汽車濾清器行業壁壘分析估計當前市場需求（一）總市場潛量總市場潛量是指一定時期內，在一定環境條件和一定行業營銷努力水平下，一個行業中所有企業可能達到的最大銷售量。（二）區域市場潛量企業在測量市場潛量后，為選擇擬進入的最佳區域，合理分配營銷資源，還應測量各地區的市場潛量。較為普遍的有兩種方法：市場累加法和購買力指數法。前者多為工業品生產企業采用，后者多為消費品生產企業采用。1、市場累加法先識別某一地區市場的所有潛在顧客并估計每個潛在顧客的購買量，然后計算得出地區市場潛量。如果公司能列出潛在買主，并能準確估計每個買主將要購買的數量，則此法無疑是簡單而又準確的。問題是獲得所需要的資料難度很大，花費也較高。目前我們可以利用的資料，主要有全國或地方的各類統計資料、行業年鑒、工商企業名錄等。2、多因素指數法借助與區域購買力有關的各種指數以估算其市場潛量。例如，藥品制造商假定藥品市場與人口直接相關，某地區人口占全國人口的2%，則該地區的藥品市場潛量也占全國市場的2%。這是因為消費品市場上顧客很多，不可能采用市場累加法。但這個例子僅包含人口因素，而現實中影響需求的因素很多，且各因素影響程度不同，因此，通常采用多因素指數法。美國《銷售與市場營銷管理》雜志每年都公布全美各地和大城市的購買力指數。（三）行業銷售額和市場占有率企業為識別競爭對手并估計它們的銷售額，同時正確估量自己的市場地位，以利在競爭中知己知彼，正確制定營銷戰略，有必要了解全行業的銷售額和本企業的市場占有率狀況。企業一般通過國家統計部門公布的統計數字、新聞媒介公布的數字、行業主管部門或行業協會所收集和公布的數字，以此來了解全行業的銷售額。通過對比分析，可計算本企業的市場占有率，還可將本企業市場占有率與主要競爭對手比較并計算相對市場占有率。例如，全行業和主要競爭對手的增長率為8%，本企業增長率為6%，則表明企業在行業中的地位已被削弱。為分析企業市場占有率增減變化的原因，通常要剖析以下幾個重要因素：產品本身因素，如質量、裝潢、造型等；價格差別因素；營銷努力與費用因素；營銷組合策略差別因素；資金使用效率因素等。行業壁壘1、技術壁壘汽車濾清器行業是以研發為基礎的技術性企業，從圖本設計、模型制作、質量監控到售后服務，均需要一定的技術支持。由于下游客戶主要是整車生產商及汽車售后服務企業，基于品牌形象及安全、環保等方面的要求，客戶對汽車濾清器產品的質量和穩定性的要求較高，若企業不具備一定的技術實力，則很難獲得下游客戶的青睞。企業若想在競爭中占據優勢，需要長期的自主研發能力積累，因此，該行業對新進入者存在技術壁壘。2、人才壁壘汽車濾清器生產涉及材料、機械、電子等多個方面技術，需要綜合性人才進行開發研究，行業內專業性人才稀缺。同時，汽車濾清器生產從產品研發、生產計劃制定、原材料采購、生產以及銷售的全流程需要專業管理人員管理調配，進行專業化高效管理，才能保證訂單按時完成交付，與下游客戶逐漸建立起穩定的合作關系。然而，形成一支高效合作、配合有力的團隊需要長期的磨合，對于新進入者來說，存在一定障礙。3、資金壁壘面對行業內具有長期技術積累和較強競爭力的外資企業，國內民營企業如果想擁有競爭優勢，必須加大研發投入，更新精密設備儀器，進行產品創新和技術升級，這些均需要強大的資金支持。因此，充足的資金實力是汽車濾清器生產企業發展壯大的重要條件。汽車零部件及配件制造行業發展趨勢作為汽車工業的基礎支柱，汽車零部件及配件制造行業市場廣闊，并與整車制造行業的發展前景息息相關。