企業目標責任控制體系建立

業務流程再造與培訓師：初立企業目標責任控制體系建立業務流程再造與培訓師：初立1

公司位于北美的應付帳款部有500多名員工，負責審核并簽發供應商供貨帳單的應付款項。

日本馬自達公司負責應付帳款工作的只有5個職員。5：500。重組后現在的應付帳款部只有125人（僅為原來的25%），這意味著業務流程重組工程為福特公司的應付帳款部門節儉了75%的人力資源。

福特汽車公司BPR成功案例公司位于北美的應付帳款部有500多名員工，負責審2

IBM信用卡公司信用卡發放周期由原來的七天縮減到四個小時，提高生產能力100倍。柯達公司一次性照像機從產品概念到產品生產所需要的開發時間縮減50%，從原來的38周降低到19周。某美國的礦業公司實現總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％，工作周期縮短25天。歐洲某零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產率提高15％。一家北美化學公司訂單傳遞時間縮短了50％還多，所節約的成本超過300萬美元。

BPR成功案例IBM信用卡公司信用卡發放周期由原來的七天縮減到四3業務流程教材41、績效考核不做不行，做了效果也不好，怎么辦？2、做老板真難，為什么難？難在哪里？3、怎樣才能真正發揮、調動人的積極性？4、薪資怎樣才能真正起作用？5、目標怎樣才能落地？6、小企業怎樣克服“大企業病”7、怎樣才能最快、最好的滿足消費者的個性化需求大企業病現象人浮于事、官僚主義，管理者求穩，員工工作沒動力、沒有創造性1、績效考核不做不行，做了效果也不好，怎么辦？大企業病現象5二、流程再造（BushinessProcessReengiiling)定義業務流程重組就是對企業的業務流程(process)進行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(Radical)的再設計，從而獲得可以用諸如成本、質量、服務和速度等方面的業績來衡量的戲劇性(dramatic)的成就?！狧ammerChampy職能管理管理模式分工BPR的“戲劇性”成就所設定的目標是將生產周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產品質量和總收入均提高40%。

二、流程再造（BushinessProcessReeng6

使每個部門、每個員工都面對市場（有直接服務的顧客，有高度的決策自主權），變崗位為市場（每個業務流程的經營效果都可以用貨幣計量），變職能管理為流程管理，變企業利潤最大化為顧客滿意度最大化。海爾文化、OEC管理是實施市場鏈和流程再造的基礎。

業務流程再造沒有流程再造市場鏈做不了，沒有市場鏈就沒有效果。使每個部門、每個員工都面對市場（有直接服務的顧客，有高7

“業務流程再造”是指從根本上對原來的業務流程做重新思考和徹底的重新設計，把直線職能型的垂直業務流程結構轉變成水平型的流程網絡型結構，使每一個業務流程都有直接服務的顧客，每一流程都具有高度的決策自主權，每一個業務流程的經營效果都可以用貨幣計量，使企業質量、成本和周期等績效指標取得顯著的改善。三、“業務流程再造”的含義“業務流程再造”是指從根本上對原來的業務流程做重新8四、流程再造的特點

1、改變傳統的工作、思維方式，對管理進行“零基”的思考和再設計。2、流程再造最根本的出發點是“顧客滿意最大化”，更快、更好的滿足消費者個性化需求。3、打破部門界限，以業務流程為中心實施改造。（盡可能以同步作業取代順序作業，提高效率；組織扁平化，促進溝通效率，提高工作效率；建立崗位市場關系，明確工作標準，實現企業良性運轉。）4、應用信息技術。5、讓員工參與管理全過程，通過廣泛的授權，發揮員工的主觀能動性。四、流程再造的特點1、改變傳統的工作、思維方式，9工業革命對于管理的結果——分工——員工注意力：分工的績效如：上級、任務、活動——特點：靜態管理，沒人對市場負責流程管理特點動態管理——一切從市場出發五、職能管理與流程管理對比工業革命對于管理的結果——分工五、職能管理與流程管理對比10六、業務流程再造目的

1、規避和醫治“大企業病”。全面提升管理效率和適應市場需求的靈活性2、盯住市場和供應鏈資源。解決流通效率，提高市場反映速度。以最快的速度滿足用戶個性化的需求，使用戶滿意度達到最大化。3、從根本上提高人員素質，全面提升員工創新能力和工作責任心，解決績效考核無法解決的問題4、變金字塔式組織結構為扁平型結構5、是“3C”時代的需要（3C：顧客Customer、競爭Competition和變革Change）是企業保持持續創新發展速度的需要6、變管理為領導，實現零管理層，解決管理“沉不下去”，所有的人對市場負責。7、是市場發展的需要，是滿足消費者個性化需求的需要。六、業務流程再造目的11海爾集團流程再造以前的組織機構圖海爾集團冰箱電工本部冰箱事業部空調電子本部……

…………空調事業部資材處銷售公司財務處勞人保法律辦…本部職能中心海爾集團流程再造以前的組織機構圖海爾集團冰箱電工本部冰箱事業12XXX集團職能XXX事業部職能……事業部特點：集中政策，分散經營標志：獨立的市場、獨立的利益、獨立的經營自主權缺點1、資源浪費嚴重。2、采購成本高，供應商不穩定。3、流動資金大量占用。4、人員機構重疊設置。5、管理、行政效率低下。6、市場反映效率低下。流程再造的原因——大企業病產生的原因成品庫存

商業庫存原材料

錢原材料半成品成品庫存商業庫存

水位沉淀XXX集團職能XXX事業部職能……事業部流程再造的原因——13傳統業務流程傳統：縱向一體化采購半成品制造成品生產庫存銷售用戶大家多努力大干快上為增加產量多獻計策賣不動？降價呀?。?！生產科：生產計劃會銷售科傳統業務流程傳統：縱向一體化采購半成品制造成品生產庫存銷售用14創新定單實施的開發流程（3R)保證已有定單實施的基礎支持流程（3T)R&DHRCRTCMTPMTQM物流本部JIT定單加速流全球采購配送網絡全球供應鏈資源創造定單產品本部產品事業部執行定單全球商流獲取定單商流本部海外推進本部定單信息流物流資金流全球營銷網絡全面預算系統全球用戶資源OEC海爾文化新流程創新定單實施的開發流程（3R)保證已有定單實施的基礎支持流程15各分供方物流推進本部產品事業部商流推進本部用戶業務流程再造示意圖業務流程再造原理（一）采購供應運輸庫房各分供方物流推進本部產品事業部商流推進本部用戶業務流程再造示16績效考核考核，即考查審核?？儭煽冃АЧ煽儾坏扔谛Ч冃Э己似谕_到的目的調動員工積極性發揮崗位優勢實現/創造股東價值實現企業發展戰略績效考核考核，即考查審核?？冃Э己似谕_到的目的17績效考核存在的問題

