QJSZ薪酬管理體系報告典藏PPTQJSZ薪酬管理體系報告典藏P目錄薪酬體系現(xiàn)狀與設(shè)計思路薪酬策略制定崗位序列及崗位等級劃分薪酬水平設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬體系套改及調(diào)整建議典藏PPT目錄薪酬體系現(xiàn)狀與設(shè)計思路典藏PPT目錄薪酬體系現(xiàn)狀與設(shè)計思路薪酬策略制定崗位序列及崗位等級劃分薪酬水平設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬體系套改及調(diào)整建議典藏PPT目錄薪酬體系現(xiàn)狀與設(shè)計思路典藏PPT薪酬體系目前QJSZ還無明確的薪酬整體策略，薪酬水平與公司的愿景不相匹配公司目前薪酬策略的選擇對公司核心骨干崗位關(guān)注不足，導(dǎo)致“高的不高，低的不低”，薪酬倒掛現(xiàn)象比較明顯基本工資與績效工資是QJSZ薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，公司目前基本工資與績效工資的比例基本符合QJSZ的發(fā)展要求，但是沒有針對不同序列崗位設(shè)計差異性薪酬結(jié)構(gòu)，難以滿足不同性質(zhì)崗位對薪酬結(jié)構(gòu)的需求目前QJSZ薪酬水平的三大公平缺乏體系基礎(chǔ)得不到員工認(rèn)同，存在在內(nèi)外不公平現(xiàn)象薪酬水平對內(nèi)不能明顯體現(xiàn)崗位價值差異，對外缺乏市場導(dǎo)向，對個人激勵效果不理想

目前QJSZ的薪酬管理機(jī)制不規(guī)范，還沒有正式發(fā)文的薪酬管理制度，定薪、調(diào)薪、發(fā)放的依據(jù)、流程和要求也都不明確薪酬策略不匹配薪酬公平性失衡薪酬結(jié)構(gòu)不合理薪酬機(jī)制不規(guī)范通過前期管理診斷，發(fā)現(xiàn)盡管QJSZ薪酬體系正在不斷的完善中，但在以下方面還略有不足典藏PPT薪酬體系目前QJSZ還無明確的薪酬整體策略，薪酬水平與公司的項目組根據(jù)QJSZ的發(fā)展戰(zhàn)略，以三大付薪理念為依據(jù)，以三大組織特征為付薪立足點，以三大公平為付薪原則，以崗位評估、序列管理、薪酬管理為方法，系統(tǒng)設(shè)計符合公司實際的薪酬方案吸引市場優(yōu)秀人才、激勵現(xiàn)有核心人才、穩(wěn)定基礎(chǔ)通用人才、淘汰內(nèi)部落后人員，創(chuàng)建內(nèi)部市場化的人才競爭機(jī)制，打造適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的人才梯隊，驅(qū)動QJSZ戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)崗位評估序列管理薪酬管理績效管理管理方法終極目標(biāo)123外部競爭內(nèi)部公平個人激勵三大公平原則12合資背景市場化三大組織特征3技術(shù)核心123為能付薪為崗付薪為績付薪三大付薪理念典藏PPT項目組根據(jù)QJSZ的發(fā)展戰(zhàn)略，以三大付薪理念為依據(jù)，以三大薪酬體系為崗位付薪(Position)為能力付薪(Person)為業(yè)績付薪(Performance)

多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得鼓勵企業(yè)所提倡的行為體現(xiàn)崗位對企業(yè)效益的貢獻(xiàn)大小體現(xiàn)不同人員能力、經(jīng)驗的差異3P理念：為什么付薪：基于QJSZ所屬行業(yè)特點、發(fā)展階段及上海地區(qū)勞動力市場競爭情況以崗位、能力及業(yè)績作為付薪依據(jù)典藏PPT薪酬體系為崗位付薪為能力付薪為業(yè)績付薪多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得體如何付薪：本次項目方案設(shè)計一方面要考慮到QJSZ的市場化趨勢，另一方面要考慮到QJSZ所處行業(yè)環(huán)境對公司技術(shù)與人才的影響及要求市場化QJSZ

