第7章供應鏈管理環境下的生產計劃與控制1ppt課件第7章供應鏈管理環境下的生產計劃與控制1ppt課件案例：神龍公司座椅直送看板生產管理神龍汽車有限公司是由法國雪鐵龍汽車公司與中國東風汽車公司集團合資,注冊十億人民幣,投資百億人民幣,于1992年5月18日成立的一個轎車生產企業。1995年9月8日,神龍公司武漢工廠總裝車間第一輛富康車下線。中、法兩國企業間人員,技術交往不斷增多,雪鐵龍公司在汽車工業領域的先進管理經驗,包括物流管理在內,越來越多地被中方人員學習,引入和應用。1998年初,神龍公司相關部門決定試行部分外協件的JIT采購,進行直送看板供應。

第一個被選為JIT采購試點的外協件為汽車座椅。之所以選擇座椅，是因為座椅供應商云鶴座椅廠距離神龍公司很近，就在神龍公司旁邊，且該廠產品質量穩定，服務也較好。雙方通過協商談判，開始了JIT采購的直送看板供應運作。神龍富康轎車成套座椅價值為4100元，采用專用耐久容器盛放，每個容器盛放兩套座椅，供應商云鶴座椅廠距神龍公司總裝車間約1公里，運輸工具為3t東風輕卡，每車運送9個容器。2ppt課件案例：神龍公司座椅直送看板生產管理神龍汽車有神龍公司總裝車間實行5天兩班制生產，日產汽車214輛。云鶴座椅廠實行5天單班制生產，但倉庫發交和運輸作業時間與神龍總裝車間同步。改革之前，座椅供應商與神龍公司的生產節拍不一致，為此，神龍公司座椅庫存水平240套左右。實施物流供應鏈看板運輸后，庫存水平降低到24套左右。平均庫存水平同比降低90％，減少了庫存資金占用。在此基礎上，神龍公司開始逐步擴大JIT采購物資的范圍，取得了明顯的經濟效益。直送看板供應管理示意圖具體方法是：神龍公司首先對座椅直送看板工藝流程進行描述和設計，結合工時分析，確定工時參數，通過進行看板計算，確定出重要控制點和作業點，提出看板樣本和看板運行所需要的人員、設備、物品、面積、環境配套等資源需求，從而確保整個過程運行有序。3ppt課件神龍公司總裝車間實行5天兩班制生產，日產汽車214輛。云鶴座接收看板指令生產線排產品種、數量、時間質量保證AQP看板倉庫管理儲量、FIFO站臺管理運輸批量管理運輸排序裝車發交登帳看板回收空容器回收生產線消耗線邊儲備（滿容器、空容器、面積、碼放方式）站臺管理卸車儲量發交登帳上線登帳看板回收看板檢查異常情況報警及處理供儲轉運運輸管理滿容器運輸空容器運輸看板回收運輸車輛運輸路線頻率時刻表正常率保證運輸循環時間座椅廠內物流循環廠際物流循環神龍公司廠內物流循環滿容器+看板空容器看板空容器看板滿容器+看板滿容器+看板空容器+看板空容器滿容器4ppt課件接收看板指令生產線排產質量保證AQP看板倉庫管理站臺管理生產主要內容第一節傳統生產計劃與控制和供應鏈管理思想間的差距第二節供應鏈管理環境下的企業生產計劃與控制的特點第三節供應鏈管理環境下的生產計劃與控制方法第四節供應鏈管理環境下生產系統的協調機制第五節基于供應鏈的大批量定制生產與延遲制造5ppt課件主要內容第一節傳統生產計劃與控制和供應鏈管理思想間的第一節傳統生產計劃與控制與

供應鏈管理思想間的差距一、概述企業的經營活動是以顧客需求驅動的、以生產計劃于控制活動為中心展開的。傳統的企業生產計劃是以某個企業的物料需求為中心展開的，缺乏與供應商的協調，企業的計劃制定沒有考慮供應商以及分銷商的實際情況，不確定性對庫存和服務水平影響較大，庫存控制策略也難以發揮作用。二、傳統的生產計劃與控制模式和供應鏈管理思想間的差距1）決策信息來源——多源信息2）決策模式——決策群體性、分布性3）信息反饋機制——遞階、鏈式反饋與并行、網絡反饋4）計劃運行環境——不確定性、動態性傳統計劃決策信息來源：

