企業經營/預算計劃

READY用腦子打仗基于戰略管理之特供單位：北京市圣佳力投資顧問中心電郵：Sankerie@熱線/p>

本案執行顧問：程天－－《圣佳力管理》專題－－BeiJingSanKerieInvestment&ConsultingCenterSK企業經營/預算計劃

READY用腦子打仗基于戰略管理之1目錄經營預算計劃的概述經營/預算計劃的三個構成經營/預算計劃的五化經營/預算計劃最重要的一步誰來制定經營/預算計劃制定經營/預算計劃的步驟回顧目錄經營預算計劃的概述經營/預算計劃的三個構成經營/預算2READY如果把一個公司看作為一部機器，把公司的所有業務流程1-12月時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得多少成績，這就是業務管理系統。在企業戰略經營運作中，經營預算計劃是在做什么之前，先想怎么做？也就是我們通常所說的“用腦子打仗”。READY如果把一個公司看作為一部機器，把公司的所有業3READY經營/預算計劃

經營/預算計劃是上下一致、全員參與、主動經營（用腦子打仗）的過程。READY經營/預算計劃經營/預算計劃是上下一致、全員4READY理解經營/預算計劃的351，你就理解了真正意義上的經營/預算計劃351READY理解經營/預算計劃的351，你就理解了真正意5目錄經營預算計劃的概述經營/預算計劃的三個構成經營/預算計劃的五化經營/預算計劃最重要的一步誰來制定經營/預算計劃制定經營/預算計劃的步驟回顧目錄經營預算計劃的概述經營/預算計劃的三個構成經營/預算6READY經營/預算計劃三個構成量化的經營目標關鍵行動措施風險分析與資源要求351READY經營/預算計劃三個構成量化的經營目標35171、量化的經營目標

戰略要求的，對經營有重大影響的、重要的就必須要量化銷售部1、銷售量噸2、銷售收入元人民幣3、庫存量噸4、應收賬款余額萬元人民幣5、銷售費用萬元6、新客戶開發數量生產部1、生產量噸2、制造費用萬元3、不合格產品率%4、百件原材料消耗率%采購部門1、采購預算達產率%2、原材料合格第%3、內部質量投訴次數N次人力資源部1、建立部門標準編制、進行人員合理化，總體人費用率在2001年基礎上降低%2、2002年底完成經理級干部到位率3、主管人員離職率低于，職員離職率低于2%，工人離職率低于%4、經理級干部每年擔任內部講師10小時以上5、舉辦級別及專業人員相關培訓次財務部1、集團總體投資回報率%2、集團總體現金凈流量萬元3、本部門管理費用萬元4、財務費用萬元5、不良資產清算率%1、量化的經營目標戰略要求的，對經營有重大影響的、重要的8經營/預算計劃的目的是將戰略規劃轉化為未來幾年內可執行的計劃導航書包括戰略行動2003-2005公司未來觀、價值觀、使命、公司總體目標、三年期目標、財年目標，總體行動方案。業務部：總體目標，具體目標和行動商業結果：總體目標、具體目標及行動部門：總體目標，具體目標和行動個人：總體目標，具體目標和行動總公司：事業部：經營/預算計劃的目的是將戰略規劃轉化為未來幾年內可執行的計劃92、關鍵行動措施舉措1－具體實施計劃1－具體實施計劃2行動1行動2行動3－具體實施計劃3行動1行動2行動3－具體實施計劃4－具體實施計劃5行動1行動2