“一體兩翼”戰(zhàn)略方針的啟動，六大產(chǎn)品方向的明確以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，旨在適應(yīng)市場化需求，提高市場化水平與市場競爭能力，因此，QJSZ的薪酬激勵體系設(shè)計需要考慮到市場化需求以及外部市場的競爭環(huán)境影響因素；合資背景QJSZ有著合資性質(zhì)企業(yè)背景，而目前上海市信息投資股份有限公司為QJSZ主要控股公司，薪酬體系的設(shè)計和調(diào)整要充分考慮其薪酬背景以及內(nèi)部的歷史遺留問題和人員的穩(wěn)定性等問題；技術(shù)核心作為高科技含量、知識密集型企業(yè)，技術(shù)與人才是公司快速、平穩(wěn)發(fā)展的基礎(chǔ)，因此QJSZ的未來需要全面、平衡的發(fā)展，對專業(yè)化技術(shù)及管理人員有較高需求，需要建立與市場化對接的激勵機(jī)制吸引并保留關(guān)鍵性業(yè)務(wù)及專業(yè)性人才。典藏PPT如何付薪：本次項目方案設(shè)計一方面要考慮到QJSZ的市場化趨勢123外部競爭性內(nèi)部公平性個人激勵性付多少薪：薪酬體系的設(shè)計是一個內(nèi)外平衡的過程，對外要具有一定的競爭性，對內(nèi)要具備公平性及激勵性企業(yè)內(nèi)與企業(yè)外類似崗位的薪酬進(jìn)行比較時，應(yīng)當(dāng)具有競爭力企業(yè)內(nèi)部各崗位的薪酬應(yīng)該與崗位重要性（即崗位價值）相匹配同一崗位不同員工的薪酬應(yīng)該與該員工的能力和業(yè)績表現(xiàn)相匹配崗位評估外部薪酬數(shù)據(jù)對標(biāo)績效考核典藏PPT123外部內(nèi)部個人付多少薪：薪酬體系的設(shè)計是一個內(nèi)外平將對QJSZ薪酬體系中存在的幾個核心問題進(jìn)行針對性的優(yōu)化調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)解決現(xiàn)有不同序列崗位薪酬結(jié)構(gòu)不合理問題，重點設(shè)計適合公司發(fā)展要求的技術(shù)序列和銷售序列薪酬結(jié)構(gòu)方案薪酬水平薪酬水平與市場化對接解決核心專業(yè)技術(shù)人員薪酬具有市場吸引力與競爭力，同時兼顧公司內(nèi)部員工收入平衡性問題薪酬策略明確公司薪酬策略，適應(yīng)公司業(yè)務(wù)及發(fā)展階段需要崗位晉升解決員工職業(yè)發(fā)展通道及崗位晉升通道問題，建立多層次多通道晉升體系薪酬調(diào)整解決沒有制定合理的調(diào)薪機(jī)制問題，進(jìn)行科學(xué)的薪酬總額測算和動態(tài)控制，建立調(diào)薪模型，以利于整體和個別薪酬的調(diào)節(jié)與控制問題一問題二問題三問題四問題五典藏PPT將對QJSZ薪酬體系中存在的幾個核心問題進(jìn)行針對性的優(yōu)化調(diào)整薪酬方案將按照如下五個方面進(jìn)行實施：薪酬策略制定薪酬等級設(shè)計薪酬水平設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬體系實施與管理依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃和人工成本約束制定薪酬整體策略了解外部市場薪酬情況薪酬策略崗位價值評估薪酬等級確定基準(zhǔn)崗位等級非基準(zhǔn)崗位安插薪酬等級外部薪酬數(shù)據(jù)對比分析確定各薪酬等級中位值、最大值、最小值劃分各薪級內(nèi)部薪檔各薪級中位值、最大值、最小值各薪級內(nèi)部薪檔設(shè)計薪酬組合及比例不同序列崗位薪酬結(jié)構(gòu)方案設(shè)計現(xiàn)有人員薪酬套改方案設(shè)計薪酬調(diào)整機(jī)制薪酬如何進(jìn)行日常管理薪酬套改方案薪酬管理制度工作內(nèi)容工作結(jié)果12345典藏PPT薪酬方案將按照如下五個方面進(jìn)行實施：薪酬策略薪酬等級設(shè)計薪酬目錄薪酬體系現(xiàn)狀與設(shè)計思路薪酬策略制定崗位序列及崗位等級劃分薪酬水平設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬體系套改及調(diào)整建議典藏PPT目錄薪酬體系現(xiàn)狀與設(shè)計思路典藏PPT