用戶訂單需求信息

需求預測資源信息6ppt課件第一節傳統生產計劃與控制與

供應鏈管理思想間的差距一、概第二節供應鏈管理下的企業生產計劃與控制一、概述有效的供應鏈計劃系統集成企業所有的計劃和決策業務，包括需求預測、庫存計劃、資源配置、設備管理、渠道優化、生產作業計劃、物料需求與采購計劃等7ppt課件第二節供應鏈管理下的企業生產計劃與控制一、概述7ppt課（1）供應鏈企業計劃的方法與工具方法與工具主要有：MRPⅡ，管理JIT，DRP/LRP。（2）供應鏈企業計劃的優化方法TOC(TheoryofConstraint)理論；線性規劃、非線性及混合規劃方法；隨機庫存理論與網絡計劃模型。（3）供應鏈企業的計劃類型根據供應鏈企業計劃對象和優化狀態空間，有全局供應鏈計劃和局部供應鏈計劃。（4）供應鏈企業計劃層次性根據供應鏈企業計劃的決策空間，分為戰略供應鏈計劃、戰術供應鏈計劃和運作供應鏈計劃三個層次。供應鏈企業計劃工作需要考慮如下幾個方面的問題：8ppt課件（1）供應鏈企業計劃的方法與工具方法與工具主要有：MRPⅡ，二、同步化供應鏈企業計劃的提出供應鏈同步化計劃的提出是企業最終實現敏捷供應鏈管理的必然途徑。企業的制造過程、數據模型、信息系統和通信基礎設施必須無縫連接且實時運作才能有面對不確定性事件不斷修改計劃的能力。供應鏈企業同步計劃通過改進MRPII或在ERP中加入新的技術來實現。必須使供應鏈中信息達到同步共享。同步化計劃的提出是為了挑戰供應鏈運行中的各類約束。一方面要建立不同供應鏈系統之間的有效通信標準，另一方面要建立協調機制和沖突管理服務。實現同步化計劃，必須建立透明的合作機制。合作方式：同時同地、同時異地、異時同地、異時異地。合作模式：同步、異步、分布式同步、分布式異地9ppt課件二、同步化供應鏈企業計劃的提出9ppt課件三、供應鏈管理環境下的生產計劃在供應鏈中，與企業具有戰略伙伴關系的企業的資源通過物流、信息流和資金流的緊密合作而成為企業制造資源的拓展。制定生產計劃過程主要面臨以下問題：柔性使承諾方有可能修正原有的承諾。柔性實際上是對承諾的一種完善。使承諾與未來的實際情況能夠更加接近，減少誤差。承諾是企業對合作伙伴的保證，只有在這基礎上企業間才能具有基本的信任，合作伙伴也因此獲得了相對穩定的需求信息。承諾與柔性是供應合同簽訂的關鍵要素。1．柔性約束2．生產進度3．生產能力10ppt課件三、供應鏈管理環境下的生產計劃在供應鏈中，與企業具有戰略伙伴①柔性是雙方共同制定的一個合同要素，對于需方而言，它代表著對未來變化的預期；而對供方而言，它是對自身所能承受的需求波動的估計。本質上供應合同使用有限的可預知的需求波動代替了可以預測但不可控制的需求波動。②下游企業的柔性對企業的計劃產量造成的影響在于：企業必須選擇一個在已知的需求波動下最為合理的產量。企業的產量不可能覆蓋整個需求的變化區域，否則會造成不可避免的庫存費用。在庫存費用與缺貨費用之間取得一個均衡點是確定產量的一個標準。11ppt課件①柔性是雙方共同制定的一個合同要素，對于需方而言，它代表著對③供應鏈是首尾相通的，企業在確定生產計劃時還必須考慮上游企業的利益。在與上游企業的供應合同之中，上游企業表達的含義除了對自身所能承受的需求波動的估計外，還表達了對自身生產能力的權衡。可以認為，上游企業合同中反映的是相對于該下游企業的最優產量。因為上游企業可能同時為多家企業提供產品。下游企業在制定生產計劃時應該盡量幫助供應企業達到最優產量。12ppt課件③供應鏈是首尾相通的，企業在確定生產計劃時還必須考慮上游企業生產進度信息是企業檢查生產計劃執行狀況的重要依據，也是滾動制定生產計劃過程中用于修正原有計劃和制定新計劃的重要信息。在供應鏈管理環境下，生產進度計劃屬于可共享的信息。1．柔性約束2．生產進度3．生產能力13ppt課件生產進度信息是企業檢查生產計劃執行狀況的重要依據，也是滾動制（1）供應鏈上游企業通過了解對方的生產進度情況實現準時供應。共享生產進度信息的作用在于：（2）在供應鏈管理下，企業可以了解到上游企業的生產進度，然后適當調節生產計劃，使供應鏈上的各個環節緊密地銜接在一起。避免出現供需脫節的現象，從而保證了供應鏈上的整體利益。14ppt課件（1）供應鏈上游企業通過了解對方的生產進度情況實現準時供應。企業完成一份訂單都不能脫離上游企業的支持，因此，在編制生產計劃時要盡可能借助外部資源，有必要考慮如何利用上游企業的生產能力。在上下游企業間穩定的供應關系形成后，上游企業從自身利益出發，更希望所有與之相關的下游企業在同一時期的總需求與自身的生產能力相匹配。通常上游企業提供給每一個相關下游企業一定的生產能力，并允許一定程度上的浮動。這樣，在下游企業編制生產計劃時就必須考慮到上游企業的這一能力上的約束。3．生產能力15ppt課件企業完成一份訂單都不能脫離上游企業的支持，因此，在編制生產計四、供應鏈管理環境下生產計劃的制定1、具有縱向和橫向的信息集成過程這里的縱向指供應鏈由下游向上游的信息集成，而橫向指生產相同或類似產品的企業之間的信息共享。生產計劃上游企業承接訂單的能力和意愿都反映到了下游企業的生產計劃中。同時，上游企業的生產進度信息也和下游企業的生產進度信息一起作為滾動編制計劃的依據外包決策和外包生產進度分析是集中體現供應鏈橫向集成的環節。企業在編制主生產計劃時所面臨的訂單有可能轉向外包。16ppt課件四、供應鏈管理環境下生產計劃的制定1、具有縱向和橫向的信息集2、豐富了能力平衡在計劃中的作用傳統的能力平衡只是一種分析生產任務與生產能力之間差距的手段，再根據能力平衡的結果對計劃進行修正。（2）為外包和零部件（原材料）急件外購的決策提供依據（3）在主生產計劃和投入出產計劃中所使用的上游企業能力數據，反映了其在合作中所愿意承擔的生產負荷，可以為供應鏈管理的高效運作提供保證。（4）在信息技術的支持下，對本企業和上游企業的能力狀態的實時更新使生產計劃具有較高的可行性。生產計劃（1）為主生產計劃和投入產出計劃進行修正提供依據17ppt課件2、豐富了能力平衡在計劃中的作用傳統的能力平衡只是一種分析生3、計劃的循環過程突破了企業的限制（1）主生產計劃——粗能力平衡——主生產計劃（2）投入出產計劃——能力需求分析（細能力平衡）——投入出產計劃（3）投入出產計劃——車間作業計劃——生產進度狀態——投入出產計劃企業獨立運行生產計劃系統時，一般有三個信息流的閉環，而且都在企業的內部：18ppt課件3、計劃的循環過程突破了企業的限制（1）主生產計劃——粗能力（1）主生產計劃——供應鏈企業粗能力平衡——主生產計劃（2）主生產計劃——外包工程計劃——外包工程進度——主生產計劃（3）外包工程計劃—主生產計劃—供應鏈企業生產能力平衡—外包工程計劃（4）投入出產計劃—供應鏈鏈企業能力需求分析（細能力平衡）—投入出產計劃（5）投入出產計劃——上游企業生產進度分析——投入出產計劃（6）投入出產計劃——車間作業計劃——生產進度狀態——投入出產計劃在供應鏈管理下生產計劃的信息流跨越了企業，從而增添了新的內容：19ppt課件（1）主生產計劃——供應鏈企業粗能力平衡——主生產計劃在供應五、供應鏈管理環境下的生產控制新特點供應鏈環境下的企業生產控制需要更多的協調機制（企業內部和企業之間的協調），體現了供應鏈的戰略伙伴關系原則。協調控制包括如下的內容：生產進度控制的目的在于依據生產作業計劃，檢查零部件的投入和出產數量、出產時間和配套性，保證產品能準時裝配出廠。1．生產進度控制供應鏈環境下許多產品是協作生產的和轉包的業務，其控制難度更大，必須建立一種有效的跟蹤機制和快速反映機制進行生產進度信息的跟蹤和反饋。20ppt課件五、供應鏈管理環境下的生產控制新特點供應鏈環境下的企業生產控同步化計劃需要同步化生產，只有各供應鏈企業之間以及企業內部各部門之間保持步調一致時，供應鏈的同步化才能實現。供應鏈形成的準時生產系統，要求上游企業準時為下游企業提供必需的零部件。如果供應鏈中任何一個企業不能準時交貨，都會導致供應鏈不穩定或中斷，因此嚴格控制供應鏈的生產節奏對供應鏈的敏捷性是十分重要的。2．生產節奏控制21ppt課件同步化計劃需要同步化生產，只有各供應鏈企業之間以及企業內部各基于時間的競爭是新世紀一種新的競爭策略，具體到企業的運作層，主要體現為提前期的管理，提前期管理是實現快速響應用戶需求的有效途徑。縮小提前期，提高交貨期的準時性是保證供應鏈獲得柔性和敏捷性的關鍵缺乏對供應商不確定性有效控制是供應鏈提前期管理中一大難點，因此，建立有效的供應提前期的管理模式和交貨期的設置系統是供應鏈提前期管理中值得研究的問題。3．提前期管理22ppt課件基于時間的競爭是新世紀一種新的競爭策略，具體到企業的運作層，在供應鏈管理模式下，實施的多級、多點、多方管理庫存的策略，對提高供應鏈環境下的庫存管理水平、降低制造成本有著重要意義。這種庫存管理模式涉及的部門不僅僅是企業內部。基于JIT的供應與采購、供應商管理庫存（VendorManagedInventory，VMI）、聯合庫存（JointlyManagedInventory，JMI）管理等是供應鏈庫存管理的新方法，對降低庫存都有重要作用。建立供應鏈管理環境下的庫存控制體系和運作模式4．庫存和在制品管理23ppt課件在供應鏈管理模式下，實施的多級、多點、多方管理庫存的策略，對供應鏈計劃總體框架采購生產分銷銷售物料規劃供應商選擇協作