隨著我國汽車行業從高速增長進入穩定高質量發展階段，汽車生產商開始從一體化經營向與零部件廠商協同研發制造階段發展，結合政府提出一系列節能減排降耗要求，特斯拉及其他新能源汽車的強勁發展對傳統汽車制造企業的威脅，綜合來看對汽車零部件及配件制造行業的技術要求以及業務轉型推動力進一步增強。受疫情影響，國內2020年第一季度汽車月產銷量均下降至低于50萬輛，但隨后整個行業恢復良好，4月開始產銷均回升至200萬輛以上，體現出強大而穩定的市場空間。另外，隨著中國汽車保有量的不斷提升，售后服務市場需求隨之增大，為國內汽車零部件及配件制造行業帶來可持續性創收機遇。國產品牌競爭力不斷提升，積極拓展海外市場。當前，以德國、美國、日本等汽車工業強國為首的汽車零部件生產商仍在全球市場占據領先地位并大力發展本土化戰略，搶占國際市場。而在國內，為應對日益激烈的外資競爭壓力，近年來，國產汽車零部件企業加大自主研發投入、扭轉被動學習模仿局面，全流程質控保證產品安全可靠，同時順應國家扶持政策和經濟一體化潮流，開始將產品銷往北美、歐洲等地區，零配件出口額穩步上升，2020年7月汽車零部件出口額創新高至356.6億元，中國汽車配件產品在海外市場認可度進一步增強。行業競爭格局我國汽車零部件及配件制造行業內規模較小的民營企業眾多，具備規模經濟優勢的大企業較少，結合行業發展需要研發、資金、人才、管理和技術等綜合性強的特點，當前中小民營企業還難以通過研發與生產的協同效應實現跨越式提升，多數還停留在代工階段、低價競爭階段，難以搶占市場份額，與外資廠商分庭抗禮。整個行業仍存在良莠不齊的現象，但整體向良幣驅逐劣幣的良好態勢發展。其中，濾清器市場因其高附加值及易損性，在售后市場占據優勢，為眾多生產者所青睞。由于濾清器使用生命周期較短，需要定期更換，相比整車市場，客戶對濾清器的需求量更大，因此市場上濾清器廠商層出不窮，存在大量生產設備不完善、質量控制落后的手工作坊式的工廠，通過技術模擬，模仿生產與標準產品類似的濾清器并低價出售，利用廉價優勢生存，但產品質量難以保障。然而，隨著生產技術、研發水平的提升，具備人才與技術優勢的民營企業逐步將憑借低成本賺取利潤的小作坊驅逐出良幣市場，行業環境正在優化。憑借自身能力留在市場中的企業，順應汽車行業發展新常態，加大投入，提升自主研發能力，正在逐步拉近與外資生產商的差距，成為國內外市場有力競爭者。市場導向組織創新現代市場營銷管理哲學要求企業創造顧客和顧客滿意，將顧客利益擺在核心地位。許多企業在此基礎上也開始認識到兼顧行業、合作伙伴、社區和國家利益對企業成功經營與發展的重要地位。然而，在實踐中真正貫徹這種觀念，保證企業健康成長，卻并不容易。面對現代科技迅速發展、市場環境急劇變遷和競爭日趨激烈的挑戰，企業必須對自身組織與管理制度進行革新，形成能夠全面有效地招律顧客并為之提供良好服務的機制。里特爾咨詢公司在總結卓有成效的公司管理模式的基礎上，提出了一個高績效業務模型。該模型將企業資源與組織配置列為基礎。我們可以將它作為企業組織與體制創新的主要原則來討論。（一）滿足利益方的要求在今天的價值交換體系中，企業績效及其利潤目標只有在能使其他利益方獲得利益的條件下，才有可能實現。因此，企業及其經營業務，都要確定利益方及其要求。一般地說，利益方主要包括顧客、供應商、經銷商、企業員工和股東。如果這些利益方覺得不滿意，就不能實現理想的合作，導致整體績效下降，甚至經營失敗。為此，企業必須遵循一個原則：滿足每一個利益團體的最低期望。企業要致力于為不同的利益方傳遞高于最低限度的滿足水平。