75/75卓越績效模式出自MBA智庫百科(/)卓越績效模式(PerformanceExcellenceModel)目錄[隱藏]1什么是卓越績效模式?2卓越績效模式框架圖3卓越績效模式的特征4卓越績效模式的核心價值觀5卓越績效評價準則內容6卓越績效評價要點7企業推行卓越績效模式的作用和意義8構建基于卓越績效模式的卓越領導力[1]9參考文獻[編輯]什么是卓越績效模式?卓越績效模式（PerformanceExcellenceModel）是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績效治理的有效方法/工具該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效治理理念。包括領導、戰略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程治理、經營結果等七個方面。該評獎標準后來逐步風行世界發達國家與地區，成為一種卓越的治理模式，即卓越績效模式。它不是目標，而是提供一種評價方法。“卓越績效模式”是80年代后期美國創建的一種世界級企業成功的治理模式，其核心是強化組織的顧客中意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。“卓越績效模式”得到了美國企業界和治理界的公認，該模式適用于企業、事業單位、醫院和學校。世界各國許多企業和組織紛紛引入實施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級企業差不多上運用卓越績效模式取得出色經營結果的典范。2001年起，中國質協在研究借鑒卓越績效模式的基礎上，啟動了全國質量治理獎評審，致力于在中國企業普及推廣卓越績效模式的先進理念和經營方法，為中國企業不斷提高競爭力取得出色的經營績效提供多方面的服務。朱蘭認為，卓越績效模式的本質是對全面質量治理的標準化、規范化和具體化。中國加入WTO以后，企業面臨全新的市場競爭環境，如何進一步提高企業質量治理水平，從而在激烈的市場競爭中取勝是擺在寬敞已獲得ISO9000質量體系認證的企業面前的現實問題。卓越績效模式是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法，也是我國企業在新形勢下經營治理的努力方向。一個追求成功的企業，它能夠從治理體系的建立、運行中取得績效，并持續改進其業績、取得成功。但關于一個成功的企業如何追求卓越。則“模式”提供了評價標準，企業能夠采納這一標準集成的現代質量治理的理念和方法，不斷評價自己的治理業績走向卓越。《卓越績效評價準則》國家標準（GB/T19580-2004）于2004年9月正式公布，它標志著我國質量治理進入了一個新的時期。引進、學習和實踐國際上公認的經營質量標準——“卓越績效模式”，關于適應我國市場經濟體制的建立和經濟全球化快速進展的新形勢，具有重要的意義。卓越績效模式標準反映了當今世界現代治理的理念和方法，是許多成功企業的經驗總結，是激勵和引導企業追求卓越，成為世界級企業的有效途徑。[編輯]卓越績效模式框架圖卓越績效模式標準框架圖（見下圖）從系統的角度對組織的有效運行的整體框架進行了描述。圖：卓越績效模式標準框架圖企業作為一個經營組織，其運營體系是圍繞組織的業務流程所設立的各治理職能模塊組成的，而企業是否能夠永續經營，取決于組織那能否正確地做正確的事。框架圖中由兩個三角，領導作用、戰略及以顧客和市場為中心組成了“領導三要素”，以人為本、過程治理及經營結果組成了“結果三要素”。其中“領導三要素”強調高層領導在組織所處的特定環境中，通過制定以顧客和市場為中心的戰略，為組織謀劃長遠以后，關注的是組織如何做正確的事。而“結果三要素”則強調如何充分調動組織中人的積極性和能動性，通過組織中的人在各個業務流程中發揮作用和過程治理的規范，高效地實現組織所追求的經營結果，關注的是組織如何正確地做事，解決的是效率和效果的問題。[編輯]卓越績效模式的特征一、更加強調質量對組織績效的增值和貢獻。標準命名為“卓越績效評價準則”，表明TQM（全面質量治理）近年來發生了如此一個最重要的變化，即質量和績效、質量治理和質量經營的系統整合，旨在引導組織追求“卓越績效”。那個重要變化來自于“質量”概念最新的變化：“質量”不再只是表示狹義的產品和服務的質量，而且也不再僅僅包含工作質量，“質量”差不多成為“追求卓越的經營質量”的代名詞。“質量”將以追求“組織的效率最大化和顧客的價值最大化”為目標，作為組織一種系統運營的“全面質量”。二、更加強調以顧客為中心的理念。把以顧客和市場為中心作為組織質量治理的第一項原則，“組織卓越績效”把顧客中意和顧客忠誠即顧客感知價值作為關注焦點，反映了當今全球化市場的必定要求。三、更加強調系統考慮和系統整合。組織的經營治理過程確實是制造顧客價值的過程，為達到更高的顧客價值，就需要系統、協調一致的經營過程。四、更加強調重視組織文化的作用。不管是追求組織卓越績效、確立以顧客為中心的經營宗旨，依舊系統考慮和整合，都涉及企業經營的價值觀。因此必須首先建設符合組織愿景和經營理念的組織文化。五、更加強調堅持可持續進展的原則。在制定戰略時要把可持續進展的要求和相關因素作為關鍵因素加以考慮，必須在長短期目標和方向中加以實施，通過長短期目標績效的評審對實施可持續進展的相關因素的結果加以確認，并為此提供相應的資源保證。六、更加強調組織的社會責任。《卓越績效評價準則》國家標準是我國25年來推行全面質量治理經驗的總結，是多年來實施ISO9000標準的自然進程和必定結果。[編輯]卓越績效模式的核心價值觀卓越績效模式建立在一組相互關聯的核心價值觀和原則的基礎上。核心價值觀共有十一條：追求卓越治理；顧客導向的卓越；組織和個人的學習；重視職員和合作伙伴；快速反應和靈活性；關注以后；促進創新的治理；基于事實的治理；社會責任與公民義務；關注結果和制造價值；系統的觀點。這些核心價值觀反映了國際上最先進的經營治理理念和方法，也是許多世界級成功企業的經驗總結，它貫穿于卓越績效模式的各項要求之中，應成為企業全體職員，尤其是企業高層經營治理人員的理念和行為準則。