工廠定位生產系統

產品分銷網絡結構

產品規劃銷售戰略計劃人事計劃物料需求計劃合同

主生產計劃能力計劃分銷計劃中期銷售計劃

人事計劃訂購物料

批量決策加工計劃車間控制

倉庫補貨運輸計劃

短期銷售計劃長期中期短期24ppt課件供應鏈計劃總體框架采購生產分銷銷售物料規劃工廠定位在生產計劃與控制系統的集成研究中，到目前為止，較完善的理論模型是馬士華教授于1995年提出的一個三級集成計劃與控制系統模型，即把生產計劃（MPS）、物料需求計劃（MRP）和作業計劃三級計劃與訂單控制、生產控制和作業控制三級控制系統集成于一體。該模型的核心在于提出了制造資源網絡和能力狀態集的概念，并對制造資源網絡的建立和生產計劃提前期的設置提出了相應模型和算法，并在MRPⅡ軟件開發中運用了這一模型。一、供應鏈管理環境下的集成生產計劃與控制系統的總體構想第三節供應鏈管理環境下的生產計劃與控制方法25ppt課件在生產計劃與控制系統的集成研究中，到目前為止，較完善的理論模1.資源：內部（物料）——供應鏈整體系統2.能力：能力需求問題，或能力平衡問題3.提前期：固定——動態——準時交貨（交貨期DeliveryTime）（一）供應鏈管理環境下的生產計劃與控制系統中幾個概念的新拓展（二）供應鏈管理環境下生產管理組織模式開放性的、以團隊工作為組織單元的、多代理制的行為準則：自勉、鼓勵、激勵、信托、最佳伙伴協調形式：供應-生產協調、生產-分銷協調、庫存-銷售協調26ppt課件1.資源：內部（物料）——供應鏈整體系統（一）供應鏈管理環境

車間主管

車間代理項目代理Internet/EDI企業代理企業主管作業主管MPS主生產計劃MRP物料需求計劃RCCP粗能力計劃MES制造作業計劃DCRP細能力計劃作業計劃層戰術計劃層供應鏈聯盟供應鏈信息集成平臺訂單需求能力狀態合作意向協商結果戰略計劃層27ppt課件車間主管車間代理項目代理Internet/EDI企（三）供應鏈管理環境下生產計劃的信息組織與決策特征經濟全球化使企業進入全球開放市場，不管是基于虛擬企業的供應鏈還是基于供應鏈的虛擬企業，開放性是當今企業組織發展的趨勢。供應鏈是一種網絡化組織，供應鏈管理環境下的企業生產計劃信息已跨越了組織的界限，形成開放性的信息系統。決策的信息資源來自企業的內部與外部，并與其他組織進行共享。1．開放性28ppt課件（三）供應鏈管理環境下生產計劃的信息組織與決策特征經濟全球化供應鏈環境下的生產計劃信息具有動態的特性，是市場經濟發展的必然。為了適應不斷變化的顧客需求，使企業具有敏捷性和柔性，生產計劃的信息隨市場需求的更新而變化，模糊的提前期和模糊的需求量，要求生產計劃具有更多的柔性和敏捷性。2．動態性3．集成性供應鏈是集成的企業，是擴展的企業模型，因此供應鏈環境下的企業生產計劃信息是不同信息源的信息集成，集成了供應商、分銷商的信息，甚至消費者和競爭對手的信息。29ppt課件供應鏈環境下的生產計劃信息具有動態的特性，是市場經濟發展的必供應鏈環境下的生產計劃決策過程具有群體特征，是因為供應鏈是分布式的網絡化組織，具有網絡化管理的特征。4．群體性5．分布性供應鏈企業的信息來源從地理上是分布的，信息資源跨越部門和企業，甚至全球化，通過Internet/Intranet、EDI等信息通信和交流工具，企業能夠把分布在不同區域和不同組織的信息進行有機地集成與協調，使供應鏈活動同步進行。30ppt課件供應鏈環境下的生產計劃決策過程具有群體特征，是因為供應鏈是分二、生產計劃與控制總模型及其特點

（一）生產計劃特點提出基于業務外包和資源外用的生產決策策略和算法把成本納入生產作業計劃決策過程，真正體現以成本為核心的生產經營思想體現基于價值增值與用戶滿意的供應鏈管理模式（二）生產控制模型的特點1.訂貨決策與訂單分解控制訂貨決策：價格/成本比較分析——交貨期比較分析——能力比較分析。訂單分解：外包和自制2.面向對象的、分布式、協調生產作業控制模式供應鏈的訂單驅動原理31ppt課件二、生產計劃與控制總模型及其特點（一）生產計劃特點31ppInternet/EDI合作伙伴選擇產品能力/成本分析（訂單分解）外部資源供應鏈集成平臺外包生產計劃是否轉包外包制造工程外包工程進度動態BOM自制零件生產計劃MRP物料需求計劃MPS主生產計劃能力狀態集零件能力/成本分析外協件生產進度庫存狀態外協件采購計劃車間作業計劃成本核算自制件生產進度自制工程D2(t)篩選訂單D(t)

需求訂單Q(t)

