管理核心五任務目錄導入管理角色：加入公司離開經理第一單元選擇人：定義素質追蹤行為第二單元要求人：界定結果掌控進程第三單元激勵人：及時贊賞激發動能第四單元培養人：在崗培訓建設反饋第五單元評估人：肯定進步面向發展案例：李明的煩惱李明是個樂觀而好心腸的人，整天一副笑口常開，無憂無慮的樣子。同時在工作上也很敬業，是個公認的努力認真、樂于助人的人，并因此被提拔為他所在部門的經理。但最近人們發現李明變了，以往的笑容少了，憂容多了，整天總是一副心事重重的樣子。他的好朋友張平覺得他不象以前的李明了，很關心地問他發生了什么事，李明剛開始不愿意多談，但在張平的一再詢問下，終于道出了實情。原來，上個月公司提拔他當經理的時候，他確實高興了一陣，被公司認可和被提拔總是讓人高興的，但沒想到這是噩夢的開始。他發現，他上任后，平時無話不說的同事和伙伴很明顯地和他有了距離，以前上級很欣賞他的工作表現，但現在對他的責難卻比表揚要多得多。過去他只要做好自己的工作，按時上下班就行了，輕松自在，但現在卻要承擔以前沒有的壓力。自從升任經理后，他每天要擔心有沒有人遲到或請假、會不會有人說不來就不來、張三是不是會操作新系統、交給李四的事情是否會出紕漏、王五和女朋友吵架，情緒不好影響工作怎么辦……同時還要隨時關注工作進度和質量，就算下班回到家，腦子里還放不下這些事情。這種情況是他始料不及的，他變得心煩意亂，不知道該怎么辦才好。為什么？投入產出（員工的用功點）產出投入（經理的用功點）小練習：寫字的新感覺向經理的轉變過程中會遇到的障礙

技能轉變的挑戰工作慣性的挑戰成就感的挑戰管理者角色轉換--業務骨干向管理者的轉變工作方式：直接控制→間接控制評價標準：個人績效→團隊績效角色定位：隊員→教練從I型人到T型人TI表示自己一個人I表示縱向I表示精深的專業能力I表示專才;I表示承擔較少壓力T表示一個團隊T表示加上橫向的整合T表示管理能力的博通T表示通才T表示承擔更多的壓力I如何從I到T完成管理角色轉變？樹立正確的管理意識和心態把上級當成你最大的學習資源拜公司有經驗的經理為師多花時間在你的員工身上主動參加公司安排的管理培訓平時多讀幾本好書不斷實踐所學經理的角色定位?對客戶：協作者對下級：教練對同級：朋友和顧問對上級：輔佐者經理的角色定位（請配對）面對客戶：朋友、顧問面對上級：輔佐者面對平級：協作者管理者的四個角色面對下級：教練對上級：輔佐者情境班子會上提出意見未被采納，會后當著下屬表達個人的一些不同看法覺得上級做事隨意、朝令夕改，發牢騷、有怨氣那是上級（正職）的事，我沒有權限。我認為應該“不在其位，不謀其政”原則在下屬面前，只有職位意見，沒有個人意見以己之長，補上之短謀上級之所想，成上級之所為有效的管理就是正確地做正確的事做什么？——以終為始怎么做？——要事第一管理就是通過他人有效實現組織目標蓋洛普路徑

GallupPath從此進入股票增值實際利潤增長可持續發展忠實客戶敬業員工優秀經理因才適用發現優勢加入公司，離開經理最高管理層中層經理60%一線經理員工50%40%0%0%加入公司，離開經理！數據來源：蓋洛普公司蓋洛普路徑GallupPath從此進入股票增值實際利潤增長可持續發展忠實客戶敬業員工優秀經理因才適用發現優勢123467912581011Q12TM幫助主動脈，打通微循環！員工與團隊管理的12個關鍵問題Q1：我知道對我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的資料和設備。Q3：在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。Q4：在過去的七天里，我因工作出色而受到認可或表揚。Q5：我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。Q6：工作單位有人鼓勵我的發展。Q7：在工作中，我覺得我的意見受到重視。Q8：公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。Q9：我的同事們致力于高質量的工作。Q10：我在工作單位有一個最要好的朋友。Q11：在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步。Q12：過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。Q12的三大理論依據1、人本管理才干是人之本，人應被區別對待，才干應被珍視；人應該被重視和信任，應該獲得成就；運用管理四要訣：“選拔才干，界定結果，發揮優勢，因材適用”，來發揮員工才干，幫助員工成功；2、優勢理論成功需要發揮人的優勢才干是種子，優勢是結果3、成功心理學研究人的“短板”和失敗，管理是補短板討論：你為什么打5分？理解Q12的關鍵一：員工為本20我的獲取我的奉獻我的歸屬

