人力資源規(guī)劃-詳細解讀

人力資源規(guī)劃(重定向自HRP)該條目對應(yīng)的頁面分類是人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃（HumanResourcePlanning，HRP）目錄1什么是人力資源規(guī)劃2人力資源規(guī)劃的目的3人力資源計劃的任務(wù)[1]4人力資源計劃中的人員配備原則[1]5人力資源計劃的制定原則6人力資源計劃的內(nèi)容7人力資源規(guī)劃的作用8人力資源規(guī)劃的編制流程9人力資源規(guī)劃的考評10人力資源計劃的發(fā)展趨勢11人力資源規(guī)劃案例分析11.1案例一：中通客車公司人力資源規(guī)劃案例研究[2]12Reference什么是人力資源規(guī)劃狹義：企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。廣義：企業(yè)所有各類人力資源規(guī)劃的總稱。按期限分：長期（五年以上）、短期（一年及以內(nèi)），介于兩者的中期計劃。按內(nèi)容分：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的目的1、規(guī)劃人力發(fā)展人力發(fā)展包括人力預(yù)測、人力增補及人員培訓(xùn)，這三者緊密聯(lián)系，不可分割。人力資源規(guī)劃一方面對目前人力現(xiàn)狀予以分析，以了解人事動態(tài)；另一方面，對未來人力需求做一些預(yù)測，以便對企業(yè)人力的增減進行通盤考慮，再據(jù)以制定人員增補和培訓(xùn)計劃。所以，人力資源規(guī)劃是人力發(fā)展的基礎(chǔ)。2、促使人力資源的合理運用只有少數(shù)企業(yè)其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當(dāng)多的企業(yè)中，一些人的工作負荷過重，而另一些人則工作過于輕松；一些人的能力有限，而另一些人則感到能力有余，未能充分利用。人力資源規(guī)劃可改善人力分配的不平衡狀況，進而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。3、配合組織發(fā)展的需要任何組織的特性，都是不斷的追求生存和發(fā)展，而生存和發(fā)展的主要因素是人力資源的獲得與運用。也就是如何適時、適量及適質(zhì)的使組織獲得所需的各類人力資源。由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異，社會環(huán)境變化多端，如何針對這些多變的因素，配合組織發(fā)展目標(biāo)，對人力資源恰當(dāng)規(guī)劃甚為重要。4、降低用人成本影響企業(yè)結(jié)構(gòu)用人數(shù)目的因素很多，如業(yè)務(wù)、技術(shù)革新、機器設(shè)備、組織工作制度、工作人員的能力等。人力資源規(guī)劃可對現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)作一些分析，并找出影響人力資源有效運用的瓶頸，使人力資源效能充分發(fā)揮，降低人力資源在成本中所占的比率。人力資源計劃的任務(wù)[1]系統(tǒng)地評價組織中人力資源的需求量選配合適的人員制定和實施人員培訓(xùn)計劃人力資源計劃中的人員配備原則[1]因事?lián)袢嗽瓌t、因材器用原則、用人所長原則、人事動態(tài)平衡原則人力資源計劃的制定原則1、充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化人力資源計劃只有充分地考慮了內(nèi)、外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正地做到為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。內(nèi)部變化主要指銷售的變化、開發(fā)的變化、或者說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，還有公司員工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關(guān)人力資源政策的變化、人才市場的變化等。為了更好地適應(yīng)這些變化，在人力資源計劃中應(yīng)該對可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測和風(fēng)險變化，最好能有面對風(fēng)險的應(yīng)對策略。2、確保企業(yè)的人力資源保障企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計劃中應(yīng)解決的核心問題。它包括人員的流入預(yù)測、流出預(yù)測、人員的內(nèi)部流動預(yù)測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。3、使企業(yè)和員工都得到長期的利益人力資源計劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達成。優(yōu)秀的人力資源計劃，是能夠使企業(yè)員工達到長期利益的計劃，能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。