外包工程D1(t)32ppt課件Internet/EDI合作伙伴選擇產品能力/成本分析外面向對象、分布式、協調生產作業控制模式有如下特點：體現了供應鏈集成的觀點，從用戶訂單輸入到訂單完成，供應鏈各部門的工作僅僅圍繞訂單來運作業務流程和信息流程保持一致，有利于供應鏈信息跟蹤和維護資源的配置原則更為明確統一，有利于資源的合理利用和管理顧客需求訂單轉化為生產計劃訂單采用模糊預測理論和QFD相結合，使生產計劃執行更靠近顧客需求體現“X”模式的縱橫一體化企業集成思想，在供應鏈的橫向以訂單驅動方式，而在縱向則采用MRP/OPT基于資源約束的生產控制方法。33ppt課件面向對象、分布式、協調生產作業控制模式有如下特點：33ppt不恰當的促銷策略擾亂了正常的供應與需求關系，導致不必要的混亂正常需求曲線促銷需求曲線時間數量三、合作性計劃、預測與補貨（CPFR）34ppt課件不恰當的促銷策略擾亂了正常的供應與需求關系，導致不必要的混亂CPFR起源于1995年由Wal-Mart及其供應商Warner-Lambert等5家公司聯合成立的零售供應鏈工作組。工作組旨在改善零售商和供應商的伙伴關系，期望改善預測準確度，降低成本和減少庫存。在項目成功實施后，組成了由30多個單位參加的CPFR理事會，與VICS(VoluntaryInter-industryCommerceStandardsAssociation）一起致力于CPFR的研究、標準制定、軟件開發和推廣工作。CPFR（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment）的提出35ppt課件CPFR起源于1995年由Wal-Mart及其供應商WarnCPFR在實踐中證明是很有效的方法：80%的合作伙伴業務增加銷售額增加庫存降低10%客戶滿意度增加計劃的準確性提高CPFR的概念與流程CPFR通過一系列合作伙伴認同的業務流程，制定共同的銷售和運作計劃，并通過電子化的交流與溝通合作修改銷售計劃和補給計劃，從而提高計劃的前瞻性和準確性，有效地減少事后性修補帶來的高成本。36ppt課件CPFR在實踐中證明是很有效的方法：36ppt課件計劃預測補貨形成前端協議創建聯合業務計劃進行銷售預測辨別銷售預測例外事件解決銷售預測例外事件建立訂單預測辨別訂單預測例外事件解決訂單預測例外事件生成訂單CPFR流程的活動37ppt課件計劃預測補貨形成前端協議創建聯合業務計劃進行銷售預測辨別銷售CPFR流程制造商、配送商、分銷商共同達成CPFR協議制定共同商務計劃制定銷售預測識別銷售預測的例外事件預測的例外是否在范圍內建立定單預測識別訂單預測的例外事件預測的例外是否在范圍內訂貨訂單執行與反饋合作解決合作解決NYNY38ppt課件CPFR流程制造商、配送商、分銷商共同達成CPFR協議制CPFR的9步指導方針Step1前端協定就保密性和爭端的解決達成一致；創建衡量供應鏈績效的指標；建立激勵措施。Step2協同商務計劃項目團隊就促銷、庫存政策變化、新產品引進、門店開業/關閉等創建計劃。Step3-5協同銷售預測合作伙伴共享需求預測信息，并標識預測異常，然后協同制定預測。Step6-8協同訂單預測合作伙伴共享補貨計劃,識別并處理異常情況。Step9生成訂單/發貨執行共享結果數據，檢驗預測精度；評價績效39ppt課件CPFR的9步指導方針Step1前端協定39ppt課件案例:漢高應用CPFR的成效漢高集團(Henkel)——西班牙大型清潔產品供應商20世紀90年代后期，公司深受訂貨預測和供應鏈管理實施乏力所困，存貨水平高得無法接受，產品輸出緩慢，運輸效率低下主要原因是公司沒有連貫的系統，無法整合連續補充的預測計劃。無法預測目標市場需求的確切數量。1999年，漢高集團與西班牙最大的零售連鎖集團Eroski一起，實施了CPFREroski以Consum品牌經營著47個大賣場，800個超級市場和2000多個特許經營超市兩家公司當時已有很多業務往來。但是，漢高的銷售預測中有50%的誤差，缺貨現象十分嚴重。在Eroski龐大的500家商店提供服務的中轉倉庫出貨經常出錯40ppt課件案例:漢高應用CPFR的成效漢高集團(Henkel)——西班兩個企業決定實施CPFR。雙方成立了一個小型的工作小組來開展工作。開始時，每周交換一次訂貨信息，每15天交換一次銷售預測，每4個月交換一次促銷計劃表。雙方還開發了應用因特網的工作平臺。隨著CPFR合作實驗的進行，在1999-2000間，平均錯誤從50%下降到5%。同時，控制在20%的合理誤差率范圍內的預測比率從20%上升到75%。其它：98%的客戶滿意度，5天的供貨期，2%的缺貨率，大于85%的預測可靠性，98%的卡車滿載率。漢高從一開始面對的困難就是CPFR的復雜模型。其次是改變舊有的習慣，鼓勵數據的自由流動。41ppt課件兩個企業決定實施CPFR。雙方成立了一個小型的工作小組來開展供應商工廠倉儲中心客戶S1S2S3P1P2W1W2W3C1C23468523145246348103四、供應鏈下多工廠生產計劃模型有一供應鏈系統如圖所示。該供應鏈上有兩個生產廠，可由三家供應商提供零部件，產品可由三個倉儲中心向兩個市場部分撥。42ppt課件供應商工廠倉儲中心客戶S1S2S3P1P2W1W2W3C1C建立模型:各個部分的生產能力：供應商：S1-2000單位,S2-3000單位,S3-4000單位工廠：P1-5000單位,P2-6000單位倉儲中心：W1-4000單位,W2-7000單位,W3-2000單位市場需求量：C1-4000單位，C2-3000單位設置工廠的固定成本：P1-￥500,000,P2-￥750,000設置倉儲中心的固定成本：W1-￥80,000,W2-60,000,W3-45,000單位產品的運輸成本如圖中的數字所示。供應鏈下生產計劃與物流組織優化之算例43ppt課件建立模型:供應鏈下生產計劃與物流組織優化之算例43ppt課件目標函數:Min總成本

=3S11+4S12+6S21+2S22+8S31+5S32+3P11+4P12+P13+5P21+2P22+4P23+6W11+3W12+4W21+8W22+10W31+3W32+500000a+750000b+80000c+60000d+45000e約束條件：對供應商

S11+S12<=2000S21+S22<=3000S31+S32<=4000對工廠

P11+P12+P13<=5000aP21+P22+P23<=6000b倉儲中心

W11+W12<=4000cW21+W22<=7000dW31+W32<=2000e44ppt課件目標函數:44ppt課件需求約束:W11+W21+W31>=4000W12+W22+W32>=3000倉儲中心平衡約束:P11+P21=W11+W12P12+P22=W21+W22P13+P23=W31+W32工廠生產平衡約束:S11+S21+S31=P11+P12+P13S12+S22+S32=P21+P22+P23其它約束:a,b,c,d,e為0-1整數變量,取0或1非負條件：

Sij,Pjk,Wkm≥0求解：LINGOLINGO是LinearInteractiveandGeneralOptimizer的縮寫，即“交互式的線性和通用優化求解器”，由美國LINDO系統公司（LindoSystemInc.）推出的，可以用于求解非線性規劃，也可以用于一些線性和非線性方程組的求解等，功能十分強大，是求解優化模型的最佳選擇。其特色在于內置建模語言，提供十幾個內部函數，可以允許決策變量是整數(即整數規劃，包括0-1整數規劃)，方便靈活，而且執行速度非常快。能方便與EXCEL，數據庫等其他軟件交換數據。45ppt課件需求約束:LINGO是LinearInteractive總成本=3x1000+4x1000+2x3000+5x2000+4x1000+2x6000+4x4000+8x3000+500000+750000+60000=1,389,000供應商工廠倉儲中心客戶S1S2S3P1P2W1W2W3C1C23x10005x20002x30004x10002x60004x40008x30004x100046ppt課件總成本=3x1000+4x1000+2x3000+5x2第四節供應鏈環境下生產系統的協調機制一、供應鏈的協調控制機制根據協調的職能劃分兩類：不同職能活動之間的協調與集成（生產-供應、生產-銷售、庫存-銷售）同一職能不同層次活動的協調（工廠之間）根據協調內容劃分信息協調非信息協調47ppt課件第四節供應鏈環境下生產系統的協調機制一、供應鏈的協調控制二、供應鏈的協調控制模型中心化協調控制模式集中方式決策，忽視代理的自主性，對不確定性的反應比較遲緩分散協調控制過分強調代理模塊的獨立性，對資源的共享程度低，缺乏通信與交流，很難做到供應鏈的同步化。分散及集中相結合的混合模式獨立性與協調性的統一48ppt課件二、供應鏈的協調控制模型48ppt課件三、供應鏈的信息跟蹤機制提供供應鏈兩方面的協調輔助信息協調：按時完成用戶訂單，及時交貨（生產進度跟蹤與協調）非信息協調：完善實物供需條件（JIT生產與采購、運輸調度等）（一）跟蹤機制的外部運行環境供應鏈管理下企業間的信息集成從以下三個部門展開：1.采購部門與銷售部門2.制造部門3.生產計劃部門（二）生產進度控制中的跟蹤機制對于子訂單的生產實施控制，保證對客戶的服務質量（1）按優先級保證對客戶的產品供應（保證高優先級的子訂單的生產成套性，獲得物資上的保證）（2）保證下游企業所需要的實時計劃信息（面向訂單的數據搜集、面向用戶的實時計劃修正）49ppt課件三、供應鏈的信息跟蹤機制49ppt課件跟蹤機制運行環境制造部門銷售部門采購部門計劃部門制造部門銷售部門采購部門計劃部門制造部門銷售部門采購部門計劃部門本企業下游企業上游企業50ppt課件跟蹤機制運行環境制造部門銷售部門采購部門計劃部門制造部門銷第五節基于供應鏈的大批量定制生產與延遲制造一、大批量定制生產的定義與基本思想大批量定制（MassCustomization）：可以像MP（MassProduction）一樣以低價格吸引客戶，同時又如CP（CustomizedProduction）那樣獨立對待客戶的個性化需求。升華為一種能力：通過高度敏捷、柔性和集成的過程，為每一個客戶提供獨立設計的產品和服務。基本思想：將手工定制的生產問題通過產品重組和過程重組（部分）轉化為批量生產問題。實現：企業根據市場預測，按照MP生產或MTS模式生產無數個性特征的基因產品，根據客戶訂單的實際要求，通過對基因產品的重新配置和變型設計為客戶提供個性化的定制產品，從而實現CP和MP的有機結合。MP的規模經濟與CP的范圍經濟51ppt課件第五節基于供應鏈的大批量定制生產與延遲制造一、大批量定制二、延遲制造基本思路

