第2章內部控制體系框架主講教師：張周印第2章內部控制體系框架主講教師：張周印1案例

美國的社會心理學家曾作了一個有趣的實驗。這個實驗設定了一個簡單的場景：在一條僻靜的道路上停放了一輛豪華的敞蓬轎車，車上放有若干貴重物品，然后，在離道路一定距離的很隱蔽的地方安置了幾架長焦距攝象機，從不同方位監視著汽車和附近的情況。監視發現，駕車路過此地的人，對車上的物品予以極大的關注。當駕駛員確信周圍無人時，便打開車門，將貴重物品搬到自己的車上揚長而去。也有人路過此地后，又折回來拿走物品并很快離開。經查證發現，順手牽羊者既有冠冕堂皇的紳士、淑女，也有普通老百姓。經多次試驗，研究人員最終得出結論：當人們的行為處于不被控制、可逃避處罰指責的情況下，道德準則極有可能不被遵循，不管其什么身份和地位。案例美國的社會心理學家曾作了一個有趣的實驗。這個實驗設2人性分析人是什么:-----道德人還是經濟人?道德人:利他,無私經濟人:利己,自私(功利主義、享樂主義)人性-------性本善還是性本惡?三字經:人之初,性本善教育學家荀子:人之性惡,其善偽也人是自私的經濟人,介乎于神與獸之間思想道德有用嗎?堵(法律、法規層面）與疏（思想教育）自律---人治----軟約束他律---法治----硬控制人性分析人是什么:-----道德人還是經濟人?3內部控制體系框架課件4內部控制體系框架課件5Contents14COSO報告123ERM框架薩班斯－奧克斯利法案Contents14COSO報告123ERM框架薩班斯－奧克6COSO報告

上世紀90年代以前，美國關于內控制度的研究分散于不同的組織機構，如美國注冊會計師協會、內部審計師協會、財務經理協會等。從1991年開始，美國關于內部控制的研究COSO由承擔（COSO是一個自發性的民間組織，全稱為“CommitteeofSponsoringOrganizationsofTread-wayCommission”，成立于1985年，旨在通過對商業道德、有效的內部控制和公司治理的研究來改善財務報告的質量。COSO研究的權威性來自于它的發起者，包括美國注冊會計師協會、美國會計學會、美國管理會計師協會、美國財務經理人協會以及美國內部審計協會）。COSO報告上世紀90年代以前，美國關于內控制度的研究7COSO報告自1992年美國COSO委員會發布《COSO內部控制整合框架》以來，該框架已在全球獲得廣泛的認可和應用，但理論界和實務界一直不斷對其提出一些改進建議，強調內部控制整合框架的建立應與企業風險管理相結合。2002年頒布的薩班斯法案也要求上市公司全面關注風險，加強風險管理，在客觀上也推動了內部控制整體框架的進一步發展。與此同時，COSO委員會也意識到《內部控制整合框架》自身也存一些問題，如過分注重財務報告，而沒有從企業全局與戰略的高度來關注企業風險。正是基于這種內部和外部的雙重因素，新框架必須出臺以適應發展需求。COSO報告自1992年美國COSO委員會發布《COSO內部8COSO報告

2003年7月，美國COSO委員根據薩班斯法案的相關要求，頒布了“企業風險管理整合框架”的討論稿(Draft)，該討論稿是在《內部控制整合框架》的基礎上進行了擴展而得來的，2004年9月正式頒布了《企業風險管理整合框架》（COSO-ERM），標志COSO委員會最新的內部控制研究成果面世。

COSO報告2003年7月，美國COSO委員根據薩班斯法9COSO報告COSO企業風險管理的定義：“企業風險管理是一個過程，受企業董事會、管理層和其他員工的影響，包括內部控制及其在戰略和整個公司的應用，旨在為實現經營的效率和效果、財務報告的可靠性以及法規的遵循提供合理保證。”COSO-ERM框架是一個指導性的理論框架，為公司的董事會提供了有關企業所面臨的重要風險，以及如何進行風險管理方面的重要信息。企業風險管理本身是一個由企業董事會、管理層、和其他員工共同參與的，應用于企業戰略制定和企業內部各個層次與部門的，用于識別可能對企業造成潛在影響的事項并在其風險偏好范圍內進行多層面，流程化的企業風險管理過程，它為企業目標實現提供合理保證。COSO報告COSO企業風險管理的定義：“企業風險管理是10COSO報告在內部控制整合框架五個要素的基礎上，COSO企業風險管理的構成要素增加到八個：（1）內部環境；（2）目標設定：（3）事項識別；（4）風險評估；（5）風險應對；（6）控制活動；（7）信息與溝通；（8）監控。八個要素相互關聯，貫穿于企業風險管理的過程中。至今COSO發布了一系列內部控制的報告。

COSO報告在內部控制整合框架五個要素的基礎上，COSO企11COSO發布的報告一覽表COSO發布的報告一覽表1992年，COSO在進行了深入研究之后發布了一份關于內部控制的綱領性文件，即《內部控制—整體框架》（InternalControl—IntegratedFramework，簡稱IC-IF），它標志著內部控制理論與實踐進入了整體框架的階段。COSO內部控制報告分四部分：第一部分“管理層總結”，是對內部控制總體構架的高度總結，針對總裁和高級管理人員、董事會成員、律師和監管當局而寫的。第二部分“總體構架”，對內部控制進行了定義，闡述其構成要素，為管理層、董事會及他人提供了評估內部控制有效性的準則。第三部分“外部團體報告”，對那些已經或準備公開披露其對編制財務報表進行內部控制的企業提供了指導。第四部分“評估工具”，提供了對內控系統進行評估的有用資料。1992年，COSO在進行了深入研究之后發布了一份關于內部控1992年COSO發布的《內部控制---整體框架》,不僅被美國的企業,也被其他國家的企業和經濟組織所接受，并融入各種規章制度之中；用于控制經營活動，實現企業經營目標。COSO對內部控制定義為：內部控制是受企業董事會、管理當局和其他職員的影響，旨在取得經營效果與效率；財務報告的可靠性；遵循法規等目標而提供合理保證的一種過程。五個重要組成要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息及溝通與監督。1992年COSO發布的《內部控制---整體框架》,不僅被美內部控制為誰而設？不是由某個人或哪個層級的人提出來，專門針對某一個或某一群特定層級的人的制度。而是為整個企業設計的系統，是針對在該企業環境下的所有人，沒有人能脫離該系統而自由運作。

內部控制為誰而設？不是由某個人或哪個層級的人提出誰對內部控制承擔責任？內部審計的責任：定期檢查評估組織內部控制的有效并提出改進建議，但對內部控制的建立和維護不承擔主要責任。董事會與審計委員會的責任:董事會:公司治理的監督責任.確認管理當局是否履行其建立和維護內部控制的責任審計委員會:警惕管理當局凌駕控制之上或財務欺詐行為,并采取適當措施制止.其他員工的責任：對任何與不遵循控制規定或非法行為相關的問題，有責任按組織層次向上報告。管理當局的責任:CEO:負責建立有效的內部控制,在整個組織內倡導控制意識;CFO:核心作用,設計,推行和監管組織的財務信息報告行為C-LEVEL:確保其分管活動的accountable誰對內部控制承擔責任？內部審計的責任：董事會與審計委員會的責16制度是組織持續成功的靈魂美國的成就歸功于制度者多，歸功于英雄者少在制度健全且有效運行的組織內，個人的影響力不具有舉足輕重的地位在民主制度下，容易產生一位平庸的總統，但不易產生一位獨裁的總統。獨裁遠比平庸更可怕。企業的生命不是企業家的生命。一個企業的魂如果是企業家，這個企業就是最不可靠的企業。企業的成就和持續發展應基于成熟的制度，而非變異的個人；任何個人不應對企業的發展擁有絕對的致命的影響；權力是履行責任的器物，而非推卸責任或轉嫁責任的工具；企業與個人是獨立的法律個體，個人必須服務企業，而非企業聽命于個人；設計良好且制約任何人的制度并實施之，是拯救企業靈魂的使者。