關鍵行動措施確保計劃的非隨意性（數字游戲），是我們所說“用腦子打仗”的關鍵負責人1負責人2負責人3負責人4負責人5負責人6負責人7負責人8負責人9負責人10成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果10Q1Q2Q3Q4負責人階段性成果經營/預算計劃中應明確經營舉措的具體實施計劃2、關鍵行動措施舉措1關鍵行動措施確保計劃的非隨意性（103、風險分析與資源要求資源要求清單（具體說明原因）針對關鍵措施提出所需的資源要求，對資源要求作出定量分析。如：質量問題影響銷量，要分析出由于質量問題導致的退貨數量和可能的定貨量（必須估計準確，不能完全）風險分析（對突發事件的預測，財務風險的控制）分析產品市場或公司產供銷可能發生的變化對這些突發事件提出預防措施或對策應收賬款的預警客戶財務風險的防范3、風險分析與資源要求資源要求清單（具體說明原因）風險分析（11目錄經營預算計劃的概述經營/預算計劃的三個構成經營/預算計劃的五化經營/預算計劃最重要的一步誰來制定經營/預算計劃制定經營/預算計劃的步驟回顧目錄經營預算計劃的概述經營/預算計劃的三個構成經營/預算12READY經營/預算計劃的五化定時化：經營/預算計劃必須每年按一個嚴格的日程進行流程化：經營/預算計劃必須根據企業的組織機構按照標準的流程進行。數量化：經營目標量化，通過數字、金額表達。具體化：經營/預算計劃不僅僅是一系列的數字表格，而應對實現目標的經營舉措作出計劃，并落實到人，這樣才能保證經營/預算計劃的非隨意性，以及經營的主動性。考核化：計劃一旦形成，即成為各部門業績指標的目標值，須有嚴格的監督、考核機制，而不是流于形式。351READY經營/預算計劃的五化定時化：經營/預算計劃必須每年131、定時化：經營預算計劃必須每年按一個嚴格的日程進行項目完成時間審核/匯總單位各部門1、各部門費用預算（分月）2、資本支出預算須填寫資本性支出預算表3、2005年人力編制2004.11.12財務部財務部管理部銷售部1、銷售量預算表（按產品、時間、客戶，含辦事處）2、銷售收入及回款預算表（按產品、時間、客戶，含辦事處）3、庫存量預算表（含辦事處）2004.11.10財務部/管理部財務部/管理部財務部生產部1、生產量預算表（分產品別）2、制造費用預算表3、產品成本預算表4、物流提報運輸費預算表2004.11.12財務部財務部財務部財務部采購部1、采購資金預算表2、原材料采購預算表3、運輸費用預算表4、備品備件及其它物料采購預算表2004.11.12財務部財務部財務部財務部人力資源部1、用人費用表（分月）2、人員薪資/加班費/績效獎/年終獎/保險等預算表（分月/部門）3、職工培圳費2004.11.14財務部財務部財務部行政部1、低值易耗品及辦公用品匯總采購預算2004.11.10財務部1、定時化：經營預算計劃必須每年按一個嚴格的日程進行項目完成142、流程化：經營/預算計劃必須根據企業的組織機構按照標準的流程進行資源要求最高管理層業務單元各個部門企管部門業績期望目標各部門期望目標總體部門期望目標部門財務目標市場/運營類目標業務單元財務類目標運營市場類目標計劃計劃關鍵行動措施資源要求風險分析關鍵行動措施風險分析業務單元經營/預算計劃部門經營/預算計劃關鍵行動措施資源要求風險分析關鍵行動措施資源要求風險分析修正修正批準計劃匯總修正過的各部門計劃，確保公司目標的盡量實現匯總各部門計劃發現潛在問題提出調整建議確定成文，形成考核依據（輸出）提供各部門必要的技術協助及指導層層分解2、流程化：經營/預算計劃必須根據企業的組織機構按照標準的流153、數量化：經營目標量化，通過數字、金額表達財務目標12345銷售收入

銷售成本

毛利

直接經營費用

業績群凈貢獻

公司費用分攤

息稅折攤前盈利

折舊和攤銷

息稅前盈利

所得稅

投入資本

回報率

新增營運資本投入

營運和投資現金流

運營市場目標12345市場份額

渠道覆蓋率

客戶開發

……

3、數量化：經營目標量化，通過數字、金額表達財務目標運營市場164、措施化：經營/預算計劃不僅僅是一系列的數字表格，而應對實現目標的經營舉措作出計劃，并落實到人，這樣才能保證經營/預算計劃的非隨意性，以及經營的主動性舉措1－具體實施計劃1－具體實施計劃2行動1行動2行動3－具體實施計劃3行動1行動2行動3－具體實施計劃4－具體實施計劃5行動1行動2

各項措施全面、正確實施計劃清晰，實施時間表，并落實責任人負責人1負責人2負責人3負責人4負責人5負責人6負責人7負責人8負責人9負責人10成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果102003Q1Q2Q3Q4負責人階段性成果4、措施化：經營/預算計劃不僅僅是一系列的數字表格，而應對實175、考核化計劃一旦形成，即成為各部門業績指標的目標值主要業務指標權重單位基本目標實際完成分數加權平均效益類指標集團總體投資資本回報率15%%集團總體現金凈流量5%萬元營運類指標本部門管理費用10%元總融資成本5%%不良資產清算率10%%組織類指標員工滿意度5%%