追求卓越治理領導力是一個組織成功的關鍵。組織的高層領導應確定組織正確的進展方向和以顧客為中心的企業文化，并提出有挑戰性的目標。組織的方向、價值觀和目標應體現其利益相關方的需求，用于指導組織所有的活動和決策。高層領導應確保建立組織追求卓越的戰略、治理系統、方法和激勵機制，激勵職員勇于奉獻、成長、學習和創新。高層領導應通過治理機構對組織的道德行為、績效和所有利益相關方負責，并以自己的道德行為、領導力、進取精神發揮其表率作用，將有力地強化組織的文化、價值觀和目標意識，帶領全體職員實現組織的目標。顧客導向的卓越組織要樹立顧客導向的經營理念，認識到質量和績效是由組織的顧客來評價和決定的。組織必須考慮產品和服務如何為顧客制造價值，達到顧客中意和顧客忠誠，并由此提高組織績效。組織既要關注現有顧客的需求，還要預測以后顧客期望和潛在顧客；顧客導向的卓越要體現在組織運作的全過程，因為專門多因素都會阻礙到顧客感知的價值和中意，包括組織要與顧客建立良好的關系，以增強顧客對組織的信任、信心和忠誠；在預防缺陷和差錯產生的同時，要重視快速、熱情、有效地解決顧客的投訴和報怨，留住顧客并驅動改進；在滿足顧客差不多要求基礎上，要努力掌握新技術和競爭對手的進展，為顧客提供個性化和差異化的產品和服務；對顧客需求變化和滿意度保持敏感性，做出快速、靈活的反應。組織和個人的學習要應對環境的變化，實現卓越的經營績效水平，必須提高組織和個人的學習能力。組織的學習是組織針對環境變化的一種持續改進和適應的能力，通過引入新的目標和做法帶來系統的改進。學習必須成為組織日常工作的一部分，通過職員的創新、產品的研究與開發、顧客的意見、最佳實踐分享和標桿學習以實現產品、服務的改進，開發新的商機，提高組織的效率，降低質量成本，更好地履行社會責任和公民義務。企業實踐卓越績效模式是組織適應當前變革形勢的一個重要學習過程。個人的學習是通過新知識和能力的獲得，引起職員認知和行為的改變。個人的學習能夠提高職員的素養和能力，為職員的進展帶來新的機會，同時使組織獲得優秀的職員隊伍。要注重學習的有效性和方法，學習不限于課堂培訓，能夠通過知識分享、標桿學習和在崗學習等多種形式，提高職員的中意度和創新能力，從而增強組織的市場應變能力和績效優勢。重視職員和合作伙伴組織的成功越來越取決于全體職員及合作伙伴不斷增長的知識、技能、制造力和工作動機。企業要讓顧客中意，首先要讓制造商品和提供服務的企業職員中意。重視職員意味著確保職員的中意、進展和權益。為此組織應關注職職員作和生活的需要，制造公平競爭的環境，對優秀者給予獎勵；為職員提供學習和交流的機會，促進職員進展與進步；營造一個鼓舞職員承擔風險和創新的環境。組織與外部的顧客、供應商、分銷商和協會等機構之間建立戰略性的合作伙伴關系，將有利于組織進入新的市場領域，或者開發新的產品和服務，增強組織與合作伙伴各自具有的核心競爭力和市場領先能力。建立良好的外部合作關系，應著眼于共同的長遠目標，加強溝通，形成優勢互補，互相為對方制造價值。快速反應和靈活性要在全球化的競爭市場上取得成功，特不是面對電子商務的出現，“大魚吃小魚”變成了“快魚吃慢魚”，組織要有應對快速變化的能力和靈活性，以滿足全球顧客快速變化和個性化的需求。為了實現快速反應，組織要不斷縮短新產品和服務的開發周期、生產周期，以及現有產品、服務的改進速度。為此需要簡化工作部門和程序，采納具備快速轉換能力的柔性生產線；需要培養掌握多種能力的職員，以便勝任工作崗位和任務變化的需要。各方面的時刻指標已變得愈來愈重要，開發周期和生產、服務周期已成為關鍵的過程測量指標，時刻的改進必將推動組織的質量、成本和效率方面的改進。關注以后在復雜多變的競爭環境下，組織不能滿足于眼前績效水平，要有戰略性思維，關注組織以后持續穩定進展，讓組織的利益相關方————顧客、職員、供應商和合作伙伴以及股東、公眾對組織建立長期信心。追求持續穩定的進展，組織應制定長期進展戰略和目標，分析、預測阻礙組織進展的諸多因素，例如顧客的期望、新的商機和合作機會、職員的進展和聘用、新的顧客和市場細化、技術的進展和法規的變化，社區和社會的期望，競爭對手的戰略等，戰略目標和資源配置需要適應這些阻礙因素的變化。而且戰略要通過長期規劃和短期打算進行部署，保證戰略目標的實現。組織的戰略要與職員和供應商溝通，使職員和供應商與組織同步進展。組織的可持續進展需要實施有效的接著打算，制造新的機會。促進創新的治理要在激烈的競爭中取勝，只有通過創新才能形成組織的競爭優勢。創新意味著組織對產品、服務和過程進行有意義的改變，為組織的利益相關方制造新的價值，把組織的績效提升到一個新的水平。創新不應僅僅局限于產品和技術的創新，創新關于組織經營的各個方面和所有過程差不多上特不重要的。組織應對創新進行引導，使創新成為學習的一部分，使之融入到組織的各項工作中，進行觀念、機構、機制、流程和市場等治理方面的創新。組織應對創新進行治理，使創新活動持續、有效地開展。首先需要高層領導積極推動和參與革新活動，有一套針對改進和創新活動的激勵制度；其次要有效利用組織和職員積存的知識進行創新，而且要營造勇于承擔風險的企業文化，導致更多創新的機會。基于事實的治理基于事實的治理是一種科學的態度，是指組織的治理必須依據對其績效的測量和分析。測量什么取決于組織的戰略和經營的需要，通過測量獲得關鍵過程、輸出和組織績效的重要數據和信息。績效的測量可包括：顧客中意程度、產品和服務的質量、運行的有效性、財務和市場結果、人力資源績效和社會責任結果，反映了利益相關方的平衡。測量得到的數據和信息通過分析，能夠發覺其中變化的趨勢，找出重點的問題，識不其中的因果關系，用于組織進行績效的評價、決策、改進和治理，而且還能夠將組織的績效水平與其競爭對手或標桿的“最佳實踐”進行比較，識不自己的優勢和弱項，促進組織的持續改進。社會責任與公民義務組織應注重對社會所負有的責任、道德規范，并履行好公民義務。領導應成為組織表率，在組織的經營過程中，以及在組織提供的產品和服務的生命周期內，要恪守商業道德，愛護公眾健康、安全和環境，注重愛護資源。