破除個人即企業的封建觀念打碎企業家個人英雄的迷信管理者是企業行為的代理人不是救世主制度是組織持續成功的靈魂美國的成就歸功于制度者多，企業的生命17企業內部控制要素（控制環境）控制環境風險評估控制活動信息溝通監控控制環境是指對建立、加強或削弱特定政策和程序效率發生影響的各種因素。包括：

正直與道德價值觀

員工素質要求

董事會與審計委員會

管理層哲學理念與行事作風

組織結構

責任與權利分配

人力資源政策及實務企業內部控制要素（控制環境）控制環境風險評估控制活動信息溝通1、控制環境：是組織的基調，主導或左右著組織成員的控制理念。是其他內部控制要素的基礎，決定著控制的邊界和結果。反映單位最高管理部門，董事和所有者對控制及其重要性的態度的各種行為，政策和措施。控制環境7要素正直與道德價值觀員工素質要求董事會審計委員會管理層哲學理念行事作風組織結構責任權力分配人力資源政策1、控制環境：是組織的基調，主導或左右著組織成員的控制理念。正直與道德價值觀

（Integrityandethicalvalues）

是企業道德與行為準則的凝結，以及如何將這些價值觀教化員工并訴諸實際行動內部控制作為企業文化相當脆弱任何人不得凌駕于內部控制制度之上權力的杠桿作用正直與道德價值觀

（Integrityandethic11中國的組織文化：以不相信人為起點用人控制人以關系判斷親疏、可信與否行為、工作非專業化對個人負責（好惡標準）國外現代化組織：以相信人為起點（用人不疑）用系統控制人（制度制約用人不疑）以事實結果證明是否可信行為、工作專業化專業人員對專業負責（客觀標準）問題：人的品質難以確認；人是流動的；人是變異的（好人變壞人）企業能否做大、做強、做長、做快的基本區別正直與道德價值觀歷史表明：當個人道德崩潰，公司道德蕩然無存，財務災難接踵而至。中國的組織文化：國外現代化組織：問題：企業能否做大、做強、正22企業文化：包括隱性和顯性企業文化兩部分。隱性內容是企業

文化的根本，它主要包括企業精神、企業哲學、企業價值觀、道德規范等。顯性內容是指企業的精神以物化產品和精神性行為為表現形式，包括企業設施、企業形象、企業經營之道等。【案例】世界著名企業的企業文化比較及啟示Panasonic松下：“造人先于造物”、“成功靠運氣，失敗在自己”、“集中智慧人全員經營”，日本第一家有公司歌曲的企業。Motorola：“保持高尚的操守，對人永遠的尊重”。WAL-MART：“追求卓越”、“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”（性別歧視案，薪酬—10.6:8.9;升遷—經理職務：86%:14%(女職工占70%),2004）GE美國通用電氣：“群策群力”的領導文化變革、“誠信高于一切”。IBM：“員工＋產品＋顧客”、“IBM就是服務”。Ｍcdonalds麥當勞：“Q.S.C&V”精神，即，“優質”、“服務”、“清潔”及“物有所值”。Haier：“質量是生存之本”、“賣信譽而不是賣產品”、“用戶永遠是對的”。啟示：企業文化是圍繞“員工＋產品＋顧客”來進行設計的，核心是“以人為本”思想。企業文化：包括隱性和顯性企業文化兩部分。隱性內容是企業23中西方道德價值觀的比較中西方道德價值觀的比較24勝任能力（Competence)【案例】某公司為提高員工學歷層次，鼓勵其進行學歷培訓，若取得本科學歷，將報銷其學費20%，最高不超過2000元；取得碩士學歷，可報銷40%的學費，最高不超過6000元；取得博士學歷，可報銷60%的學費，最高不超過10000元。董事會或審計委員會（BoardofDirectorsorAuditCommittee)組成該機構須考慮的因素主要包括：（1）相對于管理層的獨立性；（2）外部董事的比例；（3）成員的經驗；（4）其成員參與管理的程度；（5）所采取措施的適宜性；（6）對管理層提出問題的深度和廣度；（7）他們與內部、外部審計人員的關系實質。勝任能力（Competence)【案例】某公司為提高25結果國內外大量實證研究的結果證實：設有審計委員會的公司比沒設審計委員會的公司,更少發生財務欺詐（Sweeney&Sloan,1996;Beasley等,2000）;財務報告的可信度更高（McMullen，1996）；而審計委員會的獨立性越高，即審計委員會中獨立董事所占比例越高，財務報告的可信度也就越高（Lawrence等，2004；Defond；Sweeney&Sloan，1996）。小結:因此，在董事會中擁有一定數量的獨立董事是有必要的，SOX法案也要求審計委員會的成員是獨立的。結果國內外大量實證研究的結果證實：設有審計委員會的公司比沒設26管理哲學與經營風格

（1）企業接受風險的程度——跑鞋故事的啟示；（2）關鍵崗位的人員輪換——分粥故事的啟示；（3）管理層的態度對管理權分配的態度——鸚鵡故事的啟示；對建立學習型團隊的態度——釣魚故事、輪胎故事的啟示；（4）對財務報告的態度:重視程度、對虛假財務報告的態度等。【案例1】張瑞敏的管理哲學與經營風格“名牌戰略”理念：“有缺陷的產品就是廢品”；“向服務要市場”理念：“電話鈴響一遍有人接”；“創造市場”理念：可洗紅薯的洗衣機；“要么不干、要干就爭第一”理念:每一種產品市場份額前3名；“人人是人才”理念：“賽馬不相馬”的用人機制；

吃“休克魚”理念：“海爾文化激活休克魚”案例進入哈佛教堂。(

管理哲學與經營風格（1）企業接受風險的程度—27吃休克魚

所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業。由于經營不善落到市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。張瑞敏，作為成功地兼并了14家企業、盤活資產近15億的青島海爾集團董事長。在記者訪問中談到其經營理念：企業兼并，現在兼并企業被拖垮的比比皆是。企業兼并到底應該怎么搞？企業兼并的目的是以少量的資金投入，迅速地擴大企業規模，企業扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業。企業還是要利用自己的無形資產，即所謂名牌運營。我們的做法：在被兼并企業里把海爾的模式進行復制，形象地說叫作吃休克魚的方法。