薪酬策略的類型實際就是根據(jù)市場高位水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種作法采用這種政策的企業(yè)通常規(guī)模較大、投資回報率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營總成本中所占的比率較低、產(chǎn)品市場上的競爭者少實際就是根據(jù)市場平均水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種常用作法實施這種薪酬水平政策的企業(yè)往往是既希望確保自己的薪酬成本與競爭對手保持一致，又希望自己能夠保有一定的員工吸引和保留能力領(lǐng)先型薪酬策略跟隨型薪酬策略采用此政策的企業(yè)規(guī)模往往相對較小，大多處于競爭性產(chǎn)品市場上，利潤率較低，成本承受能力較弱指在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對所有的職位和員工采用相同的薪酬水平定位滯后型薪酬策略混合型薪酬策略根據(jù)市場低位水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種作法根據(jù)不同市場分位水平進(jìn)行薪酬定位，可分為領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型和混合型四種薪酬策略類型典藏PPT薪酬策略的類型實際就是根據(jù)市場高位水平來確定本企業(yè)的薪酬項目組根據(jù)QJSZ的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、外部薪酬水平、人力成本支付能力等關(guān)鍵因素確定薪酬策略市場接軌從區(qū)域市場走向全國市場，全面實現(xiàn)公司以市場為主的市場化競爭，要求QJSZ必須加強(qiáng)市場導(dǎo)向，需要充分考慮外部薪酬環(huán)境，建立與市場對接的激勵機(jī)制，吸引優(yōu)秀人才；發(fā)展階段公司處于從學(xué)步期向成長期轉(zhuǎn)型階段，未來幾年是公司快速發(fā)展的關(guān)鍵時期，對人才的需求將出現(xiàn)突發(fā)性的增長，因此公司必須制定相適應(yīng)的薪酬水平與激勵性較強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)以推動公司迅速壯大；戰(zhàn)略方向“一體兩翼”的戰(zhàn)略思想的實現(xiàn)，需要堅實的技術(shù)基礎(chǔ)，保證技術(shù)骨干隊伍的穩(wěn)定性是薪酬設(shè)計需要考慮的前提條件；現(xiàn)實薪酬水平方案設(shè)計過程要考慮公司現(xiàn)有薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬發(fā)放形式等因素，對現(xiàn)有體系進(jìn)行優(yōu)化的過程中會考慮新舊方案的平穩(wěn)過渡。典藏PPT項目組根據(jù)QJSZ的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、外部薪酬水平、人力成同時參考市場水平，結(jié)合公司現(xiàn)有薪酬水平情況，項目組建議QJSZ采用混合型薪酬策略，對公司高、中層選取市場65分位，基層員工選取市場55分位