1、考核的結果很難公正，很難公平2、會增加表現的變異性，使人關注的不是工作而是考核和短期目標等3、成績和效果誤導，追成績目標分散4、績效一定是事后的，彌補損失慢或根本不能彌補5、有些考核指標無法考核，容易造成印象考核，成績容易讓人背包袱6、按現行績效考核方式無法準確考核7、績效考核最大的弊病——名額指標8、績效考核的標準如果與市場標準不一致就是對員工工作行為的誤導9、績效考核有時會導致錯誤的工作10、錯誤的績效考核逼人學壞績效考核存在的問題1、考核的結果很難公正，很難公平18績效考核的出路1、建立市場標準2、通過市場考核績效考核的出路1、建立市場標準19生產流程再造的原因——職能管理的缺點職能管理橫向：分工1、有分工必有死角，有死角必有扯皮。2、流程關系被人為割裂，生產流通效率低下。縱向：上下級，領導與被領導3、對上級負責，服從領導，“要我干”；人浮于事。4、是考核和被考核的關系銷售供應上下級領導被領導分工流程再造的原因——職能管理的缺點職能管理上分工20支持流程核心流程集團董事局職能中心產品本部推進本部商流推進本部物流推進本部技術中心規劃發展中心人力資源開發中心法律事務中心產品事業部保衛中心

產品事業部海外推進本部資金流推進本部企業文化中心海爾集團流程再造后早期的組織機構圖CEO集團總裁常務總裁戰略決策委員會董事局秘書處副總裁副總裁支持流程核心流程集團董事局職能中心產品本部推進本部商流推進本21市場資源分供方企業基礎設施研發(R&D)全面質量管理(TQC)全面預防維修(TPM)

人力資源開發企業文化資金流信息流物流國內商流(商流推進本部)采購－即時系統－制造售前服務－售中服務－售后服務出口開拓－三位一體本土化－國際名牌(JIT)國外商流(海外推進本部)事業部

。

基于市場鏈的流程型網金字塔式直線職能型重垂直業務流程結構管理組織機構演變示意

新流程兩大特點：一、扁平化，以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線的組織機構；二、信息化，各流程成為過程連續信息暢通的市場鏈。顧客至上顧客至上企業基礎設施物流國內商流(商流推進本部)采購－即時系統－制造22零管理層2、通過走動式管理實現管理落地：事先有預定的目標，現場有走動式的指導，事后有不斷的優化提高，各層的“經理們”要不斷地深入現場進行指導，及時發現問題和解決問題，將“日事日畢、日清日高”變為“時清時高”。零管理層：不是管理（審批）層次的減少，而是管理者對自己的工作效果必須負全部責任，即“對工作的全過程負全部責任”。建立零管理層的目的1、解決端對端：每個人的工作必須和終端市場掛在一起，每個人的工作必須與終端目標聯系起來，而不僅僅是簡單的下一道工序或“崗位市場”。零管理層2、通過走動式管理實現管理落地：事先有23七、企業怎樣進行內部業務流程再造世界上的事情很奇怪，大家采取同樣的做法，總會有成功的、有失敗的，因此根本不存在具體的做法，而在于你知道到底為什么要這么做?！獜埲鹈羝?、企業怎樣進行內部業務流程再造世界上的事情很奇怪，大家采取24資源目標激勵增值的資源通過競標找出主體每個員工都是經營創新的主體工資流兌現訂單

增值掛鉤工資商品訂單流SST市場是上級內部業務流程再造的原理資源目標激勵增值的資源通過競標每個員工都是經營創新的主體25資源激勵資源的增值崗位增值掛鉤市場激勵市場也是上級經濟技術指標上級的要求服務對象的要求薪資用戶商品制造目標市場標準資源激勵資源的增值崗位增值掛鉤市場激勵市場也是上級經濟技術指26業務流程再造原理（二）（環節1）資源使用者資源供應者供應資源（環節2）資源使用者資源供應者（環節n）資源使用者資源供應者供應資源資源考核者業務流程再造原理（二）（環節1）供應資源（環節2）（環節n）27物流推進本部商流推進本部人力中心技術中心xx事業部xx分廠xx車間主任xxx上道工序下道工序操作工人TPM設備根據商業單位對產品需求，商流與xx事業部簽定基本供貨合同，明確供貨時間、數量、質量保證等條件根據商流訂單，xx事業部與物流簽定采購原材料合同，明確原材料采購明細、數量、送貨到工位時間等xx部為保證及時供貨，與人力簽定合同，對人員提出具體的要求xx事業部為保證產品質量，與技術中心簽定合同，對產品質量控制及技術提出具體的要求xx事業部為保證及時供貨，與設備公司簽定合同，保證設備能夠滿足生產需要市場鏈合同咬合示意海爾案例物流推進本部商流推進本部人力中心技術中心xx事業部xx分廠x28七、企業怎樣進行內部業務流程再造一、建立薪酬導向的目標責任、資源供應體系二、進行薪資結構、水平設計三、建立相關制度四、構建相應的企業文化機制五、教育培訓六、領導推動實施七、企業怎樣進行內部業務流程再造一、建立薪酬導向的目標責任、29七、企業怎樣建立目標責任控制體系一、建立薪酬導向的目標責任、資源供應體系二、進行薪資結構、水平設計三、建立相關制度四、構建相應的企業文化機制五、教育培訓六、領導推動實施七、企業怎樣建立目標責任控制體系一、建立薪酬導向的目標責任、30建立薪酬導向的目標責任、資源供應體系的工作思路一個體系兩條線指標落地最關鍵環節要求是責任保證資源是條件薪酬連著各環節流程控制是手段建立薪酬導向的目標責任、資源供應體系的工作思路一個體系兩條線31一個體系經營目標體系經營成果營業額、凈利潤及增長率人力資源競爭力

盈利能力毛利率、凈利率、費用率資產管理能力資產、存貨周轉、應收帳款周轉、運輸、供貨等人均營業額、人均利潤總編制、平均人數人工成本降低一個體系經營成果人力資源競爭力盈利能力資產管理能力人均32方針X-1年：X年：X+1年：目標對比項目目前國內外最高水平------------事業部