吃休克魚所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業。28十個管理哲學的故事故事一：有七個人曾經住在一起，每天一大桶粥．要命的是，粥每天都是不夠．一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個，于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天．后來他們開始推選一個道德高尚的人出來分粥．強權就會產生腐敗，大家開始探究心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣．然后大家開始組成三個人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的．最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都選完后拿剩下的最后一碗．為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了．大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好．同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣．所以一個單位如果有不好的工作風氣，一定是機制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴格的獎勤罰懶．如何制訂這樣一個制度，是每個領導需要考慮的問題．有感：新加坡聽到一句話－－制度決定行為．十個管理哲學的故事故事一：有七個人曾經住在一起，每天一大29十個管理哲學的故事故事二：一個心理學教授到瘋人院參觀，了解瘋子的生活狀態．一天下來，覺得這些人瘋瘋癲癲，行事出人意料，可算大開眼界．想不到準備返回時，發現自己的車胎被人卸掉了．＂一定是哪個瘋子干的！＂教授這樣憤憤地想到，動手拿備胎準備裝上．事情嚴重了，卸車胎的人居然將螺絲也都卸掉．沒有螺絲有備胎也上不去啊！教授一籌莫展．在他著急萬分的時候，一個瘋子蹦蹦跳跳地過來了，嘴里唱著不知名的歡樂歌曲．他發現了困境中的教授，停下來問發生了什么事．教授懶得理他，但出于禮貌還是告訴了他，瘋子哈哈大笑說：＂我有辦法！＂他從每個輪胎上面卸了一個螺絲，這樣就拿到三個螺絲,備胎裝了上去．教授驚奇感激之余，在為好奇：＂請問你是怎么想到這個辦法的？＂瘋子嘻嘻哈哈地笑道：＂我是瘋子，可我不是呆子啊！＂其實，世上有許多的人，由于他們發現了工作中的樂趣，總會表現出與常人不一們的狂熱，讓人難以理解．許多人在笑話他們的瘋子的時候，別人說不定還在笑他呆子呢．做人呆呆，處事聰明，在中國尤其不失為一種上佳做人姿態．十個管理哲學的故事故事二：一個心理學教授到瘋人院參觀，了解30十個管理哲學的故事故事三：有一個博士到一家研究所，成為學歷最高的一個人．有一天他到單位后面的小池糖去釣魚，正好正副所長在他的一左一右，也在釣魚．他只是微微點了點頭，這兩個本科生，有啥好聊的呢？不一會兒，正所長放下釣稈，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上如飛地走到對面上廁所．博士眼睛睜得都快掉下來了．水上飄？不會吧？這可是一個池糖啊．正所長上完廁所回來的時候，同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄回來了．博士生也內急了、不信本科生能過的水面，我博士生不能過．只聽呼的一聲，博士生栽到水里．什么你們可以走過去呢？＂兩所長相視一笑：＂這池糖里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好在水面下．我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去．你怎么不問一下呢？＂學歷代表過去，只有學習才能代表將來．尊重有經驗的人，才能少走彎路．一個好的團隊，也應該是學習型的團隊．十個管理哲學的故事故事三：有一個博士到一家研究所，成為學歷最31十個管理哲學的故事故事四：兩個人在森林里，遇到了一只大老虎．Ａ就趕緊從背后取下一雙翰輕便的運動鞋換上．Ｂ急死了，罵道：＂你干嘛呢，再換鞋也跑不過老虎啊！＂Ａ說：＂我只要跑得比你快就好了．＂二十一世紀，沒有危機感是最大的危機．有些我們以為非常穩定和有保障的企業，也會面臨許多的變數．當更從的老虎來臨時，我們有沒有準備好自己的跑鞋呢？十個管理哲學的故事故事四：兩個人在森林里，遇到了一只大老虎．32十個管理哲學的故事故事五：有三個人要被關進監獄三年，監獄長給他們三個一個一個要求．美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄．法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴．而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話．三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，在喊道：給我火，給我火！＂原來他忘了要火了．接著出來的是法國人．只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還著第三個．最后出來的是猶太人，他緊緊握住監獄長的手說：這三年來我每天與外界聯系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了２００％，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！＂這個故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活．今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們三處后的生活．我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創造自己的將來．十個管理哲學的故事故事五：有三個人要被關進監獄三年，監獄長給33十個管理哲學的故事故事六：Ａ對Ｂ說：＂我要離開這個公司，我恨這個公司！＂Ｂ建議道：“我舉雙手贊成你報復！！破公司一定要給它點顏色看看。不過你現在離開，還不是最好的時機。”A問：為什么？B說：”如果你現在走，公司的損失并不大。你應該趁著在公司的機會，拼命去為自己拉一些客戶，成為公司獨擋一面的人物，然后帶著這些客戶突然離開公司，公司才會受到重大損失，非常被動。“A覺得B說的有道理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了許多的忠實的客戶。再見面時B問A：現在是時機了，要跳趕快行動！A淡然笑道”老總跟我長談過，準備升我做總經理助理，我暫時沒有離開的打算了。其實這也是B的初衷。一個人的工作，永遠只是為自己。只有付出大于得到，讓老板真正看到你十個管理哲學的故事故事六：Ａ對Ｂ說：＂我要離開這個公司，我恨34十個管理哲學的故事故事七：曾經有個小國的人到中國來，進貢了三個一模一樣的金人，金壁輝煌，把皇帝高興壞了。可是這小國的人不厚道，同時出一道題目：這三個金人哪個最有價值？皇帝想了許多的辦法，請來珠寶匠檢查，你重量，看做工，都是一模一樣的。怎么辦？使者還等著回去匯報呢。泱泱大國，不會連這個小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣說他有辦法。皇帝將使者請到大殿，老臣胸有成竹地拿著三根稻草，插入第一個金人的耳朵里，這稻草從另一個耳朵出來了。第二個金人的稻草從嘴巴里直接掉出來，而第三個金人，稻草進去后掉進了肚子，什么響動也沒有，老臣說：第三個金人最有價值！使者默默無語，答案正確。這個故事告訴我們，最有價值的人，不一定是最能說的人。老天給我們兩只耳朵一個嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。善于聽，才是成熟的人最基本的素質。十個管理哲學的故事故事七：曾經有個小國的人到中國來，進貢了三35十個管理哲學的故事故事八：有三人,美國人,法國人,猶太人進監獄三年,他們可以被滿足一個要求.美國人要了好幾箱香煙,法國人要了一位美女相伴,猶太人則要了一部可以通往外面的電話.三年后,美國人出來了,大叫,火的?他沒有要火.法國人則手里領著一個孩子,懷里抱著一個孩子,女人肚子里還懷著一個孩子.猶太人出來后,緊握著監獄長的手,表示感謝,并要向監獄捐款.在這三年里,他的生意沒有減少,反而掙了幾百萬.啟示:什么樣的選擇決定什么樣的生活.今天的生活是有三年前我們的選擇決定的,而今天我們的選擇將決定我們三年后的生活.我們要選擇接觸最新的信息,了解最新的趨勢,從而更好的創造自己的將來.十個管理哲學的故事故事八：有三人,美國人,法國人,猶太人進監36十個管理哲學的故事故事九：一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發現一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。

這故事告訴我們，真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關人員，銷售代表，成不了優秀的領導人。十個管理哲學的故事故事九：一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：37十個管理哲學的故事故事十：有一位表演大師上場前，他的弟子告訴他鞋帶松了。大師點頭致謝，蹲下來仔細系好。等到弟子轉身后，又蹲下來將鞋帶解松。有個旁觀者看到了這一切，不解地問：“大師，您為什么又要將鞋帶解松呢？”大師回答道：“因為我飾演的是一位勞累的旅者，長途跋涉讓他的鞋事松開，可以通過這個細節表現他的勞累憔悴.”“那你為什么不直接告訴你的弟子呢？”“他能細心地發現我的鞋帶松了，并且熱心地告訴我，我一定要保護他這種熱情的積極性，及時地給他鼓勵，至于為什么要將鞋帶解開，將來會有更多的機會教他表演，可以下一次再說啊。”十個管理哲學的故事故事十：有一位表演大師上場前，他的弟子告訴38組織結構（OrganizationalStructure)組織結構是指為公司活動提供計劃、執行、控制和監督職能的整體框架。具體應考慮：（1）組織結構的合適性，及其提供管理企業所需信息的溝通能力；（2）各主管人員所負責任的適當性；（3）按照主管人員所擔負的責任，判斷其是否具備足夠的知識及豐富的經驗；（4）當環境改變時，企業配合改變其組織結構的程度；（5）員工，尤其是負責管理及監督職能的員工人數的充足程度。組織結構設計合理的三個問題：（1）所有的事是否都有人做？（2）行為者是否充分授權行事？（3）所有行為是否有人承擔責任？組織結構（OrganizationalStructure)39組織結構（OrganizationalStructure)權限與職責分配（AssignmentofAuthorityandResponsibility)建立權責分配體系必須做到不相容職務相互分離。（1）授權審批職務與業務經辦相分離；（2）業務經辦職務與財產保管職務相分離；（3）業務經辦職務與會計記錄職務相分離；（4）業務經辦職務與審核監督職務相分離；

（5）財產保管職務與會計記錄職務相分離。人力資源政策（HumanResourceStandards)人力資源政策就是挽留和補充能人，保證企業計劃實施和目標實現的關鍵因素。包括：選才——招聘政策：重能力輕文憑（反向招聘案例）、重誠信輕相貌（誠信測試案例）用才——升遷政策：重能力、重業績（李東生的用人之道）育才——培訓計劃：“Ｍotorola的６希格瑪的黑帶培訓”留才——薪酬政策：“2006國航浙江公司機長跳槽案”