50%%業績總分5、考核化計劃一旦形成，即成為各部門業績指標的目標值主要業務18目錄經營預算計劃的概述經營/預算計劃的三個構成經營/預算計劃的五化經營/預算計劃最重要的一步誰來制定經營/預算計劃制定經營/預算計劃的步驟回顧目錄經營預算計劃的概述經營/預算計劃的三個構成經營/預算19READY自下而上是預算計劃最重要的一步在戰略規劃轉變成行動的過程中，自下而上是經營/預算計劃中最重要的一步。351READY自下而上是預算計劃最重要的一步在戰略規劃轉變成20經營/預算計劃的目的是將戰略規劃轉化為未來幾年內可執行的計劃整合業務鏈C00REINATION核心競爭力COMPETENCE核心業務COREBUSINESE遠景、目標CONVERGENC戰略STRATEGY財務目標12345銷售收入

銷售成本

毛利

直接經營費用

業務群凈貢獻

公司費用分攤

折舊和攤銷

息稅前盈利

……運營/市場目標12345市場份額

渠道覆蓋率

客戶開發

……關鍵舉措12345

……4R循環戰略規劃4C戰略制定框架戰略分析戰略實施戰略制定告訴你如何用腦子打仗和怎樣打仗經營/預算計劃的目的是將戰略規劃轉化為未來幾年內可執行的計劃21目錄經營預算計劃的概述經營/預算計劃的三個構成經營/預算計劃的五化經營/預算計劃最重要的一步誰來制定經營/預算計劃制定經營/預算計劃的步驟回顧目錄經營預算計劃的概述經營/預算計劃的三個構成經營/預算22誰來制定經營預算計劃在公司每財政年度前三個月，由公司高層提出業績期望目標，企業管理部下達經營預算計劃編制指導思想和要求，上下互相反饋，在公司每財政年度開始前二個月確定報總經理決定制定者：各部門參與者以公司戰略為指導，分析競爭態勢與內部競爭力，由公司高層提出經營期望目標企業部管理部：提供市場的宏觀預測，公司發展戰略要求以及公司具體戰略措施。下達經營預算編制的指導思想和具體要求。財務部（生產部）：提供歷所的相關財務（生產）數據，并針對當年經營目標的完成提出財務（生產）分析和要求，編制詳細的財務預算計劃，諸如：費用、利潤、投資資本回報、損益表、資產負債表、現金流量表、資產質量控制預算，投資和收益預算、經營管理財務費用、固定資產預算、貸款規模預算、資金需預算等。各個部門：確定經營目標（財務類目標、市場/運營類目標）并目標層層分解以業務單元。最后匯總業務單元經營預算計劃，編寫部門經營預算計劃。年度銷售目標：誰來制定經營預算計劃在公司每財政年度前三個月，由公司高層提出23目錄經營預算計劃的概述經營/預算計劃的三個構成經營/預算計劃的五化經營/預算計劃最重要的一步誰來制定經營/預算計劃制定經營/預算計劃的步驟回顧目錄經營預算計劃的概述經營/預算計劃的三個構成經營/預算24制定經營預算計劃的步驟公司年度銷售計劃

