圍SAPBW硬件服務(wù)器設(shè)備的架設(shè)以及系統(tǒng)安裝BW數(shù)據(jù)倉庫設(shè)計BW基礎(chǔ)報表設(shè)計原P公司SAP系統(tǒng)增強接口設(shè)計至少15張基于財務(wù)，銷售以及庫存方面的BW報表SAP-BW系統(tǒng)項目范圍SAPBW硬件服務(wù)器設(shè)備的架設(shè)以及項目人力成本估算項目人力成本估算項目實施過程中遇到的問題進入報表開發(fā)階段后遇到了困難，開發(fā)量大大超出了實施方項目經(jīng)理的預(yù)估。實施方要求甲方追加一部分預(yù)算用于報表開發(fā)，作為P公司甲方項目經(jīng)理的IT經(jīng)理拒絕了實施方的要求，因為雙方當初簽訂的是固定價格合同。所謂固定價格合同意味著，無論項目在實施過程中發(fā)生任何變化，只要不超出合同規(guī)定的項目范圍，甲方就只需要按照固定價格來支付。折中方案是由實施方負責提供開發(fā)說明書，培訓(xùn)甲方IT部門內(nèi)部開發(fā)人員進行相關(guān)報表開發(fā)。項目實施過程中遇到的問題進入報表開發(fā)階段后遇到了困難，開發(fā)量項目總結(jié)為了節(jié)省成本，主包的供應(yīng)商SAPChina將項目后半階段的開發(fā)工作分包給第三方合作伙伴，由于能力不足，導(dǎo)致項目延期。前后兩家公司參與項目的開發(fā)，這使得甲方的IT經(jīng)理在對項目質(zhì)量的把握上造成了困難。BW系統(tǒng)上線后，效果一般，財務(wù)部和銷售部對一些大數(shù)據(jù)量的報表比較認可。但是采購和倉庫對新開發(fā)的報表并不滿意，同時認為數(shù)據(jù)不夠準確。經(jīng)過近一年的運行，除了財務(wù)部，其他一些報表基本沒有部門使用。項目總結(jié)為了節(jié)省成本，主包的供應(yīng)商SAPChina將項目后案例分析實施方由于沒有細致的分析評估，從一開始對項目的報價過于草率，使項目的成本和實際的質(zhì)量要求、工作量差異較大。而P公司方面也在沒有不了解BW項目實施細節(jié)并且沒有得到實施方細致分析評估的情況下，對項目的估算過于樂觀。缺少監(jiān)理，項目質(zhì)量最終沒有保證。案例分析實施方由于沒有細致的分析評估，從一開始對項目的報價過原系統(tǒng)改進需求隨著P公司在國內(nèi)業(yè)務(wù)的逐步擴大，從原有單純生產(chǎn)水泥泵車的產(chǎn)品線，逐漸擴展到隧道噴射機以及高壓清洗機。公司內(nèi)部成立了四個獨立事業(yè)部，這些事業(yè)部除了財務(wù)模塊以外，銷售采購生產(chǎn)都獨立運營。德國總部認為這些事業(yè)部應(yīng)該作為單獨的利潤中心來出具報表，但上海分公司現(xiàn)有系統(tǒng)只能出具統(tǒng)一報表。同時新的CEO也希望能看到每個利潤中心的具體營運狀況，于是由CEO牽頭成立利潤中心報表分析項目組，對現(xiàn)有系統(tǒng)進行分析改進。經(jīng)過和顧問公司的討論，得知SAP的新版本總賬系統(tǒng)支持以利潤中心為單位出具報表。P公司決定在現(xiàn)有系統(tǒng)中增設(shè)利潤中心以便出具符合總公司要求的報表。原系統(tǒng)改進需求隨著P公司在國內(nèi)業(yè)務(wù)的逐步擴大，從原有單純生產(chǎn)新的組織結(jié)構(gòu)圖新的組織結(jié)構(gòu)圖項目實施過程及阻力整個項目從2010年3月份啟動，預(yù)計7月份上線。P公司的財務(wù)部門對這個項目不感興趣，認為只是總公司一廂情愿的想法。