組織結構（OrganizationalStructure)40案例分析案例1“人才管理包括最重要的兩方面內容：一是將合適的人推向合適的崗位；二是讓這些人在各自的崗位上充分發揮自己的積極性和能動性。”（李東生）（1）績效標準。例如，1995年，楊偉強加入TCL，在鄭州分公司任業務員。他到鄭州的當年，鄭州分公司只有兩個人，但因為方法得當，一年竟賣了7600萬元，而銷售任務是3500萬元。就這樣，在TCL毫無人事背景的楊偉強,1996年8月即被任命為TCL銷售公司的市場部經理,1997年升任銷售公司副總經，1998年3月,由楊偉強帶了四個人創辦TCL電腦公司（2）允許失敗，鼓勵創新。2001年，由于受行業不景氣的影響，電腦公司出現虧損，除夕前李東生特地趕到深圳陪楊偉強打高爾夫，讓他放松身心。楊偉強回憶這一段說，“我要感謝有一個寬容的老板，讓我今天還可以站在這里。”案例分析案例1“人才管理包括最重要的兩方面內容：一是將合41案例分析（3）招攬人才，提供事業機會。曾任荷蘭郁金香計算機亞洲有限公司副總裁、中國區總經理的嚴勇，被TCL的事業平臺所吸引，加盟TCL。現在TCL二把手袁誠信，原為湖南無線電二廠廠長，90年代毛遂自薦到惠州謀發展，李東生當即讓袁的生產管理經驗得以充分施展。（4）合理的激勵機制。為了鼓勵團隊，李東生每年都會拿出個人所得的股價轉而獎勵其他的中層管理人員。2001年上半年以前，TCL員工持股已經拓展至基層管理人員，持股比例高達42％。正因為以上的人力資源政策，TCL在這些年的高速發展過程中，中高層管理人員一直非常穩定，李東生為此非常自豪地說，這么多年來，TCL的高級管理人員“只有進來，沒有出去”。案例分析（3）招攬人才，提供事業機會。曾任荷蘭郁金香計算機亞42案例分析案例2鄭州亞細亞商場（簡稱鄭亞）于1989年5月開業，之后飛速崛起，當年的亞細亞以其在經營和管理上的創新創造了一個奇特的現象——“亞細亞現象”。來自全國30多個省市的近200個大中城市的黨政領導、商界要員來到亞細亞參觀學習。然而，1998年8月15日，鄭亞商場卻悄然關門，人事政策上的失誤不能不說是一個重要因素，表現在：（1）以貌取人。1995年底，廣州、上海、北京三地大型商場相繼開業，管理人員嚴重不足。亞細亞從西安招聘了幾百名青年，經過短期培訓后，即派往三地。由于不了解個人情況，只好對名觀相，五官端正、口齒清楚的派往廣州、上海或北京的商場當經理或處長，其他人員則當營業員。（2）隨意用人。亞細亞商場藝術團的報幕員周XX，不懂管理不會看帳，卻被任命為開封亞細亞商場的總經理。案例分析案例2鄭州亞細亞商場（簡稱鄭亞）于1989年5月開43案例分析（3）任人唯親。亞細亞某領導的一位表弟，鄭州市郊的農民，被任命為北京一家大型商場總經理；某領導的兩位妻弟，山東農民，也被委以重任，就連他家的小保姆也被任命為亞細亞集團配送中心的財務總監。（4）排斥異己。亞細亞曾有四位年輕的副總，因他們不附和總經理的意見，在1990年被借故派往外地辦事處。1991年夏，亞細亞駐外辦事處撤銷，四位副總返回商場時，他們的位置已被別人取代，接著半年賦閑，被調離商場。這樣的人力資源政策所傳達信息，只能使員工離心離德，也促成了后來鄭亞集團的敗局。案例分析（3）任人唯親。亞細亞某領導的一位表弟，鄭州市郊的農44管理當局的哲學理念和行事作風

雙匯集團理性決策：形成以肉類加工為主，養殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯系的產業群體，1998年集團實現利稅2．95億元，去年又突破了5億元大關。資金控制：產品銷售一律現款現貨制度，原料采購實行生產試用合格后付款制度。財務管理：財務垂直管理、審計日常監督總裁萬隆也不避諱：“管理是企業的生命，雙匯贏就贏在管理上。春都集團妖言決策：收購和兼并了洛陽市旋宮大廈、等10多家扭虧無望企業；投資茶飲料等10多個大型項目；資金失控：12億元貸款中，6．6億元項目占用，2．3億元用于兼并虧損企業，2億欠款；財務虛假：1998年虧損4994萬元，上報省貿易廳為利潤2055萬元。集團新任總裁趙海均坦言：“現在看來，春都在發展中確實是輕視了管理。”

同是國務院確定的全國520家重點企業同是地處中原的肉類加工企業（漯河肉聯廠和洛陽肉聯廠）都始建于1958年，又都于1984年由省管下放到地方。1984年漯河肉聯廠的資產總額是468萬元，企業累計虧損534萬元洛陽肉聯廠當時的資產總額是2000萬元，當年實現利稅200萬元。1986年，中國第一根火腿腸在洛陽肉聯廠誕生，1992年漯河肉聯廠生產出第一根火腿腸。1993年，春都集團實現工業總產值、利稅分別達到11．599億元、1．082億元，而雙匯集團僅為8．57億元和7045萬元。

受2011年3.15瘦肉精事件影響，2011年雙匯集團計劃銷售600億元，實際僅完成503億元，計劃利稅70億元，實際完成30億元，而“嚴重的是，雙匯20多年時間鑄就的放心肉品牌受到質疑，損失難以估量。”

管理當局的哲學理念和行事作風

雙匯集團春都集團同是國務院確企業內部控制要素（風險評估）控制環境風險評估控制活動信息溝通監控指企業根據發展戰略制定經營目標后，對實現目標的經營過程中的風險進行判別和分析，并采取相應的行動。◆目標的設立和達成◆風險的識別和分析◆改變的管理企業內部控制要素（風險評估）控制環境風險評估控制活動信息溝通2、風險評估

風險是不能實現目標的可能性。目標的設定是風險評估的先決條件存活能力競爭能力風險影響整體品質財務穩固公共形象制定目標辯識風險采取管理風險的行動2、風險評估存活能力競爭能力風險影響整體品質財務穩固公共形象2、風險評估內外部風險因素分析《（企業內部控制規范（征求意見稿）》外部風險因素經濟因素：經濟形勢、產業政策、資源供給、利率調整、匯率變動、融資環境、市場競爭等經濟因素；法律因素：法律法規、監管要求等；社會因素：文化傳統、社會信用、教育基礎、消費者行為等；科技因素：技術進步、工藝改進、電子商務等；自然環境因素：自然災害、環境狀況等；2、風險評估內外部風險因素分析《（企業內部控制規范（征求意見2、風險評估內部風險因素人員素質因素：高級管理人員職業操守、員工專業勝任能力、團隊精神等；管理因素：經營方式、資產管理、業務流程設

計、財務報告編制與信息披露等；基礎實力因素：財務狀況、經營成果、現金流量等；技術因素：研究開發、技術投入、信息技術運用等；安全環保因素：營運安全（鋼爐傾倒事故）、員工健康、環境污染等。2、風險評估內部風險因素風險評估模型（COSO）

商業風險模型——BRM（BusinessRiskModel）

該模型將風險分類為；環境外部風險，流程風險和信息決策風險三類，然后再進行細分。環境外部風險：包括競爭風險、合法合規性風險（汽車排放標準）、股東關系風險、資本充足風險等；流程風險：包括經營效率風險、產品研發風險、信息處理的可靠性風險、相關性風險和安全度以及財務流動性風險、信用風險；信息決策風險：包括定價(亞馬遜的差別定價，2000，《泰特斯》碟22.74(新)：26.24（老））、計劃、預算和戰略決策風險等。風險評估模型（COSO）商業風險模型——BRM（Bu風險評估模型（COSO）商業風險管理過程——BRMP(BusinessRiskManagementProcess)和風險界定(RiskMap)這兩個模型描述了管理層對風險評估的步驟和體系:(1)設定目標→(2)根據目標評估風險→(3)設立風險二維圖示:橫軸為風險重要性，縱軸為風險的可能性→(4)匯總風險在風險二維圖中的表示→(5)根據風險評估設計流程和內部控制→(6)監督風險管理流程和內部控制的執行→(7)對于仍然存在的風險進行跟進并制定改善方法。