共同成長大本營：我的獲取

Q2必需的材料和設備

Q1知道工作要求第一營地：我的奉獻

Q6鼓勵發展

Q5主管/同事關心

Q4

過去7天受到表揚

Q3

每天做擅長做的事

第二營地：我的歸屬

Q10在單位有好朋友

Q9

同事注重質量

Q8公司的使命/目標

Q7我的意見受到重視

第三營地：我的發展

Q12有機會學習、發展

Q11談過去6個月的進步(基本需求)(管理層支持)(團隊工作)(總體發展)敬業階梯理解Q12的關鍵二：夯實基礎走向敬業團隊的旅程21我們如何成長我的歸屬我的奉獻我的獲取良好工作環境的基礎理解Q12的關鍵三：因才適用培訓內容模塊與Q12的對應關系Q1：我知道對我的工作要求要求人Q2：我有做好我的工作所需要的資料和設備Q3：在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事選擇人Q4：在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚激勵人Q5：我覺得我的主管或同事關心我的個人情況Q6：工作單位有人鼓勵我的發展Q7：在工作中，我覺得我的意見受到重視Q8：公司的使命/目標使我覺得我的工作重要Q9：我的同事們致力于高質量的工作Q10：我在工作單位有一個最要好的朋友Q11：在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步評估人Q12：過去一年里，我在工作中有機會學習和成長培養人案例研討他出差了，我有什么辦法？問題責任劃分姓名責任劃分比例，以10分進行拆分馬總方軍小趙管理者能力與責任心分類管理能力責任心卓越管理良好：完成任務有困難但通過請教，能及時完成勉強：完成任務有困難但也不問斗爭：有能力完成任務，但不愿做或敷衍了事優秀：交付的任務能及時完成糟糕完成任務有困難也不問，你問他，他一堆理由-有效管理者的指導原則原則一：以身作則（言行一致是建立互信的基石）原則二：員工文本（員工是幫助你成功的主體）原則三：心態開放（謙虛開放的學習心態）原則四：注重成果（管理是追求成果的職業）原則五：專注要點（專注在少數的20%目標上）原則六：要事第一（保證時間始終用在要事上）原則七：理性思考（系統思考，理性分析）原則八：善用長處（要問他能做什么而不是他不能做什么）總結一條路徑兩個作用三個挑戰四種角色五個任務十二個問題目錄導入管理角色：加入公司離開經理第一單元選擇人：定義素質追蹤行為第二單元要求人：界定結果掌控進程第三單元激勵人：及時贊賞激發動能第四單元培養人：在崗培訓建設反饋第五單元評估人：肯定進步面向發展圖片說明了什么？看見不等于看清，看清不等于看懂！聽見不等于聽清，聽清不等于聽懂！時刻提醒自己：搶占人才高地代言企業形象樹立個人品牌你真的需要一名員工嗎？A、是否真正存在空缺的職位？是否符合我的遠景規劃？公司的發展是否足以支持一名新員工？B你了解現有員工的技能與才干嗎？正確發揮他們的作用了嗎？C你嘗試了各種可以滿足人力資源需要的其它方法了嗎？（工作分擔、勞務等等）找到合適的人面試標準崗位要求應聘者能力面試輸出結果（重疊度越高,人崗適配度越高）應聘者能力應聘者能力人才標準的三個出發點知識:背景/經驗--學歷，專業，經驗，能力:技能/行為--核心，專業，領導力意愿:工作動力適配性:--例:承受壓力，長期出差，你心目中的小車司機是什么樣的？使命是什么？具體做什么工作？是否需要和人打交道？勞動工具是什么？勞動強度如何？工作特殊性？是否需要倒班？領導的喜好？小車司機的主要職責保證駕駛車輛安全行駛；負責車輛的日常保潔、保養、檢查工作；定期進行車檢，了解車輛使用狀況，發現不安全現象及時處理；遵守交通法規，認真執行車輛管理的規定；節約油耗，降低車輛維修保養成本；完成領導交辦的其它臨時工作。小車司機的任職要求外形端正駕齡5-8年，且有高級轎車的駕駛經驗駕駛技術過硬對車輛有一定認識，會基本保養和簡單維修沒有違章記錄情緒穩定性強一定的人際敏感性保密意識強特殊要求：家庭地址距公司地址打車15分鐘內；能夠承受高頻次加班如何考慮我們想要什么樣的候選人？（6W2H）類別解釋對候選人的要求WHY目的為什么要招聘？新增項目？新增市場領域？替換？WHAT內容做什么？成果是什么？具體的工作有哪些項？對候選人的經理要求有哪些？WHO誰誰能勝任？誰能做的好？什么級別？專業有什么要求？男女性？WHOM對象與什么人打交道？配合誰？客戶普遍的特點是什么？上級領導什么風格？所在團隊的價值觀是什么？WHERE地點何處？什么場所？總部？分店？是否出差？WHEN時間何時？到何時為止？在哪一天？正常班or倒班？忙閑季？銷售業績的完成時限？HOW方法如何做？工作所需的工具是什么？是否需要資源？HOW