人力資源計劃的內(nèi)容人力資源計劃應(yīng)包括的主要內(nèi)容：總計劃（人力資源總計劃）：陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標(biāo)。職務(wù)編制計劃：陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。人員需求計劃：通過總計劃、職務(wù)編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應(yīng)陳述需要的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。教育培訓(xùn)計劃：包括教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。人力資源管理政策調(diào)整計劃：計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。投資預(yù)算：上述各項計劃的費用預(yù)算。員工薪酬激勵計劃：保證人工成本與企業(yè)經(jīng)營狀況之間恰當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系，對未來薪酬總額進行預(yù)測，并設(shè)計、制定、實施未來一段時間的激勵措施。員工職業(yè)生涯規(guī)劃：把員工個人職業(yè)發(fā)展同組織結(jié)合起來，有效的留住人才、穩(wěn)定企業(yè)的員工隊伍。人力資源規(guī)劃的作用（一）保證組織目標(biāo)的完成人力資源計劃是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)計劃之一。制訂人力資源計劃的一個主要目的是確保組織完成發(fā)展戰(zhàn)略。目前大多數(shù)組織為了生存、發(fā)展及保持競爭優(yōu)勢都制訂了獨特的戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃一旦確定后，那么下一步就是要有人去執(zhí)行和完成，人力資源計劃的首要目的就是有系統(tǒng)，有組織地規(guī)劃人員的數(shù)量與結(jié)構(gòu)，并通過職位設(shè)計、人員補充、教育培訓(xùn)和人員配置等方案，保證選派最佳人選完成預(yù)定目標(biāo)。（二）適應(yīng)環(huán)境變化的需要人力資源計劃有助于企業(yè)對市場經(jīng)營環(huán)境、競爭、企業(yè)重組及新技術(shù)引進等作出相應(yīng)的調(diào)整反應(yīng)。現(xiàn)代企業(yè)是處于多變的環(huán)境之中，一方面內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化，如管理哲學(xué)的變化、新技術(shù)的開發(fā)和利用，生產(chǎn)與營銷方式的改變等都將對組織人員的結(jié)構(gòu)與數(shù)量等提出了新的要求；另一方面外部環(huán)境的變化如人口規(guī)模的變化、教育程度的提高、社會及經(jīng)濟的發(fā)展、法律法規(guī)的頒布等也直接影響到組織對人員的需求，影響到員工的工作動機、工作熱情及作業(yè)方式。人力資源計劃的作用是讓企業(yè)能更好地把握未來不確定的經(jīng)營環(huán)境，適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時調(diào)整人力資源的構(gòu)成，保持競爭優(yōu)勢。（三）提高使用人力資源管理效率人力資源計劃有助于組織降低人員的使用成本。它幫助管理人員預(yù)測人力資源的短缺和冗余，在人員管理成本增多前，糾正人員供需的不平衡狀態(tài)，減少人力資源的浪費或彌補人力資源的不足。良好的人力資源計劃能充分發(fā)揮人員的知識、能力和技術(shù)，為每個員工提供公平競爭的機會；能客觀地評價員工的業(yè)績，極大地提高勞動積極性。通過人力資源計劃，向員工提供適合個人的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，提高員工生活質(zhì)量，開發(fā)員工的生產(chǎn)能力，最終提高組織對人力的使用效率。人力資源規(guī)劃的編制流程一個企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)來制定其本身的人力資源計劃。一般來說，一個企業(yè)組織的人力資源計劃的編制要經(jīng)過五個步驟，如圖“人力資源計劃編制步驟示意圖”所示。1、預(yù)測和規(guī)劃本組織未來人力資源的供給狀況通過對本組織內(nèi)部現(xiàn)有各種人力資源的認真測算，并對照本組織在某一定時期內(nèi)人員流動的情況，即可預(yù)測出本組織在未來某一時期里可能出現(xiàn)的各種人力資源狀況。1）對本組織內(nèi)現(xiàn)有的各種人力資源進行測算。包括各種人員的年齡、性別，工作簡歷和教育、技能等方面的資料；目前本組織內(nèi)各個工作崗位所需要的知識和技能以及各個時期中人員變動的情況；雇員的潛力、個人發(fā)展目標(biāo)以及工作興趣愛好等方面的情況；有關(guān)職工技能，包括其技術(shù)、知識、受教育、經(jīng)驗、發(fā)明、創(chuàng)造以及發(fā)表的學(xué)術(shù)論文或所獲專利等方面的信息資料。