風險評估模型（COSO）商業風險管理過程——BRMP(B風險評估模型（COSO）評估風險所需的一些技巧——用數量的方法或者非數量的定性方法對風險進行排序(Quantitativeandqualitativemethod)數量的方法：采用涉及金額大小或更復雜的數學計算對風險進行排序。定性的方法：根據經驗、知識和綜合判斷對風險進行排序。進行風險評估時應注意：定期召開管理層風險評估會議；定期審閱管理報表，進行分析，評估風險；留意外部風險，對外部信息充分掌握評估風險的方法風險評估模型（COSO）評估風險所需的一些技巧——用數量的方風險評估模型（COSO）風險應對策略（《企業內部控制規范（征求意見稿）》）1、風險回避：企業對超出整體風險承受能力或者具體業務層次上的可接受風險水平的風險，應當實行風險回避。2、風險承擔：企業對在整體風險承受能力和具體業務層次上的可接受風險水平之內的風險，在權衡成本效益之后無意采取進一步控制措施的，可以實行風險承擔。風險評估模型（COSO）風險應對策略（《企業內部控制規范（征風險評估模型（COSO）3、風險降低：企業對在整體風險承受能力和具體業務層次上的可接受風險水平之內的風險，在權衡成本效益之后愿意單獨采取進一步的控制措施以降低風險、提高收益或者減輕損失的，可以實行風險降低。4、風險分擔：企業對在整體風險承受能力和具體業務層次上的可接受風險水平之內的風險，在權衡成本效益之后愿意借助他人力量，采取包括業務分包、購買保險等進一步的控制措施以降低風險、提高收益或者減輕損失的，可以實行風險分擔。

風險評估模型（COSO）3、風險降低：企業對在整體風險承受能定義：職責劃分就是根據責、權、利相結合的原則，明確規定各職能機構的權限與責任，并根據各職能機構的經營任務與特點劃分崗位。如：注意：職責劃分的效果還取決于崗位的輪換制度：《企業內部控制規范（征求意見稿）》除了強調不相容職務相分離之外，還著重強調了崗位輪換制度，提出“企業應當結合崗位特點和重要程度，明確財會等關鍵崗位員工輪崗的期限和有關要求，建立規范的崗位輪換制度，對關鍵崗位的員工，可以實行強制休假制度，并確保在最長不超過五年的時間內進行崗位輪換……”企業管理人員職責劃分定義：職責劃分就是根據責、權、利相結合的原則，明確規定各職能3、企業內部控制要素（控制活動）控制環境風險評估控制活動信息溝通監控控制活動是管理者為了確保管理指令能夠得以有效實施而制定的各種政策和程序。◆授權及目標◆職責劃分◆業務流程與操作規程◆業務記錄◆規章制度◆獨立檢查規章制度◆標準3、企業內部控制要素（控制活動）控制環境風險評估控制活動信息授權及目標交易授權是指在處理各項經濟業務時，必須經過授權批準以進行控制。（一般授權與特殊授權）授權目標：◆未經授權不能被執行◆不經合法授權，不能行使相應權力◆一經授權必須予以嚴格執行◆責、權、利相當◆政令統一，避免政出多門◆因人擇事，視能授權。授權不足與侵權對企業管理的制度的破壞：◆授權不足◆中間主管缺乏解決問題的能力◆組織層級太多◆升遷到不勝任的位置；未提高能力而提升后仍停留在升遷前的狀態。集團與分公司——分權還是集權？◆企業集團的發展階段◆權力的層次◆文化因素◆區域因素授權及目標交易授權是指在處理各項經濟業務時，必須經過授權批準授權一般授權是指上級行政主體在下達任務時，只發布一般工作指示，而非指派特定的事務，允許下屬自己決定行動方案，并能夠進行創造。一般授權,是指企業內部各級管理人員在其職權范圍內,根據既定的預算、計劃、制度等標準,對常規性的經濟業務活動或行為進行的授權。它主要是由管理當局制定整個組織應當遵循的政策,內部員工在日常業務處理中,可以按照規定的權限范圍和有關職責自行辦理或執行各項業務。授權一般授權是指上級行政主體在下達任務時，只發布一般工作指示授權特別授權是指對基本授權范圍內的某一特定事項的授權或某項特殊業務、創新業務臨時性授權。特別授權一般也不能進行轉授權。經特別授權產生被授權部門的特別權限。特別授權的期限在特別授權書中注明，也可為不定期，但無論定期與否最長不得超過1年。授權特別授權是指對基本授權范圍內的某一特定事項的授權或某項特授權內容人事授權的具體內容包括：1、人事任免(財務部長除外)；2、人員考評、獎懲；3、組織架構及定崗定編；4、員工薪酬、福利的確定；5、人事管理制度的制訂；

6、支出費用審核。財務授權的具體內容包括：1、預算編制及調整；2、預算外支出的審批；3、投融資業務；4、合同付款計劃的制訂及審批；5、財務管理制度的制訂。業務授權的具體內容包括：1、主要經營業務相關經營決策的制訂；2、對外合同的簽訂。基本授權須經公司董事長批準通過。

授權內容人事授權的具體內容包括：授權與批準的區別授權--是對一般交易或特殊交易的政策性制度決策；批準--是對公司授權制度的具體執行。

“職位至高者，若一味偏愛權力，只能歸入從屬地位；反之，職位至低者，若考慮全局，承擔責任，即為高級管理層。”

---彼得·杜拉克授權與批準的區別授權--是對一般交易或特殊交易的政策性制度決交易與業務行為的適當授權

【導入案例】：通用電氣CEO伊梅爾特對如何授權而不被架空有2個法寶：一是選人，一旦發現隱瞞欺騙，立即開除；二是良好的信息系統，隨時可以知道業務和財務狀況。授權的原則：決定什么事情要授權出去；選擇合適的授權對象；授權不是授責，實行授權之后，管理者不僅對未移交的職權負有全部責任，對已經授權移出的職權也負有同樣責任；授權要明確任務職權6W（誰、什么、何時、何地、為什么、怎樣）；分步驟地授權；把握進度、定期檢查、制定詳細的授權計劃，對經驗不夠豐富的員工還要定期與之溝通、觀察進度并提供必要的協助；設定績效標桿進行管理和考核；強調結果，而不要過多地關注過程。交易與業務行為的適當授權【導入案例】：通用電氣CEO伊梅爾交易與業務行為的適當授權【案例】：AES公司的授權管理AES公司是一家總部位于美國弗吉尼亞的阿靈頓的全球性電力公司，有董事長羅杰·桑特和首席執行官丹尼斯·巴克于1981年創立。公司目前經營著分布于34個國家的大約90座發電廠，雇傭了約4萬名員工。多年來，AES公司將授權作為企業決策的一項重要內容進行實踐。首先，AES公司的組織結構及工作方法確保權力在整個公司得到分配和制約，公司的一切組織方式都賦予了員工權力和責任去做重大決定，并有相應的信息反饋系統對結果進行評估與監督。為此，公司建立起了動態的管理系統，其中之一就是崗位輪換。

交易與業務行為的適當授權【案例】：AES公司的授權管理交易與業務行為的適當授權其次，公司建立起戰略信息系統，作為實現有效授權的保證。戰略信息系統不僅能夠實現企業內的充分授權，并且能通過實時在線交流系統進行充分而便捷的信息交流與對話，進而實現知識的共享戰略。信息系統實際上是一個以信息支持為平臺的決策系統，由情報中心、決策中心和控制中心這三個基本模塊構成。通過對某人或者某個團隊設置權限的方式給予被授權者更大的權限，比如瀏覽系統內某些重要信息、實現與上級直接信息溝通等。方式授予權力在決策中心中可以通過“項目管理”、“管理研究”或者“專題研究”等模塊設計關于某個項目的有關主題的討論。這是一種迅速集中獲取信息的交流工具，同時能夠綜合別人對問題的看法，充分學習他人的經驗知識，以作為決策的有力支持。交易與業務行為的適當授權其次，公司建立起戰略信息系統，作為實交易與業務行為的適當授權最后，該公司通過適當的人力資源管理方法完成對授權對象的選擇和培訓。AES公司對自己的員工有著很高的期待，他們必須接受公司的價值觀，必須為重大的決策負起完全的責任，還必須成為商業領域的多面手。因此，要維持AES公司的授權管理系統，聘用合適的人選最為關鍵。AES公司沒有專門的人力資源部門，由各個電廠自己負責招聘。在招聘過程中，AES公司將技術能力放在第二位而主要側重文化上的適應性。通常由小組對候選人進行面試。有很多同事一起參與評估面試的主要目的是要確定候選對象“是否渴望接受決策責任”，即是否愿意為所有的后果全權負責，“無論好壞”。典型的AES公司式的面試問題包括：