染色劑，著色，包裝

零售

消費者

延遲制造之前

延遲制造示意圖染色劑

著色，包裝，零售

消費者

延遲制造之后

52ppt課件二、延遲制造基本思路

供應鏈管理下的生產組織新思想——

延遲制造(Postponement)MC環境下延遲制造的目標：將客戶個性化需求引起的活動延遲到接收客戶訂單之后，為實現這一目標，就必須“減少定制量”，即在保證滿足通用的、標準的或相似的零部件、生產過程或服務等，從而實現大批量和定制的統一。53ppt課件供應鏈管理下的生產組織新思想——

延遲制造(P一般的產品結構和生產流程模式毛坯零件工藝產品多樣化裝配54ppt課件一般的產品結構和生產流程模式毛坯基于延遲制造的供應鏈(Postponement)

制造顧客化包裝55ppt課件基于延遲制造的供應鏈(Postponement)三、延遲制造模式下的制造資源計劃1.面向顧客的需求管理：延遲制造已經針對大范圍的定制需求并行地設計了產品和工藝，且采用標準算法可以迅速確定出產品成本和交貨期。應該考慮到產品結構的組成規則，準確詳細地描述各顧客化模塊的特征和功能。2.合理的產品和模塊結構設計：通過產品層的BOM表將多樣化的產品分解成結構化的標準的模塊或零部件以及定制化的外購件。訂單處理將標準件按一定的工藝相似原則進行匯總，得到各相似件的投入出產計劃。3.分層的計劃與控制管理：分層計劃于分層BOM表相適應，產品投入出產計劃（產品裝配計劃）由客戶訂單決定，是零部件投入出產計劃的依據。模塊的主生產計劃是由產品裝配計劃根據產品BOM分解得到。4.實施供應商管理庫存（VMI）策略：合作協議框架；組織機構變革；供應商的庫存發布。VMI策略不能解決顧客化的外購零部件需求的問題，所以要考慮供應商的定制化能力。56ppt課件三、延遲制造模式下的制造資源計劃56ppt課件四、面向延遲制造的供應鏈設計（一）客戶訂單分離點與延遲制造CODP（CustomerOrderDecouplingPoint）：客戶訂單完成過程（設計、制造、裝配、交付、售后）中定制活動開始的那一點。在該點處對計劃的制定和優化不再依據預測，而是依據客戶訂單和企業自身的資源配置。左邊為“推動式”，右邊為“拉動式”。時間維CODP（客戶訂單完成過程中的某一點）：優化關鍵在于通過產品的設計、制造、裝配、交貨與售后服務等過程中最佳的資源合理利用，有效延遲時間維的CODP。主要針對作業過程進行。空間維CODP（結構維或成本維，產品質量和成本的優化就是沿著該維進行）：優化關鍵在于充分識別、整理和利用零件、部件和產品中存在相似性的基礎之上，通過擴大相似零件、部件和產品的優化范圍來有效延遲空間維的CODP。主要針對產品構成進行。57ppt課件四、面向延遲制造的供應鏈設計57ppt課件（二）面向延遲制造的供應鏈的特點1.供應鏈結構不穩定2.以提高響應速度為主要目標的敏捷供應鏈3.信息流加重4.基于internet的信息技術密集型供應鏈58ppt課件（二）面向延遲制造的供應鏈的特點58ppt課件五、面向延遲制造的供應鏈運作模型P277圖7-1259ppt課件五、面向延遲制造的供應鏈運作模型59ppt課件第7章供應鏈管理環境下的生產計劃與控制60ppt課件第7章供應鏈管理環境下的生產計劃與控制1ppt課件案例：神龍公司座椅直送看板生產管理神龍汽車有限公司是由法國雪鐵龍汽車公司與中國東風汽車公司集團合資,注冊十億人民幣,投資百億人民幣,于1992年5月18日成立的一個轎車生產企業。1995年9月8日,神龍公司武漢工廠總裝車間第一輛富康車下線。中、法兩國企業間人員,技術交往不斷增多,雪鐵龍公司在汽車工業領域的先進管理經驗,包括物流管理在內,越來越多地被中方人員學習,引入和應用。1998年初,神龍公司相關部門決定試行部分外協件的JIT采購,進行直送看板供應。

第一個被選為JIT采購試點的外協件為汽車座椅。之所以選擇座椅，是因為座椅供應商云鶴座椅廠距離神龍公司很近，就在神龍公司旁邊，且該廠產品質量穩定，服務也較好。雙方通過協商談判，開始了JIT采購的直送看板供應運作。神龍富康轎車成套座椅價值為4100元，采用專用耐久容器盛放，每個容器盛放兩套座椅，供應商云鶴座椅廠距神龍公司總裝車間約1公里，運輸工具為3t東風輕卡，每車運送9個容器。61ppt課件案例：神龍公司座椅直送看板生產管理神龍汽車有神龍公司總裝車間實行5天兩班制生產，日產汽車214輛。云鶴座椅廠實行5天單班制生產，但倉庫發交和運輸作業時間與神龍總裝車間同步。改革之前，座椅供應商與神龍公司的生產節拍不一致，為此，神龍公司座椅庫存水平240套左右。實施物流供應鏈看板運輸后，庫存水平降低到24套左右。平均庫存水平同比降低90％，減少了庫存資金占用。在此基礎上，神龍公司開始逐步擴大JIT采購物資的范圍，取得了明顯的經濟效益。直送看板供應管理示意圖具體方法是：神龍公司首先對座椅直送看板工藝流程進行描述和設計，結合工時分析，確定工時參數，通過進行看板計算，確定出重要控制點和作業點，提出看板樣本和看板運行所需要的人員、設備、物品、面積、環境配套等資源需求，從而確保整個過程運行有序。62ppt課件神龍公司總裝車間實行5天兩班制生產，日產汽車214輛。云鶴座接收看板指令生產線排產品種、數量、時間質量保證AQP看板倉庫管理儲量、FIFO站臺管理運輸批量管理運輸排序裝車發交登帳看板回收空容器回收生產線消耗線邊儲備（滿容器、空容器、面積、碼放方式）站臺管理卸車儲量發交登帳上線登帳看板回收看板檢查異常情況報警及處理供儲轉運運輸管理滿容器運輸空容器運輸看板回收運輸車輛運輸路線頻率時刻表正常率保證運輸循環時間座椅廠內物流循環廠際物流循環神龍公司廠內物流循環滿容器+看板空容器看板空容器看板滿容器+看板滿容器+看板空容器+看板空容器滿容器63ppt課件接收看板指令生產線排產質量保證AQP看板倉庫管理站臺管理生產主要內容第一節傳統生產計劃與控制和供應鏈管理思想間的差距第二節供應鏈管理環境下的企業生產計劃與控制的特點第三節供應鏈管理環境下的生產計劃與控制方法第四節供應鏈管理環境下生產系統的協調機制第五節基于供應鏈的大批量定制生產與延遲制造64ppt課件主要內容第一節傳統生產計劃與控制和供應鏈管理思想間的第一節傳統生產計劃與控制與

供應鏈管理思想間的差距一、概述企業的經營活動是以顧客需求驅動的、以生產計劃于控制活動為中心展開的。傳統的企業生產計劃是以某個企業的物料需求為中心展開的，缺乏與供應商的協調，企業的計劃制定沒有考慮供應商以及分銷商的實際情況，不確定性對庫存和服務水平影響較大，庫存控制策略也難以發揮作用。二、傳統的生產計劃與控制模式和供應鏈管理思想間的差距1）決策信息來源——多源信息2）決策模式——決策群體性、分布性3）信息反饋機制——遞階、鏈式反饋與并行、網絡反饋4）計劃運行環境——不確定性、動態性傳統計劃決策信息來源：