市場技術(shù)方向現(xiàn)實薪酬水平公司發(fā)展薪酬水平建議公司高、中層選取市場65分位基層員工選取市場55分位提高核心技術(shù)人員的薪酬競爭力，與市場接軌，吸引優(yōu)秀人才，留住核心人才公司市場化發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)入快速成長期的要求公司現(xiàn)在的薪酬水平要求此次薪酬水平調(diào)整不能過大，以保證平穩(wěn)過渡典藏PPT同時參考市場水平，結(jié)合公司現(xiàn)有薪酬水平情況，項目組建議QJS目錄薪酬體系現(xiàn)狀與設(shè)計思路薪酬策略制定崗位序列及崗位等級劃分薪酬水平設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬體系套改及調(diào)整建議典藏PPT目錄薪酬體系現(xiàn)狀與設(shè)計思路典藏PPT崗位序列：建立崗位序列的“多軌制”將給員工更多的發(fā)展空間，根據(jù)對QJSZ崗位的研究，崗位序列可分為管理序列、技術(shù)序列和非技術(shù)序列支持序列工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)、專業(yè)資質(zhì)要求相同或相近的崗位，比如公司人力、財務(wù)、行政管理類崗位人員。崗位序列劃分

管理序列技術(shù)序列管理序列從事管理工作并擁有一定職務(wù)的崗位，對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行和決策的正確性承擔(dān)責(zé)任，比如副總經(jīng)理、總監(jiān)、一二級部門的經(jīng)理、副經(jīng)理等。技術(shù)序列從事工程技術(shù)等工作的崗位，表現(xiàn)為需要一定的技術(shù)含量，企業(yè)付薪依據(jù)的主要是該崗位所具備的專業(yè)技能，比如軟件工程師、硬件工程師等。非技術(shù)序列銷售序列在公司從事一線銷售工作的崗位，對公司的營業(yè)額產(chǎn)生直接影響，比如銷售專員。運(yùn)營序列從事主營業(yè)務(wù)價值鏈相關(guān)工作職位，比如經(jīng)營規(guī)劃、市場、采購、質(zhì)量管理等工作崗位。典藏PPT崗位序列：建立崗位序列的“多軌制”將給員工更多的發(fā)展空間，根崗位序列對應(yīng)部門及級別劃分如下：

管理序列技術(shù)序列運(yùn)營序列支持序列銷售序列類別劃分崗位級別

總經(jīng)理

高級經(jīng)理

高級經(jīng)理

高級業(yè)務(wù)經(jīng)理

首席工程師

副總經(jīng)理

經(jīng)理

經(jīng)理

業(yè)務(wù)經(jīng)理

資深工程師

總經(jīng)理助理

主管

主管

主管

高級工程師

總監(jiān)

專員

專員

專員

工程師

部門總經(jīng)理/經(jīng)理助理助理

助理工程師部門副總經(jīng)理/副經(jīng)理

管理序列非技術(shù)序列技術(shù)序列運(yùn)營序列支持序列銷售序列軟件工程師高層管理總師辦財務(wù)部銷售部硬件工程師中層管理市場部人力資源部測試工程師

經(jīng)營管理部辦公室結(jié)構(gòu)工程師

物資生產(chǎn)部系統(tǒng)工程師

PCB工程師

BOM生產(chǎn)工程師典藏PPT崗位序列對應(yīng)部門及級別劃分如下：

管理序列類別劃分崗位級別崗位等級劃分：目前QJSZ按照行政級別確定薪酬等級，未進(jìn)行崗位價值評估，缺乏崗位價值衡量基礎(chǔ)，通過崗位價值評估，能夠?qū)⒉煌瑣徫粚τ谄髽I(yè)的貢獻(xiàn)進(jìn)行區(qū)分，即定義崗位價值不清晰的崗位等級