情況

水平廠家X-1年X年增幅%X+1年計劃增幅%能力產量（萬臺）品種效益銷售額（億元）利潤（億元）生產率實物勞動生產率（臺/人·年）人均利潤（萬元/人·年）人均收入水平----------事業部-------年度方針目標一覽表管理質量三項制度改革基礎管理接下圖海爾案例方針X-1年：X年：X+1年：對比項目目前國內外最高水平33方針X-1年：X年：X+1年：目標對比項目目前國內外最高水平------------事業部

情況

水平廠家X-1年X年增幅%X+1年計劃增幅%市場市場產品問號產品明星產品金牛產品瘦狗產品目標市場在品牌戰略指導下的市場地位發展科技新項目領域接上圖海爾案例方針X-1年：X年：X+1年：目34制定目標

三原則木桶原則比較分析找差距突出主要矛盾市場原則生存的基本法則資源原則實現目標的保證制定目標

三原則木桶原則市場原則資源原則35用戶人員管理組織管理戰略管理文化管理聯想木桶理論產品研發制造運籌市場渠道服務業務管理用戶人員管理組織管理戰略管理文化管理聯想木桶理論產研制運市渠36Haier現狀對比分析表編號：生效期：對比項目直方圖存在差距主要原因分析創新措施量化對比勞動生產率銷售收入人員數量其他對比生產設備其他Wolf海爾案例Haier現狀對比分析表編號：生效期：對比項目直方圖存在差距37Haier方針目標論證評價表編號：生效期：論證時間論證地點被論證單位評價人序號評價項目同比提高速度是否符合集團規劃發展速度與國際先進水平差距的縮短是否大于集團規劃發展速度分階段目標制定的合理性實施對策的可行性評價意見調整意見海爾案例Haier方針目標論證評價表編號：生效期：論證時間論證地點被38我們今年要完成如下指標：。。。分工如下：XX部負責XX指標。。。。。指標下行一條線市場是這樣要求的你必須執行市場的要求是：…老張負責…，小麗負責…市場要求上行一條線兩條線我們今年要完成如下指標：。。。指標下行一條線市場是這樣要求的39工作流程流經部門具體崗位，并由具體崗位來控制各流程節點的工作起點終點崗位1崗位2保證資源與環節控制崗位n崗位職責1、崗位2要求。。。2、崗位3要求。。。崗位職責1、市場要求。。。2、崗位n要求。。。工作流程流經部門具體崗位，并由具體崗位來控制各流程節點的工作40Haier

崗位職責書表號：編號：版次：第次修改頁碼：共頁，第頁生效期：崗位名稱崗位代碼一、崗位概述：崗位承擔的主要經濟技術指標崗位責任二、主要崗位工作職責：工作項目工作內容達到標準頻次依據備注三、任職資格：四、轉任或升遷：海爾案例Haier崗位職責書表號：編號：版次：41人力部經理人力部經理42辦公室主任辦公室主任43Haier

作業指導書表號：編號：版次：第次修改頁碼：共頁，第頁生效期：崗位名稱崗位代碼序號工作項目工作流程工作內容達到標準使用表格頻次閘口位見證性材料SST標準海爾案例德魯克：“做恰當的事比恰當的做事更重要”做正確的事比正確的做事更重要Haier作業指導書表號：編號：版次：44七、企業怎樣建立目標責任控制體系一、建立薪酬導向的目標責任、資源供應體系二、進行薪資結構、水平設計三、建立相關制度四、構建相應的企業文化機制五、教育培訓六、領導推動實施七、企業怎樣建立目標責任控制體系一、建立薪酬導向的目標責任、45七、企業怎樣建立目標責任控制體系一、建立薪酬導向的目標責任、資源供應體系二、進行薪資結構、水平設計三、建立相關制度四、構建相應的企業文化機制五、教育培訓六、領導推動實施七、企業怎樣建立目標責任控制體系一、建立薪酬導向的目標責任、46有制度無執行的原因（1）制度的制訂不是從問題中來，而是從傳統經驗或照搬其它優秀企業的制度，制度本身嚴重脫離實際。（2）有些制度出于應付檢查或為了通過ISO9000認證，（3）員工對制度不甚了解或者根本不知道。（4）制訂的制度使員工根本無法執行。（5）領導不支持，從中作梗，在多數情況下都是緣于領導者首先帶頭破壞。（6）制度未與經濟利益掛鉤，（7）制訂的制度只有懲罰沒有獎勵，造成員工的消極懈怠心理。（8）制度條款太多，員工記不住。（9）編制的制度文字功底太差，意思表達不清晰、有歧義；制度與制度之間互相矛盾；制度本身有盲點……。（10）對制度的宣傳、教育不夠，員工不能真正理解制度的含義，根本看不到制度能帶來的好處。（11）執行制度缺少監督、檢查，檢查沒有力度。有制度無執行的原因（1）制度的制訂不是從問題中來，而是從傳統47制度建設制度=f（問題、時間、地點、過程、環境、工作、人、激勵）（1）制度建設要切合實際（2）制度建設要真正從人出發（3）管理無小事，制度建設要從小事抓起（4）制度必須與激勵掛鉤（5）制度建設必須具備可行性，必須按照實際情況進行制訂（6）制度是用來保護絕大多數員工利益的（7）興一利必出一弊，有優點必有缺點（8）制度建設應與整體企業文化融為一體（9）制度建設要不斷創新，工作出現問題要首先對制度進行檢查（10）制度建設中的一點缺陷會導致整個制度被突破從而導致失效制度建設制度=f（問題、時間、地點、過程、環境、工作、人、激48制度體系1、員工競崗條例及實施細則2、部門、崗位責任（考核）書（含目標體系、工作內容、考核標準、崗位經濟技術指標、人員任職要求）3、員工通用考核條例（含勞動紀律、現場5S管理要求、會議紀律、人員形象等）5、薪資方案（含激勵條例）及實施細則6、崗位責任制考核監督工作條例及實施細則7、三工轉換（未達標員工、合格（達標）員工、優秀員工）末尾淘汰工作條例及實施細則8、員工休假、福利、勞（醫）保、報銷、加班、差旅等管理規定9、民主監督與管理、政務公開、“心橋工程”的管理規定10、員工思想動態分析制度11、各種獎勵（合理化建議、標兵、命名）制度12、建立“思考型”組織，員工在崗培訓制度13、員工待崗管理規定14、待崗員工再培訓管理規定15、退休員工管理制度制度體系1、員工競崗條例及實施細則49員工雷區條序號項目序號內容影響級別激勵（人民幣元）備注ABC責任人主管上級1勞動紀律1睡崗-20-102玩電腦游戲內部下崗-50…………2培訓紀律1接、打手機-20/次-102說話影響別人-40-20…………3集會紀律1超過規定時間到會-10/分鐘-52接、打手機-100-10……員工雷區條序號項目序號內容影響級別激勵（50制度執行改變員工的觀念教會、幫助員工改變原來的工作習慣制度執行的關鍵：高層領導的決心和對自身的信心。制度執行改變員工的觀念51七、企業怎樣建立目標責任控制體系一、建立薪酬導向的目標責任、資源供應體系二、進行薪資結構、水平設計三、建立相關制度四、構建相應的企業文化機制五、教育培訓六、領導推動實施七、企業怎樣建立目標責任控制體系一、建立薪酬導向的目標責任、52