銷售部年度銷售計劃銷售點詳細銷售計劃1、公司高層提出總體期望目標2、企管部門下達經營/預算計劃編制要求3、各部門確定本部門經營目標5、業務單元計劃4、各部門層層層分解6、部門計劃8、通過年質詢會確定經營預算計劃修改計劃制定經營預算計劃的步驟公司年度銷售計劃銷售部年度銷售計劃銷25年度預算質詢會－上下一致，保證目標實現需提前準備的材料：材料提前量規劃部門下達會議議程及規則，材料要3周求總裁下達公司總體經營/財務目標期望值各部門經營/預算計劃，包括經營計劃內4－5周容（計劃目標、關鍵行動措施、資源要求、風險分析；預算/預算計劃制定方法程序）1周參加人員：總裁、副總裁，財務總監，公司戰略發展、風險控制、生產部門、質量部門及人力資源部門負責人，財務計劃科相關人員，各部下屬業務單元經理（只在質詢本部門計劃時）。議題：時間（小時）總裁介紹公司總體經營/財務目標期望0.5規劃部門介紹公司總體經營/財務目標向各1中心的初步分解副總裁宣布會議規則各部門呈報本部門經營/預算計劃，接受與會2人員質詢，明確修改方向規劃部門總結發言，明確各部門計劃修改完成時間表1總裁宣布閉會0.5會議規則：各部門的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式質詢及對質詢的應答要求以事實及數據為基礎。質詢對事，不對人與會人員對各部門計劃及預算有質詢權，總裁對修正要求有終決權會后后續活動：財務總監總結、分發會議關于各業務單元計劃修改的要求及時間表總部財務計劃部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達成一致。會議議程：時間地：11月底，1天半年度預算質詢會－上下一致，保證目標實現需提前準備的材料：參加26目錄經營預算計劃的概述經營/預算計劃的三個構成經營/預算計劃的五化經營/預算計劃最重要的一步誰來制定經營/預算計劃制定經營/預算計劃的步驟回顧目錄經營預算計劃的概述經營/預算計劃的三個構成經營/預算27回顧經營預算計劃的3513個構成1、量化的經營目標2、關鍵行動措施3、資源要求與風險分析5化1、時間化2、流程化3、數量化4、具體化5、考核化1步1、將戰略規劃轉變成行動的第一步回顧經營預算計劃的3513個構成1、量化的經營目標2、關鍵28企業經營/預算計劃

READY用腦子打仗基于戰略管理之特供單位：北京市圣佳力投資顧問中心電郵：Sankerie@熱線/p>

本案執行顧問：程天－－《圣佳力管理》專題－－BeiJingSanKerieInvestment&ConsultingCenterSK企業經營/預算計劃

READY用腦子打仗基于戰略管理之29目錄經營預算計劃的概述經營/預算計劃的三個構成經營/預算計劃的五化經營/預算計劃最重要的一步誰來制定經營/預算計劃制定經營/預算計劃的步驟回顧目錄經營預算計劃的概述經營/預算計劃的三個構成經營/預算30READY如果把一個公司看作為一部機器，把公司的所有業務流程1-12月時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得多少成績，這就是業務管理系統。在企業戰略經營運作中，經營預算計劃是在做什么之前，先想怎么做？也就是我們通常所說的“用腦子打仗”。READY如果把一個公司看作為一部機器，把公司的所有業31READY經營/預算計劃

經營/預算計劃是上下一致、全員參與、主動經營（用腦子打仗）的過程。READY經營/預算計劃經營/預算計劃是上下一致、全員32READY理解經營/預算計劃的351，你就理解了真正意義上的經營/預算計劃351READY理解經營/預算計劃的351，你就理解了真正意33目錄經營預算計劃的概述經營/預算計劃的三個構成經營/預算計劃的五化經營/預算計劃最重要的一步誰來制定經營/預算計劃制定經營/預算計劃的步驟回顧目錄經營預算計劃的概述經營/預算計劃的三個構成經營/預算34READY經營/預算計劃三個構成量化的經營目標關鍵行動措施風險分析與資源要求351READY經營/預算計劃三個構成量化的經營目標351351、量化的經營目標

戰略要求的，對經營有重大影響的、重要的就必須要量化銷售部1、銷售量噸2、銷售收入元人民幣3、庫存量噸4、應收賬款余額萬元人民幣5、銷售費用萬元6、新客戶開發數量生產部1、生產量噸2、制造費用萬元3、不合格產品率%4、百件原材料消耗率%采購部門1、采購預算達產率%2、原材料合格第%3、內部質量投訴次數N次人力資源部1、建立部門標準編制、進行人員合理化，總體人費用率在2001年基礎上降低%2、2002年底完成經理級干部到位率3、主管人員離職率低于，職員離職率低于2%，工人離職率低于%4、經理級干部每年擔任內部講師10小時以上5、舉辦級別及專業人員相關培訓次財務部1、集團總體投資回報率%2、集團總體現金凈流量萬元3、本部門管理費用萬元4、財務費用萬元5、不良資產清算率%1、量化的經營目標戰略要求的，對經營有重大影響的、重要的36經營/預算計劃的目的是將戰略規劃轉化為未來幾年內可執行的計劃導航書包括戰略行動2003-2005公司未來觀、價值觀、使命、公司總體目標、三年期目標、財年目標，總體行動方案。業務部：總體目標，具體目標和行動商業結果：總體目標、具體目標及行動部門：總體目標，具體目標和行動個人：總體目標，具體目標和行動總公司：事業部：經營/預算計劃的目的是將戰略規劃轉化為未來幾年內可執行的計劃372、關鍵行動措施舉措1－具體實施計劃1－具體實施計劃2行動1行動2行動3－具體實施計劃3行動1行動2行動3－具體實施計劃4－具體實施計劃5行動1行動2