交易與業務行為的適當授權最后，該公司通過適當的人力資源管理方交易與業務行為的適當授權

1、當某件事必須去做而沒有現成的操作程序時你會怎么做？2、你在自我提高方面做出過哪些努力？3、請談談當你需要就某件事做出決策而沒有主管可以找時的情形。4、工作的樂趣對你來說意味著什么？值得注意的是，AES公司將“接受錯誤”視為企業價值觀的一部分。如果員工是在學習的過程中犯了錯誤，而且沒有造成重大的后果，不會受到任何形式的處罰。對管理者來說，適當地承擔錯誤是成功授權的一種手段。他們認為授權管理就是一個培養和激勵員工的過程，“絕不能因為怕員工犯錯誤而不給予機會”。在優秀的授權管理者眼里，工作是培訓員工的好機會，員工得到鍛煉的機會越多就越容易成熟，犯錯誤的機會就越少。交易與業務行為的適當授權1、當某件事必須去做而沒有現成交易與業務行為的適當授權業務記錄【導入案例】2002年，《國際金融報》報道，瑞士信貸第一波士頓銀行由于隱瞞并銷毀了他們在日本分部業務中的記錄，受到英國金融監督機構的處罰，被罰金額高達64億美元（91億瑞郎）。定義業務記錄是企業為反映和控制各項生產經營業務而以文字形式對業務活動的發生、進展和結束等的全過程所進行的記載，其功能是傳遞有效信息。良好業務記錄系統要求預先連續編號；與交易同步編制；信息簡明易懂；備份數合理；結構設計完整:(1)交易或業務的完整信息；(2)按審批流程安排的完整授權及批準的記錄；(3)對業務或交易過程結果異常現象或不同意見的記錄。交易與業務行為的適當授權業務記錄交易與業務行為的適當授權信息處理應用控制應用控制是指應用于交易發生、記錄處理及報告中應用程序（如MSOffice、SAP及QuickBook）的控制，而不是一般的計算機系統控制,如數據輸入的編輯校對、數字序列檢查以及接下來的手工編寫例外報告。手工系統的應用控制是指大量的文件及記錄的控制。最廣泛的應用控制措施就是在文件及輸入的交易中運用連續的數字編號，連續的數字編號能控制已發文件的數量。支票、發票、銷售單、訂購單、股權證以及其他一些商業文件都采用這種控制。一般控制一般控制是這樣的政策和程序，即與許多應用政策相關，通過確保信息系統持續恰當地運行來支持應用控制功能的有效實現。如，對數據中心及網絡運營的控制，對系統軟件的控制，對接觸計算機軟件的控制（密碼控制），變動及維護控制，接觸的安全性，應用系統取得及開發控制。在手工系統中，一般控制是指控制交易及作業的合理授權。合理的授權體系是基于可接受的風險水平的，決定了授權進行主要類型交易的雇員的判斷力。交易與業務行為的適當授權信息處理交易與業務行為的適當授權實物控制實物控制是確保資產實物上安全的程序。資產及記錄沒有得到充分保管的話，容易被偷盜、損壞以及丟失。在高度信息化的公司里，數據文件損毀的代價是昂貴的，甚至是無法彌補的，因此需要對公司的實物資產進行控制，只有經授權的人員才能接觸公司資產，其目的在于保護設備、存貨、證券、現金和其它資產的實體安全，定期盤點并與控制記錄所顯示的金額相比較。績效評價績效評價是由不直接參與活動的第三方對工作情況進行的獨立檢查，通常也叫內部稽查。內部稽查的內容包括：實際績效與預算的對比檢查；程序的突擊檢查；定期核對會計記錄與實物資產；檢查工作職能及作業的績效。

交易與業務行為的適當授權實物控制交易與業務行為的適當授權預算控制預算控制要求企業加強預算編制、執行、分析、考核等各環節的管理，明確預算項目，建立預算標準，規范預算的編制、審定、下達和執行程序，及時分析和控制預算差異，采取改進措施，確保預算的執行。會計系統控制會計系統控制要求企業依據《中華人民共和國會計法》、國家統一的會計制度，制定適合本企業的會計制度，明確會計憑證、會計賬簿和財務報告以及相關信息披露的處理程序，規范會計政策的選用標準和審批程序，建立、完善會計檔案保管和會計工作交接辦法，實行會計人員崗位責任制，充分發揮會計的監督職能，確保企業財務報告真實、可靠和完整。交易與業務行為的適當授權預算控制交易與業務行為的適當授權內部報告控制內部報告控制要求企業建立和完善內部報告制度，明確相關信息的收集、分析、報告和處理程序，及時提供業務活動中的重要信息，全面反映經濟活動情況，增強內部管理的時效性和針對性。內部報告方式通常包括例行報、實時報告、專題報告、綜合報告等。經濟活動分析控制經濟活動分析控制要求企業綜合運用生產、購銷、投資、財務等方面的信息，利用比較分析、比率分析、因素分析、趨勢分析等方法，定期對企業經營管理活動進行分析，發現存在的問題，查找原因，并提出改進意見和應對措施。交易與業務行為的適當授權內部報告控制授權的案例A公司是某民營集團公司下屬的一家玩具生產企業，由于集團公司業務經營規模的擴大，2001年開始，集團公司老板決定將A公司交由企業聘請的總經理及其經營管理層全權負責經營管理。其間，公司老板基本上不過問玩具企業的日常經營事務，同時，既沒有要求經營管理層定期匯報經營情況，也沒有對經營管理層的經營目標作任何明確要求，只是非正式承諾如果企業盈利了，將給企業的經營管理層獎勵，至于具體內容不清。而且，企業沒有制定完善的規章制度，采購、生產和銷售甚至財務全部由玩具企業的總經理負責。經過兩年的經營，到2003年底，問題出現了。

公司老板發現。玩具企業的生產管理一片混亂，賬務不清，在生產中經常出現用錯料、裝錯模、次品率過高、員工生產紀律松散等現象，甚至出現個別業務員在采購中私拿回扣、收取外企業委托加工費不入賬等問題。同時，因為賬務不清，老板和企業經營管理層之間對企業是否盈利也各執一詞，老板認為這兩年公司投入了幾千萬元而沒有得到回報，屬于企業經營管理不善。而企業經營管理層則認為這兩年企業已經減虧增盈了，老板失信于企業的經營管理層，沒有兌現其給予企業經營管理層獎勵的承諾。

面對企業管理中存在的問題，老板決定將企業的經營管理權全部收回，重新由自己親自負責企業的經營管理。于是企業原有的經營管理層一下覺得大權旁落，認為老板對自己不信任，情緒低落，在員工中有意無意散布一些對企業不利的消息，使得企業人心渙散，經營陷入困境。授權的案例A公司是某民營集團公司下屬的一家玩具生產企業，由于職責劃分經營層管理層一般階層通過職責劃分可以在一定程度上預防和及時發現業務執行中所產生的錯誤或舞弊行為職責劃分經營層管理層一般階層通過職責劃分可以在一定程度上預防73常見不相容職務分離情形財產使用授權批準業務執行審查監督財產保管會計記錄常見不相容職務分離情形財產使用授權批準業務執行審查監督財產保常見不相容職務分離情形