MUCH多少金額，數量勞動強度有多大？業績指標有多少？薪資范圍如何？招聘面試中的協同角色分工目標業務部門介紹工作內容、團隊情況等重點關注候選人的專業能力、工作經驗、與現有團隊的兼容度展望工作發展情況通過面試全面深入準確把握候選人能力和潛力，考察與崗位的匹配性；專業、高效的過程，增加外界對公司的美譽度HR介紹公司情況介紹公司薪資福利政策獲取候選人人事信息（學歷、薪資要求等）重點關注候選人的團隊合作、思維能力、求職動機、離職原因、穩定性等內容準備背調的材料面試問題類型問題類型舉例背景型問題“談一下你的優缺點？”意愿型問題“你喜歡或不喜歡什么樣的工作”情境型問題“上臺發言時忘記帶講話稿，你會怎么辦？”智能型問題“你對領導者要關心下屬是怎么認識的？”行為型問題“你入公司第一天都做了些什么？”行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式探索技術是揭示勝任素質的主要工具通俗理解：讓候選人必須回憶并陳述一個完整的事件或故事為什么要用行為型問題對大部分人來說，一個人支持的行動理論或觀點與他實際表現的行為有時正好相反。談論認識、意愿和假設類的問題，大多數被訪談者往往會給出社會稱許性的答案，人們通常揭示不了他們的真實動機和能力。外在行為映射了內在動機與素養，經過多次行為所印證出的素質與動機是人們持久穩定的內在品質六種基本勝任素質影響力成就欲主動性團隊協作客戶服務意識關注質量與秩序BEI行為事件訪談法應用中應注意答案自己找！已經發生的！最近的或印象深刻的！請用主語我！當時你怎么做（想）的！刨根問底！撫慰情緒保持平靜！三不（不輕易打斷、不重復話語、不提供建議）STAR追問法情境(Situation)：關于任務、問題背景的具體描述。目標(Target)：指應聘者在特定情境中所要達到的目標、所需完成的任務。行動(Actions)：測評對象針對上述情境所采取的行動，或未采取的行動。結果(Results)：已采取的或未采取的行動的結果。STAR提問追問清單從一個完整的故事想獲知答案，主要可問：S：“那是一個什么樣的情形？是什么原因導致這樣的情形發生？事情涉及到哪些人？”T：“你面臨的主要任務是什么？為了達到什么樣的目標？”A：“在這個情形下，你（應聘者）當時心中的想法、感受和想要采取的行為是什么？“實際上你是怎么做的？你說了些什么？”R：“最后的結果是什么？過程中又發生了什么？”STAR舉例—IT項目經理例：企業需要招聘一個研發項目經理，而應聘者的資料上寫著自己在某一年做過XX

項目經理，該項目獲得公司好評。S：項目產生的背景（公司為什么成立該項目）；項目研發所要實現的功能如何；項目共有多少人員、崗位設置如何、崗位分工如何。T：項目的功能具體要求是什么；衡量項目好壞的指標有哪些。A：在完成項目過程中，你的管理大致過程如何；如何進行項目任務的分解與監控的；在過程中碰到哪些主要問題、是如何處理的；與其他部門就哪些主要方面進行了協作。R：總體結果如何；如何衡量的；結合A，每項主要措施的結果如何；好在什么地方、不好在什么地方、為什么。