用戶訂單需求信息

需求預測資源信息65ppt課件第一節傳統生產計劃與控制與

供應鏈管理思想間的差距一、概第二節供應鏈管理下的企業生產計劃與控制一、概述有效的供應鏈計劃系統集成企業所有的計劃和決策業務，包括需求預測、庫存計劃、資源配置、設備管理、渠道優化、生產作業計劃、物料需求與采購計劃等66ppt課件第二節供應鏈管理下的企業生產計劃與控制一、概述7ppt課（1）供應鏈企業計劃的方法與工具方法與工具主要有：MRPⅡ，管理JIT，DRP/LRP。（2）供應鏈企業計劃的優化方法TOC(TheoryofConstraint)理論；線性規劃、非線性及混合規劃方法；隨機庫存理論與網絡計劃模型。（3）供應鏈企業的計劃類型根據供應鏈企業計劃對象和優化狀態空間，有全局供應鏈計劃和局部供應鏈計劃。（4）供應鏈企業計劃層次性根據供應鏈企業計劃的決策空間，分為戰略供應鏈計劃、戰術供應鏈計劃和運作供應鏈計劃三個層次。供應鏈企業計劃工作需要考慮如下幾個方面的問題：67ppt課件（1）供應鏈企業計劃的方法與工具方法與工具主要有：MRPⅡ，二、同步化供應鏈企業計劃的提出供應鏈同步化計劃的提出是企業最終實現敏捷供應鏈管理的必然途徑。企業的制造過程、數據模型、信息系統和通信基礎設施必須無縫連接且實時運作才能有面對不確定性事件不斷修改計劃的能力。供應鏈企業同步計劃通過改進MRPII或在ERP中加入新的技術來實現。必須使供應鏈中信息達到同步共享。同步化計劃的提出是為了挑戰供應鏈運行中的各類約束。一方面要建立不同供應鏈系統之間的有效通信標準，另一方面要建立協調機制和沖突管理服務。實現同步化計劃，必須建立透明的合作機制。合作方式：同時同地、同時異地、異時同地、異時異地。合作模式：同步、異步、分布式同步、分布式異地68ppt課件二、同步化供應鏈企業計劃的提出9ppt課件三、供應鏈管理環境下的生產計劃在供應鏈中，與企業具有戰略伙伴關系的企業的資源通過物流、信息流和資金流的緊密合作而成為企業制造資源的拓展。制定生產計劃過程主要面臨以下問題：柔性使承諾方有可能修正原有的承諾。柔性實際上是對承諾的一種完善。使承諾與未來的實際情況能夠更加接近，減少誤差。承諾是企業對合作伙伴的保證，只有在這基礎上企業間才能具有基本的信任，合作伙伴也因此獲得了相對穩定的需求信息。承諾與柔性是供應合同簽訂的關鍵要素。1．柔性約束2．生產進度3．生產能力69ppt課件三、供應鏈管理環境下的生產計劃在供應鏈中，與企業具有戰略伙伴①柔性是雙方共同制定的一個合同要素，對于需方而言，它代表著對未來變化的預期；而對供方而言，它是對自身所能承受的需求波動的估計。本質上供應合同使用有限的可預知的需求波動代替了可以預測但不可控制的需求波動。②下游企業的柔性對企業的計劃產量造成的影響在于：企業必須選擇一個在已知的需求波動下最為合理的產量。企業的產量不可能覆蓋整個需求的變化區域，否則會造成不可避免的庫存費用。在庫存費用與缺貨費用之間取得一個均衡點是確定產量的一個標準。70ppt課件①柔性是雙方共同制定的一個合同要素，對于需方而言，它代表著對③供應鏈是首尾相通的，企業在確定生產計劃時還必須考慮上游企業的利益。在與上游企業的供應合同之中，上游企業表達的含義除了對自身所能承受的需求波動的估計外，還表達了對自身生產能力的權衡。可以認為，上游企業合同中反映的是相對于該下游企業的最優產量。因為上游企業可能同時為多家企業提供產品。下游企業在制定生產計劃時應該盡量幫助供應企業達到最優產量。71ppt課件③供應鏈是首尾相通的，企業在確定生產計劃時還必須考慮上游企業生產進度信息是企業檢查生產計劃執行狀況的重要依據，也是滾動制定生產計劃過程中用于修正原有計劃和制定新計劃的重要信息。在供應鏈管理環境下，生產進度計劃屬于可共享的信息。1．柔性約束2．生產進度3．生產能力72ppt課件生產進度信息是企業檢查生產計劃執行狀況的重要依據，也是滾動制（1）供應鏈上游企業通過了解對方的生產進度情況實現準時供應。共享生產進度信息的作用在于：（2）在供應鏈管理下，企業可以了解到上游企業的生產進度，然后適當調節生產計劃，使供應鏈上的各個環節緊密地銜接在一起。避免出現供需脫節的現象，從而保證了供應鏈上的整體利益。73ppt課件（1）供應鏈上游企業通過了解對方的生產進度情況實現準時供應。企業完成一份訂單都不能脫離上游企業的支持，因此，在編制生產計劃時要盡可能借助外部資源，有必要考慮如何利用上游企業的生產能力。在上下游企業間穩定的供應關系形成后，上游企業從自身利益出發，更希望所有與之相關的下游企業在同一時期的總需求與自身的生產能力相匹配。通常上游企業提供給每一個相關下游企業一定的生產能力，并允許一定程度上的浮動。這樣，在下游企業編制生產計劃時就必須考慮到上游企業的這一能力上的約束。3．生產能力74ppt課件企業完成一份訂單都不能脫離上游企業的支持，因此，在編制生產計四、供應鏈管理環境下生產計劃的制定1、具有縱向和橫向的信息集成過程這里的縱向指供應鏈由下游向上游的信息集成，而橫向指生產相同或類似產品的企業之間的信息共享。生產計劃上游企業承接訂單的能力和意愿都反映到了下游企業的生產計劃中。同時，上游企業的生產進度信息也和下游企業的生產進度信息一起作為滾動編制計劃的依據外包決策和外包生產進度分析是集中體現供應鏈橫向集成的環節。企業在編制主生產計劃時所面臨的訂單有可能轉向外包。75ppt課件四、供應鏈管理環境下生產計劃的制定1、具有縱向和橫向的信息集2、豐富了能力平衡在計劃中的作用傳統的能力平衡只是一種分析生產任務與生產能力之間差距的手段，再根據能力平衡的結果對計劃進行修正。（2）為外包和零部件（原材料）急件外購的決策提供依據（3）在主生產計劃和投入出產計劃中所使用的上游企業能力數據，反映了其在合作中所愿意承擔的生產負荷，可以為供應鏈管理的高效運作提供保證。（4）在信息技術的支持下，對本企業和上游企業的能力狀態的實時更新使生產計劃具有較高的可行性。生產計劃（1）為主生產計劃和投入產出計劃進行修正提供依據76ppt課件2、豐富了能力平衡在計劃中的作用傳統的能力平衡只是一種分析生3、計劃的循環過程突破了企業的限制（1）主生產計劃——粗能力平衡——主生產計劃（2）投入出產計劃——能力需求分析（細能力平衡）——投入出產計劃（3）投入出產計劃——車間作業計劃——生產進度狀態——投入出產計劃企業獨立運行生產計劃系統時，一般有三個信息流的閉環，而且都在企業的內部：77ppt課件3、計劃的循環過程突破了企業的限制（1）主生產計劃——粗能力（1）主生產計劃——供應鏈企業粗能力平衡——主生產計劃（2）主生產計劃——外包工程計劃——外包工程進度——主生產計劃（3）外包工程計劃—主生產計劃—供應鏈企業生產能力平衡—外包工程計劃（4）投入出產計劃—供應鏈鏈企業能力需求分析（細能力平衡）—投入出產計劃（5）投入出產計劃——上游企業生產進度分析——投入出產計劃（6）投入出產計劃——車間作業計劃——生產進度狀態——投入出產計劃在供應鏈管理下生產計劃的信息流跨越了企業，從而增添了新的內容：78ppt課件（1）主生產計劃——供應鏈企業粗能力平衡——主生產計劃在供應五、供應鏈管理環境下的生產控制新特點供應鏈環境下的企業生產控制需要更多的協調機制（企業內部和企業之間的協調），體現了供應鏈的戰略伙伴關系原則。協調控制包括如下的內容：生產進度控制的目的在于依據生產作業計劃，檢查零部件的投入和出產數量、出產時間和配套性，保證產品能準時裝配出廠。1．生產進度控制供應鏈環境下許多產品是協作生產的和轉包的業務，其控制難度更大，必須建立一種有效的跟蹤機制和快速反映機制進行生產進度信息的跟蹤和反饋。79ppt課件五、供應鏈管理環境下的生產控制新特點供應鏈環境下的企業生產控同步化計劃需要同步化生產，只有各供應鏈企業之間以及企業內部各部門之間保持步調一致時，供應鏈的同步化才能實現。供應鏈形成的準時生產系統，要求上游企業準時為下游企業提供必需的零部件。如果供應鏈中任何一個企業不能準時交貨，都會導致供應鏈不穩定或中斷，因此嚴格控制供應鏈的生產節奏對供應鏈的敏捷性是十分重要的。2．生產節奏控制80ppt課件同步化計劃需要同步化生產，只有各供應鏈企業之間以及企業內部各基于時間的競爭是新世紀一種新的競爭策略，具體到企業的運作層，主要體現為提前期的管理，提前期管理是實現快速響應用戶需求的有效途徑。縮小提前期，提高交貨期的準時性是保證供應鏈獲得柔性和敏捷性的關鍵缺乏對供應商不確定性有效控制是供應鏈提前期管理中一大難點，因此，建立有效的供應提前期的管理模式和交貨期的設置系統是供應鏈提前期管理中值得研究的問題。3．提前期管理81ppt課件基于時間的競爭是新世紀一種新的競爭策略，具體到企業的運作層，在供應鏈管理模式下，實施的多級、多點、多方管理庫存的策略，對提高供應鏈環境下的庫存管理水平、降低制造成本有著重要意義。這種庫存管理模式涉及的部門不僅僅是企業內部。基于JIT的供應與采購、供應商管理庫存（VendorManagedInventory，VMI）、聯合庫存（JointlyManagedInventory，JMI）管理等是供應鏈庫存管理的新方法，對降低庫存都有重要作用。建立供應鏈管理環境下的庫存控制體系和運作模式4．庫存和在制品管理82ppt課件在供應鏈管理模式下，實施的多級、多點、多方管理庫存的策略，對供應鏈計劃總體框架采購生產分銷銷售物料規劃供應商選擇協作