張瑞敏：“企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。有什么樣的價值觀就有什么樣的制度文化和規章制度，這又保證了物質文化不斷增長?！?/p>

“只要你是成功者，你就會有一種企業文化，不管你是否想要。而沒有企業文化的是那些長期以來不斷失敗的公司”。——約翰.科特張瑞敏：“企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化53企業文化組織內人們共同的信仰，共同遵守的行為準則企業文化的特征企業家文化企業文化的作用對外——攻心，得人心者得天下對內——形成強大的凝聚力企業文化的目的整合價值觀企業文化企業文化的特征企業文化的作用企業文化的目的54新觀念的確立人才經營觀人才源頭觀負債經營觀——員工向崗位老板轉變績效考核觀——從強化績效向時清過程控制轉移創新思考觀職能管理觀——向流程管理轉變“小事”觀“無情”觀過程控制觀新觀念的確立人才經營觀職能管理觀——向流程管理轉變55人才源頭觀傳統企業是大河，員工是小河。大河有水小河滿，大河無水小河干?，F代企業是大河，用戶是小河，員工是大河的源頭。為有源頭活水來問渠哪得清如許人才源頭觀傳統現56每一個人的工作都要或多或少地占用企業的資源，企業將職工管轄范圍內的所有資源提供給職工作為負債，在外部市場效應內部化后，每一個員工都應該追求達到最好的效益，必須通過經營使資源增值。如果達不到，就等于浪費了企業給職工的資源，就應該掏錢索賠，這就是負債經營的觀念。

負債經營負債經營觀念追求員工達到經營自我、不斷挑戰自我、戰勝滿足感、實現不斷超越自我的境界。每一個人的工作都要或多或少地占用企業的資源，企業將57

理念（價值觀）MI生態環境制度行為BI、物質VI企業文化的三個層面

企業文化建設一手軟，一手硬；兩手都要抓，兩手都要硬！思想文化管人情、行為制度管工作標準管動力滿足管理念（價值觀）生態環境制度行為BI、物質VI企業文化的三個58

海爾理念——只有創業沒有守業。海爾精神——敬業報國，追求卓越。海爾作風——迅速反應，馬上行動。海爾管理模式——日事日畢，日清日高。海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬。海爾用工制度——三工(優秀員工、合格員工、試用員工)并存，動態轉換。海爾營銷觀念——“市場惟一不變的法則就是永遠在變”；“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”；“賣信譽而不是賣產品”；“否定自我，創造市場”。海爾名牌戰略——要么不干，要干就要爭第一；國門之內無名牌。海爾質量觀念——高標準，精細化，零缺陷；優秀的產品是優秀的人干出來的。海爾服務理念——用戶永遠是對的。海爾資本運營理念——東方亮了再亮西方。海爾市場開拓理念——先有市場，后建工廠。海爾國際市場戰略——先難后易。海爾發展方向——創中國的世界名牌。海爾文化理念海爾精神的核心—創新海爾理念——只有創業沒有守業。海爾文化理念海爾精神的核心59海爾精神的五個支撐點求實精神、求好精神、求嚴精神、求快精神、求新精神美國人的創新精神日本人的敬業、團隊精神中國古老的傳統文化=海爾精神海爾精神的五個支撐點美國人的創新精神60生態環境錢企業有發展個人有發展圖臺引導生態環境錢企業有發展圖臺引導61七、企業怎樣建立目標責任控制體系一、建立薪酬導向的目標責任、資源供應體系二、進行薪資結構、水平設計三、建立相關制度四、構建相應的企業文化機制五、教育培訓六、領導推動實施七、企業怎樣建立目標責任控制體系一、建立薪酬導向的目標責任、62動員培訓項目推進組明確實現指標的業務流程確定重點控制環節分解指標到部門市場要求其它部門要求指標體系領導要求確定資源供應責任人和要求崗位薪酬體系設計或調整責任體系運行監督機制啟動工作進度約100工作日建立體系工作步驟動員項目明確確定分市場其它指標領導確崗責工作進度約100工作63咨詢公司應該完成的工作

一、指導建立目標責任、資源供應體系二、建立、完善相關制度三、進行全過程的相關培訓四、指導推動：1、指導推動責任制體系的自運行2、指導編制崗位作業指導書3、指導員工學會競崗并進行相關培訓4、指導相關內容的企業文化現場5S等宣傳咨詢公司的地位：推、拉動；參與企業咨詢是系統工程忌“單打一”咨詢公司應該完成的工作咨詢公司的地位：推、拉動；參與企業64八、流程再造成功的保證1、如何選擇和組織具體實施再造工程的人以及這些人自身的素質、觀念和對流程再造的理解程度。2、建立圍繞再造工程需要的價值觀文化。3、讓員工深刻理解再造能給大家帶來的好處。4、具有可操作的平臺。5、崗位之間必須建立市場關系和即時激勵功能。6、有工作標準和實現標準有效的監控網絡。7、有良好的信息傳遞系統，每個終端可以共享信息，利用信息，并使信息增值。八、流程再造成功的保證1、如何選擇和組織具體實施再造65九、實施BPR的誤區BPR是大企業的特權，只有大企業才需要BPR；實施BPR需要大量的資金；實施BPR會導致企業員工下崗和情緒不穩定；實施BPR會引起企業不穩定；實施BPR可以徹底消除一切問題；BPR是一勞永逸的事。十、實施BPR的阻力中、高層領導基礎數據欠缺建立流程有困難分析工具不得力九、實施BPR的誤區BPR是大企業的特權，只有大企業才需要B66業務流程教材67企