行為面試中的核心關注點判斷應聘者所言是否是一個真實的行為事件挖掘行為事件背后的應聘者素質類別及其層次了解應聘者在專業領域的實際經驗與技能水平自我學習與職業提升構建一個有效的面試行為面試法是核心，但非全部？！常見面試誤區分析（1）誤區一：像自己面試官喜歡找與自己出身、性格的某方面相近或興趣相投的人。比如：做事踏實的經理往往喜歡招踏實的候選人；創新意識較強的經理喜歡招具有創新能力的人；表達溝通能力強的人喜歡招能講能說的候選人；經理人中喜歡踢足球，就找喜歡踢球的……誤區二：尋找完美由于招聘者有完美主義傾向，故對應聘者千挑萬選，要求諸多素質方面皆要優秀，在已經找到多個適合崗位需求的候選人情況下，堅持再找。常見面試誤區分析（2）誤區三：形象得分面試人員由于缺乏招聘技巧，缺乏識才之術，選人時僅憑對求職者初次印象，例如感覺良好，長得精神，胖胖的象個經理模樣就錄用他誤區四：背景為王招聘一名普通文員到底一定需要本科及以上學歷嗎?很多公司選人重點是3個：一是學歷、二是哪個大學畢業、三是是否有知名企業背景。誤區五：人海戰術企業為慎重起見，在面試過程中安排許多人來面試（可能包括：人力資源部招聘經理、人力資源總監、用人部門經理、招聘職位的直接上級、相關副總等）使面試過程拉得過長。常見面試誤區分析（3）誤區六：磨磨唧唧如果你確定招聘到適合崗位的人，就需要盡快做出決定，并辦理相關手續，因為好的人才往往是各企業爭奪的對象。不要因為其他事情忙而將此事往后拖，也會讓應聘者感覺不好。誤區七：戰線過長求職者前來面試時，會被要求填寫公司的個人檔案資料表，然后是長達近3小時的筆試專業題、英文題、IQ（智力）題，面試也需經過人事部招聘員、人事經理、用人部門主管、總經理等，應聘一個職位可能要反復跑上五、六次，最終是否被錄用還說不準。還有這些：光環效應第一印象以偏蓋全先入為主主管臆斷迫于壓力家庭背景、嗜好和興趣目錄導入管理角色：加入公司離開經理第一單元選擇人：定義素質追蹤行為第二單元要求人：界定結果掌控進程第三單元激勵人：及時贊賞激發動能第四單元培養人：在崗培訓建設反饋第五單元評估人：肯定進步面向發展游戲:CEO的特別任務令游戲：CEO的特別任務目標:各組在自選CEO的帶領下,最快最準確地完成老師布置的任務為勝要求:各組自選一位CEO和一位部門經理,3位下屬和一位觀察員規則:1、主持人發出每組成員信封后，均不得以口頭溝通，須以書面溝通。2、每組成員拿到信封內之資料，除觀察員外，不得給其他人看，也不可任意傳遞。3、溝通方式：CEO只能與經理，不可以直接命令部屬，部屬所寫的便條，亦不可直接傳給CEO，須透過經理。4.完成后須由CEO舉手示意,老師來抽查完成情況.ABCDE管理過三關目標關溝通關執行關從任務到目標上級向下級委派任務目標清晰定方案執行方案目標不清晰定目標定方案執行方案案例分析：夏季工服公司副總交給行政經理一個任務：“為員工定做一套夏季工服，要做的好一些。”大家覺得怎么樣？向上承接任務的三個要素了解Why接受任務、確認目標明確What做什么、完成的標準決定How怎樣達到目標承接任務三要素如何有效地承接上級的任務?對目標負責就是對上級負責：多問一個WHY現場口頭復述補充確認原則書面溝通確認原則不合理先接受原則操之在我：聚焦影響圈而非關注圈如何與上級有效溝通？對目標負責就是對上級負責，多問一個why站在他的角度多想想了解并利用風格的差異性對的（專業意見）要敢于堅持當賢臣不當忠臣：成事不說，遂事不諫業績是贏得信任的基石同事不居功自傲不要讓上級驚訝不要陷你的上級于恐懼之中永遠不要拿所學的萊要求上級這張圖說明了什么？決定員工是否能做好事情的兩個因素能力：知識、技能、經驗意愿：積極性、自信心委派溝通的步驟WHY：說明目的與背景說明任務背景，目的以及重要性WHAT：提出目標與要求提出目標與要求,描述結果HOW：明確步驟與方法說明重點與難點，積極聽取員工的建議ACTION：確定行動計劃設定權限/確定時限/確認理解/資源需求SUPPORT：表達信任與支持-鼓勵員工承擔委派中溝通技巧引導：提問和鼓勵員工發表自己的看法傾聽：積極傾聽員工感受，使用同理心進行善意回應贊賞：對員工的建議給予及時肯定與贊賞分享：針對能力不足員工，適時分享和補充自己的經驗強調：強調完成任務的重點和難點委派溝通的步驟WHY：說明目的與背景WHAT：提出目標與要求HOW：明確步驟與方法ACTION：確定行動計劃(時限/資源)SUPPORT：表達信任與支持委派溝通的要點及時肯定員工是完成任務最合適的人選經理要有熱情，并鼓勵員工積極思考注意傾聽員工的想法請員工做筆記（避免遺漏要項）必要時請他復述，或提問以了解理解程度強調完成任務的重點了解員工完成任務的障礙與問題原則上不提供具體的方法根據員工能力不同區別對待表達支持但鼓勵員工獨立思考委派后的工作跟進及時檢查提供幫助分享經驗鼓勵進步委派工作的應用要點提示激勵員工,肯定下屬的才干不要鞭打快牛任務要選對人,才干要匹配適當可進行優勢互補的組合，如影子計劃對任務因人而異界定結果而非手段目錄導入管理角色：加入公司離開經理第一單元選擇人：定義素質追蹤行為第二單元要求人：界定結果掌控進程第三單元激勵人：及時贊賞激發動能第四單元培養人：在崗培訓建設反饋第五單元評估人：肯定進步面向發展激勵需求理論赫茲伯格的雙因素理論VS.不滿意因素或保健因素