同時，也需要根據不同程度滿意水平，為員工盡好責任（基本滿意水平），為經銷商提供績效滿意水平。在確定這些滿意水平的時候，企業必須注意，不要讓利益方之間感到相對待遇有失公平。各方利益關系的協調本質上仍然是以顧客滿意為核心的。從經營動態關系上看，通過顧客滿意達到包括股東在內的其他利益方滿意，又是建立在企業組織與制度革新所創造的高質量環境基礎上的。建立一個面向市場的組織管理體制，形成高水平的員工滿意；通過員工積極性、創造性的充分發揮，以高質量的產品和服務建立高度的顧客滿意，從而帶來更多的交易，更高的企業利潤，以及供應商、經銷商的利益。各方滿意的結果，又會促進新一輪更高質量的良性循環。（二）改進關鍵業務過程達到滿意目標必須通過對工作過程的管理才能實現。目前，大多數企業的這種管理都是通過以專業職能分工為基礎的部門組織來進行的。這種傳統的組織結構往往使各業務部門各自為政，追求自身目標最大化而不是企業目標最大化，各部門之間不能實現理想的合作，從而也使企業保有高度滿意顧客這一總體目標及其戰略規劃不能有效地遍及整個業務各環節和全過程。因此，使企業的每一個部門都高度面向市場并熱心于同其他部門協作，是十分必要的。為適應以快速變化為主調、靈活反應為關鍵的外部環境，企業必須突出和加強對關鍵業務過程的管理，通過組織革新，建立多功能的團體，將市場和企業的各種聲音和諧一致地協調起來，形成自己的管理核心業務的能力。（三）合理配置資源業務過程的執行，需要配置相應的人、財、物及信息等資源。企業必須設計出一個決策框架，使有限資源能夠按照使顧客和企業都滿意的方式來有效配置。這需要尋求擁有資源并對各業務的資源分配與使用實施控制。同時，企業還應努力尋求運用協作資源的可能性，以充分利用外部獲得的非關鍵性資源。研究表明，高績效公司往往十分重視自己擁有并培養那些能構成業務核心的資源和能力，以此形成自己的核心競爭力。他們將好鋼用到刀刃上，而將非關鍵性資源配備轉移到企業外部。（四）組織革新企業的組織要素通常包括組織結構、政策與文化。這些因素在市場環境發生急劇變化時，如果不相應變革，往往會成為企業維系和發展與市場有機聯系時的機能障礙。我國國有企業深化改革、轉換機制的沉重任務，很大程度上就是由于其組織與市場不相適應而派生出來的。傳統企業組織（有的學者稱之為“命令一控制式組織”）的致命弱點是阻礙市場知識的積累及其在組織內部的廣泛傳播，影響企業的決策水平及營銷觀念的全面貫徹。企業要根據環境的變化對其組織結構和政策進行革新。與此同時，也要通過長期艱苦努力，加強企業的文化建設。市場細分戰略的產生與發展市場細分是1956年由美國營銷學者溫德爾，斯密于《產品差異和市場細分——可供選擇的兩種市場營銷戰略》一文中，在總結西方企業營銷實踐經驗的基礎上提出的。市場細分不單純是一個抽象理論，而且具有很強的實踐性，順應了第二次世界大戰以后美國眾多產品市場轉化為買方市場這一新的形勢，是現代企業營銷觀念的一大進步。從總體上看，不同的市場條件和環境，從根本上決定企業的營銷戰略。市場細分理論和實踐的發展經歷了以下幾個階段。（一）大量營銷階段早在19世紀末20世紀初，即資本主義工業革命階段，整個社會經濟發展的中心和特點是強調速度和規模，市場以賣方為主導。在賣方市場條件下，企業市場營銷的基本方式是大量營銷，即大批量生產品種、規格單一的產品，并且通過廣泛、普遍的分銷渠道銷售產品。在這樣的市場環境下，大量營銷的方式降低了產品的成本和價格，獲得了較豐厚的利潤。企業沒有必要研究市場需求，市場細分戰略也不可能產生。