2）分析組織內(nèi)人力資源流動的情況。一個企業(yè)組織中現(xiàn)有職工的流動就可能有這樣幾種情況：第一，滯留在原來的工作崗位上；第二，平行崗位的流動；第三，在組織內(nèi)的提升或降職更動；第四，辭職或被開除出本組織（流出）；第五，退休、工傷或病故。目前，國內(nèi)外企業(yè)組織對本組織人力資源供給方面進行預(yù)測的方法主要有兩種。根據(jù)本組織各部門的管理人員以往有關(guān)工作崗位上輸入和調(diào)出信息以及在本單位內(nèi)工作變動的情況進行預(yù)測性測算，這樣，人力資源計劃人員就可預(yù)測出組織內(nèi)現(xiàn)有或未來某一時期內(nèi)可提供的各種人員的數(shù)量。這種方法適用于相對穩(wěn)定的環(huán)境或短期性的預(yù)測。采用隨機網(wǎng)絡(luò)模式方法。2、對人力資源的需求進行預(yù)測經(jīng)過第一步對本組織員工在未來某一時期內(nèi)人力資源供給方面預(yù)測規(guī)劃的基礎(chǔ)上，接著就要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)來預(yù)測本組織在未來某一時期對各種人力資源的需求，對人力資源需求的預(yù)測和規(guī)劃可以根據(jù)時間的跨度而相應(yīng)地采用不同的預(yù)測方法。3、進行人力資源供需方面的分析比較人力資源計劃編制的第三步是把本組織人力資源需求的預(yù)測數(shù)與在同期內(nèi)組織本身仍可供給的人力資源數(shù)進行對比分析。從比較分析中則可測算出對各類人員的所需數(shù)。在進行本企業(yè)組織在未來某一時期內(nèi)可提供的人員和相應(yīng)所需人員的對比分析時，不但可測算出某一時期內(nèi)人員的短缺或過剩情況，還可以具體地了解到某一具體崗位上員工余缺的情況，從而可以測出需要具有哪一方面的知識、技術(shù)檔次方面的人，這樣就可有針對性地物色或培訓(xùn)，并為組織制定有關(guān)人力資源相應(yīng)的政策和措施提供了依據(jù)。4、制定有關(guān)人力資源供需方面的政策和措施在經(jīng)過人力資源供給測算和需求預(yù)測比較的基礎(chǔ)上，組織即應(yīng)制定相應(yīng)的政策和措施，并將有關(guān)的政策和措施呈交最高管理層審批。1）制定解決人力資源需求的政策與措施。解決人員短缺的政策和措施有：培訓(xùn)本組織職工，對受過培訓(xùn)的員工據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺并相應(yīng)提高其工資等待遇；進行平行性崗位調(diào)動，適當(dāng)進行崗位培訓(xùn)；延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時超工作負荷的獎勵；重新設(shè)計工作以提高員工的工作效率；雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；改進技術(shù)或進行超前生產(chǎn)；制定招聘政策，向組織外進行招聘；采用正確的政策和措施調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性。２）制定解決內(nèi)部資源過剩的辦法與措施。解決人力資源過剩的一般策略有：永久性地裁減或辭退職工；關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，或臨時性關(guān)閉；進行提前退休；通過人力消耗縮減人員（勞動力轉(zhuǎn)移）；重新培訓(xùn)，調(diào)往新的崗位，或適當(dāng)儲備一些人員；減少工作時間（隨之亦減少相應(yīng)工資）；由兩個或兩個以上人員分擔(dān)一個工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。人力資源規(guī)劃的考評人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的關(guān)鍵性部分。如果規(guī)劃制定得很糟糕，企業(yè)就可能缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總之企業(yè)會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。如果人力資源管理規(guī)劃制定得很好，就會獲得以下方面的收益：1、高層管理者可以更多的了解經(jīng)營決策中與人力資源有關(guān)的問題，加深對人力資源管理的重要性的認識。2、管理層可在人力資源費用變得難以控制或過度花費之前，采取措施來防止各種失調(diào)，并由此使勞動力成本得以降低。3、由于在實際雇用員工前，已經(jīng)預(yù)計或確定了各種人員的需要，企業(yè)就可以有充裕的時間來發(fā)現(xiàn)人才。4、在未來的發(fā)展計劃中，能夠有更多的機會來雇用婦女和少數(shù)群體成員。5、經(jīng)理們的培養(yǎng)工作可以得到更好的規(guī)劃。各種結(jié)果只要可以衡量，都可以做考評人力資源規(guī)劃績效的依據(jù)。評價方法之一，是將某個時點的計劃需求水平與屆時該時點上的實際需求進行對比。顯然，對于成功的人力資源規(guī)劃的最有說服力的證據(jù)，是在一個較長的時期內(nèi)，企業(yè)的人力資源狀況始終與經(jīng)營需求基本保持一致。