滿意因素或激勵因素保健因素的缺乏會造成員工的不安全或不滿意，但其存在不足以讓員工產生更多的工作動力。激勵因素能提高員工績效水平和滿意度。它的缺乏不會引起不滿，但其存在卻可以激發員工更多的積極性與主動性。自我實現尊重需要社會需要安全需要生存需要馬斯洛的需求層次理論激勵理論的比較生理安全社會自尊自我實現McGregor Maslow Herzberg Y理論X理論高層次需求低層次需求激勵因素

?成就

?責任

?肯定

?工作本身

?成長

?晉升保健因素

?公司政策和程序

?工作條件/環境

?薪金

?人際關系

?地位穩定性雙因素激勵理論赫茲伯格的雙因素理論滿意因素或激勵因素激勵因素能提高員工績效水平和滿意度。它的缺乏不會引起不滿，但其存在卻可以激發員工更多的積極性與主動性不滿意因素或保健因素

保健因素的缺乏會造成員工的不安全或不滿意，但其存在不足以讓員工產生更多的工作動力小練習：激勵因素or保健因素?被認可公司政策晉升工作條件成長工資責任感同事關系工作內容成就感福利保障雙因素激勵理論保健因素工薪與福利工作條件與環境公司政策同事關系工作安全感組織風格激勵因素成就感被認可責任感工作本身成長晉升-請思考:你的激勵重點應該放在哪類因素上，才能使激勵效果投入產出比最大？激勵重點放在激勵因素上原因：經理可控性強，激勵因素較之保健因素投入小成本相對低針對性強，比起公司級獎勵時效性強,立竿見影員工需求頻率更高(員工不會天天期望漲工資)能激發員工更多的創造力贊賞員工是最佳的激勵方法！一項來自于麥肯錫的調查2009年6月麥肯錫對1047位來自各行業的高管、經理和員工所做的全球調查數據Q12-工作環境測評與管理系統Q1：我知道對我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的資料和設備。Q3：在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。Q4：在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。Q5：我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。Q6：工作單位有人鼓勵我的發展。Q7：在工作中，我覺得我的意見受到重視。Q8：公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。Q9：我的同事們致力于高質量的工作。Q10：我在工作單位有一個最要好的朋友。Q11：在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步。Q12：過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。贊賞的益處產生自豪感激發工作熱情和奉獻精神建立員工對企業的忠誠使員工產生重要感促使全力以赴改善干群關系不占用更多的成本