①對每一項業務不能完全由一人經辦；②錢、賬、物分管，例如，倉庫保管員負責原材料的收、發、存和管理工作，并負責登記原材料的數量，而相關的賬務處理則由會計人員負責；

③有健全嚴格的憑證制度。一般情況下，單位的經濟業務活動通常可以劃分為授權、簽發、核準、執行和記錄五個步驟。如果上述每一步都有相對獨立的人員或部門分別實施或執行，就能夠保證不相容職務的分離，從而便于內部控制作用的發揮。常見不相容職務分離情形①對每一項業務不能完全由一人經辦；常見相容職務分離情形①授權進行某項經濟業務和執行該項業務的職務要分離，如有權決定或審批材料采購的人員不能同時兼任采購員職務。②執行某些經濟業務和審核這些經濟業務的職務要分離，如填寫銷貨發票的人員不能兼任審核人員。③執行某項經濟業務和記錄該項業務的職務要分離，如銷貨人員不能同時兼任會計記賬工作。④保管某些財產物資和對其進行記錄的職務要分離，如會計部門的出納員與記賬員要分離，不能兼任。常見相容職務分離情形①授權進行某項經濟業務和執行該項業務的常見相容職務分離情形⑤保管某些財產物資和核對實存數與賬存數的職務要分離。⑥記錄明細賬和記錄總賬的職務要分離。⑦登記日記賬和登記總賬的職務要分離。常見相容職務分離情形⑤保管某些財產物資和核對實存數與賬存數的換一個燈泡需要多少人？要是找電工來換一個燒壞的燈泡，需要幾個人？

答：只需要一個人。但你在需要他時卻找不到他要是找評論家來換呢？答：需要兩個人。一個換燈泡，另一個在旁邊指手畫腳的批評他。要是由一個父親來更換呢？答：需要3個人。他會命令妻子扶凳子，兒子打手電筒。要是由詩人更換呢？

答：須要4個人。一個咒罵黑暗，一個點亮蠟燭，一個在緬懷光明，一個換燈泡（不一定能完成）。

換一個燈泡需要多少人？要是找電工來換一個燒壞的燈泡，需要幾個要是由警察更換呢？

答：需要5個人。一個負責封鎖、保護現場，并拉響警報，一個登記備案，至少兩個追查燈泡壞的原因并設置警衛，剩下的一個更換燈泡。

要是有官僚來更換呢？

答：需要……我也不知道會需要多少個人。他們會讓父親帶著妻子、兒子到管理部門陳述燈泡毀壞經過，并筆錄備案，簽字畫押。然后他們會命令警察調查取證，核實燈泡毀壞緣由，對該事故做出分析鑒定。電工需提供燈泡可能自然燒毀的理論材料，及自己當初安裝燈泡的布線圖及詳細操作過程，以證明自己操作正確規范，并就擅職守寫出書面檢討。

最后官僚還要召開“領導碰頭會”、“部門負責人分析討論會”及“基層擴大會議”等3次會議來研究解決更換燈泡的問題，并將更換燈泡的具體安排以文件形式下達，層層落實：A負責將廢燈泡回收；B批準關于購新燈泡的申請，C、D、E等若干人辦理手續，R負責將訂購單交給采購部門，S負責下達分派購買任務，T填寫采購單，U驗收燈泡，V報銷發票，W檢查督導……

評論家也不會閑著，他們會就該事件發生的各個階段做出評論、分析、預測……

詩人也會忙碌。他們會圍繞著該事件，從各個不同的角度撰寫詩歌，或詛咒黑暗，或怒斥腐敗，或贊美光明，或頌揚廉潔。總之，詩人們會將該事件推廣普及到社會生活的各個方面、各個領域要是由警察更換呢？那么沒有人可以很痛快很敏捷很干凈利落地一個人獨立將燒壞的燈泡在最短時間里輕松地換掉呢？

答：有。準女婿在未來丈母娘家的時候！效率和效果是一對永恒的矛盾，流程優化也不是采用簡單的“頭痛醫頭、腳痛醫腳”就可以實現，因為它涉及到各個環節負責人的技能和品格、部門的技能和品格、組織結構的設計、組織子系統和父系統、系統內和系統外之間等關系的全面調整，往往使我們的流程優化工作變得舉輕若重！那么沒有人可以很痛快很敏捷很干凈利落地一個人獨立將燒壞的燈泡4、企業內部控制要素（信息與溝通）控制環境風險評估控制活動信息溝通監控信息與溝通：企業必須建立健全信息傳遞和反饋系統，以保證企業政策和方針的貫徹實施；而信息傳遞有賴于良好的溝通方式和渠道。包括：信息系統溝通4、企業內部控制要素（信息與溝通）控制環境風險評估控制活動信4、企業內部控制要素（信息與溝通）【導入案例】錫恩公司總經理、國內著名企業戰略專家姜汝祥對近百年來取得競爭優勢的企業進行研究發現，企業競爭優勢的基本演化過程是：(1)1910～1920年強調規模效益;(2)1920～1930年強調科學管理;(3)1930～1940年間是所謂的人際關系管理;(4)1940～1950年強調組織功能結構;(5)1950～1960年強調戰略規劃;(6)1960～1970年強調經濟預測;(7)1970～1980年強調市場戰略和組織設計;(8)進入20世紀90年代后，全球化、學習型組織、知識管理、戰略人力資源管理和信息技術成為強調的重點內容。

信息與溝通:用來識別、歸集、分類、記錄和報告企業的業務，保持對相關資產的說明，使企業內部的員工能取得他們在執行、管理和控制企業經營過程中所需的信息，并交換這些信息。