組織不應僅滿足于達到國家和地點法律法規的要求，還應尋求更進一步的改進的機會。要有發生問題時的應對方案，能做出準確、快速的反應，愛護公眾安全，提供所需的信息與支持。組織應嚴格遵守道德規范，建立組織內外部有效的監管體系。履行公民義務是指組織在資源許可的條件下，對社區公益事業的支持。公益事業包括改善社區內的教育和保健、美化環境、愛護資源、社區服務、改善商業道德和分享非專利性信息等。組織關于社會責任的治理應采納適當的績效測量指標，并明確領導的責任。關注結果和制造價值組織的績效評價應體現結果導向，關注關鍵的結果，要緊包括有顧客中意程度、產品和服務、財務和市場、人力資源、組織效率、社會責任等六個方面。這些結果能為組織關鍵的利益相關方————顧客、職員、股東、供應商和合作伙伴、公眾及社會制造價值和平衡其相互間的利益。通過為要緊的利益相關方制造價值，將培育起忠誠的顧客，實現組織績效的增長。組織的績效測量是為了確保其打算與行動能滿足實現組織目標的需要，并為組織長短期利益的平衡、績效的過程監控和績效改進提供了一種有效的手段。系統的觀點卓越績效模式強調以系統的觀點來治理整個組織及其關鍵過程，實現組織的卓越績效。卓越績效模式七個方面的要求和核心價值觀構成了一個系統的框架和協調機制，強調了組織的整體性、一致性和協調性。“整體性”是指把組織看成一個整體，組織整體有共同的戰略目標和行動打算；“一致性”是指卓越績效標準各條款要求之間，具有打算、實施、測量和改進（PDCA）的一致性關系；“協調性”是指組織運作治理體系的各部門、各環節和各要素之間是相互協調的。系統的觀點體現了組織所有活動差不多上以市場和顧客需求為動身點，最終達到顧客中意的目的；各個條款的目的差不多上以顧客中意為核心，他們之間是以績效測量指標為紐帶，各項活動均依據戰略目標的要求，按照PDCA循環展開，進行系統的治理。專門好地理解這十一條核心價值觀，是為了更好地實踐、應用卓越績效模式，在應用中為企業持續進展制造價值。知易行難，我們在實踐卓越績效模式的過程中要付出艱辛的努力，適應環境的變化，實現觀念變革和治理的創新。[編輯]卓越績效評價準則內容1范圍本標準規定了組織卓越績效的評價要求。本標準適用于追求卓越績效的各類組織，為組織追求卓越績效提供了自我評價的準則，也可用于質量獎的評價。2規范性引用文件下列文件中的條款通過本標準的引用而成為本標準的條款。凡是注日期的引用文件，其隨后所有的修改單（不包括勘誤的內容）或修訂版均不適用于本標準。然而，鼓舞依照本標準達成協議的各方研究是否可使用這些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本適用于本標準。GB/T19000-2000質量治理體系基礎和術語（idtISO9000:2000）GB/T19004-2000質量治理體系業績改進指南(idtISO9004:2000)3術語和定義GB/T19000-2000確立的以及下列術語和定義適用于本標準.卓越績效(performanceexcellence)"通過綜合的組織績效治理方法,使組織和個人得到進步和進展,提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關方制造價值,并使組織持續獲得成功。治理(governance):在組織工作實行的治理和操縱系統。包括批準戰略方向、監視和評價高層領導績效、財務審計、風險治理、信息披露等活動。標桿(benchmarks):針對相似的活動,其過程和結果代表組織所在行業的內部或外部最佳的運作實踐和績效.價值制造過程(valuecreationprocesses)為組織的顧客和組織的經營制造收益的過程.注:價值制造過程是組織運營最重要過程,多數職員介入這些過程,通過這些過程產生組織的產品、服務，并給組織的股東和共他要緊相關方帶來實際的經營結果。支持過程(supportprocesses):支持組織日常運作、生產、服務交付的過程。注：支持過程能夠包括財務與統計、設備治理、法律服務、人力資源服務、公共關系和其他行政服務。這些過程盡管不能直接為顧客增加價值或制造價值，但為價值制造過程的實施起到保證、支持作用。組織需識不全部支持過程，必要時確定關鍵支持過程。4評價要求領導:本條款用于評價組織高層領導在價值觀、進展方向、目標、對顧客及其他相關方的關注、激勵職員創新和學習等方面的作為，以及組織的治理和履行社會責任的情況。組織的領導:組織應講明高層領導如何確定進展方向、完善組織的治理以及如何評審組織績效。高層領導的作用組織應從以下方面講明高層領導的作用:a)高層領導如何確定和展開組織的價值觀、長短期進展方向及績效目標；如何在績效目標中均衡地考慮顧客及其他相關方的利益；如何向全體職員、要緊的供方和合作伙伴溝通組織的價值觀、進展方向和目標；如何確保雙向溝通。b)高層領導如何制造有利于授權、主動參與、創新和快速反應的環境，促進組織學習和職員學習的環境，遵守法律法規的環境；如何恪守誠信經營等道德規范，并阻礙組織的相關方。組織的治理組織的治理如何致力于以下關鍵因素：a)組織行為的治理責任；b)財務方面的責任；c)內、外部審計的獨立性；d)股東及其他相關方利益的愛護。組織績效的評審組織應從以下方面講明如何評審其績效：a)高層領導如何評審組織的績效和能力;如何通過評審來評價組織的成就、競爭績效以及長、短期目標的進展；如何通過評審來評價組織的應變能力。b)講明高層領導定期評審的關鍵績效指標及近期績效評審的結果。c)高層領導如何依照績效評審結果確定并落實改進關鍵業務的優先次序，并識不創新的機會；適當時，如何將這些優先次序和創新機會在供方和合作伙伴中實施，以確保與組織調協一致。d)組織如何評價高層領導的績效；如何運用組織績效評審的結果改進高層領導及領導體系的有效性。社會責任組織應講明其在履行公共責任、公民義務及恪守道德規范方面的做法。公共責任組織應從以下方面講明如何履行其公共責任：a)明確組織的產品、服務和運營對環境愛護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生等社會阻礙所采取的措施；講明為滿足法律法規要求而采納的關鍵過程、測量方法和目標，講明應對產品、服務和運營中的相關風險采納哪些關鍵過程、測量方法和目標。