人力資源計劃的發(fā)展趨勢為了保證企業(yè)人力資源計劃的實用性和有效性，人力資源計劃將更加注重對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的陳述；對人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向于將計劃中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)明確化、細致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的計劃，最好明確計劃的責(zé)任和要求，并且有相應(yīng)的評估策略；由于人力資源市場和企業(yè)發(fā)展的變化周期增快，企業(yè)更傾向于致力于編寫年度人力資源計劃和短期計劃；企業(yè)的人力資源計劃將會更加注重關(guān)鍵環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評估，并且將明確地限定人力資源計劃的范圍。人力資源規(guī)劃案例分析案例一：中通客車公司人力資源規(guī)劃案例研究[2]一、中通客車人力資源現(xiàn)狀及分析1.中通客車人力資源總體現(xiàn)狀2009年，公司有人員2929人(不包括內(nèi)退人員，其中正式在冊人員2401人，占82％，實習(xí)生528人，占18％)，全公司人員平均年齡29．99歲(具體見下表和下面四個圖)。2.中通客車總部分類人力資源現(xiàn)狀公司總部各職業(yè)系統(tǒng)人力資源在數(shù)量和結(jié)構(gòu)上均存在著不同程度的失衡，特別是針對公司發(fā)展戰(zhàn)略對入力資源的總體需求上還存在著較大的差距。(具體見下表)。二、中通客車人力資源規(guī)劃問題描述2005年公司人力資源部制訂并開始實施了《中通客車3年期人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(2005—2007)》，根據(jù)公司的戰(zhàn)略需求及人力資源現(xiàn)狀，對公司的人力資源招聘、整合、培訓(xùn)開發(fā)及薪酬策略等進行了規(guī)劃性的方案制訂，通過近3年的分步實施，公司的人力資源管理工作可以說是已進入現(xiàn)代化的人力資源管理階段，在人力資源的招聘、培訓(xùn)、考核和薪酬方面都已有了相應(yīng)的管理模式和標(biāo)準(zhǔn)模塊，為公司的持續(xù)快速發(fā)展起到了積極推動作用，但在具體實施過程中還存在以下問題：首先，前期的人力資源規(guī)劃在重點目標(biāo)定位和實施策略上脫離了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是針對公司在“十一五”戰(zhàn)略中提出的“精益化戰(zhàn)略”和“國際化戰(zhàn)略”模塊，人力資源規(guī)劃中并未涉及此項內(nèi)容，或者說并未根據(jù)公司的這兩個戰(zhàn)略有針對性的進行人力資源的規(guī)劃和實施。因為缺乏相應(yīng)的人力資源規(guī)劃支持，致使公司在“精益化戰(zhàn)略"和“國際化戰(zhàn)略”實施過程中遇到了人才資源的瓶頸性限制。其次，在現(xiàn)行人力資源管理和開發(fā)中，還存在以下問題需要解決，以確保人力資源規(guī)劃的有效和順利實施：①公司雖已確立了人才職業(yè)化管理模式，薪酬、培訓(xùn)等配套體系也均已成體系，但因為運行時間不長，其內(nèi)部還存在一定的問題，職業(yè)模式還需進一步改進、完善，職業(yè)體系特別是職級的升降級標(biāo)準(zhǔn)和評價運用體系還需進一步健全和完善。②目前公司的人力資源招聘體系還存在著以下問題：中高級人才特別是高級人才招聘手段和模式單一，致使人才招聘的效果不大、穩(wěn)定性不足：校園招聘形式單調(diào)，所用工具單一，在招聘效果上存在一定的不適合性；社會人才特別是國際化人才招聘力度不夠，沒走出去，主動出擊性不夠；招聘制度和流程還有待于繼續(xù)改進和完善，人才招聘特別是中高級人才招聘的后勤保障和條件不足。③公司五大職業(yè)序列薪酬管理體系已基本完善，但還存在如下問題：各職業(yè)序列薪酬水平特別是關(guān)鍵和核心崗位相對同行業(yè)較低，這是目前制約公司人力資源管理和開發(fā)(特別是招聘、激勵和留住人才方面)的最根本因素；與薪酬掛鉤的因素缺乏中長期激勵因素，特別是中高層和核心骨干人才，缺乏長期激勵機制；職業(yè)化的薪酬模式特別是管理序列還需進一步完善和調(diào)整，促進人才職業(yè)化生涯管理。④績效管理雖已開展并運行，但從效果來看并不理想，主要體現(xiàn)在：開展不徹底，部分部門處于應(yīng)付狀態(tài)；績效考核結(jié)果運用不明確不徹底，且考核結(jié)果的反饋及后期績效提升等重要環(huán)節(jié)沒有跟上，激勵作用不大；與薪酬掛鉤的績效因素還需進一步細化和調(diào)整，特別是職業(yè)升降級條件及標(biāo)準(zhǔn)不明確，績效的引導(dǎo)性作用未發(fā)揮或發(fā)揮不徹底。三、中通客車人力資源需求分析1.人力資源減少分析首先預(yù)測一下未來3年公司人力資源的減少計劃。