（二）產品差異化營銷階段20世紀30年代，發生了震撼世界的資本主義經濟危機，西方企業面臨產品嚴重過剩，市場迫使企業轉變經營觀念。營銷方式從大量營銷向產品差異化營銷轉變，即向市場推出許多與競爭者在質量、外觀、性能和品種等方面不同的產品。產品差異化營銷較大量營銷是一種進步，但是由于企業僅僅考慮自己現有的設計、技術能力，忽視對顧客需求的研究，缺乏明確的目標市場，因此產品營銷的成功率依然很低。由此可見，在產品差異化營銷階段，企業仍然沒有重視對市場需求的研究，市場細分仍然缺乏產生的基礎和條件。（三）目標營銷階段20世紀50年代以后，在科學技術革命的推動下，生產力水平大幅度提高，產品日新月異，生產與消費的矛盾日益尖銳，以產品差異化為中心的推銷體制遠遠不能解決西方企業所面臨的市場問題。于是，市場迫使企業再次轉變經營觀念和經營方式，由產品差異化營銷轉向以市場需求為導向的目標營銷，即企業在研究市場和細分市場的基礎上，結合自身的資源與優勢，選擇其中最有吸引力和最能有效為之提供產品和服務的細分市場作為目標市場，設計與目標市場需求特點相互匹配的營銷組合。市場細分戰略應運而生。市場細分理論的產生，使傳統營銷觀念發生根本性的變革，在理論和實踐中都產生了極大影響，被西方理論家稱之為“市場營銷革命”。市場細分理論產生后經歷了不斷完善的過程。最初，隨著“以消費者為中心”的營銷理念日漸深入人心以及個性化消費時代的到來，企業把市場不斷細分，從而出現超市場細分理論（即一對一營銷理論）。人們認為把市場劃分得越細越能適應顧客需求，只要通過增強企業產品的競爭力便可提高利潤率。但是20世紀70年代以來，能源危機和整個資本主義市場不景氣，使不同階層消費者的可支配收入出現不同程度的下降，人們在購買時更多地注重價值、價格和效用的比較。過度細分市場導致企業營銷成本上升而減少總收益，于是反市場細分理論應運而生。營銷學者和企業家認為，應該從成本和收益的比較出發對市場進行適度的細分，這是對過度細分的反思和矯正。它賦予了市場細分理論新的內涵，使其不斷地發展和完善，對指導企業市場營銷活動具有更強的可操作性。20世紀90年代，在全球營銷環境下，適度細分理論又被賦予了更新的內涵，適應了全球營銷趨勢的發展。全球營銷力圖盡可能地識別和滿足世界各國消費者的共同需求，并希望以此獲得更廣闊的市場和更低的成本。而且，全球營銷對于“需求”的理解更為深刻，它不是簡單、一味地識別和滿足消費者的現有需求，而是更為關注挖掘潛在需求，或在異國市場上引入并推行新的消費文化。與此同時，全球營銷同樣注意到各個國家和地區消費者需求之間的差異。因為分布于世界200多個國家和地區的全球消費者，擁有不同的語言和膚色，不同的風俗習慣，不同的宗教信仰，不同的行為方式。事實上，沒有一家企業已經或者試圖把觸角伸向世界的每一個角落。它們都根據自身的優勢和劣勢，尋求全球市場上的機會，選擇那些能夠比對手更好地提供產品或服務的細分市場作為目標市場，并與之建立互惠互利的交換關系，在滿足其需求的同時求得自身發展壯大。市場定位戰略差別化是市場定位的根本戰略，差異化需要對消費者有吸引力并與這種產品和服務有關。例如，斯沃琪的手表以鮮艷、時尚吸引了年輕消費群體的眼球；賽百味推出健康的三明治而使自己區別于其他快餐。然而在有競爭的市場內，公司可能需要超越這些，另外一些途徑還包括向市場提供有差異化的員工、渠道以及形象等等，具體表現在以下四個方面：（一）產品差別化戰略產品差別化戰略是從產品質量、產品款式等方面實現差別。尋求產品特征是產品差別化戰略經常使用的手段。