基于行政職務(wù)層級的等級體系清晰的崗位等級

基于崗位價值的等級體系崗位價值總經(jīng)理經(jīng)理1主管2主管1專員1專員2經(jīng)理2主管3主管4專員3專員4評估前評估后總經(jīng)理經(jīng)理1主管2主管1專員1專員2經(jīng)理2主管3主管4專員3專員4示例典藏PPT崗位等級劃分：目前QJSZ按照行政級別確定薪酬等級，未進(jìn)行崗崗位價值評估是在工作分析的基礎(chǔ)上對公司崗位進(jìn)行價值評估，形成崗位價值等級矩陣確定所有評估基準(zhǔn)崗位將所有評估崗位錄入評估系統(tǒng)對崗位評估小組成員進(jìn)行QJSZ基準(zhǔn)崗位職責(zé)培訓(xùn)對各評估因素的打分進(jìn)行解答釋義，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)項目組確定各因素及權(quán)重為QJSZ評估小組成員準(zhǔn)備崗位評估工具和培訓(xùn)資料評估結(jié)果修正實施評估崗位評估培訓(xùn)崗位系統(tǒng)審核評估工具確認(rèn)QJSZ崗位評估小組成員分別對各崗位進(jìn)行評估操作匯總各評估成員的評估結(jié)果對評估結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總和統(tǒng)計分析形成崗位價值等級矩陣12345薪酬設(shè)計崗位價值評估工作分析崗位價值評估，又稱崗位評價或崗位評估，是使用統(tǒng)一的、合理的、事先確定的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的責(zé)任大小、工作過程、所需資格條件等特性進(jìn)行評價，使崗位之間有對比的基礎(chǔ)，以確定崗位相對價值的過程。典藏PPT崗位價值評估是在工作分析的基礎(chǔ)上對公司崗位進(jìn)行價值評估，形成采用崗位評估工具從影響、創(chuàng)新、管理、溝通、知識技能五個維度對QJSZ的崗位進(jìn)行評估首先通過資產(chǎn)規(guī)模、總收入、員工人數(shù)和所在行業(yè)將所有的公司分為15個等級，在確定公司級別之后再進(jìn)行崗位價值評估。價值評估包括5個核心因素、10個維度、225個衡量等級，總分3100分，最多可分為33個等級。工作過程（Process）職位價值職位貢獻(xiàn)（Output）職位要求（Input）影響（Impact）管理（Management）創(chuàng)新（Innovation）溝通（Communication）知識技能（Knowledge&Skill）評估理論模型（IPO模型）典藏PPT采用崗位評估工具從影響、創(chuàng)新、管理、溝通、知識技能五個維度對項目小組進(jìn)行崗位價值試評估，將結(jié)果按崗位序列及崗位級別將QJSZ不同序列崗位進(jìn)行縱向分級，形成崗位級別矩陣表薪級非技術(shù)序列技術(shù)序列管理序列銷售序列/運(yùn)營序列/支持序列非技術(shù)類技術(shù)類高管助理專員主管經(jīng)理高級經(jīng)理助理工程師工程師高級工程師資深工程師首席工程師二級部門副經(jīng)理二級部門經(jīng)理一級部門副總經(jīng)理一級部門總經(jīng)理二級部門副經(jīng)理二級部門經(jīng)理一級部門副總經(jīng)理一級部門總經(jīng)理總監(jiān)副總經(jīng)理總經(jīng)理23

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1

典藏PPT項目小組進(jìn)行崗位價值試評估，將結(jié)果按崗位序列及崗位級別將QJ結(jié)合部門劃分，得出QJSZ公司的崗位價值等級矩陣（試評估結(jié)果）

薪級經(jīng)營班子總師辦經(jīng)營管理部物質(zhì)生產(chǎn)部市場部

技術(shù)管理部技術(shù)情報部質(zhì)量管理部

物資管理部生產(chǎn)質(zhì)量管理部客服部23總經(jīng)理

22

21常務(wù)副總經(jīng)理

20副總經(jīng)理

19總經(jīng)理助理總工程師

18人力資源總監(jiān)