根據(jù)以往公司人員變動情況及公司正常業(yè)務(wù)發(fā)展情況，預(yù)計今后3年內(nèi)公司將會每年以100人的數(shù)量發(fā)生人員減少，減少原因主要是退休、辭職、辭退(開除)、工作外調(diào)、內(nèi)退以及其他非正常因素減少。減少的崗位70％是基層員工特別是生產(chǎn)一線員工，技術(shù)和營銷人員崗位減少占總減少比例的20％左右，管理人員崗位減少占總減少比例的10％左右。2.人力資源需求預(yù)測根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司內(nèi)部人力資源儲備及人員減少分析情況，未來3年能支持公司戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源需求情況(見下面兩表)。3.外部供給預(yù)測根據(jù)以上需求計劃和公司現(xiàn)有人力資源現(xiàn)狀，對人力資源需求外部供給預(yù)測如下：(1)對外招聘：因目前汽車行業(yè)爭奪激勵，汽車人才特別是中高級人才特別急缺，且今后中國的勞動力資源也將面臨供不應(yīng)求的局面，這樣對公司的外部招聘來講無疑是面臨的最大桃戰(zhàn)。可喜的是公司目前的發(fā)展勢頭和前景看好，社會形象地位逐步上升，對人才的吸引力還是可以，如果公司的相關(guān)機制特別是薪酬待遇能與市場對接，對外的人才招聘(包括各崗位和級別)還是非常有競爭力的。(2)資源整合：資源整合主要針對公司急缺或臨時性需求的中高級特別是高級職位，以項目合作、培訓(xùn)講座、咨詢交流等形式將外部高級或?qū)＜壹壢瞬胖橇σM公司。外部資源整合可以有效的彌補公司在中高級職位的臨時性或急需開展項目工作上的職位空缺，達到“不為所有但為所用”的最終目的。4.內(nèi)部供給預(yù)測根據(jù)公司的人才戰(zhàn)略，公司中高級以上人才主要以內(nèi)部培養(yǎng)為主，且公司經(jīng)過幾年之久才培養(yǎng)、開發(fā)和調(diào)整，經(jīng)過這幾年人才職業(yè)培養(yǎng)和梯隊建設(shè)，目前公司內(nèi)部有相當(dāng)一批素質(zhì)較高、潛力較大的青年人才，如果是再經(jīng)過針對性的培養(yǎng)和開發(fā)，公司內(nèi)部的人才供給在資源上還是比較豐富，且公司在3年內(nèi)將根據(jù)人才梯隊建設(shè)規(guī)劃不斷補充和更新人力資源，所以內(nèi)部人才供給問題不大(當(dāng)然后備人才的足量儲備是前提)。同時，通過提高團隊的結(jié)構(gòu)建設(shè)和能力搭配提高組織運營能力，從而也可實現(xiàn)內(nèi)部人才供給，這一手段的實施主要是職位接替計劃、資源架接(上游崗位向下游或平行跨系統(tǒng)安置)、機構(gòu)重置和項目合作等措施為主。5.人力資源供需平衡分析根據(jù)以上人力資源供需預(yù)測和分析，未來3年公司的人力資源規(guī)劃基本能實現(xiàn)供需平衡。首先，從需求上看，公司的發(fā)展戰(zhàn)略對所需的人力資源(包括數(shù)量和結(jié)構(gòu))與目前人力資源狀況存在一定的不平衡，然面這種不平衡是建立在公司未來戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)上的一種數(shù)據(jù)體現(xiàn)，這是客觀事實也給公司進行人力資源規(guī)劃提出了供給補充需求；其次，根據(jù)公司的內(nèi)部人力儲備和外部供給預(yù)測，隨著公司戰(zhàn)略的分步實施，公司對人力資源的供給計劃將會如期實施，從而很好的確保人力資源的及時性供給：最后，公司將會根據(jù)人才市場和公司經(jīng)營發(fā)展情況，適時調(diào)整相應(yīng)的激勵政策，從而確保公司人力需求與內(nèi)外部供給的動態(tài)平衡。規(guī)劃目標(biāo)：健全二個平臺，完善二個機制，打造三支隊伍兩個平臺：培訓(xùn)教育平臺和高端技術(shù)平臺。培訓(xùn)教育平臺：加強師資隊伍建設(shè)和課程體系開發(fā)，豐富培訓(xùn)形式和培訓(xùn)管理模式。高端技術(shù)平臺：建立健全博士后科研工作站，根據(jù)研究課題并通過與吉林大學(xué)、清華大學(xué)和長安大學(xué)等院校博士后交流站合作，引進博士后加強公司高端技術(shù)研發(fā)，通過博士后培養(yǎng)帶動公司技術(shù)人才隊伍；同時，通過博士后工作站，加強與高校間的項目合作，進而達到引進高校智力和科研資源的因。二個機制：人才市場化運作機制和薪酬激勵機制。人才市場化運作機制：未來3年，將繼續(xù)深入運作內(nèi)部人才市場，以目標(biāo)和績效管理為基礎(chǔ)，加快人才資源的良性循環(huán)和績效水平的螺旋式上升，最終達到公司績效提升和個人職業(yè)成長的雙贏。薪酬激勵機制：繼續(xù)以人才職業(yè)化管理為中心，在全公司五大職業(yè)序列內(nèi)深入完善實施崗位技能績效薪酬管理模式，根據(jù)市場競爭性薪酬狀況，提高薪酬水平，完善薪酬結(jié)構(gòu)，加大對核心骨干和中高級人才的中長期激勵，確保實現(xiàn)對終具有競爭力，對內(nèi)具有公平性的高薪高壓和高效“三離"的激勵模式。三支隊伍：技術(shù)研發(fā)隊伍、市場營銷隊伍和生產(chǎn)操作隊伍技術(shù)研發(fā)隊伍：確保“一個8％，二個10％”，確保技術(shù)研發(fā)人員總數(shù)占到公司總?cè)藬?shù)的8％，碩士及以上人員數(shù)占到技術(shù)研發(fā)總?cè)藬?shù)的10％，主任師級及以上人數(shù)所占比例在現(xiàn)基礎(chǔ)上增加10％。