P公司獨立事業(yè)部的業(yè)務(wù)很負責，很多財務(wù)賬務(wù)交錯，通過利潤中心劃分的話，原有的業(yè)務(wù)流程必須重新設(shè)計，而且很多簡單的業(yè)務(wù)必須做加價處理來體現(xiàn)出利潤的流轉(zhuǎn)，這增大了財務(wù)部的工作量。項目實施過程及阻力整個項目從2010年3月份啟動，預(yù)計7月份項目實施結(jié)果項目終于在7月3日按時上線。但由于財務(wù)部門的不配合，雖然簽了字，并沒有認真測試，導(dǎo)致上線第一天在做月結(jié)的時候，系統(tǒng)爆發(fā)了大量出錯信息。經(jīng)查實是由于SAP系統(tǒng)本身利潤中心功能不完善造成的，實施方緊急聯(lián)系SAP德國總部要求支持，連夜打補丁后第二天恢復(fù)正常。所幸當天工廠園區(qū)停電，并未給工廠造成多大的實際損失。項目實施結(jié)果項目終于在7月3日按時上線。但由于財務(wù)部門的不配項目存在的問題利潤中心模塊是SAP新總賬財務(wù)模塊里面一個新內(nèi)容，SAP本身對該功能的測試也不夠，對于新系統(tǒng)該模塊實施尚無問題，而對現(xiàn)有系統(tǒng)升級則存在很大風險實施方在項目之前準備工作不足，可行性分析做得不夠該項目上下溝通存在問題，當主持的領(lǐng)導(dǎo)離任后，該項目推進便遇到困難，這是項目最大的隱患。項目存在的問題利潤中心模塊是SAP新總賬財務(wù)模塊里面一個新內(nèi)信息系統(tǒng)工程實施探討信息系統(tǒng)的項目管理主要是對人的管理。無論是對項目的計劃，實施，監(jiān)測，調(diào)整，落到實處，都是對人的資源的管理和調(diào)配。成本管理是雙向的，甲方不能關(guān)顧著省錢，乙方不能關(guān)顧著掙錢可行性分析準確與否是項目成敗的關(guān)鍵。其中對于人為因素的分析更重于項目本身技術(shù)實現(xiàn)的分析。（相對于乙方需要重視的人為因素包括客戶方對項目的支持程度，客戶方組織結(jié)構(gòu)是否穩(wěn)定，客戶方的實際需求。相對于甲方要注意的人為因素包括乙方的可調(diào)配資源，資質(zhì)，以及項目本身對于乙方的效益。）實施風險管理比較困難，能夠被預(yù)測的都不是風險，風險以不可預(yù)測居多。信息系統(tǒng)工程實施探討信息系統(tǒng)的項目管理主要是對人的管理。無論謝謝！從信息系統(tǒng)工程角度淺議SAP項目實施課件從信息系統(tǒng)工程角度淺議SAP項目實施

2010.12學號：10222010046姓名：谷文海從信息系統(tǒng)工程角度淺議SAP項目實施

2010.12學號小組成員及分工張子正學號：10222010110(組織課題討論)谷文海學號：10222010046(提供案例)錢寧梓學號：10222010013(案例一分析)吳蘇陽學號：10222010334(案例二分析)吳宇光學號：10222010382(案例三分析)小組成員及分工張子正學號：1022201011項目背景公司背景是德國一家以生產(chǎn)經(jīng)營混凝土輸送機械設(shè)備為主的全球性公司。項目背景公司背景項目背景P公司成立于1958年,總部位于德國斯圖加特市.在全球11個國家擁有18個子公司和代表處。項目背景P公司成立于1958年,總部位于德國斯圖加特市.在全項目背景專業(yè)制造商–P公司的產(chǎn)品享譽全球。我們打造的是一個可信賴的，高質(zhì)量，性能出色，富有遠見的品牌,為客戶創(chuàng)造價值.BSF泵車BSA拖泵MOLI車載泵攪拌泵送一體車PUMIMotarMachine灰漿機Telebelt伸縮式皮帶機MX固定式布料桿項目背景專業(yè)制造商–P公司的產(chǎn)品享譽全球。