b)如何預見和應對公眾對組織的產品、服務和運營中當前和以后對環境愛護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生等方面的隱憂。道德行為如何確保組織行為符合誠信準則等道德規范;講明用于監測組織內部、與要緊合作伙伴之間以及組織的治理中行為道德的要緊過程及測量方法和指標。公益支持組織如何積極地支持公益事業，確定重點支持的公益領域并積極參與；高層領導及職員如何為此做些貢獻。戰略本條款用于評價組織的戰略目標和戰略規劃的確定、部署及其進展情況。戰略制定組織應講明如何制定戰略,確定戰略目標,包括如何提高組織的競爭地位、整體績效，以及如何使組織在以后獲得更大的成功。a)組織應描述其戰略制定過程、要緊步驟、講明要緊參與者及長、短期打算時刻區間，時刻區間如何設定，戰略制定過程如何與長、短期打算時刻區間相對應。b)組織如何確保制定戰略時考慮下列關鍵因素，并講明下列有關數據和信息是如何收集和分析的：——顧客和市場的需求、期望以及機會；——競爭環境及競爭能力；——阻礙產品、服務及運營方式的重要創新或變化；——人力資源和其他資源方面的優勢和劣勢；——資源重新配置到優先考慮的產品、服務或領域的機會；——經濟、社會、道德、法律及法規以及其他方面的潛在風險；——國內外經濟形勢的變化；——組織特有的阻礙經營的因素，包括品牌、合作伙伴和供應鏈方面的需要、組織的優勢和劣勢等；——可持續進展的要求和相關因素。c)組織應講明關鍵的戰略目標和對應的時刻表，戰略目標如何能夠均衡地考慮長、短期的挑戰和機遇，以及所有相關方的需要。d)組織應講明如何進行戰略調整。戰略部署組織應講明戰略規劃的制定與部署，以及如何進行績效預測。戰略規劃的制定與部署組織應從以下方面講明將戰略目標轉化為戰略規劃的方式、組織的戰略規劃及相應的關鍵績效測量方法和目標：a)如何制定和展開戰略規劃以實現關鍵戰略目標，講明要緊的長、短期打算，包括關鍵的人力資源打算，并講明在產品和服務、顧客和市場以及運營方面的關鍵變化；b)如何配置資源以確保戰略規劃的實施，如何保持戰略規劃所取得的關鍵結果；c)講明監測戰略規劃進展情況的關鍵績效測量方法和目標，如何通過強化測量系統確保組織的協調一致性，如何確保測量指標系統涵蓋了所有關鍵的戰略部署領域和相關方。績效預測組織應依照所確定的關鍵績效測量指標對績效進行預測,并講明組織的長、短期打算期內的績效預測情況，如何將所預測績效與競爭者的預測績效相比較，如何將其與要緊的標桿、目標及以往的績效相比較。顧客與市場本條款用于評價組織確定顧客和市場的需求、期望和偏好，建立顧客關系的方法；確定阻礙贏得、保持顧客，并使顧客中意、忠誠的關鍵因素的方法。顧客和市場的了解組織應講是如何確定顧客和市場的需求、期望和偏好，以確保產品和服務不斷符合需要并開發新產品和開拓新市場。a)如何確定顧客群和細分市場，在這一過程中如何考慮競爭者的顧客及其他的潛在顧客。b)如何了解關鍵顧客的需求和期望，以及這些需求和期望關于顧客購買決策的相對重要性。如何針對不同的顧客群采取不同的了解方法。如何使用當前和以往顧客的相關信息，并將這些信息用于產品和服務的設計、營銷、過程改進和其他業務的開發。c)如何使了解顧客需求和期望的方法適合戰略規劃及進展方向。顧客關系與顧客中意組織應講明如何建立和完善顧客關系，以贏得和保持顧客,增強顧客忠誠，吸引潛在顧客，開拓新的商機，并講明如何測定顧客中意,提高顧客中意度。顧客關系的建立組織應從以下方面講明如何建立與顧客的關系：a)如何建立顧客關系以贏得顧客，滿足并超越其期望，提高其中意度和忠誠度。b)如何明確顧客查詢信息、交易和投訴的要緊接觸方式，確定關鍵顧客對接觸方式的要求，并將這些要求傳達到組織內有關的每一位職員和過程。c)明確組織的投訴治理過程，如何確保投訴能夠得到及時有效的解決，如何收集、整合和分析投訴信息，將其用于組織的改進，必要時，用于組織合作伙伴的改進。d)如何使建立顧客關系的方法適合于組織戰略規劃及進展方向。顧客中意的測量組織應從以下方面講明如何測量顧客中意:a)如何測量顧客中意，測量方法如何因顧客群不同而異，如何確保測量能夠獲得可用的信息。如何將顧客中意的信息用于改進活動。b)如何對顧客進行產品、服務質量跟蹤，以及時獲得可用的反饋信息。c)如何獵取和使用可與競爭對手和（或）行業標桿相比較的顧客中意信息。d)如何使測量顧客中意的方法適合于戰略規劃及進展方向。資源本條款用于評價組織高層領導為確保戰略規劃和目標的實現、為價值制造過程和支持過程所配置的資源，包括人力資源及其他的財務、基礎設施、相關方關系、技術、信息等。人力資源組織應依照戰略規劃和目標，建立以人為本的人力資源開發和治理的工作系統、激勵機制、職員培訓與教育體系，以發揮和調動職員的潛能，并講明組織如何營造充分發揮職員能力的良好環境。工作系統a)工作的組織和治理組織應講明對其工作和職位如何進行組織、治理，以促進組織內部的合作，調動職員的主動性、積極性，促進組織的授權、創新，完善和進展組織的文化。組織的工作系統如何聽取和采納職員、顧客的各種意見和建議。在不同的部門、職位和地區之間，組織如何實現有效的溝通和技能共享。b)職員績效治理系統組織如何建立促進提高工作績效的職員績效治理系統（包括職員績效評價、薪酬和獎勵等）。職員績效治理系統如何促進組織獲得更高績效。組織如何制定職員績效激勵政策，實施職員績效的評價與考核，對取得的成績、獲得的技能等給予適當的獎勵。職員的學習和進展組織應講明如何通過教育、培訓和職業進展促進組織整體目標的實現，并為提高績效做出貢獻，以及是如何培養職員的知識、技能和能力的。a)職員的教育、培訓在分析各種需求與職員現有能力的基礎上，組織應依照人力資源規劃，制定職員的教育、培訓打算，并講明教育、培訓打算如何考慮組織的績效測量、績效改進和技術變化的要緊需求，以及如何平衡組織的長短期目標與職員的進展、培訓與職業進展的需求，包括教育、培訓的對象、目標、方式、經費和設施等。