市場營銷隊伍：確保“一個8％，三個10％”，確保市場營銷人員總數(shù)占到公司總?cè)藬?shù)的8％，高師級以上營銷人員總數(shù)占到市場營銷總?cè)藬?shù)的10％，本科以上學(xué)歷占市場營銷總?cè)藬?shù)比例在現(xiàn)基礎(chǔ)增加10％，中專及以下學(xué)歷占市場營銷總?cè)藬?shù)比例在現(xiàn)基礎(chǔ)上減少10％。生產(chǎn)一線隊伍：確保“三個10％”，確保高級技師人員總數(shù)占到生產(chǎn)操作總?cè)藬?shù)的10％(同時解決技師及以上人員在各工種間結(jié)構(gòu)分布)，多能工(2個工種以上)人員占到生產(chǎn)操作總?cè)藬?shù)的比例在現(xiàn)基礎(chǔ)上增加10％，中專以下學(xué)歷占生產(chǎn)操作總?cè)藬?shù)的比例在現(xiàn)基礎(chǔ)下降10％。五、中通客車人力資源規(guī)劃的總體思路以人才職業(yè)化梯隊建設(shè)為中心，以科學(xué)完善激勵機制為基本點，以運營整合內(nèi)外部人才和智力資本為重點，最終實現(xiàn)足以支持公司戰(zhàn)略的人才資本價值最大化。(1)職業(yè)化梯隊建設(shè)：在未來3年內(nèi)，進一步加大公司五大職業(yè)序列的人才戰(zhàn)略性儲備和培養(yǎng)，重點建設(shè)開發(fā)技術(shù)研發(fā)、營銷業(yè)務(wù)和生產(chǎn)操作等人才隊伍，特別是中高級人才隊伍的建設(shè)和培養(yǎng)。(2)完善激勵機制：通過員工職業(yè)生涯路線的進一步鋪設(shè)、升降級標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整和完善、績效薪酬體系的改革以及人才市場化運作的實施，創(chuàng)造足以產(chǎn)生強大執(zhí)行力的動力和壓力。(3)運營整合內(nèi)外部人才和人力資本：主要通過資本運作三部曲，進一步加大對人才和智力資本的運營：通過招聘和引進特別是中高級才，彌補相對于公司快速發(fā)展對人才的應(yīng)急性需求；通過內(nèi)部的培養(yǎng)和培訓(xùn)，進一步加大各職業(yè)序列人才梯隊的培養(yǎng)與建設(shè)，加快內(nèi)部人力資本的開發(fā)和運營；1.中通客車人力資源規(guī)劃方案(一)各職位序列人力資源規(guī)劃方案(1)中層：中層人員目前總量58人基本可以，占2％，符合中等管理層次人員的管理寬度標(biāo)準(zhǔn)(1:50)，但男女比例太大(女干部只有4人，占6.9％)，應(yīng)適當(dāng)培養(yǎng)女干部。平均年齡37歲，從目前來講正值創(chuàng)業(yè)期，但從長遠戰(zhàn)略的來看，應(yīng)再適當(dāng)提拔年輕干部，以使人才梯隊更加合理和堅實，使平均年齡控制在33歲左右。從學(xué)歷上講，中專及以下學(xué)歷不能再占據(jù)中層管理崗位，所以應(yīng)加大中專以下人員的淘汰和分流，從而真正發(fā)揮中層干部的“中流砥柱”作用。從職稱上講，級別結(jié)構(gòu)基本可以，可在此基礎(chǔ)上適當(dāng)提高高級職稱的占有量，另從職稱類別上說，經(jīng)濟和會計類職稱太少(經(jīng)濟類專業(yè)太少)，應(yīng)以崗位為準(zhǔn)加強經(jīng)濟管理類職稱的考核和標(biāo)準(zhǔn)，增加經(jīng)濟管理類知識。未來3年內(nèi)將在中層人員中每年保持5-10％的淘汰率，到2010年公司中層人員將有30％左右被調(diào)整，總數(shù)控制在65人以內(nèi)。(2)管理人員：目前公司的管理人員數(shù)量基本可以，男女比例也基本平衡，年齡結(jié)構(gòu)也基本可以，如未有其他特殊原因，管理人員數(shù)量在未來3年原則上不斷增加，并在每年至少有人員進行淘汰或調(diào)整。年齡結(jié)構(gòu)可在此基礎(chǔ)上可適當(dāng)降低至平均32歲左右(將一些年齡偏大、學(xué)歷偏低的適當(dāng)淘汰)。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)上分析，中專及以下學(xué)歷156人，占36％，比例有些過高，特別是初中及以下學(xué)歷應(yīng)縮減，爭取在3年后在管理序列初中及以下學(xué)歷不再存在，中專學(xué)歷也按計劃降低比例(最多占15％，主要是一些基礎(chǔ)的管理崗位)；從職稱角度上分析基本和中層相同，即中高級職稱特別是高級職稱太少，從職稱類別和管理的角度上講，經(jīng)濟管理類(含會計)專業(yè)太少，應(yīng)加大在經(jīng)濟管理類專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進行二次培養(yǎng)開發(fā)(現(xiàn)有培訓(xùn)或崗位調(diào)整)。(3)技術(shù)服務(wù)人員：公司技術(shù)服務(wù)人員有75人，僅占2.8％，根據(jù)公司服務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)在此基礎(chǔ)上提高到4％左右，以在保證售后服務(wù)的基礎(chǔ)上順利開展和實施售前和售中服務(wù)，落實并深入公司的服務(wù)戰(zhàn)略。