工廠定位生產系統

產品分銷網絡結構

產品規劃銷售戰略計劃人事計劃物料需求計劃合同

主生產計劃能力計劃分銷計劃中期銷售計劃

人事計劃訂購物料

批量決策加工計劃車間控制

倉庫補貨運輸計劃

短期銷售計劃長期中期短期83ppt課件供應鏈計劃總體框架采購生產分銷銷售物料規劃工廠定位在生產計劃與控制系統的集成研究中，到目前為止，較完善的理論模型是馬士華教授于1995年提出的一個三級集成計劃與控制系統模型，即把生產計劃（MPS）、物料需求計劃（MRP）和作業計劃三級計劃與訂單控制、生產控制和作業控制三級控制系統集成于一體。該模型的核心在于提出了制造資源網絡和能力狀態集的概念，并對制造資源網絡的建立和生產計劃提前期的設置提出了相應模型和算法，并在MRPⅡ軟件開發中運用了這一模型。一、供應鏈管理環境下的集成生產計劃與控制系統的總體構想第三節供應鏈管理環境下的生產計劃與控制方法84ppt課件在生產計劃與控制系統的集成研究中，到目前為止，較完善的理論模1.資源：內部（物料）——供應鏈整體系統2.能力：能力需求問題，或能力平衡問題3.提前期：固定——動態——準時交貨（交貨期DeliveryTime）（一）供應鏈管理環境下的生產計劃與控制系統中幾個概念的新拓展（二）供應鏈管理環境下生產管理組織模式開放性的、以團隊工作為組織單元的、多代理制的行為準則：自勉、鼓勵、激勵、信托、最佳伙伴協調形式：供應-生產協調、生產-分銷協調、庫存-銷售協調85ppt課件1.資源：內部（物料）——供應鏈整體系統（一）供應鏈管理環境

車間主管

車間代理項目代理Internet/EDI企業代理企業主管作業主管MPS主生產計劃MRP物料需求計劃RCCP粗能力計劃MES制造作業計劃DCRP細能力計劃作業計劃層戰術計劃層供應鏈聯盟供應鏈信息集成平臺訂單需求能力狀態合作意向協商結果戰略計劃層86ppt課件車間主管車間代理項目代理Internet/EDI企（三）供應鏈管理環境下生產計劃的信息組織與決策特征經濟全球化使企業進入全球開放市場，不管是基于虛擬企業的供應鏈還是基于供應鏈的虛擬企業，開放性是當今企業組織發展的趨勢。供應鏈是一種網絡化組織，供應鏈管理環境下的企業生產計劃信息已跨越了組織的界限，形成開放性的信息系統。決策的信息資源來自企業的內部與外部，并與其他組織進行共享。1．開放性87ppt課件（三）供應鏈管理環境下生產計劃的信息組織與決策特征經濟全球化供應鏈環境下的生產計劃信息具有動態的特性，是市場經濟發展的必然。為了適應不斷變化的顧客需求，使企業具有敏捷性和柔性，生產計劃的信息隨市場需求的更新而變化，模糊的提前期和模糊的需求量，要求生產計劃具有更多的柔性和敏捷性。2．動態性3．集成性供應鏈是集成的企業，是擴展的企業模型，因此供應鏈環境下的企業生產計劃信息是不同信息源的信息集成，集成了供應商、分銷商的信息，甚至消費者和競爭對手的信息。88ppt課件供應鏈環境下的生產計劃信息具有動態的特性，是市場經濟發展的必供應鏈環境下的生產計劃決策過程具有群體特征，是因為供應鏈是分布式的網絡化組織，具有網絡化管理的特征。4．群體性5．分布性供應鏈企業的信息來源從地理上是分布的，信息資源跨越部門和企業，甚至全球化，通過Internet/Intranet、EDI等信息通信和交流工具，企業能夠把分布在不同區域和不同組織的信息進行有機地集成與協調，使供應鏈活動同步進行。89ppt課件供應鏈環境下的生產計劃決策過程具有群體特征，是因為供應鏈是分二、生產計劃與控制總模型及其特點