組織如何針對不同的崗位和職位實施以增強追求卓越的意識、提高技能、實現顧客中意為核心的教育培訓，鼓舞和支持職員以多種方式實現與工作和職業發展、技能提高相關的學習目標。b)職員的職業進展組織如何充分發揮職員的潛能和主動性，如何關心職員實現學習和進展目標，如何對包括高層領導在內的所有職員的職業進展實施有效的治理。職員的權益與中意程度組織如何保持良好的工作環境和職員參與的氛圍,維護全體職員的權益，使全體職員中意，調動全體職員的積極性。a)工作環境——組織如何不斷改善工作環境中的職業健康安全等條件。如何規定每個關鍵場所工作環境的測量項目和指標；——組織如何確保對工作場所的緊急狀態和危險情況做好應急預備；——為了職員和顧客的利益，組織如何確保經營的連續性；——組織如何鼓舞職員積極參與多種形式的群眾性質量治理活動；如何對群眾性質量治理活動實施科學治理，提供必要的資源，并對活動成果進行評定、認可，以提高員工參與程度和積極性。b)對職員的支持和職員中意程度組織如何確定阻礙職員權益、中意程度和積極性的關鍵因素，以及這些因素對不同職員的阻礙。如何依照不同職員的需要，為職員提供有針對性、個性化的支持。高層領導如何調查、了解職員意見和建議，及時做出積極的反饋和處理。如何規定評估方法和指標，以測量職員的權益、中意程度和積極性。職員的能力組織如何確保職員具備卓越績效模式運行所需的能力，如何對組織當前和以后的職員能力需求與現有能力進行比較分析。組織如何識不所需職員的特點和技能、提高職員的技能，如何聘用和留住新職員。財務資源組織如何確定資金需求,保證資金供給.如何實施資金預算治理、資金的利用和周轉，將資金的實際使用情況與打算相比較，及時采取必要的措施，適時調整。基礎設施在考慮組織自身和相關方需求和期望的同時,組織如何確定和提供所必需的基礎設施,包括:a)依照組織過程治理的要求提供基礎設；b)制定并實施基礎設施的預防性和故障性維護保養制度；c)制定和實施更新改造打算,不斷提高基礎設施的技術水平；d)預測和處置因基礎設施而引起的環境和職業健康安全問題。信息組織應講明如何識不和開發信息源。組織如何配備獵取、傳遞、分析和公布數據和信息的設施，如何建立和運行信息治理系統，包括軟、硬件系統。技術組織如何對其擁有的技術進行評估,并與同行先進水平進行比較分析,為制定戰略提供充分依據;如何以國際先進技術為目的,積極開發、引進和采納適用的先進技術和先進標準，提高組織的技術創新能力；如何制定技術開發與改造的目標和打算，論證方案，落實增強技術先進性、有用性所采取的措施。相關方關系組織如何建立與其戰略實施相適應的相關方關系，特不注重與供方和合作伙伴建立良好的合作關系，推動和促進雙向交流,共同提高過程的有效性和效率；過程治理本條款用于評價組織過程治理的要緊方面。組織的過程分為價值制造過程和支持過程。價值制造過程組織如何確定和治理為顧客制造價值,并取得經營成功、業務增長和實現組織增值的要緊過程。價值制造過程的識不組織如何識不并確定要緊產品、服務及經營全過程的價值制造過程，分析這些過程對贏利能力和組織取得成功的貢獻。價值制造過程要求的確定組織如何確定價值制造過程的要求，確保這些要求清晰并可測量，必要時在全部要求中確定要緊要求。價值制造過程的設計組織設計的價值制造過程如何滿足其要緊要求.在價值制造過程的設計中如何有效利用新技術和組織獲得的有關信息.價值制造過程的實施組織如何有效和高效地實施價值制造過程，以確保滿足設計要求。組織如何確定價值制造過程的要緊績效測量方法和指標；在治理這些過程中，如何應用過程測量方法和使用相關方的信息；如何使價值制造過程整體成本最小化；如何確保這些過程的日常運作滿足價值制造過程的要求。價值制造過程的改進組織如何評價價值制造過程實施的有效性和效率，不斷改進價值制造過程，減少過程波動,使過程與經營需求和進展方向保持一致，并在各部門和各過程分享這些改進的成果。支持過程組織如何確定和治理為價值制造過程提供支持的過程。支持過程的識不與要求組織如何識不并確定支持價值制造過程的要緊過程，確定關鍵支持過程的要求,并充分考慮相關方的需求。支持過程的設計組織如何使支持過程的設計滿足已識不的要求,設計支持過程時如何考慮新技術和組織獲得的信息。支持過程的實施與改進組織如何實施支持過程，以確保滿足設計的要求。如何確定支持過程的要緊績效測量方法和指標,評價支持過程在運行中對價值制造過程支持的有效性和效率,評價時可運用過程測量方法以及適當使用相關方的信息。依照評價的結果,不斷優化支持過程,減少波動并使支持過程與價值制造過程的運作要求和進展方向保持一致。組織如何使支持過程的成本最小化。測量、分析與改進本條款用于評價組織選擇、收集、分析和治理數據、信息和知識的方法，充分和靈活使用數據、信息和知識，改進組織績效。測量與分析組織應講明其測量、分析、整理組織各部門及所有層次、過程的績效數據和信息的方法。績效測量組織應從以下方面講明如何測量其績效：a)組織如何選擇、收集、整理數據和信息，監測日常運作及組織的績效。b)組織如何選擇和有效應用要緊的對比數據和信息分析結果，支持組織的經營、戰略決策與創新。c)組織如何確保其績效測量系統適應戰略規劃及進展方向，并確保對組織內外部的變化保持敏感性。績效分析組織應從以下方面講明如何分析其績效：a)組織如何分析、評價組織績效，以及如何在戰略制定過程中開展績效分析。b)組織如何將分析結果傳遞到各部門、各層次，為其決策提供有效的支持。信息和知識的治理組織應講明其確保職員、供方和合作伙伴以及顧客所需數據和信息的質量和可用性，確保這些數據和信息易于獵取，并講明組織積存和共享知識的方法。數據和信息獵取組織應從以下方面講明如何獵取數據和信息：a)組織如何確保獲得和提供所需的數據和信息,并使職員、供方和合作伙伴及顧客在適當時易于獵取這些數據和信息。b)組織如何確保其軟件和硬件的可靠性、安全性、易用性。c)組織如何配備獵取數據和信息的設施，包括軟件和硬件系統，以適應組織的戰略規劃和進展方向。組織的知識治理組織應從以下方面講明如何對其知識進行治理：；a)組織如何有效地治理組織的知識，收集和傳遞職員知識，并傳遞來自顧客、供方和合作伙伴的相關信息，確認和分享最佳實踐。