我們打造的是一個可項目背景P集團介紹:成功的中型公司全球員工3600多人,人均營業(yè)額大于300萬人民幣,中國地區(qū)營業(yè)額超過7億人民幣。項目背景P集團介紹:成功的中型公司全球員工3600多人,項目背景東方明珠電視塔施工案例：高層泵送，國內(nèi)的典型工程350m382m金茂大廈項目背景東方明珠電視塔施工案例：高層泵送，國內(nèi)的典型工程35項目背景德國總公司于1995年完成SAP系統(tǒng)實施，十多年的系統(tǒng)運行累積了大量經(jīng)驗。。上海分公司于2005年由第三方定制了一套ERP系統(tǒng)，主要針對物流進銷存進行管控，財務(wù)方面比較薄弱，大部分依靠手工電子記賬。上海分部通過EDI和德國總部交換訂單數(shù)據(jù)。項目背景德國總公司于1995年完成SAP系統(tǒng)實施，十多年的系項目背景德國總部出于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，決定于2006年在上海分公司上SAP系統(tǒng)。截止2006年，上海分公司共有500多名員工，其中辦公室人員接近200名，公司IT部門負責ERP系統(tǒng)，文件系統(tǒng)以及郵件系統(tǒng)，其他網(wǎng)絡(luò)電話部分業(yè)務(wù)則采取外包服務(wù)。和供應(yīng)商接觸后，首先面臨的問題是，采取何種方式實施。項目背景德國總部出于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，決定于2006年在上海分公系統(tǒng)結(jié)構(gòu)選型統(tǒng)一登錄德國SAP實施集中控制德國美國法國中國區(qū)SAP系統(tǒng)上海采用IDOC技術(shù)與德國總部實現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換P公司在中國實施獨立的SAP系統(tǒng)常州ESSER物料編碼標準:由全球統(tǒng)一定義編碼范圍不同公司的物料編碼由總公司統(tǒng)一在系統(tǒng)外處理選擇獨立實施SAP系統(tǒng)的理由

組織結(jié)構(gòu)不同產(chǎn)品系列不同SAP本身支持跨公司流程處理

德國系統(tǒng)不支持UNICODE，對中文支持有問題德國IT部門同時負責法國美國西班牙的系統(tǒng)運營，能力已經(jīng)超過負荷。高速/高性能時差問題本地的差異改變不會影響到總公司的系統(tǒng)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)選型統(tǒng)一登錄德國SAP實施集中控制德國美國法國中國區(qū)實施的重點總公司和上海分公司公司的數(shù)據(jù)和信息的集成，包括物料主數(shù)據(jù)和生產(chǎn)主數(shù)據(jù)的一致全球流程標準化改善庫存管理和生產(chǎn)計劃的效益出具的財務(wù)報表要求同時符合德國和中國的要求實施的重點總公司和上海分公司公司的數(shù)據(jù)和信息的集成，包括物料項目實施過程項目組由當時上海分公司的CFO，COO牽頭作為負責人P公司的IT部經(jīng)理則被任命為項目的甲方項目經(jīng)理選擇了兩家供應(yīng)商，一家是SAP中國區(qū)咨詢部，另一家是曾經(jīng)為德國總部實施SAP系統(tǒng)的K公司項目實施過程項目組由當時上海分公司的CFO，COO牽頭作為項目實施的方法采用分步切換的實施方法。所謂分步切換就是依據(jù)SAP模塊的獨立性，首先讓財務(wù)模塊先切換，隨后銷售，采購，生產(chǎn)，庫存管理再逐步跟進。