在全球通信產品市場上，蘋果、摩托羅拉、諾基亞、西門子、飛利浦等頗具實力的跨國公司，通過實行強有力的技術領先戰略，在手機、IP電話等領域不斷地為自己的產品注入新的特性，走在市場的前列，吸引顧客，贏得競爭優勢，實踐證明，某些產業特別是高新技術產業，如果某一企業掌握了最尖端的技術，率先推出具有較高價值和創新特征的產品，它就能夠擁有一種十分有利的競爭優勢地位。產品質量是指產品的有效性、耐用性和可靠程度等。比如，A品牌的止痛片比B品牌療效更高，副作用更小，顧客通常會選擇A品牌。但是，這里又帶來新的問題，A產品的質量、價格、利潤三者是否完全呈正比例關系呢？一項研究表明：產品質量與投資報酬之間存在著高度相關的關系，即高質量產品的盈利率高于低質量和……般質量的產品，但質量超過一定的限度時，顧客需求量開始遞減。顯然，顧客認為過高的質量，需要支付超出其質量需求的額外的價值（即使在沒有讓顧客付出相應價格的情況下可能也是如此）.產品款式是產品差別化的一個有效工具，對汽車、服裝、房屋等產品尤為重要。日本汽車行業中流傳著這樣一句話：“豐田的安裝，本田的外形，日產的價格，三菱的發動機。”這體現了日本四家主要汽車公司的核心專長，而“本田”的外形（款式）設計優美入時，受到消費者青睞，成為其一大優勢。（二）服務差別化戰略服務差別化戰略是向目標市場提供與競爭者不同的優質服務。企業的競爭力越能體現在顧客服務水平上，市場差別化就越容易實現。如果企業把服務要素融入產品的支撐體系，就可以在許多領域建立針對其他企業的“進入障礙”。因為服務差別化戰略能夠提高顧客購買總價值，保持牢固的顧客關系，從而擊敗競爭對手。服務戰略在各種市場狀況下都有用武之地，尤其在飽和的市場上。對于技術精密產品，如汽車、計算機、復印機等服務戰略的運用更為有效。強調服務戰略并沒有貶低技術質量戰略的重要作用。如果產品或服務中的技術占據了價值的主要部分，則技術質量戰略是行之有效的。但是競爭者之間技術差別越小，這種戰略作用的空間也越小。一旦眾多的廠商掌握了相似的技術，技術領先就難以在市場上有所作為。（三）人員差別化戰略人員差異化戰略是通過聘用和培訓比競爭者更為優秀的人員以獲取差別優勢。市場競爭歸根到底是人才的競爭。新加坡航空公司之所以享譽全球，就是因為其擁有一批美麗高雅的空中小姐；麥當勞的員工以彬彬有禮著稱；IMB公司的員工以專業知識充分而出名；迪士尼樂園的員工無論何時見到都精神飽滿。人員差別化戰略對于零售商而言尤其重要，可以利用前線營業員作為差異化和確定其產品定位的有效方法。美國最大的零售書店巴諾書店與伯德書店，從外觀上看沒有什么不同：紅木書架，大而舒適的椅子，雅致的裝飾和飄散的咖啡香味，但是兩家經營理念卻有很大不同。巴諾書店看中的是雇員對顧客服務的激情以及對書籍的摯愛，他們的雇員通常穿著干凈和有領子的襯衫，把書放進顧客的手中并且迅速地收款。而相反，伯德的雇員可能有紋身，公司以他的雇員差異為豪并且雇傭那些能對特別的書和音樂散發出興奮感的人們，依賴他們向顧客推薦而不是僅為用戶找到想要的書。一個受過良好訓練的員工應具有以下基本的素質和能力：（1）能力。具有產品知識和技能。（2）禮貌。友好對待顧客，尊重和善于體諒他人。（3）誠實。使人感到坦誠和可以信賴。（4）可靠。強烈的責任心，保證準確無誤地完成工作。（5）反應敏銳。對顧客的要求和困難能迅速反應。（6）善于交流。盡力了解顧客，并將有關信息準確傳達給顧客。（四）形象差異化戰略形象差異化戰略是在產品的核心部分與競爭者類同的情況下塑造不同的產品形象以獲取差別優勢。