17

副總工程師

經(jīng)營管理部總經(jīng)理

16

總師辦主任

物資生產(chǎn)部總經(jīng)理

市場部總經(jīng)理

15

14

技術(shù)管理經(jīng)理技術(shù)情報經(jīng)理質(zhì)量管理經(jīng)理項目協(xié)調(diào)經(jīng)理

產(chǎn)品經(jīng)理

13

物資管理部經(jīng)理

生產(chǎn)質(zhì)量管理部經(jīng)理客服部經(jīng)理

12

11

戰(zhàn)略規(guī)劃主管

品牌推廣主管

經(jīng)營計劃主管

示例典藏PPT結(jié)合部門劃分，得出QJSZ公司的崗位價值等級矩陣（試評估結(jié)果目錄薪酬體系現(xiàn)狀與設(shè)計思路薪酬策略制定崗位序列及崗位等級劃分薪酬水平設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬體系套改及調(diào)整建議典藏PPT目錄薪酬體系現(xiàn)狀與設(shè)計思路典藏PPT薪酬水平設(shè)計流程包括：確定薪級表將公司數(shù)據(jù)現(xiàn)狀與獲取的外部行業(yè)市場數(shù)據(jù)曲線進(jìn)行比對分析，了解公司薪酬的市場水平，并根據(jù)薪酬策略確定各崗位類別的薪酬水平依據(jù)QJSZ現(xiàn)有薪酬等級劃分及薪酬水平，將公司薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行回歸分析將選取的市場參考薪酬水平數(shù)值作為公司薪酬等級表中的中位值，并進(jìn)一步確定薪級幅度薪級表薪檔值測算薪級中位值及薪檔值外部數(shù)據(jù)對比薪酬現(xiàn)狀回歸確定薪檔數(shù)量,薪檔數(shù)量多少決定薪級表中各薪級帶寬寬度,建議采取寬帶薪酬模式,提供各崗位薪酬晉升空間,根據(jù)薪檔數(shù)量測算每檔薪酬數(shù)值綜合各薪級薪檔數(shù)值得出薪酬矩陣12345典藏PPT薪酬水平設(shè)計流程包括：確定薪級表將公司數(shù)據(jù)現(xiàn)狀與獲取的外部行選擇上海地區(qū)軟件行業(yè)的代表性企業(yè)作為QJSZ的市場對標(biāo)企業(yè)數(shù)據(jù)來源：薪酬調(diào)研中心對標(biāo)企業(yè)名錄上海普元信息技術(shù)股份有限公司(上海總部)上海華存數(shù)據(jù)信息技術(shù)有限公司浪潮集團(tuán)有限公司（上海）上海佳克計算機(jī)軟件有限公司神州數(shù)碼有限公司（上海）華為技術(shù)有限公司（上海）上海吉貝克信息技術(shù)有限公司上海達(dá)因信息技術(shù)股份有限公司上海華騰軟件系統(tǒng)有限公司上海致達(dá)信息產(chǎn)業(yè)股份有限公司上海開先軟件有限公司上海復(fù)旦光華信息科技股份有限公司上海格爾信息技術(shù)有限公司上海信易信息科技有限公司上海沃克軟件有限公司GQY視訊股份有限公司（上海）金蝶軟件（中國）有限公司（上海）中興通訊股份有限公司（上海研發(fā)中心）亞信科技有限公司（上海）…典藏PPT選擇上海地區(qū)軟件行業(yè)的代表性企業(yè)作為QJSZ的市場對標(biāo)企業(yè)數(shù)薪酬調(diào)研得出對標(biāo)企業(yè)的市場薪酬水平分位值如下表職位等級10%分位25%分位中位數(shù)75%分位90%分位4262303493249565652798446653013340064565657441695943634616459526455384832108979739766527047366996706123786845682604488407311024214060595247969331959461256721597091060287795181094961432621814091169256912031249591633142060571279560104605142606186173234054139139711997616274521223126585614104995137605185729241937301978151206161578252119582758003430081613856118101724189131440338961317159176207616276052358409442550181828582381233150364085755026801921006327311