管理者為什么較少贊賞員工？對員工說“干得好”和“謝謝你”的時候會感到窘迫認為受到贊賞的一方會感到窘迫認為“贊賞是軟弱之輩的事情”只是忘了贊賞員工不知道如何贊賞并不將贊賞作為經理工作職責的一部分沒有時間沒有足夠的方式：認為除了加薪/獎金/升遷沒有他法……小活動：尋寶管理者為什么較少贊賞員工？對成就感的曲解（最重要的原因）不認為犯錯誤減少也是一種成就；認為只有員工有杰出的表現時才算成就；當一個人第一次完成某件事，或將一件事做得比以前好的時候，這也是成就。人類不會被未來所推動，他們只會被目前的成就所推動，一項小小的成就，就會成為“想要試著達成多一點”的動機。贊賞一個最重要的作用讓員工的優秀行為重復出現！贊賞的基本原則贊賞要具體談論相關事件善始善終記錄備案當眾贊賞向對方傳達尋找機會贊賞員工贊賞要及時贊賞要真誠你怎樣贊賞小王？營銷主管小王是一個做事情很干練的人，而且工作效率很高。這次剛下業務通知的第二天，小王就把這個業務在市場上的推廣執行方案做出來了，而且可操作性很強。作為經理，你非常滿意，決定好好表揚他一番。看看這位經理的表揚方法小王，干得不錯啊，我非常滿意。小伙子年青有為呀，好好干吧！再看看這個表揚小王，昨天交代你的方案，你一早就交給我了，非常迅速，我看了一下，方案中對產品優勢和客戶需求的把握都非常精準，并且很具有實操性。這非常利于我們營銷工作的具體實施，也保證了營銷的效果。能夠看出你具有很強的客戶意識，工作效率非常高，也具有創新思考的能力，同時還能看到你特別主動積極的思考工作。你的這種工作精神特別值得大家學習。謝謝你，辛苦了！當面贊賞員工的四步驟1、行為：具體明確地指出員工優秀事跡與行為細節2、影響：這些表現所帶來的結果和影響3、品質：說明行為反映了員工哪方面的品質4、鼓勵：鼓勵他們,告訴他們為此你是多么高興，跟他們握手或拍拍肩膀，以此表示你對他們成功的支持贊賞的有效方法案例：如果你的同事小強設計了一個客戶交流會確認函，里面把到達會場的地圖掃描進去了，而且用不同顏色的線條畫出了各個方向所走的路線，顯得特別清楚，你看了以后，如何對其表示贊賞呢？贊賞的有效方法謝謝你小強，你不僅把地圖掃描進去了，而且用不同顏色的線條畫出了各個方向所走的路線，無論從哪邊到會場，路線都特別清楚，客戶一定會得到清晰的指引，這即保障了我們會議的順利，也會讓客戶感受到我們的專業性和良好的服務形象；你真是個認真且為客戶著想的人，我會號召大家向你學習的，繼續努力。贊賞員工的四步驟細節：

不僅把地圖掃描進去，而且用不同顏色的線條畫出了各個方向所走的路線影響：客戶一定會得到清晰的指引，這即保障了我們會議的順利，也會讓客戶感受到我們的專業性和良好的服務形象品質：你真是個認真且為客戶著想的人鼓勵：我會號召大家向你學習的，繼續努力如何尋找機會來贊賞員工討論：請小組用5分鐘時間進行腦力激蕩，盡可能多地想出一些成本低的激勵員工的方法。贊賞百寶箱例會口頭表揚公告欄表揚內網快訊表揚郵件轉發表揚打單成功祝賀短信委以重任優先培訓機會做新員工導師優秀經驗交流列席重要會議請上級表揚請員工吃飯(表揚總動員)表揚卡隨手表揚便箋小禮物表揚(Q娃/盆景)送書獎勵召開家屬答謝會QQ群表揚肢體語言表揚(大拇指)氣球紙條兌獎激勵員工的應用要點區分贊賞與取悅贊賞與獎勵并用把贊賞和關心結合起來激勵有時因人而異贊賞不是讓你變成另外一個人用人所長就是對員工最大的激勵經理的行為就是最大的激勵資源贊賞無處不在,把贊賞帶回家!目錄導入管理角色：加入公司離開經理第一單元選擇人：定義素質追蹤行為第二單元要求人：界定結果掌控進程第三單元激勵人：及時贊賞激發動能第四單元培養人：在崗培訓建設反饋第五單元評估人：肯定進步面向發展調查結果研討GE公司的一項調查結果：在GE公司最近對三百位高階經理人所進行的一項調查中顯示，他們當中有90%的人認為對于他們工作上的成長貢獻最大的是“曾在某處跟隨某某人一起工作”。只有10%的人將過去的成長歸功于正式的訓練、工作變動或是其它鍛煉。換言之，這些經理人員認為從直接主管身上所接受到的指導與訓練才是他們成功的最重要因素。