業

信

息

化

的

定

義

企業信息化是系統工程，其根本的目的是將企業與市場緊密相連，使企業騰飛的翅膀，信息化絕不僅僅是簡單數據處理、財務控制。企業信息化必須服務與企業，服務于企業整體目標的完成。是我開車呢？還是車開我呢？！??！企

業

信

息

化

的

定

義企業信68信息化重要的是質量而不是數量信息化必須服務于事信息化兩原則信息化重要的是質量而不是數量信息化兩原則69ERP為什么不好用a、有些單位不了解ERP的基本原理、適用范圍，盲目跟進；b、沒有擺正ERP在企業中的位置；c、外部環境設施不配套影響ERP的功能；d、基礎數據收集工作量太大，準確性要求極高;e、對員工素質的要求較高，改變員工工作習慣較難；f、受到含計算機硬件在內的各種條件的限制；g、ERP能否成功的關鍵不是軟件，主要取決于對企業生產經營的過程、流程、工藝等嫻熟的了解程度；h、今天的ERP有可能限制企業將來的發展。信息化與ERPERP為什么不好用a、有些單位不了解ERP的基本原理、適用范70十二、流程再造失敗的原因1、員工不理解流程再造的意義、目的2、沒有轉變觀念（職能管理、上級領導、不習慣不好意思管理別人）3、再造時沒有全員參與4、理流程太麻煩，不知道關鍵環節5、基礎管理體系薄弱，沒有基礎數據6、領導配合（尤其是高層管理者）不到位（往往管理者對短期利益比較感興趣，然而企業流程再造只能長期見效）7、薪資改革跟不上8、出現問題領導率先后退9、不知道怎樣做十二、流程再造失敗的原因1、員工不理解流程再造的意義、目的71革命成功十要素革命準備階段目標（目的）性——有明確的目標（目的）廣泛性——有好的文化、領隊、團隊可操作性——有好的制度、方法革命實施階段“小事”性——“一屋不掃，何以掃天下”，沒有小的積累就沒有革命的成功“惡人”性——“偉人就是惡人”，不“惡”到把小事摳住不放，萬事無成悟性——從小事中悟“道理”，找共性過程控制到位、有效果性、革命過程的痛苦性、突破性、創新性革命成功十要素革命準備階段72鞏固革命成果的關鍵抓反復、反復抓鞏固革命成果持續成功階段深入性——有深入、到位的培訓（杜拉克：管理像銷售。韋爾奇內部營銷原則：簡化訊息，將訊息重復700遍，使用多種溝通方式，不斷傳播企業的戰略和設計思想。）持久性——有效激勵鞏固革命成果的關鍵抓反復、反復抓鞏固革命成果持續成功階段73謝謝各位只有人是正確的這個世界才是正確的想要改變世界首先改變我們人類自己謝謝各位只有人是正確的這個世界才是正確的想要改變世界首先改74企業目標責任控制體系建立

業務流程再造與培訓師：初立企業目標責任控制體系建立業務流程再造與培訓師：初立75

公司位于北美的應付帳款部有500多名員工，負責審核并簽發供應商供貨帳單的應付款項。

日本馬自達公司負責應付帳款工作的只有5個職員。5：500。重組后現在的應付帳款部只有125人（僅為原來的25%），這意味著業務流程重組工程為福特公司的應付帳款部門節儉了75%的人力資源。

福特汽車公司BPR成功案例公司位于北美的應付帳款部有500多名員工，負責審76

IBM信用卡公司信用卡發放周期由原來的七天縮減到四個小時，提高生產能力100倍?？逻_公司一次性照像機從產品概念到產品生產所需要的開發時間縮減50%，從原來的38周降低到19周。某美國的礦業公司實現總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％，工作周期縮短25天。歐洲某零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產率提高15％。一家北美化學公司訂單傳遞時間縮短了50％還多，所節約的成本超過300萬美元。

BPR成功案例IBM信用卡公司信用卡發放周期由原來的七天縮減到四77業務流程教材781、績效考核不做不行，做了效果也不好，怎么辦？2、做老板真難，為什么難？難在哪里？3、怎樣才能真正發揮、調動人的積極性？4、薪資怎樣才能真正起作用？5、目標怎樣才能落地？6、小企業怎樣克服“大企業病”7、怎樣才能最快、最好的滿足消費者的個性化需求大企業病現象人浮于事、官僚主義，管理者求穩，員工工作沒動力、沒有創造性1、績效考核不做不行，做了效果也不好，怎么辦？大企業病現象79二、流程再造（BushinessProcessReengiiling)定義業務流程重組就是對企業的業務流程(process)進行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(Radical)的再設計，從而獲得可以用諸如成本、質量、服務和速度等方面的業績來衡量的戲劇性(dramatic)的成就?！狧ammerChampy職能管理管理模式分工BPR的“戲劇性”成就所設定的目標是將生產周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產品質量和總收入均提高40%。

二、流程再造（BushinessProcessReeng80

使每個部門、每個員工都面對市場（有直接服務的顧客，有高度的決策自主權），變崗位為市場（每個業務流程的經營效果都可以用貨幣計量），變職能管理為流程管理，變企業利潤最大化為顧客滿意度最大化。海爾文化、OEC管理是實施市場鏈和流程再造的基礎。

業務流程再造沒有流程再造市場鏈做不了，沒有市場鏈就沒有效果。使每個部門、每個員工都面對市場（有直接服務的顧客，有高81

“業務流程再造”是指從根本上對原來的業務流程做重新思考和徹底的重新設計，把直線職能型的垂直業務流程結構轉變成水平型的流程網絡型結構，使每一個業務流程都有直接服務的顧客，每一流程都具有高度的決策自主權，每一個業務流程的經營效果都可以用貨幣計量，使企業質量、成本和周期等績效指標取得顯著的改善。三、“業務流程再造”的含義“業務流程再造”是指從根本上對原來的業務流程做重新82四、流程再造的特點