相對于涵蓋所有部門的所有模塊一起切換的大兵團作戰(zhàn)，更容易控制。一旦財務(wù)模塊順利實施，對于之后的模塊不僅開了個好頭，而且打下了堅實基礎(chǔ)。相對于別的部門，財務(wù)部門的流程比較嚴謹，符合標準化實施的要求，初期實施速度較快，容易看到效果。簡化了和舊有系統(tǒng)的對賬過程。當新模塊跟進的時候，只需關(guān)注新定單，新流程。大大降低的初期的實施工作量。項目實施的方法采用分步切換的實施方法。所謂分步切換就是依據(jù)SP公司SAP系統(tǒng)實施總覽財務(wù)/成本控制實施常州分公司Rollout中國本地財務(wù)系統(tǒng)成本控制參照德國配置科目和總公司對應(yīng)包括電子銀行業(yè)務(wù)金稅系統(tǒng)

參照上海分公司建立常州分廠分廠主要負責鋼結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)包括財務(wù)以及成本控制模塊物流生產(chǎn)部分主要包括銷售/物料管理/生產(chǎn)計劃2005.10–2006.2物流生產(chǎn)系統(tǒng)實施銷售/售后服務(wù)/物料管理/倉庫管理/質(zhì)量管理/生產(chǎn)計劃/設(shè)備維護整合圖紙管理，產(chǎn)品生命周期管理與德國公司相關(guān)業(yè)務(wù)整合獲利能力分析/新總賬業(yè)務(wù)2007.3-2007.112008.5-2008.11新利潤中心分析系統(tǒng)2010.3-2010.7P公司SAP系統(tǒng)實施總覽財務(wù)/成本控制實施常州分公司R項目實施階段項目實施階段項目中遇到的問題德國總部的倉庫管理模塊包涵大量的后期開發(fā)，這些開發(fā)涉及到一些復(fù)雜的倉庫處理流程，在系統(tǒng)切換時，這些開發(fā)包的遷移和本地化給項目組帶來了不小的麻煩。甲方的項目經(jīng)理及時向廠領(lǐng)導(dǎo)匯報，由負責生產(chǎn)和倉庫管理的COO親自牽頭，向德國總部發(fā)出請求，派遣熟悉系統(tǒng)的工程師來上海協(xié)助項目實施，最后順利切換系統(tǒng)。項目中遇到的問題德國總部的倉庫管理模塊包涵大量的后期開發(fā)，這項目總結(jié)公司的所有業(yè)務(wù)流程都實現(xiàn)了標準化管理，所有數(shù)據(jù)都在系統(tǒng)內(nèi)有據(jù)可查財務(wù)報表更加實時，準確。整合了和德國總部的數(shù)據(jù)交換以及相關(guān)SAP業(yè)務(wù)處理，效率大大提高項目的成功在于整個項目是自上而下推動，和高層的大力支持分不開。第三方項目監(jiān)理對整個項目的成功意義重大項目總結(jié)公司的所有業(yè)務(wù)流程都實現(xiàn)了標準化管理，所有數(shù)據(jù)都在系案例分析P公司SAP系統(tǒng)成功實施得益于以下幾個方面管理層大力支持內(nèi)外部人員穩(wěn)定資源供應(yīng)充足第三方監(jiān)理項目管理的重點在于進度控制管理，管理好進度，項目就成功了百分之八十。案例分析P公司SAP系統(tǒng)成功實施得益于以下幾個方面新的業(yè)務(wù)需求隨著P公司上海分部規(guī)模的逐漸擴大，原有的財務(wù)報表已經(jīng)不能反映出公司的實際經(jīng)營情況，同時ERP系統(tǒng)本身提供的數(shù)據(jù)分析能力并不支持決策分析，而P公司的CFO希望能看到一些更直觀能用于決策支持的報表。經(jīng)過和顧問公司的討論，P公司決定上馬SAP的BW系統(tǒng)模塊，來進一步增強系統(tǒng)的功能。