b)組織如何確保其數據、信息和知識的完整性、及時性、可靠性、安全性、準確性和保密性。改進組織應講明其采納適當的方法,充分和靈活地使用測量和分析的結果，改進組織內各部門、各層次的績效，并促進相關方績效的提高。改進和治理組織應從以下方面講明如何對改進進行治理:a)組織如何明確其所有部門和層次的改進打算和目標.b)組織如何實施和測量改進活動.c)組織如何評價改進的成果.改進方法的應用組織應從以下方面講明如何應用改進的方法：a)組織如何利用多種形式組織各層職員開展各種改進項目或活動。b)組織如何正確和靈活應用統計技術和其他方法,充分利用數據、信息和知識，為組織各部門以及所有層次績效的改進提供支持。經營結果本條款用于評價組織在要緊經營方面的績效和改進,包括顧客中意程度、產品和服務的績效、市場績效、財務績效、人力資源績效、運行績效，以及組織的治理和社會責任績效。績效水平應與競爭對手的水平或標桿相比較并進行評價。顧客與市場的結果組織應描述其顧客和市場的結果,包括顧客中意程度和忠誠程度、產品和服務的績效結果以及市場占有率結果。適當時，將結果按顧客群、產品和服務類不和市場區域進行劃分。以顧客為中心的結果組織應從以下方面描述以顧客為中心的結果：a)顧客中意程度的要緊測量結果的當前水平和進展趨勢；b)顧客中意程度在本行業中的水平以及與競爭對手和本行業標桿對比的結果；c)顧客忠誠程度的要緊測量結果及其當前水平和進展趨勢。產品和服務結果組織應從以下方面描述其要緊產品和服務的績效結果。適當時可將結果按產品和服務種類、顧客群和市場區域進行劃分，包括適當的比較數據：a)組織要緊產品和服務績效的要緊測量指標及其當前水平和進展趨勢；b)要緊產品和服務績效與競爭對手的績效相比較的結果；c)產品和服務質量在國內同行業中的水平，以及與國際同類產品和服務的水平比較結果；d)組織的要緊產品（包括名牌產品）和服務具有的特色及創新成果。市場結果組織應從以下方面描述市場結果：a)市場績效的要緊測量指標以及當前水平和進展趨勢,包括市場占有率、市場地位、業務增長和新增市場等；b)市場績效與競爭對手和本行業標桿的績效的對比結果，在國內外同行業中的水平。財務結果組織應描述其財務績效的要緊測量指標及其當前水平和進展趨勢,具體包括：主營業務收入、投資收益、營業外收入、利潤總額、總資產貢獻率、資本保值增值率、資產負債率、流淌資金周轉率等綜合指標。資源結果人力資源結果組織應從以下方面描述其人力資源結果，包括：工作系統、職員學習、職員進展、職員權益和中意程度的績效。必要時，將結果按職員的類不和等級進行劃分：a)工作系統績效的要緊測量指標及其當前水平和進展趨勢，包括（但不限于）：簡化崗位劃分、崗位輪換、工作環境改進、留住職員和內部晉升比率，以及治理人員比例的變化等；b)描述職員學習與進展的要緊測量指標及其當前水平和進展趨勢，包括（但不限于）：創建和建議的數量、崗位成績的提高以及交叉培訓等方面；c)職員權益、中意程度、不中意程度的要緊測量指標以其當前水平和進展趨勢，包括（但不限于）：工作環境改進、合理化建議和QC小組的數量、職員中意程度等。其他資源結果組織應描述基礎設施、信息、技術、相關方關系等資源方面的績效結果。過程有效性結果組織應從以下方面描述對過程有效性起重要作用的要緊績效結果。適當時，將結果按產品種類和市場區域進行劃分，包括適當的比較數據：a)要緊價值制造過程有效性的要緊測量指標及其當前水平和進展趨勢，包括（但不限于）全員勞動生產率、周期、供方和合作伙伴績效以及其他有效性的測量結果；b)關鍵支持過程有效性的要緊測量指標及其當前水平和進展趨勢，包括全員勞動生產率、周期、供方和合作伙伴績效以及其他有效性的測量結果；c)戰略和戰略規劃完成情況的要緊測量結果。組織的治理和社會責任結果組織應從以下方面描述組織的治理與社會責任結果,包括組織的治理、公共責任、道德行為以及履行組織的公民義務等方面的績效，可采納適當的比較數據：a)組織的治理得要緊測量指標及其當前結果和進展趨勢；b)組織的產品、服務和經營對環境愛護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生等社會阻礙的要緊測量結果，包括滿足和超越法律法規要求，促進可持續進展等方面的要緊測量結果；c)組織的誠信等級、相關方信任程度等道德行為的要緊測量結果；d)組織履行公民義務，支持公益事業的要緊測量結果。[編輯]卓越績效評價要點卓越績效評價是一種診斷式的評價，既包括對組織的優勢和改進機會的定性評價部分，又包括總分為1000分的定量評價部分，以便全方位、平衡地診斷評價組織經營治理的成熟度。這兩部分的評價相互關聯，定性評價是定量評價的依據，而定量評價是定性評價的度量。除了初期自我評價可能會僅使用定性評價外，在大多數實際評價中兩者是聯合使用的。從評價的主體角色看，卓越績效評價可分為第一方評價（自我評價）、第二方評價和第三方評價（質量獎評價）；從評價的客體特征看，卓越績效評價可分為資料評價（評價人員僅對反映組織過程和結果的書面資料進行評價）和現場評價（評價人員深入組織的運營現場進行評價）；從評價人員的組織形態看，卓越績效評價又可分為獨立評價和合議評價（評價人員以團隊的方式進行討論，作出綜合一致的團隊評價結論）。依照《卓越績效評價準則》的規定要求和被評價組織的信息，按過程、結果兩種評分項進行評分時，需要注意以下要點：1.對“過程”的評分要點對“過程”的評分是指，評價組織為實現標準4.1~4.6中各評分項要求所采納的方法、展開和改進的成熟程度。用方法———展開———學習———整合四個要素評價組織的過程處于何種時期。“方法”評價要點：（1）組織完成過程所采納的方式方法；（2）方法關于標準評分項要求的適宜性；（3）方法的有效性；（4）方法的可重復性，是否以可靠的數據和信息為基礎。“展開”評價要點：（1）為實現標準評分項要求所采納方法的展開程度；（2）方法是否持續應用；（3）方法是否使用于所有適用的部門。“學習”評價要點：（1）通過循環評價和改進，對方法進行不斷完善；（2）鼓舞通過創新對方法進行突破性的改變；（3）在組織的各相關部門、過程中分享方法的改進和創新。