435952646486357098020241316313246410300529354648560212772193592754682436052717366802231846441206853437068998983677423365845472619609835786566950468數(shù)據(jù)來源：薪酬調(diào)研中心典藏PPT薪酬調(diào)研得出對標(biāo)企業(yè)的市場薪酬水平分位值如下表職位等級10%將QJSZ公司現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)回歸曲線與市場對標(biāo)分析結(jié)果顯示出薪酬倒掛現(xiàn)象，基層職位薪酬水平處于市場平均水平，而中高層薪酬水平處于市場25-40分位值區(qū)間，且職位層級越高，偏離平均水平越多典藏PPT將QJSZ公司現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)回歸曲線與市場對標(biāo)分析結(jié)果顯示出薪根據(jù)QJSZ薪酬策略，選取對標(biāo)企業(yè)市場薪酬水平55-65分位值作為各層級人員薪酬水平設(shè)計值，并以此值作為QJSZ各崗位對應(yīng)的薪級中位值層級薪級作為中檔值的市場分位高層19-2365%中層12-1865%基層1-1155%QJSZ選擇標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)QJSZ的薪酬策略，選取了市場55-65分位的薪酬水平作為QJSZ各崗位對應(yīng)的薪級中位值對公司高層和中層保證市場略高水平的薪酬激勵，選取65分位對公司基層員工保持市場平均水平的薪酬激勵55分位典藏PPT根據(jù)QJSZ薪酬策略，選取對標(biāo)企業(yè)市場薪酬水平55-65分位明確薪級中位值后，項目組建議將QJSZ原薪酬寬帶優(yōu)化調(diào)整為9個薪檔，保障QJSZ員工有充分的發(fā)展空間，更好地激勵和留住關(guān)鍵崗位人才4檔2檔1檔最大值最小值個人能力和績效的因素市場因素業(yè)績表現(xiàn)卓越，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出崗位要求掌握深厚、廣博的知識、技能和經(jīng)驗，是本崗位工作的內(nèi)部專家可晉升至更高職位高度專業(yè)化技能；市場稀缺；對公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)或某一業(yè)務(wù)業(yè)績實現(xiàn)至關(guān)重要工作業(yè)績符合崗位要求掌握的知識、技能和經(jīng)驗完全符合崗位的要求是合格的崗位任職者工作業(yè)績尚未達(dá)到崗位要求掌握的知識、技能和經(jīng)驗與崗位要求有一定差距，仍需學(xué)習(xí)或提高尚未達(dá)到勝任崗位工作的水平中位值需要支付市場平均水平及以上的的薪酬，才能穩(wěn)定市場供應(yīng)量大，供大于求5檔3檔6檔7檔8檔9檔典藏PPT明確薪級中位值后，項目組建議將QJSZ原薪酬寬帶優(yōu)化調(diào)整為9然后按照薪酬等級越高薪酬帶寬越大的原則，設(shè)計不同薪酬等級的帶寬薪酬等級級幅度薪酬等級級幅度薪酬等級級幅度130%930%1730%230%1030%1830%330%1130%1935%430%1230%2035%530%1330%2135%630%1430%2235%730%1530%2335%830%1630%30%級幅度中位值13000元10000元第一檔第九檔說明：帶寬，指每一薪酬等級的級別寬度，反映同一薪酬等級的在職員工因崗位價值差異、對公司直接影響的程度不同和能力素質(zhì)要求高低而在薪酬上的差異級別越高，業(yè)績差別越大，晉升的空間越小，因此級幅度要越大不同等級的級幅度（帶寬）通常可以在30％－100％之間QJSZ更注重公平，因此我們選擇了如上帶寬典藏PPT然后按照薪酬等級越高薪酬帶寬越大的原則，設(shè)計不同薪酬等級的帶并繪制出QJSZ的內(nèi)部薪酬寬帶曲線圖年薪（元）薪級典藏PPT并繪制出QJSZ的內(nèi)部薪酬寬帶曲線圖年薪（元）薪級典藏PPT根據(jù)中位值和帶寬，確定各薪酬等級的薪檔值，最后形成QJSZ的薪酬等級矩陣薪級級幅度第一檔第二檔第三檔第四檔第五檔第六檔第七檔第八檔第九檔薪酬帶寬上下級中位值差躍升度同級檔差2335%623293650562677831705100