4、企業內部控制要素（信息與溝通）【導入案例】錫恩公司總經理4、企業內部控制要素（信息與溝通）信息信息始終是企業管理活動最基本的支持，企業所有經營活動都離不開信息。溝通：溝通就是指信息的傳遞。溝通的分類:(1)內部溝通;(2)外部溝通。溝通的方式和方法：“企業應當采取互聯網絡、電子郵件、電話傳真、信息快報、例行會議、專題報告、調查研究、員工手冊、教育培訓、內部刊物等多種方式，實現所需的內部信息、外部信息在企業內部準確、及時傳遞和共享，確保董事會、管理層和企業員工之間有效溝通。”(《企業內部控制規范（征求意見稿）》)4、企業內部控制要素（信息與溝通）信息管理溝通分外部溝通和內部溝通。管理溝通分外部溝通和內部溝通。外部溝通一是通過公共關系手段，利用大眾傳媒、內部刊物等途徑，與客戶、政府職能部門、周邊社區、金融機構等，建立良好關系，爭取社會各界支持，創造好的發展氛圍；二是企業導入CIS企業形象識別系統，把理念系統、行為系統、視覺系統進行有效整合，進行科學合理的傳播，樹立良好企業形象，提高企業的知名度、美譽度、資信度，為企業騰飛和持續發展提供好的環境。管理溝通分外部溝通和內部溝通。管理溝通分外部溝通和內部溝通。管理溝通分外部溝通和內部溝通。內部溝通一是建立健全規范公司會議系統，使公司各種指令、計劃信息能上傳下達，相互協調，圍繞企業各項指標的完成統籌執行。通過月會、周例會、調度會、座談會、班前班后會等形式，快速地將信息進行有效的傳遞，使大家按計劃有條不紊進行，步調一致，方向目標明確，提高工作效率和效能，使目標完成得到保障。二是針對公司全體員工展開“合理化建議”活動，設立合理化建議箱和合理化建議獎。無論是技術改造、成本控制、行政管理等各領域，全面展開。從為企業發展到獻計獻策，樹立主人翁精神，獲得好的效果，從經濟各個角度收獲很大。管理溝通分外部溝通和內部溝通。內部溝通管理溝通分外部溝通和內部溝通。三是建立公司內部刊物，每月一期，發致公司各個層面，把公司生產經營動態進行有效匯總，整合公司信息，統一全體員工思想。各車間定期辦黑板報、報紙專欄，豐富職業精神生活，同時也是溝通的一種形式。五是把每周五定為公司“溝通日”。公司總經理的門是敞開著的，歡迎各級層員工進來溝通談話。無論是意見，還是建議一并笑納，快速做出改進，了解各級層員工的需求動態，盡可能滿足他們，真正實現“以人為本”，提高員工滿意度，把員工當作績效伙伴而非“打工者”雇員，形成命運共同體，而非單純利益共同體。六是每月集中給該月生日的員工過“生日餐會”，公司給每位生日員工發生日蛋糕、聚餐的同時，送上總經理簽名的生日卡，使很多員工都很感動，感到企業大家庭的溫暖，更是一心一意為公司做貢獻，提升對公司的忠誠度和凝聚力。還有定期舉辦的聯歡會、運動會、表彰會、優秀員工干部旅游活動等，使大家干得起勁、玩得開心，覺得自己與公司已密不可分，人企合一，共同成長，把公司當成自己創業、施展才能的大舞臺，產生良好的效果。管理溝通分外部溝通和內部溝通。三是建立公司內部刊物，每月一期信息系統信息系統的內容：★確認、記錄所有有效的經濟業務活動；★序時詳細地記錄各項業務以便予以歸類，編報財務報表；★在財務報表中采用恰當的貨幣價值來計量業務；★確定業務發生的時期，以保證其記錄于合理的會計期間并在財務報表中予以列示。企業建立良好的信息系統，必須做到：◆建立良好的信息系統支持策略，◆信息系統與企業營運應有效的結合；◆選擇更新信息系統的最佳時間；◆有很好的信息品質信息系統信息系統的內容：企業建立良好的信息系統，必須做到：5、企業內部控制要素（監控）控制環境風險評估控制活動信息溝通監控監控是評價期間企業內部控制業績質量的進程，它是對企業內部控制整體框架及其運行情況的跟蹤、監測和調節，以自始至終確保其有效性。包括：自我控制內部審計5、企業內部控制要素（監控）控制環境風險評估控制活動信息溝通5、企業內部控制要素（監控）監督是實時評估內部控制運行質量的過程。持續的監督活動經營管理的正常活動；來自外界團體的溝通，可以驗證內部信息的正確性，并能及時反映問題的所在；組織結構和監督活動；把信息系統所記錄的資料同實際資產核對；內、外部稽核人員定期提出強化內部控制系統的建議；培訓課程、規劃會議和其他會議，可把控制是否有效的重要信息反饋給管理階層；定期要求員工陳述他們是否了解企業的行為準則，并加以遵守，對于負責業務和財務的員工，則要求他們陳述某些特定控制是否都予執行，管理階層或內部稽核人員還必須驗證這些陳述是否確實；內部審計。5、企業內部控制要素（監控）監督是實時評估內部控制運行質量的5、企業內部控制要素（監控）個別評估盡管持續監督程序可以有效的評價內部控制體系，但企業有時需要組織例外評估以直接監視控制系統的有效性，這種做法可評估持續性監督程序。評估的范圍和頻率，視風險的大小及控制的重要性而定。報告缺陷員工的告發是識別欺詐的第二大手段，因此，企業必須建立暢通的報告缺陷的渠道，以鼓勵員工發現和報告內部控制的缺陷。【案例——ＧM公司的內部報告渠道】GM公司的企業文化認為每一個員工都有責任幫助識別和防范欺詐。如果一個員工察覺了欺詐可能發生的情形，應該主動報告。GM公司向所有員工都公布了檢舉電話號碼，該檢舉電話對全球范圍內的報告事務都有效，員工可以匿名致電該檢舉電話，并且公司一定會保守秘密。5、企業內部控制要素（監控）個別評估【綜合案例】：邯鄲農行金庫盜竊案之內控分析【綜合案例】：邯鄲農行金庫盜竊案之內控分析案件背景

2007年4月14日下午14時許，河北省邯鄲市農業銀行金庫發現一起特大盜竊案，被盜現金人民幣近5100萬元。經調查發現，金庫保管員任曉峰、馬向景有重大作案嫌疑。公安部隨即發出A級通緝令，對二人進行通緝。經過55小時的偵破，隨著最后一名犯罪嫌疑人任曉峰19日上午8點20分在江蘇連云港的落網，這起特大金庫盜竊案全面告破。這是農行繼“3.31四員工挪用700萬公款玩體彩”案之后不到半個月的又一大案，且涉案金額再創新高。農業銀行作為我國四大國有銀行之一，在我國經濟發展中承擔著舉足輕重的作用，也是國家經濟監督和風險防范的重中之重，按理說，其內部控制體系也應該十分健全。可自2005年來頻頻曝光的一系列銀行大案，從銀行小職員貪污，到分支機構負責人與外賊勾結作案，再到總行高管收受賄賂等等，四大國有銀行無一幸免，我們不得不沉思，國有銀行到底怎么了？內部控制剖析以下通過對邯鄲農行金庫盜竊案的剖析，我們不難看出其內部控制體系上的重大缺陷：案件背景2007年4月14日下午14時許，河北省邯鄲市控制環境無效

企業員工正直誠信的道德價值觀與勝任能力，管理階層的管理哲學與經營風格，權責委派及組織結構、人力資源政策，以及董事會和審計委員會構成企業的控制環境，決定著其他控制要素能否發揮作用。而在邯鄲農行內部，由于忽視了員工的不良嗜好以及缺乏對其的適當引導導致了內部控制環境的缺失，也促成了盜竊案的最終發生。對員工不良嗜好的忽視成就了盜竊案的導火線。本案中的犯罪嫌疑人之一任曉峰的“好賭”是人近皆知，平日下班之后，背著領導最喜歡干的事情就是賭錢，在案發前兩天，他還和別人一起打過牌。任曉峰雖然好賭，但其賭運并不好，通常都是以輸告終。任曉峰的另一個愛好就是買彩票，甚至在他逃跑的時候都還想著彩票，連看報紙都下意識地翻翻有沒有彩票的相關報道。任曉峰在落網后坦言，“我在逃跑的時候連飯都沒心思吃，但是我看到彩票投注點就想下車買點，沒什么其他想法，就是手癢癢”。但和他賭錢一樣，買彩票也是贏得少輸得多。員工正直誠信的道德價值觀是內部控制環境的重要組成內容，而不良嗜好的存在可能會引發員工品行的改變。控制環境無效企業員工正直誠信的道德價值觀與勝任能力，管理體制不合理是大案發生的根源。

從陸續發生的銀行大案中，我們發現一個很有意思的現象：發生大案的銀行大都是幾大國有銀行，或者是已經“工農中建化”的股份制銀行，如交行。而那些市場化程度很高的股份制商業銀行卻很少有大案發生。股份制銀行之所以能夠在保持經濟效益良好的同時，有效控制操作風險，防范案件發生，其根源在于它們的良好機制：受到行政干預比較少；沒有單一的控股股東，關聯交易很少發生；經營目標就是在有效進行風險控制的前提下為股東創造更多利潤。正是在這種現代公司治理結構下，它們才會去通過制度建設來防范案件發生，才會通過一系列措施去進行組織結構調整、強化風險管理、健全內控機制，使家賊無可趁之機而所有者缺位的結果導致農行內部還未建立起現代公司治理結構，而已在海外上市的工行、建行和中行通過股改已逐步建立起完善的公司治理結構，與它們相比，發生在農行系統的“跑、冒、滴、漏、盜”現象就更顯刺人耳目。據2005年的國家審計結果，農行違規、涉案金額仍高達615.6億元，查出涉嫌犯罪案件51起，涉案金額86.84億元，涉案當事人157名。可見，體制的不合理是農行“小案不斷，大案頻頻”的根源。體制不合理是大案發生的根源。從陸續發生的銀行大案中，我們管理者的失職為盜竊案的發生提供了可乘之機

從表面看，本案的發生似乎是用人不當，但管理者的有章不循對該案的發生有著不可推卸的責任。也正是因為兩嫌犯了解銀行內部控制的執行情況，熟知內部監管的漏洞，其才敢如此猖狂地盜竊金庫。也正是因為管理者的失職，在事情被銀行發現后，該行行長本想通過自查抓住案犯以減輕其責任，結果自查無果，所以又延遲了三天才向警方報警。風險意識薄弱