1、改變傳統的工作、思維方式，對管理進行“零基”的思考和再設計。2、流程再造最根本的出發點是“顧客滿意最大化”，更快、更好的滿足消費者個性化需求。3、打破部門界限，以業務流程為中心實施改造。（盡可能以同步作業取代順序作業，提高效率；組織扁平化，促進溝通效率，提高工作效率；建立崗位市場關系，明確工作標準，實現企業良性運轉。）4、應用信息技術。5、讓員工參與管理全過程，通過廣泛的授權，發揮員工的主觀能動性。四、流程再造的特點1、改變傳統的工作、思維方式，83工業革命對于管理的結果——分工——員工注意力：分工的績效如：上級、任務、活動——特點：靜態管理，沒人對市場負責流程管理特點動態管理——一切從市場出發五、職能管理與流程管理對比工業革命對于管理的結果——分工五、職能管理與流程管理對比84六、業務流程再造目的

1、規避和醫治“大企業病”。全面提升管理效率和適應市場需求的靈活性2、盯住市場和供應鏈資源。解決流通效率，提高市場反映速度。以最快的速度滿足用戶個性化的需求，使用戶滿意度達到最大化。3、從根本上提高人員素質，全面提升員工創新能力和工作責任心，解決績效考核無法解決的問題4、變金字塔式組織結構為扁平型結構5、是“3C”時代的需要（3C：顧客Customer、競爭Competition和變革Change）是企業保持持續創新發展速度的需要6、變管理為領導，實現零管理層，解決管理“沉不下去”，所有的人對市場負責。7、是市場發展的需要，是滿足消費者個性化需求的需要。六、業務流程再造目的85海爾集團流程再造以前的組織機構圖海爾集團冰箱電工本部冰箱事業部空調電子本部……

…………空調事業部資材處銷售公司財務處勞人保法律辦…本部職能中心海爾集團流程再造以前的組織機構圖海爾集團冰箱電工本部冰箱事業86XXX集團職能XXX事業部職能……事業部特點：集中政策，分散經營標志：獨立的市場、獨立的利益、獨立的經營自主權缺點1、資源浪費嚴重。2、采購成本高，供應商不穩定。3、流動資金大量占用。4、人員機構重疊設置。5、管理、行政效率低下。6、市場反映效率低下。流程再造的原因——大企業病產生的原因成品庫存

商業庫存原材料

錢原材料半成品成品庫存商業庫存

水位沉淀XXX集團職能XXX事業部職能……事業部流程再造的原因——87傳統業務流程傳統：縱向一體化采購半成品制造成品生產庫存銷售用戶大家多努力大干快上為增加產量多獻計策賣不動？降價呀?。?！生產科：生產計劃會銷售科傳統業務流程傳統：縱向一體化采購半成品制造成品生產庫存銷售用88創新定單實施的開發流程（3R)保證已有定單實施的基礎支持流程（3T)R&DHRCRTCMTPMTQM物流本部JIT定單加速流全球采購配送網絡全球供應鏈資源創造定單產品本部產品事業部執行定單全球商流獲取定單商流本部海外推進本部定單信息流物流資金流全球營銷網絡全面預算系統全球用戶資源OEC海爾文化新流程創新定單實施的開發流程（3R)保證已有定單實施的基礎支持流程89各分供方物流推進本部產品事業部商流推進本部用戶業務流程再造示意圖業務流程再造原理（一）采購供應運輸庫房各分供方物流推進本部產品事業部商流推進本部用戶業務流程再造示90績效考核考核，即考查審核。績——成績效——效果成績不等于效果績效考核期望達到的目的調動員工積極性發揮崗位優勢實現/創造股東價值實現企業發展戰略績效考核考核，即考查審核?？冃Э己似谕_到的目的91績效考核存在的問題

1、考核的結果很難公正，很難公平2、會增加表現的變異性，使人關注的不是工作而是考核和短期目標等3、成績和效果誤導，追成績目標分散4、績效一定是事后的，彌補損失慢或根本不能彌補5、有些考核指標無法考核，容易造成印象考核，成績容易讓人背包袱6、按現行績效考核方式無法準確考核7、績效考核最大的弊病——名額指標8、績效考核的標準如果與市場標準不一致就是對員工工作行為的誤導9、績效考核有時會導致錯誤的工作10、錯誤的績效考核逼人學壞績效考核存在的問題1、考核的結果很難公正，很難公平92績效考核的出路1、建立市場標準2、通過市場考核績效考核的出路1、建立市場標準93生產流程再造的原因——職能管理的缺點職能管理橫向：分工1、有分工必有死角，有死角必有扯皮。2、流程關系被人為割裂，生產流通效率低下?？v向：上下級，領導與被領導3、對上級負責，服從領導，“要我干”；人浮于事。4、是考核和被考核的關系銷售供應上下級領導被領導分工流程再造的原因——職能管理的缺點職能管理上分工94支持流程核心流程集團董事局職能中心產品本部推進本部商流推進本部物流推進本部技術中心規劃發展中心人力資源開發中心法律事務中心產品事業部保衛中心

產品事業部海外推進本部資金流推進本部企業文化中心海爾集團流程再造后早期的組織機構圖CEO集團總裁常務總裁戰略決策委員會董事局秘書處副總裁副總裁支持流程核心流程集團董事局職能中心產品本部推進本部商流推進本95市場資源分供方企業基礎設施研發(R&D)全面質量管理(TQC)全面預防維修(TPM)

人力資源開發企業文化資金流信息流物流國內商流(商流推進本部)采購－即時系統－制造售前服務－售中服務－售后服務出口開拓－三位一體本土化－國際名牌(JIT)國外商流(海外推進本部)事業部

。

基于市場鏈的流程型網金字塔式直線職能型重垂直業務流程結構管理組織機構演變示意

新流程兩大特點：一、扁平化，以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線的組織機構；二、信息化，各流程成為過程連續信息暢通的市場鏈。顧客至上顧客至上企業基礎設施物流國內商流(商流推進本部)采購－即時系統－制造96零管理層2、通過走動式管理實現管理落地：事先有預定的目標，現場有走動式的指導，事后有不斷的優化提高，各層的“經理們”要不斷地深入現場進行指導，及時發現問題和解決問題，將“日事日畢、日清日高”變為“時清時高”。零管理層：不是管理（審批）層次的減少，而是管理者對自己的工作效果必須負全部責任，即“對工作的全過程負全部責任”。建立零管理層的目的1、解決端對端：每個人的工作必須和終端市場掛在一起，每個人的工作必須與終端目標聯系起來，而不僅僅是簡單的下一道工序或“崗位市場”。零管理層2、通過走動式管理實現管理落地：事先有97七、企業怎樣進行內部業務流程再造世界上的事情很奇怪，大家采取同樣的做法，總會有成功的、有失敗的，因此根本不存在具體的做法，而在于你知道到底為什么要這么做。——張瑞敏七、企業怎樣進行內部業務流程再造世界上的事情很奇怪，大家采取98資源目標激勵增值的資源通過競標找出主體每個員工都是經營創新的主體工資流兌現訂單