“整合”評價要點：（1）方法與在標準其他評分項中識不出的組織需要協調一致；（2）組織各過程、部門的測量、分析和改進系統相互融合、補充；（3）組織各過程、部門的打算、過程、結果、分析、學習和行動協調一致，支持組織的目標。2.對“結果”的評分要點結果是組織在實現標準4.7要求中得到的輸出和結果。評價結果的要點為：（1）組織績效的當前水平；（2）組織績效改進的速度和廣度；（3）與適宜的競爭對手和標桿的對比績效；（4）組織結果的測量與在“組織概述”和“過程”評分項中識不的重要顧客、產品和服務、市場、過程和戰略規劃的績效要求相鏈接。卓越績效評分過程1.了解組織評價人員通過撰寫（關于自我評價）或閱讀（關于外部評價）“組織概述”來了解組織的關鍵阻礙因素和所面臨的挑戰，包括以下幾個方面：（1）組織的環境要緊的產品和服務及其交付方式、途徑，如直接交付、通過經銷商等；組織文化，組織的目的、愿景、使命和價值觀；職員的差不多情況，包括教育水平、職位和年齡構成等，以及特不的職業健康和安全要求；要緊的技術和設備設施；組織運營的法規和政策環境，包括環境、職業健康和安全、財務及產品的法規要求，以及認證、注冊登記等方面的要求。（2）組織的關系組織機構和治理系統，董事會、高層領導和母公司之間的報告關系（適合時）；組織的要緊顧客群和市場細分，它們對產品和服務的要緊要求、期望及其差異點；價值制造過程中供應商和經銷商的角色，最重要的供應商和經銷商類不，最重要的供應鏈要求；與要緊供應商和顧客的伙伴關系和溝通機制。（3）組織面臨的挑戰在所在行業內或市場中的競爭地位、規模和進展情況，競爭對手的數量和類型；組織超越競爭對手、取得成功的關鍵因素，正在阻礙組織競爭地位的要緊變化；行業內比較性和競爭性數據的獵取資源，行業外類似過程比較性數據的獵取資源，對獵取數據方面的要求；組織在關鍵業務、運營和人力資源方面所面臨的戰略挑戰。（4）績效改進系統聚焦績效改進、指導系統評價和改進關鍵過程的總體方法，如精益生產、六西格瑪等；組織內學習和共享知識資產的總體方法。2.逐項的定性評價在了解組織的環境、關系、所面臨的挑戰和績效改進系統后，評價人員依照評價準則、評價要點和指南，對各評分項的要求逐項評價，逐項寫下定性的評語。每項評語應包括3個部分：（1）觀看到的事實。基于評價準則，組織所做的或沒做的；（2）實例。用于支持“觀看到的事實”的典型例證；（3）因此會有什么結果。對比關鍵因素、評價準則進行推論。3.逐項的定量評價在確定分數的過程中應當遵循以下原則：（1）應當評審評分項中的所有各方面，特不是對組織具有重要性的方面；（2）給一個評分項評分時，首先判定哪個分數范圍總體上“最適合”組織在本評分項上達到的水平。（3）組織達到的水平是依據對四個過程要素、四個結果要素整體綜合評價的結果，并不是專門針對某一要素進行評價或對每一要素評價后進行平均的結果；（4）在適合的范圍內，實際分數依照組織的水平與評分要求相近的程度來判定；（5）“過程”評分項分數為50%，“結果”評分項分數為50%；（6）當由若干評價人員進行合議評價時，按照如下合議原則：評分極差小于等于15%時，使用中間分；評分極差為20%或25%時，通過討論決定或使用中間分；評分極差大于等于30%時，必須討論決定。4.綜合評價依據逐條評語，歸納編寫“綜合評價報告”，包括最重要的優勢或出色的實踐與結果，以及最顯著的改進機會、擔憂、弱項或差距。評分項的得分百分比與該評分項的分值相乘，即為該評分項得分，并將所有評分項得分相加，即得出被評價組織的經營治理成熟度總分。在滿分1000分的定量評分系統中，500分是一個差不多成熟的等級。如何進行自我評價組織與人一樣，也存在優勢與不足。要想在日趨激烈的競爭中占有一席之地，組織必須不斷地進行“自我省思”。只有在認識自我的基礎上，發揚優勢，改進不足，才能實現組織的整體優化和持續進展。而自我評價正是組織審視自我，明確優勢和發覺改進機會的一個有效方法。組織的自我評價是組織自覺地采納某種標準，對其活動和結果全面、系統、定期地進行評審的治理活動，其目的是為了自我改進，追求卓越。早在質量獎產生往常，已有許多組織自覺開展自我評價活動查找當前存在的不足。但這些活動只是個不行為，其方法也缺乏系統性、科學性。直到質量獎的興起，自我評價才真正具有了較強的生命力，得到了更多企業的重視和采納。而自我評價理論通過不斷完善，也逐漸形成了一整套科學的方法體系。許多企業在申請質量獎的活動中發覺，一旦自我評價形成常規，不僅對獲獎有益，更重要的是為企業提供了一個自我學習和學習其他企業的機會和方法。一、自我評價的一般流程自我評價應當是包括“評價、改進、創新和分享”的“學習循環”，即：通過評價、找到改進和創新的機會并排出優先次序，配置資源予以實施，并在獲得成效后組織內部分享、推廣，然后回到新一輪的“學習循環”。1.領導承諾和評價準則培訓首先，高層領導應明確對自我評價的主導責任，因為自我評價要求受評組織是活動的主體。同時還應當為高、中層領導和推行卓越績效評價準則骨干人員安排導入培訓，為隨后的正式評價打下良好的基礎。2.策劃和制定自我評價打算這一時期的工作要緊包括以下幾個方面：（1）確定進行自我評價的合適區域。自我評價的開展范圍既能夠是整個組織，也能夠是組織的一個部分，如一個部門、一個分廠等。（2）選擇進行自我評價的過程。自我評價是針對過程和結果的，開始時能夠選擇1~2個過程及其結果，做先導性試驗。（3）界定自我評價涉及到的單位或部門。因為過程通常是跨部門的，因此應當依照所選擇的過程，來確定在對該過程中進行自我評價時需要哪些部門的配合。（4）選擇內部評審員，建立自我評價組。評審員可來自質量、設計、生產、人力資源、企管、財務、市場及辦公室等部門。必要時聘請外部顧問參與、指導。（5）制定自我評價的打算和指導方針。包括評價時刻、場所、評價內容和評審員分工安排。3.實施自我評價按照“評分要點”和“評分過程”的要求，逐項進行定性和定量的評價，確定優勢、改進機會以及分數，并提出綜合性的自評報告，列出最重要的優勢、最顯著的改進機會，編寫綜合性的自我評價報告，附上詳細的評分表。組織能夠按上述要求進行全面的詳細評價，也能夠僅進行定性評價而不進行定量評分，僅輸出綜合報告而不編寫逐項的評語。