新的業(yè)務(wù)需求隨著P公司上海分部規(guī)模的逐漸擴大，原有的財務(wù)報表SAP-BW模塊介紹集成性完善的報表功能面向商務(wù)SAP-BW模塊介紹集成性SAP-BW系統(tǒng)項目報價P公司的IT經(jīng)理和實施供應(yīng)商SAPChina首先就項目范圍及相關(guān)合同金額進行分析。SAPChina給出一份總金額為90萬的報價。經(jīng)過討論，P公司的CFO和IT經(jīng)理均認為該報價超出了年度預(yù)算，于是之后SAP將該方案拆成了兩部分，第一期先在財務(wù)銷售采購模塊中集成BW功能，生產(chǎn)以及成本控制放入第二期。合同報價下降到50萬以內(nèi)，控制在P公司年度預(yù)算范圍內(nèi)，雙方都表示可以接受。SAP-BW系統(tǒng)項目報價P公司的IT經(jīng)理和實施供應(yīng)商SAPSAP-BW系統(tǒng)項目范圍SAPBW硬件服務(wù)器設(shè)備的架設(shè)以及系統(tǒng)安裝BW數(shù)據(jù)倉庫設(shè)計BW基礎(chǔ)報表設(shè)計原P公司SAP系統(tǒng)增強接口設(shè)計至少15張基于財務(wù)，銷售以及庫存方面的BW報表SAP-BW系統(tǒng)項目范圍SAPBW硬件服務(wù)器設(shè)備的架設(shè)以及項目人力成本估算項目人力成本估算項目實施過程中遇到的問題進入報表開發(fā)階段后遇到了困難，開發(fā)量大大超出了實施方項目經(jīng)理的預(yù)估。實施方要求甲方追加一部分預(yù)算用于報表開發(fā)，作為P公司甲方項目經(jīng)理的IT經(jīng)理拒絕了實施方的要求，因為雙方當初簽訂的是固定價格合同。所謂固定價格合同意味著，無論項目在實施過程中發(fā)生任何變化，只要不超出合同規(guī)定的項目范圍，甲方就只需要按照固定價格來支付。折中方案是由實施方負責提供開發(fā)說明書，培訓(xùn)甲方IT部門內(nèi)部開發(fā)人員進行相關(guān)報表開發(fā)。項目實施過程中遇到的問題進入報表開發(fā)階段后遇到了困難，開發(fā)量項目總結(jié)為了節(jié)省成本，主包的供應(yīng)商SAPChina將項目后半階段的開發(fā)工作分包給第三方合作伙伴，由于能力不足，導(dǎo)致項目延期。前后兩家公司參與項目的開發(fā)，這使得甲方的IT經(jīng)理在對項目質(zhì)量的把握上造成了困難。BW系統(tǒng)上線后，效果一般，財務(wù)部和銷售部對一些大數(shù)據(jù)量的報表比較認可。但是采購和倉庫對新開發(fā)的報表并不滿意，同時認為數(shù)據(jù)不夠準確。經(jīng)過近一年的運行，除了財務(wù)部，其他一些報表基本沒有部門使用。項目總結(jié)為了節(jié)省成本，主包的供應(yīng)商SAPChina將項目后案例分析實施方由于沒有細致的分析評估，從一開始對項目的報價過于草率，使項目的成本和實際的質(zhì)量要求、工作量差異較大。而P公司方面也在沒有不了解BW項目實施細節(jié)并且沒有得到實施方細致分析評估的情況下，對項目的估算過于樂觀。缺少監(jiān)理，項目質(zhì)量最終沒有保證。案例分析實施方由于沒有細致的分析評估，從一開始對項目的報價過原系統(tǒng)改進需求隨著P公司在國內(nèi)業(yè)務(wù)的逐步擴大，從原有單純生產(chǎn)水泥泵車的產(chǎn)品線，逐漸擴展到隧道噴射機以及高壓清洗機。公司內(nèi)部成立了四個獨立事業(yè)部，這些事業(yè)部除了財務(wù)模塊以外，銷售采購生產(chǎn)都獨立運營。德國總部認為這些事業(yè)部應(yīng)該作為單獨的利潤中心來出具報表，但上海分公司現(xiàn)有系統(tǒng)只能出具