（一）生產計劃特點提出基于業務外包和資源外用的生產決策策略和算法把成本納入生產作業計劃決策過程，真正體現以成本為核心的生產經營思想體現基于價值增值與用戶滿意的供應鏈管理模式（二）生產控制模型的特點1.訂貨決策與訂單分解控制訂貨決策：價格/成本比較分析——交貨期比較分析——能力比較分析。訂單分解：外包和自制2.面向對象的、分布式、協調生產作業控制模式供應鏈的訂單驅動原理90ppt課件二、生產計劃與控制總模型及其特點（一）生產計劃特點31ppInternet/EDI合作伙伴選擇產品能力/成本分析（訂單分解）外部資源供應鏈集成平臺外包生產計劃是否轉包外包制造工程外包工程進度動態BOM自制零件生產計劃MRP物料需求計劃MPS主生產計劃能力狀態集零件能力/成本分析外協件生產進度庫存狀態外協件采購計劃車間作業計劃成本核算自制件生產進度自制工程D2(t)篩選訂單D(t)

需求訂單Q(t)

外包工程D1(t)91ppt課件Internet/EDI合作伙伴選擇產品能力/成本分析外面向對象、分布式、協調生產作業控制模式有如下特點：體現了供應鏈集成的觀點，從用戶訂單輸入到訂單完成，供應鏈各部門的工作僅僅圍繞訂單來運作業務流程和信息流程保持一致，有利于供應鏈信息跟蹤和維護資源的配置原則更為明確統一，有利于資源的合理利用和管理顧客需求訂單轉化為生產計劃訂單采用模糊預測理論和QFD相結合，使生產計劃執行更靠近顧客需求體現“X”模式的縱橫一體化企業集成思想，在供應鏈的橫向以訂單驅動方式，而在縱向則采用MRP/OPT基于資源約束的生產控制方法。92ppt課件面向對象、分布式、協調生產作業控制模式有如下特點：33ppt不恰當的促銷策略擾亂了正常的供應與需求關系，導致不必要的混亂正常需求曲線促銷需求曲線時間數量三、合作性計劃、預測與補貨（CPFR）93ppt課件不恰當的促銷策略擾亂了正常的供應與需求關系，導致不必要的混亂CPFR起源于1995年由Wal-Mart及其供應商Warner-Lambert等5家公司聯合成立的零售供應鏈工作組。工作組旨在改善零售商和供應商的伙伴關系，期望改善預測準確度，降低成本和減少庫存。在項目成功實施后，組成了由30多個單位參加的CPFR理事會，與VICS(VoluntaryInter-industryCommerceStandardsAssociation）一起致力于CPFR的研究、標準制定、軟件開發和推廣工作。CPFR（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment）的提出94ppt課件CPFR起源于1995年由Wal-Mart及其供應商WarnCPFR在實踐中證明是很有效的方法：80%的合作伙伴業務增加銷售額增加庫存降低10%客戶滿意度增加計劃的準確性提高CPFR的概念與流程CPFR通過一系列合作伙伴認同的業務流程，制定共同的銷售和運作計劃，并通過電子化的交流與溝通合作修改銷售計劃和補給計劃，從而提高計劃的前瞻性和準確性，有效地減少事后性修補帶來的高成本。95ppt課件CPFR在實踐中證明是很有效的方法：36ppt課件計劃預測補貨形成前端協議創建聯合業務計劃進行銷售預測辨別銷售預測例外事件解決銷售預測例外事件建立訂單預測辨別訂單預測例外事件解決訂單預測例外事件生成訂單CPFR流程的活動96ppt課件計劃預測補貨形成前端協議創建聯合業務計劃進行銷售預測辨別銷售CPFR流程制造商、配送商、分銷商共同達成CPFR協議制定共同商務計劃制定銷售預測識別銷售預測的例外事件預測的例外是否在范圍內建立定單預測識別訂單預測的例外事件預測的例外是否在范圍內訂貨訂單執行與反饋合作解決合作解決NYNY97ppt課件CPFR流程制造商、配送商、分銷商共同達成CPFR協議制CPFR的9步指導方針Step1前端協定就保密性和爭端的解決達成一致；創建衡量供應鏈績效的指標；建立激勵措施。Step2協同商務計劃項目團隊就促銷、庫存政策變化、新產品引進、門店開業/關閉等創建計劃。Step3-5協同銷售預測合作伙伴共享需求預測信息，并標識預測異常，然后協同制定預測。Step6-8協同訂單預測合作伙伴共享補貨計劃,識別并處理異常情況。Step9生成訂單/發貨執行共享結果數據，檢驗預測精度；評價績效98ppt課件CPFR的9步指導方針Step1前端協定39ppt課件案例:漢高應用CPFR的成效漢高集團(Henkel)——西班牙大型清潔產品供應商20世紀90年代后期，公司深受訂貨預測和供應鏈管理實施乏力所困，存貨水平高得無法接受，產品輸出緩慢，運輸效率低下主要原因是公司沒有連貫的系統，無法整合連續補充的預測計劃。無法預測目標市場需求的確切數量。1999年，漢高集團與西班牙最大的零售連鎖集團Eroski一起，實施了CPFREroski以Consum品牌經營著47個大賣場，800個超級市場和2000多個特許經營超市兩家公司當時已有很多業務往來。但是，漢高的銷售預測中有50%的誤差，缺貨現象十分嚴重。在Eroski龐大的500家商店提供服務的中轉倉庫出貨經常出錯99ppt課件案例:漢高應用CPFR的成效漢高集團(Henkel)——西班兩個企業決定實施CPFR。雙方成立了一個小型的工作小組來開展工作。開始時，每周交換一次訂貨信息，每15天交換一次銷售預測，每4個月交換一次促銷計劃表。雙方還開發了應用因特網的工作平臺。隨著CPFR合作實驗的進行，在1999-2000間，平均錯誤從50%下降到5%。同時，控制在20%的合理誤差率范圍內的預測比率從20%上升到75%。其它：98%的客戶滿意度，5天的供貨期，2%的缺貨率，大于85%的預測可靠性，98%的卡車滿載率。漢高從一開始面對的困難就是CPFR的復雜模型。其次是改變舊有的習慣，鼓勵數據的自由流動。100ppt課件兩個企業決定實施CPFR。雙方成立了一個小型的工作小組來開展供應商工廠倉儲中心客戶S1S2S3P1P2W1W2W3C1C23468523145246348103四、供應鏈下多工廠生產計劃模型有一供應鏈系統如圖所示。該供應鏈上有兩個生產廠，可由三家供應商提供零部件，產品可由三個倉儲中心向兩個市場部分撥。101ppt課件供應商工廠倉儲中心客戶S1S2S3P1P2W1W2W3C1C建立模型:各個部分的生產能力：供應商：S1-2000單位,S2-3000單位,S3-4000單位工廠：P1-5000單位,P2-6000單位倉儲中心：W1-4000單位,W2-7000單位,W3-2000單位市場需求量：C1-4000單位，C2-3000單位設置工廠的固定成本：P1-￥500,000,P2-￥750,000設置倉儲中心的固定成本：W1-￥80,000,W2-60,000,W3-45,000單位產品的運輸成本如圖中的數字所示。供應鏈下生產計劃與物流組織優化之算例102ppt課件建立模型:供應鏈下生產計劃與物流組織優化之算例43ppt課件目標函數:Min總成本

=3S11+4S12+6S21+2S22+8S31+5S32+3P11+4P12+P13+5P21+2P22+4P23+6W11+3W12+4W21+8W22+10W31+3W32+500000a+750000b+80000c+60000d+45000e約束條件：對供應商

S11+S12<=2000S21+S22<=3000S31+S32<=4000對工廠

P11+P12+P13<=5000aP21+P22+P23<=6000b倉儲中心

W11+W12<=4000cW21+W22<=7000dW31+W32<=2000e103ppt課件目標函數:44ppt課件需求約束:W11+W21+W31>=4000W12+W22+W32>=3000倉儲中心平衡約束:P11+P21=W11+W12P12+P22=W21+W22P13+P23=W31+W32工廠生產平衡約束:S11+S21+S31=P11+P12+P13