增值掛鉤工資商品訂單流SST市場是上級內部業務流程再造的原理資源目標激勵增值的資源通過競標每個員工都是經營創新的主體99資源激勵資源的增值崗位增值掛鉤市場激勵市場也是上級經濟技術指標上級的要求服務對象的要求薪資用戶商品制造目標市場標準資源激勵資源的增值崗位增值掛鉤市場激勵市場也是上級經濟技術指100業務流程再造原理（二）（環節1）資源使用者資源供應者供應資源（環節2）資源使用者資源供應者（環節n）資源使用者資源供應者供應資源資源考核者業務流程再造原理（二）（環節1）供應資源（環節2）（環節n）101物流推進本部商流推進本部人力中心技術中心xx事業部xx分廠xx車間主任xxx上道工序下道工序操作工人TPM設備根據商業單位對產品需求，商流與xx事業部簽定基本供貨合同，明確供貨時間、數量、質量保證等條件根據商流訂單，xx事業部與物流簽定采購原材料合同，明確原材料采購明細、數量、送貨到工位時間等xx部為保證及時供貨，與人力簽定合同，對人員提出具體的要求xx事業部為保證產品質量，與技術中心簽定合同，對產品質量控制及技術提出具體的要求xx事業部為保證及時供貨，與設備公司簽定合同，保證設備能夠滿足生產需要市場鏈合同咬合示意海爾案例物流推進本部商流推進本部人力中心技術中心xx事業部xx分廠x102七、企業怎樣進行內部業務流程再造一、建立薪酬導向的目標責任、資源供應體系二、進行薪資結構、水平設計三、建立相關制度四、構建相應的企業文化機制五、教育培訓六、領導推動實施七、企業怎樣進行內部業務流程再造一、建立薪酬導向的目標責任、103七、企業怎樣建立目標責任控制體系一、建立薪酬導向的目標責任、資源供應體系二、進行薪資結構、水平設計三、建立相關制度四、構建相應的企業文化機制五、教育培訓六、領導推動實施七、企業怎樣建立目標責任控制體系一、建立薪酬導向的目標責任、104建立薪酬導向的目標責任、資源供應體系的工作思路一個體系兩條線指標落地最關鍵環節要求是責任保證資源是條件薪酬連著各環節流程控制是手段建立薪酬導向的目標責任、資源供應體系的工作思路一個體系兩條線105一個體系經營目標體系經營成果營業額、凈利潤及增長率人力資源競爭力

盈利能力毛利率、凈利率、費用率資產管理能力資產、存貨周轉、應收帳款周轉、運輸、供貨等人均營業額、人均利潤總編制、平均人數人工成本降低一個體系經營成果人力資源競爭力盈利能力資產管理能力人均106方針X-1年：X年：X+1年：目標對比項目目前國內外最高水平------------事業部

情況

水平廠家X-1年X年增幅%X+1年計劃增幅%能力產量（萬臺）品種效益銷售額（億元）利潤（億元）生產率實物勞動生產率（臺/人·年）人均利潤（萬元/人·年）人均收入水平----------事業部-------年度方針目標一覽表管理質量三項制度改革基礎管理接下圖海爾案例方針X-1年：X年：X+1年：對比項目目前國內外最高水平107方針X-1年：X年：X+1年：目標對比項目目前國內外最高水平------------事業部

情況

水平廠家X-1年X年增幅%X+1年計劃增幅%市場市場產品問號產品明星產品金牛產品瘦狗產品目標市場在品牌戰略指導下的市場地位發展科技新項目領域接上圖海爾案例方針X-1年：X年：X+1年：目108制定目標

三原則木桶原則比較分析找差距突出主要矛盾市場原則生存的基本法則資源原則實現目標的保證制定目標

三原則木桶原則市場原則資源原則109用戶人員管理組織管理戰略管理文化管理聯想木桶理論產品研發制造運籌市場渠道服務業務管理用戶人員管理組織管理戰略管理文化管理聯想木桶理論產研制運市渠110Haier現狀對比分析表編號：生效期：對比項目直方圖存在差距主要原因分析創新措施量化對比勞動生產率銷售收入人員數量其他對比生產設備其他Wolf海爾案例Haier現狀對比分析表編號：生效期：對比項目直方圖存在差距111Haier方針目標論證評價表編號：生效期：論證時間論證地點被論證單位評價人序號評價項目同比提高速度是否符合集團規劃發展速度與國際先進水平差距的縮短是否大于集團規劃發展速度分階段目標制定的合理性實施對策的可行性評價意見調整意見海爾案例Haier方針目標論證評價表編號：生效期：論證時間論證地點被112我們今年要完成如下指標：。。。分工如下：XX部負責XX指標。。。。。指標下行一條線市場是這樣要求的你必須執行市場的要求是：…老張負責…，小麗負責…市場要求上行一條線兩條線我們今年要完成如下指標：。。。指標下行一條線市場是這樣要求的113工作流程流經部門具體崗位，并由具體崗位來控制各流程節點的工作起點終點崗位1崗位2保證資源與環節控制崗位n崗位職責1、崗位2要求。。。2、崗位3要求。。。崗位職責1、市場要求。。。2、崗位n要求。。。工作流程流經部門具體崗位，并由具體崗位來控制各流程節點的工作114Haier

崗位職責書表號：編號：版次：第次修改頁碼：共頁，第頁生效期：崗位名稱崗位代碼一、崗位概述：崗位承擔的主要經濟技術指標崗位責任二、主要崗位工作職責：工作項目工作內容達到標準頻次依據備注三、任職資格：四、轉任或升遷：海爾案例Haier崗位職責書表號：編號：版次：115人力部經理人力部經理116辦公室主任辦公室主任117Haier