組織能夠基于現狀直接開展自我評價，也能夠先組建材料編寫組，收集材料、數據，提出初稿，作為正式評價的依據和參考。4.制定改進和創新打算在完成自我評價后，召開自我評價匯報后，向高層領導報告自我評價的過程和結果，討論以下幾個方面：（1）組織的最重要優勢及鞏固措施，以及進一步發揚光大、分享、推廣和創新、變革的可能性；（2）組織的最顯著改進機會和優先次序，以及如何配置人力物力資源，采取改進措施；（3）卓越績效模式的下一步推進打算。5.實施改進和創新打算建立改進團隊，授予團隊權限，并配置必要資源，實施改進和創新。那個地點需要強調的是，自我評價本身只是一項分析和評價的活動，可不能導致組織經營治理水平的提高。關于發覺的待改進領域，假如不采取任何改進措施，則自我評價是無效的。因此，組織必須制定和實施相應的改進和創新打算，才能真正體現自我評價促進組織持續改進和創新，向著“卓越”目標邁進的特點。6.分享、推廣改進和創新成果跟蹤改進和創新打算的實施進展，驗證改進和創新打算的效果，并將行之有效的改進和創新實踐進行分享和推廣。二、自我評價應注意的事項1．確保高層領導的參與。高層領導能夠協調各種資源的分配，起到榜樣作用和激勵其他人員。高層治理者的承諾能夠使組織自我評價經受住許多挑戰。2．選好自我評價的時機。組織在任何時候使用卓越績效準則都不嫌早，但也有例外的時候，例如在下述情況下就不宜作自我評價：（1）所有治理打算差不多上短期的，全然沒有長期策劃和經營戰略；（2）正在進行重大的組織變化；（3）組織采納“黑匣子”治理制度；（4）自認為組織經得起任何考驗；（5）不愿面對問題和解決矛盾。3.評價應覆蓋各層次、各部門。在現場評價中，評價對象應覆蓋組織的各個層次和要緊部門，如此方能獲得有價值的信息。4.注意改進經營結果而非考核或分數。有的組織將自我評價與考核相聯系，甚至將治理人員的獎金與得分掛鉤。自我評價過程重在發覺改進機會，應當幸免過于樂觀，或者由于過于重視分數而忽略了自我評價的實質。結束語：從符合性質量到有用性質量，從顧客中意到相關方中意，隨著質量治理的演化，卓越績效評價標準反映了現代質量經營的先進理念和方法，為企業追求卓越提供了途徑和測量標準，也引導它們在觀念和運作模式上實現改進和創新。能夠講，標準的實施是企業展示治理特色和經營業績的過程，也是學習和借鑒先進經驗的過程。卓越無止境，企業只有深入理解和實踐新的標準，堅持持續改進，不斷追求卓越，才能真正提高質量水平和國內外競爭實力，獲得持久的生命力。[編輯]企業推行卓越績效模式的作用和意義企業推行卓越績效模式具有以下幾方面的重要意義：（一）、對更新治理理念、步入現代優秀企業行列具有重要意義。卓越績效模式是世界成功企業治理經驗的結晶和我國優秀企業的共同追求，也是企業實現治理現代化的重要途徑。通過關于卓越績效模式的導入，可實現公司與世界一流的治理模式迅速接軌，成功借鑒世界一流公司的治理經驗。（二）、對實現公司戰略目標具有重要意義。通過推行卓越績效模式，建立完善的標桿治理體系并實施推進，對提升公司綜合競爭力將起到積極的作用。（三）、對優化內部治理流程、整合治理方法、提升治理效率、完善績效評價具有重要意義。（四）、爭創全國質量治理獎，樹立卓越品牌形象，具有重要意義。[編輯]構建基于卓越績效模式的卓越領導力[1]中國企業能夠從以下幾個方面考慮和落實基于卓越績效模式的企業領導力。一、創建和提升優秀的企業價值理念體系。卓越績效需要卓越的企業文化。企業在特定的經營環境進展到一定時期，都有著獨特的文化沉淀，在企業的文化中，有精華需要弘揚，也有糟粕需要擯棄。中國的企業的文化價值理念體系普遍存在三種情況：1、一部分成功的企業，雖有著深厚的文化底蘊和成功經驗，然而這些支撐企業成功的文化元素并沒有得到系統的總結和提煉，不能對現實的工作和組織行為形成明確的指導；2、另一部分成功企業注重文化價值理念的宣貫，但缺乏對價值理念系統提煉或未將價值理念體系落實在制度層面，使職員覺得理念體系龐雜或者是偽文化，從而從內心抵觸，文化力無法真正發揮作用；3、還有一部分企業存在嚴峻的文化沖突。在企業不同進展時期進入企業的職員，由于不同的教育水平和工作閱歷，發生價值理念的碰撞和摩擦，不能實現專門好的融合。或者，企業為了進展的需要和應對外部環境的變化，引進的新文化理念與企業進展中形成的陳舊價值理念發生沖突。文化的沖突的阻礙小則使得組織中矛盾叢生，抱怨不斷，優秀人才無法忍受，拂袖而去，大則使得組織進展到一定程度出現分裂，阻礙到組織的生存和進展，因此，組織的領導白費大量精力用于無謂的協調。為解決文化價值理念方面的問題，組織的高層領導應創建與卓越績效模式核心價值觀相協調一致的文化價值理念體系。首先，通過對企業在進展歷史上形成的文化理念進行系統梳理與提煉，然后評估現有的價值理念是否與公司以后進展方向匹配，能夠支持以后進展的予以保留，與以后進展不適應的予以剔除，并注入先進的文化元素，通過文化揚棄之后形成公司“價值理念體系”。其次，在價值理念體系的基礎上，審視公司走向以后的關鍵成功要素，在這些關鍵環節設定差不多原則，然后依照這些原則審視公司制度，制定職員行為規范及外部宣傳政策，將組織的價值理念落實到組織的各項規章制度和業務流程，并最終落實在職員的行為上，達到“內聚人心，外樹形象”的目的，實現治理的最高境地－“文化治理”。二、規范組織流程，形成戰略執行力。為組織謀劃以后是組織高層領導的首要職責。C.I.巴納德是治理學派中社會系統學派的代表人物，其經典專著《經理人員的職能》中有關組織理論的論述的開創了組織理論研究的先河。巴納德認為每一個組織差不多上一個協作體系，即由相互協作的各個人組成的系統，而組織要想存在有三個必要和充分條件，即協作的意愿、共同的目標和信息交流。組織的高層領導作為組織的高級職業經理人確實是要在那個協作系統中作為相互聯系的中心，通過明確組織的愿景目標、進展方向以及建立有效的溝通機制上，對各方協作的努力進行協調，以便組織能夠維持運轉。通俗地講，高層領導要為組織謀劃以后，制定進展戰略，并對戰略進行有效部署，使組織中各方的努力能夠協同起來實施實現戰略目標。中國企業的戰略治理機制存在以下幾個問題：1