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)上看，高中及以下學(xué)歷在3年內(nèi)要取消，本科學(xué)歷由現(xiàn)在的12％提高到20％(主要以海外技術(shù)服務(wù)和技術(shù)支持工程師培養(yǎng)為主)，專科(含高技)由現(xiàn)在的50.7％提高至70％，中專(含中技)學(xué)歷下調(diào)至10％，年齡結(jié)構(gòu)稍偏大(平均34歲)，可適當(dāng)下調(diào)至30歲左右。(4)技術(shù)研發(fā)人員：目前公司技術(shù)人員無論從專業(yè)設(shè)置、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、男女比例、年齡結(jié)構(gòu)和人數(shù)上都是比較理想，但今后3年將重點在高尖人才的引進（或智力整合）上加大力度，特別是在底盤、電氣、節(jié)能和減排方面。(5)營銷人員：今后3年內(nèi)將在營銷人員中增加和補充形象氣質(zhì)好、綜合素質(zhì)高且外語水平(海外營銷)又好的年輕人，加快海內(nèi)外營銷人才隊伍的建設(shè)進程。(6)生產(chǎn)工人：今后在生產(chǎn)一線將以提高勞動效率為中心思想，從生產(chǎn)組織、人員素質(zhì)和技術(shù)工藝體系上分別進行調(diào)整。生產(chǎn)一線人員具體建設(shè)規(guī)劃如上述，但在此基礎(chǔ)上加強高技能和多能工的培養(yǎng)以及知識資本的傳播。(二)人力資源規(guī)劃實施措施以上專業(yè)人員的發(fā)展規(guī)劃是在總量和結(jié)構(gòu)規(guī)劃的框架內(nèi)，根據(jù)實際情況進行調(diào)配，根據(jù)人力資源規(guī)劃方案，下步工作策略將主要圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，對人力資源的“招、育、用、留”等四個環(huán)節(jié)工作進行深入的流程完善和價值整合。(1)外部招聘人才的招聘和引進，屬外部(包括海外)人才資源的資本性開發(fā)。外部招聘是人力資源進入企業(yè)的入口，把好人力資源的入口關(guān)，是企業(yè)人力資源管理的重要和關(guān)鍵工作[3]。以技術(shù)研發(fā)和市場營銷服務(wù)序列的中級人才為主，以高級或尖端人才為輔，采取適當(dāng)措施以招聘引進、項目合作、智力咨詢等方式，加大外部中高智力人才的開發(fā)；根據(jù)公司戰(zhàn)略需求，加大對需求特別是技術(shù)和營銷專業(yè)大學(xué)生和碩士生的招聘、培養(yǎng)和儲備力度；同時，根據(jù)生產(chǎn)需求，采取科學(xué)形式適量招聘和儲備勞動力資源。(2)內(nèi)部整合①職業(yè)序列人才隊伍建設(shè)，主要通過每年組織的員工職業(yè)升降級活動來實施，根據(jù)每年的績效考核、職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)達標(biāo)考核一系列的管理、培訓(xùn)、考試和比賽活動，有計劃有目的的按比例組織開展各職業(yè)序列各層次的人才隊伍和梯隊建設(shè)。②通過內(nèi)部人才市場的良性運作，加大競爭上崗和末位淘汰的實施力度，加快內(nèi)部人員流動，提高人崗匹配的優(yōu)質(zhì)率，進而提高崗位能力和績效。今后3年，每年在各職業(yè)序列特別是在公司中層、技術(shù)、營銷和質(zhì)量等系統(tǒng)內(nèi)進行競爭上崗和強制性末位淘汰(每年5％-10%)，加快對低水平和低素質(zhì)人員的清洗力度，爭取3年時間在關(guān)鍵和核心崗位實現(xiàn)人崗匹配率90％，一般崗位人崗匹配率95％。③通過崗位特別是關(guān)鍵和核心重要崗位的繼任計劃，有目地的進行人才儲備性培養(yǎng)和鍛煉，加強后備人才的接替，確保內(nèi)部人才市場運作和競爭上崗等措施的有效實施。(三)中通客車人力資源規(guī)劃實施保障1.組織保障首先，作為人力資源管理的執(zhí)行部門和人力資源規(guī)劃的主要制定部門，人員素質(zhì)上要適應(yīng)靈活組織的要求，必須具備科學(xué)先進的人力資源管理理念。完成由人力資源的管理者向服務(wù)者角色的轉(zhuǎn)變，成為部門人力資源工作的服務(wù)者、員工職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計和促進者；更要提倡信息資源的共享和團隊的協(xié)作。其次，企業(yè)的其它各個部門更要重視人力資源規(guī)劃工作，尤其是部門的領(lǐng)導(dǎo)者，因為他們會不時地涉及到員工的招募、選擇、培訓(xùn)、開發(fā)、考核、團隊建設(shè)等人力資源管理職能[4]。在人力資源管理部門、使用部門和員工之間建立良好順暢的信息溝通渠道，從而形成戰(zhàn)略相連的人力資源規(guī)劃。只有如此，才能建成靈活型組織，保證人力資源規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的動態(tài)支持。2.制度保障人力資源規(guī)劃方案的具體落實，必須有與之適應(yīng)的人力資源配置與培訓(xùn)開發(fā)、激勵機制、績效評價、薪酬福利等一系列入力資源管理制度，并且相互配合予以保證。