OJT與培訓的區別比較項OJT培訓目的內容特點師資場地時間解決工作實際問題掌握系統知識技能技能為主知識+技能針對性強系統性強員工上級外部/內部講師工作任意場所專門教室/場地工作中隨時專門脫產時間輔導的目的與益處

“輔導”是什么?是指通過對員工進行在崗訓練與技能的指導，幫助員工改正不足和促進發展,從而幫助他們達到業績與表現的期望。先來看一個在崗輔導的故事輔導的分類改進類建設性反饋技能類:在崗培訓OJT(Onthejobtraining)輔導的原則學習的過程

吸收（告知）Acquisition示范（舉例）Demonstration運用（練習）Application先說給他聽再做給他看讓他做做看研討：OJT工具庫？不背猴子法導師制讀書心得法技能比武法培訓VOD研討法學員當老師法訓后分享法其他OJT的應用要點根據員工接受程度，循序漸進引導加必要的強制手段對高潛質的員工重點培養要有一顆帶人的心輔導的目的與分類輔導的目的：幫助員工糾正不良態度、行為與績效問題，解決表現與業績之間的差距輔導的分類CFC(CoachingforCriticism)：建設性批評CFI(CoachingforImprovement)：改善型輔導CFS(CoachingforSuccess)：目標型輔導下列哪些情況需要改進性輔導?開會經常遲到接受一個新的培訓項目遲交周工作計劃第一次主持部門會議與其他同事經常爭吵建設性批評的目的批評的目的是…幫助員工認識錯誤就補救方案達成一致提高業績批評不是…顯示權威發泄怒氣讓員工感到自己被瞧不起

贏得戰爭建設性批評：七個原則迅速地面對面私下進行就所犯錯誤的事實達成一致詢問和傾聽對事不對人說明某項工作的重要性就補救方案達成一致用積極的言辭結束批評建設性批評的步驟Open：說明目的,指出事實與錯誤的后果Clarify：了解產生問題的原因與過程Develop：討論問題補救或改進的方法Agree：雙方確認改進方法和行動計劃Close：表達你對員工的信任與期望建設性批評的第一步OPEN：明確目的，指出事實可能出現的問題有哪些？上級拐大彎，沒有直入主題描述的是觀點，而非事實一上來就掄大棒子，責備下屬如何解決？建設性批評的第二步Clarify（事實）：澄清細節，說明后果，達成共識可能出現的問題有哪些？被下屬帶跑了下屬認為是小題大做下屬認為上級也有責任下屬不認同錯誤的責任下屬不認同時，經理惱羞成怒如何解決？建設性批評的第三步Development（方法）：引導思考，討論改進可能出現的問題有哪些？上級直接給建議下屬把“球”踢給了經理下屬保持沉默，不說話下級一味迎合 （女）下屬哭了 下屬實在沒有想到辦法 如何解決？建設性批評的第四步Argree（行動）：明確計劃，約定跟進可能出現的問題有哪些？上級忽略了這一步下屬說“下不為例”沒有設立檢查跟進點和時間節點上級沒有要求下屬確認行動計劃如何解決？建設性批評的第五步Close（信任）：鼓勵承諾，表達信任可能出現的問題有哪些？忘記這一步以批評式鼓勵結尾如何解決？建設性批評與輔導的應用要點真心幫助員工為前提，并不是證明員工錯如果經理有問題，先開展自我批評別忘了面談后的跟進適當的時候，也要規過于公堂圣人執左契,而不責于人以身作則是根本員工的發展方法就是參加培訓嗎？-李寧TOP人才發展計劃建議一、挑戰性工作：通過增加業務職能，分配特別的、具有挑戰性的項目工作；*一年至少給TOP人員分配一項挑戰性的任務；二、輪崗：迅速輪崗或內部授課等具體實踐提升員工個人能力；*為每個TOP人員一年至少創造1次輪崗機會；*每個TOP人員在晉升前至少要在非崗位以外的其它2個崗位工作過；三、教練式反饋類（Co