關鍵行動措施確保計劃的非隨意性（數字游戲），是我們所說“用腦子打仗”的關鍵負責人1負責人2負責人3負責人4負責人5負責人6負責人7負責人8負責人9負責人10成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果10Q1Q2Q3Q4負責人階段性成果經營/預算計劃中應明確經營舉措的具體實施計劃2、關鍵行動措施舉措1關鍵行動措施確保計劃的非隨意性（383、風險分析與資源要求資源要求清單（具體說明原因）針對關鍵措施提出所需的資源要求，對資源要求作出定量分析。如：質量問題影響銷量，要分析出由于質量問題導致的退貨數量和可能的定貨量（必須估計準確，不能完全）風險分析（對突發事件的預測，財務風險的控制）分析產品市場或公司產供銷可能發生的變化對這些突發事件提出預防措施或對策應收賬款的預警客戶財務風險的防范3、風險分析與資源要求資源要求清單（具體說明原因）風險分析（39目錄經營預算計劃的概述經營/預算計劃的三個構成經營/預算計劃的五化經營/預算計劃最重要的一步誰來制定經營/預算計劃制定經營/預算計劃的步驟回顧目錄經營預算計劃的概述經營/預算計劃的三個構成經營/預算40READY經營/預算計劃的五化定時化：經營/預算計劃必須每年按一個嚴格的日程進行流程化：經營/預算計劃必須根據企業的組織機構按照標準的流程進行。數量化：經營目標量化，通過數字、金額表達。具體化：經營/預算計劃不僅僅是一系列的數字表格，而應對實現目標的經營舉措作出計劃，并落實到人，這樣才能保證經營/預算計劃的非隨意性，以及經營的主動性。考核化：計劃一旦形成，即成為各部門業績指標的目標值，須有嚴格的監督、考核機制，而不是流于形式。351READY經營/預算計劃的五化定時化：經營/預算計劃必須每年411、定時化：經營預算計劃必須每年按一個嚴格的日程進行項目完成時間審核/匯總單位各部門1、各部門費用預算（分月）2、資本支出預算須填寫資本性支出預算表3、2005年人力編制2004.11.12財務部財務部管理部銷售部1、銷售量預算表（按產品、時間、客戶，含辦事處）2、銷售收入及回款預算表（按產品、時間、客戶，含辦事處）3、庫存量預算表（含辦事處）2004.11.10財務部/管理部財務部/管理部財務部生產部1、生產量預算表（分產品別）2、制造費用預算表3、產品成本預算表4、物流提報運輸費預算表2004.11.12財務部財務部財務部財務部采購部1、采購資金預算表2、原材料采購預算表3、運輸費用預算表4、備品備件及其它物料采購預算表2004.11.12財務部財務部財務部財務部人力資源部1、用人費用表（分月）2、人員薪資/加班費/績效獎/年終獎/保險等預算表（分月/部門）3、職工培圳費2004.11.14財務部財務部財務部行政部1、低值易耗品及辦公用品匯總采購預算2004.11.10財務部1、定時化：經營預算計劃必須每年按一個嚴格的日程進行項目完成422、流程化：經營/預算計劃必須根據企業的組織機構按照標準的流程進行資源要求最高管理層業務單元各個部門企管部門業績期望目標各部門期望目標總體部門期望目標部門財務目標市場/運營類目標業務單元財務類目標運營市場類目標計劃計劃關鍵行動措施資源要求風險分析關鍵行動措施風險分析業務單元經營/預算計劃部門經營/預算計劃關鍵行動措施資源要求風險分析關鍵行動措施資源要求風險分析修正修正批準計劃匯總修正過的各部門計劃，確保公司目標的盡量實現匯總各部門計劃發現潛在問題提出調整建議確定成文，形成考核依據（輸出）提供各部門必要的技術協助及指導層層分解2、流程化：經營/預算計劃必須根據企業的組織機構按照標準的流433、數量化：經營目標量化，通過數字、金額表達財務目標12345銷售收入