作業指導書表號：編號：版次：第次修改頁碼：共頁，第頁生效期：崗位名稱崗位代碼序號工作項目工作流程工作內容達到標準使用表格頻次閘口位見證性材料SST標準海爾案例德魯克：“做恰當的事比恰當的做事更重要”做正確的事比正確的做事更重要Haier作業指導書表號：編號：版次：118七、企業怎樣建立目標責任控制體系一、建立薪酬導向的目標責任、資源供應體系二、進行薪資結構、水平設計三、建立相關制度四、構建相應的企業文化機制五、教育培訓六、領導推動實施七、企業怎樣建立目標責任控制體系一、建立薪酬導向的目標責任、119七、企業怎樣建立目標責任控制體系一、建立薪酬導向的目標責任、資源供應體系二、進行薪資結構、水平設計三、建立相關制度四、構建相應的企業文化機制五、教育培訓六、領導推動實施七、企業怎樣建立目標責任控制體系一、建立薪酬導向的目標責任、120有制度無執行的原因（1）制度的制訂不是從問題中來，而是從傳統經驗或照搬其它優秀企業的制度，制度本身嚴重脫離實際。（2）有些制度出于應付檢查或為了通過ISO9000認證，（3）員工對制度不甚了解或者根本不知道。（4）制訂的制度使員工根本無法執行。（5）領導不支持，從中作梗，在多數情況下都是緣于領導者首先帶頭破壞。（6）制度未與經濟利益掛鉤，（7）制訂的制度只有懲罰沒有獎勵，造成員工的消極懈怠心理。（8）制度條款太多，員工記不住。（9）編制的制度文字功底太差，意思表達不清晰、有歧義；制度與制度之間互相矛盾；制度本身有盲點……。（10）對制度的宣傳、教育不夠，員工不能真正理解制度的含義，根本看不到制度能帶來的好處。（11）執行制度缺少監督、檢查，檢查沒有力度。有制度無執行的原因（1）制度的制訂不是從問題中來，而是從傳統121制度建設制度=f（問題、時間、地點、過程、環境、工作、人、激勵）（1）制度建設要切合實際（2）制度建設要真正從人出發（3）管理無小事，制度建設要從小事抓起（4）制度必須與激勵掛鉤（5）制度建設必須具備可行性，必須按照實際情況進行制訂（6）制度是用來保護絕大多數員工利益的（7）興一利必出一弊，有優點必有缺點（8）制度建設應與整體企業文化融為一體（9）制度建設要不斷創新，工作出現問題要首先對制度進行檢查（10）制度建設中的一點缺陷會導致整個制度被突破從而導致失效制度建設制度=f（問題、時間、地點、過程、環境、工作、人、激122制度體系1、員工競崗條例及實施細則2、部門、崗位責任（考核）書（含目標體系、工作內容、考核標準、崗位經濟技術指標、人員任職要求）3、員工通用考核條例（含勞動紀律、現場5S管理要求、會議紀律、人員形象等）5、薪資方案（含激勵條例）及實施細則6、崗位責任制考核監督工作條例及實施細則7、三工轉換（未達標員工、合格（達標）員工、優秀員工）末尾淘汰工作條例及實施細則8、員工休假、福利、勞（醫）保、報銷、加班、差旅等管理規定9、民主監督與管理、政務公開、“心橋工程”的管理規定10、員工思想動態分析制度11、各種獎勵（合理化建議、標兵、命名）制度12、建立“思考型”組織，員工在崗培訓制度13、員工待崗管理規定14、待崗員工再培訓管理規定15、退休員工管理制度制度體系1、員工競崗條例及實施細則123員工雷區條序號項目序號內容影響級別激勵（人民幣元）備注ABC責任人主管上級1勞動紀律1睡崗-20-102玩電腦游戲內部下崗-50…………2培訓紀律1接、打手機-20/次-102說話影響別人-40-20…………3集會紀律1超過規定時間到會-10/分鐘-52接、打手機-100-10……員工雷區條序號項目序號內容影響級別激勵（124制度執行改變員工的觀念教會、幫助員工改變原來的工作習慣制度執行的關鍵：高層領導的決心和對自身的信心。制度執行改變員工的觀念125七、企業怎樣建立目標責任控制體系一、建立薪酬導向的目標責任、資源供應體系二、進行薪資結構、水平設計三、建立相關制度四、構建相應的企業文化機制五、教育培訓六、領導推動實施七、企業怎樣建立目標責任控制體系一、建立薪酬導向的目標責任、126

張瑞敏：“企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。有什么樣的價值觀就有什么樣的制度文化和規章制度，這又保證了物質文化不斷增長?！?/p>

“只要你是成功者，你就會有一種企業文化，不管你是否想要。而沒有企業文化的是那些長期以來不斷失敗的公司”?！s翰.科特張瑞敏：“企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化127企業文化組織內人們共同的信仰，共同遵守的行為準則企業文化的特征企業家文化企業文化的作用對外——攻心，得人心者得天下對內——形成強大的凝聚力企業文化的目的整合價值觀企業文化企業文化的特征企業文化的作用企業文化的目的128新觀念的確立人才經營觀人才源頭觀負債經營觀——員工向崗位老板轉變績效考核觀——從強化績效向時清過程控制轉移創新思考觀職能管理觀——向流程管理轉變“小事”觀“無情”觀過程控制觀新觀念的確立人才經營觀職能管理觀——向流程管理轉變129人才源頭觀傳統企業是大河，員工是小河。大河有水小河滿，大河無水小河干?，F代企業是大河，用戶是小河，員工是大河的源頭。為有源頭活水來問渠哪得清如許人才源頭觀傳統現130每一個人的工作都要或多或少地占用企業的資源，企業將職工管轄范圍內的所有資源提供給職工作為負債，在外部市場效應內部化后，每一個員工都應該追求達到最好的效益，必須通過經營使資源增值。如果達不到，就等于浪費了企業給職工的資源，就應該掏錢索賠，這就是負債經營的觀念。

負債經營負債經營觀念追求員工達到經營自我、不斷挑戰自我、戰勝滿足感、實現不斷超越自我的境界。每一個人的工作都要或多或少地占用企業的資源，企業將131

理念（價值觀）MI生態環境制度行為BI、物質VI企業文化的三個層面

企業文化建設一手軟，一手硬；兩手都要抓，兩手都要硬！思想文化管人情、行為制度管工作標準管動力滿足管理念（價值觀）生態環境制度行為BI、物質VI企業文化的三個132

海爾理念——只有創業沒有守業。海爾精神——敬業報國，追求卓越。海爾作風——迅速反應，馬上行動。海爾管理模式——日事日畢，日清日高。海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬。海爾用工制度——三工(優秀員工、合格員