對個性和形象進行區分是很重要的，個性是公司確定或定位自身或產品的一種方法。形象則是公眾對公司和它的產品的認知方法。企業或產品想要成功地塑造形象，需要著重考慮三個方面，一是企業必須通過一種與眾不同的途徑傳遞這一特點，從而使其與競爭者區分；二是企業必須產生某種感染力，從而觸動顧客的內心感覺；三是企業必須利用可以利用的每一種傳播手段和品牌接觸。具有創意的標志融人某一文化的氣氛，也是實現形象差別化的重要途徑。麥當勞的金色模型“M”標志，與其獨特文化氣氛相融合，使人無論在美國紐約、日本東京還是中國北京，只要一見到這個標志馬上會聯想到麥當勞舒適寬敞的店堂、優質的服務和新鮮可口的漢堡和薯條，這樣的形象設計就是非常成功的。（五）促銷方式差異化促銷方式差異化戰略是在試圖采取不同的廣告宣傳方式，以求占領不同的細分市場。企業想要持續的保持促銷方式的差異化，就需要不斷抓住客戶需求，并恰當的利用先進技術手段。例如對于超市而言，中午的人流量和銷售量總是很低，韓國Emart超市利用掃描二維碼的方式，在戶外設置了一個非常有趣的創意QR二維碼裝置，只有在正午時分，當陽光照射到它上面的產生相應投影之后，這個二維碼才會正常顯現。此時用智能手機掃描這個二維碼，就可以獲得超市的優惠券，如果在線購買產品，只需要等超市的物流人員送到用戶方便的地址即可。通過這種結合電子商務技術的別致促銷方式，使得Emart大大提升了中午時段的銷售量。營銷部門與內部因素企業營銷系統指作為營銷者的企業整體，微觀營銷環境包括企業外部所有參與營銷活動的利益關系者。但從營銷部門的角度看，營銷活動能否成功，首先要受企業內部各種因素的直接影響。因此，營銷部門在分析企業的外部營銷環境前，必須先分析企業的內部因素或內部條件。企業為開展營銷活動，必須設立某種形式的營銷部門。市場營銷部門一般由市場營銷副總裁、銷售經理、推銷人員、廣告經理、營銷研究與計劃以及定價專家等組成。營銷部門在制定和實施營銷目標與計劃時，不僅要考慮企業外部環境力量，而且要爭取高層管理，部門和其他職能部門的理解和支持，調動企業內部各方面的資源，充分運用企業內部環境，力量，使內部優勢和劣勢與外部機會和威脅相平衡。營銷部門不是孤立存在的，它還面對著其他職能部門以及高層管理部門。企業營銷部門與財務、采購、制造、研究與開發等部門之間既有多方面的合作，也存在爭取資源方面的矛盾。這些部門的業務狀況如何，它們與營銷部門的合作以及它們之間是否協調發展，對營銷決策的制定與實施影響極大。例如，生產部門對各生產要素的配置、生產能力和所需要的人力、物力的合理安排有著重要的決策權，營銷計劃的實施，必須取得生產部門的充分支持；市場營銷調研預測和新產品的開發工作，需要研究與開發部門的配合和參與。高層管理部門由董事會、總經理及其辦事機構組成，負責確定企業的任務、目標、方針政策和發展戰略。營銷部門在高層管理部門規定的職責范圍內做出營銷決策，市場營銷目標從屬于企業總目標，并為總目標服務的次級目標，營銷部門所制定的計劃也必須在高層管理部門的批準和推動下實施。品牌經理制與品牌管理品牌是企業重要的無形資產，品牌管理實質就是品牌資產管理。品牌管理水平的高低直接關系到品牌資產投資和利用效果的好壞。一般而言，企業的品牌管理的主要任務包括監控品牌運營狀況，設計或參與設計品牌，申請注冊商標，管理品牌或商標檔案，管理商標標簽的印制、領用與銷毀，處理品牌糾紛、維護商標權，協助打假，品牌全員管理教育等。品牌管理的組織形式反映了在品牌運營活動中企業內部各部門、各機構的權力與責任及其相互關系，主要有職能管理制和品