(1)人力資源配置與開發(fā)①規(guī)范人才招聘流程，完善人才招聘和管理制度通過修訂完善《中通公司人才招聘和管理制度》，規(guī)范人才招聘流程，明確部門職能分工和配合，細化人才招聘的渠道、工具、來源和不同層次的福利待遇，加強對招聘和引進人才的前期調(diào)查了解以及進公司后的績效管理和開發(fā)，確保所招聘和引進人才的高效率、高質(zhì)量和高效果。②開發(fā)人才招聘渠道，加大人才招聘和引進力度，根據(jù)所招聘和引進人才的不同(層次、專業(yè)和區(qū)域等)，綜合開發(fā)招聘渠道，加強人才招聘組織；在正常進行校園招聘、參加人才交流會、網(wǎng)絡(luò)媒體招聘的同時，加大與獵頭公司、人才招聘公司的聯(lián)系與合作力度，以在公司的中高級人才招聘和引進上有較大突破。同時，采取定向培養(yǎng)、提前預(yù)定和中間組合等形式，與學(xué)校合作加大對公司對所需人力資源的儲備。③建設(shè)外部人才庫，擴大外部人才資源的整合空間通過各種方式搜集全國乃至全球特別是同行業(yè)競爭或潛在競爭對手中高級人才資源信息，并及時整理存檔，隨時了解變動情況，有準(zhǔn)備地確定人才來源，建立人才庫，以在適當(dāng)時間采取措施對其進行招聘和引進，或者是以某種形式對其進行整合。④健全完善培訓(xùn)的課程體系，加強培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)和師資隊伍建設(shè)，根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)開展需求，對原培訓(xùn)和課程體系進行調(diào)整和完善，繼續(xù)深入實施崗位勝任力培訓(xùn)，加強內(nèi)部培訓(xùn)管理網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和教師隊伍建設(shè)，利用各種形式，加大力度整合開發(fā)外部(培訓(xùn)咨詢機構(gòu)、客戶、供應(yīng)商等)，組建各職業(yè)序列金字塔式的職業(yè)化培訓(xùn)師資隊伍。⑤完善培訓(xùn)模式，豐富培訓(xùn)形式，加大外部資源的引進和整合繼續(xù)深入完善崗位勝任力培訓(xùn)模式，加大拓展培訓(xùn)形式，研究開發(fā)情景模擬、角色扮演等培訓(xùn)形式。同時，根據(jù)培訓(xùn)需求，加強對外培訓(xùn)師資的引進和對培訓(xùn)對象(特別是高尖、核心和后備人才)的送出力度，并通過與咨詢機構(gòu)及相關(guān)院校的合作，充分發(fā)掘利用其設(shè)備設(shè)施和其他培訓(xùn)性資源。⑥轉(zhuǎn)移培訓(xùn)重心，加強對公司中堅核心和骨干力量的職業(yè)化深度培訓(xùn)，未來3年，將加強對中高層以及技術(shù)、營銷系統(tǒng)的核心骨干和后備人才在精益思想、意識和職業(yè)能力等方面的培訓(xùn)力度，實施上游拉動計劃，以系統(tǒng)思考、創(chuàng)新思維、職業(yè)技能和素養(yǎng)為培訓(xùn)主題，引進開展國際性的培訓(xùn)課題和相關(guān)內(nèi)容》以請進來和送出去的形式，加大培訓(xùn)投入和考評力度。同時，以培訓(xùn)、交流或其他形式的制度或激勵，促進中高層對下屬的知識傳播和影響。(2)激勵對員工的激勵，就其本質(zhì)理解，是激發(fā)員工的工作行為動機的過程，也就是調(diào)動員工的積極性、充分發(fā)揮員工作用的過程[5]。在人才職業(yè)化建設(shè)中，要增強員工職業(yè)生涯管理的意識，建立員工職業(yè)生涯管理的制度。在員工進入企業(yè)時，引導(dǎo)員工熟悉工作，了解企業(yè)文化，增強對企業(yè)的認同感；在員工的早期職業(yè)階段，幫助員工建立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)員工的才能并委以重任；在員工的中期職業(yè)階段，幫助和激勵員工，使之事業(yè)上再上一層樓；在員工的后期職業(yè)階段，鼓勵、幫助其繼續(xù)發(fā)揮余熱，為其他員工做好榜樣[6]。(3)績效管理追求好的工作績效，無疑是每個企業(yè)的重要指標(biāo)，雖然不是唯一的指標(biāo)，但企業(yè)的績效又的確與員工個人的工作效果直接相關(guān)。因此，對員工工作績效則是企業(yè)人力資源規(guī)劃管理的重要職能之一[7]。因此，公司將以職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國標(biāo)計劃的基礎(chǔ)，以職業(yè)升級和薪酬調(diào)整為激勵動力，以強制性區(qū)域分布為手段加強員工績效管理，強化職業(yè)化工作能力，提高績效水平，同時，利用其他績效指標(biāo)(包括項目管理)，加強團隊績效意識，提升團隊整體績效。(4)薪酬福利根據(jù)人才職業(yè)管理模式，進一步優(yōu)化完善崗績薪酬管理模式，加大崗位、技能和績效在薪酬結(jié)構(gòu)的三種激勵因素的動力性結(jié)合，調(diào)整優(yōu)化薪酬掛鉤因素，最大程度的發(fā)揮薪酬的直接激勵作用；提高特別是中堅和核心骨干人才的薪酬水平，尤其對外具有競爭力，提升公司形象。同時，對公司中高層和核心骨干人才探索實施股票期權(quán)、企業(yè)年金等中長期激勵機制，提高中高級人才的主人翁