銷售成本

毛利

直接經營費用

業績群凈貢獻

公司費用分攤

息稅折攤前盈利

折舊和攤銷

息稅前盈利

所得稅

投入資本

回報率

新增營運資本投入

營運和投資現金流

運營市場目標12345市場份額

渠道覆蓋率

客戶開發

……

3、數量化：經營目標量化，通過數字、金額表達財務目標運營市場444、措施化：經營/預算計劃不僅僅是一系列的數字表格，而應對實現目標的經營舉措作出計劃，并落實到人，這樣才能保證經營/預算計劃的非隨意性，以及經營的主動性舉措1－具體實施計劃1－具體實施計劃2行動1行動2行動3－具體實施計劃3行動1行動2行動3－具體實施計劃4－具體實施計劃5行動1行動2

各項措施全面、正確實施計劃清晰，實施時間表，并落實責任人負責人1負責人2負責人3負責人4負責人5負責人6負責人7負責人8負責人9負責人10成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果102003Q1Q2Q3Q4負責人階段性成果4、措施化：經營/預算計劃不僅僅是一系列的數字表格，而應對實455、考核化計劃一旦形成，即成為各部門業績指標的目標值主要業務指標權重單位基本目標實際完成分數加權平均效益類指標集團總體投資資本回報率15%%集團總體現金凈流量5%萬元營運類指標本部門管理費用10%元總融資成本5%%不良資產清算率10%%組織類指標員工滿意度5%%

50%%業績總分5、考核化計劃一旦形成，即成為各部門業績指標的目標值主要業務46目錄經營預算計劃的概述經營/預算計劃的三個構成經營/預算計劃的五化經營/預算計劃最重要的一步誰來制定經營/預算計劃制定經營/預算計劃的步驟回顧目錄經營預算計劃的概述經營/預算計劃的三個構成經營/預算47READY自下而上是預算計劃最重要的一步在戰略規劃轉變成行動的過程中，自下而上是經營/預算計劃中最重要的一步。351READY自下而上是預算計劃最重要的一步在戰略規劃轉變成48經營/預算計劃的目的是將戰略規劃轉化為未來幾年內可執行的計劃整合業務鏈C00REINATION核心競爭力COMPETENCE核心業務COREBUSINESE遠景、目標CONVERGENC戰略STRATEGY財務目標12345銷售收入

銷售成本

毛利

直接經營費用

業務群凈貢獻

公司費用分攤

折舊和攤銷

息稅前盈利

……運營/市場目標12345市場份額

渠道覆蓋率

客戶開發

……關鍵舉措12345

……4R循環戰略規劃4C戰略制定框架戰略分析戰略實施戰略制定告訴你如何用腦子打仗和怎樣打仗經營/預算計劃的目的是將戰略規劃轉化為未來幾年內可執行的計劃49目錄經營預算計劃的概述經營/預算計劃的三個構成經營/預算計劃的五化經營/預算計劃最重要的一步誰來制定經營/預算計劃制定經營/預算計劃的步驟回顧目錄經營預算計劃的概述經營/預算計劃的三個構成經營/預算50誰來制定經營預算計劃在公司每財政年度前三個月，由公司高層提出業績期望目標，企業管理部下達經營預算計劃編制指導思想和要求，上下互相反饋，在公司每財政年度開始前二個月確定報總經理決定制定者：各部門參與者以公司戰略為指導，分析競爭態勢與內部競爭力，由公司高層提出經營期望目標企業部管理部：提供市場的宏觀預測，公司發展戰略要求以及公司具體戰略措施。下達經營預算編制的指導思想和具體要求。財務部（生產部）：提供歷所的相關財務（生產）數據，并針對當年經營目標的完成提出財務（生產）分析和要求，編制詳細的財務預算計劃，諸如：費用、利潤、投資資本回報、損益表、資產負債表、現金流量表、資產質量控制預算，投資和收益預算、經營管理財