732,3697596387869078141768414452181529447415%272692235%542889566641590392614144

637,8956616466853987091497329011900118432415%237512135%471124491736512348532959

553,5715741835947946154066360181648937358615%206122035%408498426370444241462113

479,9854978575157295336005514721429746102315%178721935%356563372163387763403362

418,9624345624501614657614813611247975347415%156001830%317816329734341652353570

365,488377406389324401242413160953454723515%119181730%276742287120297497307875

318,253328631339009349386359764830234075615%103781630%241302250351259399268448

277,497286546295595304643313692723913723815%90491530%208921216755224590232424

240,259248094255928263763271597626763103315%78351430%181936188758195581202403

209,226216049222871229694236516545812719915%68231330%158284164220170156176091

182,027187963193898199834205770474852369915%59361230%137677142839148002153165

158,328163491168654173817178979413032080615%51631130%119584124069128553133038

137,522142006146491150975155460358751679814%44841030%104977108914112851116787

120,724124661128597132534136471314931508914%3937930%918579530198746102190

105,635109080112524115969119413275571294614%3445830%80599836228664489667

92,6899571198734101756104779241801135814%3022730%70723733757602778679

81,33183983866358928791939212171009614%2652630%61943642666658968912

71,2357355875881782048052718583853714%2323530%54520565655860960654

62,6986474366787688327087616356768214%2045430%47840496345142853222

55,0165681058604603986219214352669414%1794330%42019435954517146746

48,3224989851473530495462512606582514%1576230%36954383403972541111

42,4974388345269466544804011086524414%1386130%32394336093482336038

37,253384683968340897421129718

1215典藏PPT根據(jù)中位值和帶寬，確定各薪酬等級的薪檔值，最后形成QJSZ的通過薪級和薪檔的設(shè)置為人才的發(fā)展打通薪酬晉升通道薪檔：同一崗位任職者不同薪酬不同，解決“同崗不同酬”的問題職級不變的情況下，薪酬也能夠不斷提升，解決薪酬“天花板”的問題縱向通道橫向通道薪級：把不同職級對應(yīng)不同的薪酬等級把同一職級按照崗位價值的不同進(jìn)行薪級的區(qū)分薪級級幅度第一檔第二檔第三檔第四檔第五檔第六檔第七檔第八檔第九檔2335%623293650562677831705100

732,3697596387869078141768414452235%542889566641590392614144

637,8956616466853987091497329012135%471124491736512348532959

553,5715741835947946154066360182035%408498426370444241462113

479,9854978575157295336005514721935%356563372163387763403362

418,9624345624501614657614813611830%317816329734341652353570

365,4883774063893244012424131601730%276742287120297497307875

318,2533286313390093493863597641630%241302250351259399268448

277,4972865462955953046433136921530%208921216755224590232424

240,2592480942559282637632715971430%181936188758195581202403

209,2262160492228712296942365161330%158284164220170156176091

182,0271879631938981998342057701230%137677142839148002153165

158,3281634911686541738171789791130%119584124069128553133038

137,5221420061464911509751554601030%104977108914112851116787

120,724124661128597132534136471930%918579530198746102190

105,635109080112524115969119413830%80599836228664489667

92,6899571198734101756104779730%70723733757602778679

81,33183983866358928791939630%61943642666658968912

71,23573558758817820480527530%54520565655860960654

62,69864743667876883270876430%47840496345142853222

55,01656810586046039862192330%42019435954517146746

48,32249898514735304954625230%36954383403972541111

42,49743883452694665448040130%32394336093482336038

37,25338468396834089742112典藏PPT通過薪級和薪檔的設(shè)置為人才的發(fā)展打通薪酬晉升通道薪檔：縱向通目錄薪酬體系現(xiàn)狀與設(shè)計思路薪酬策略制定崗位序列及崗位等級劃分薪酬水平設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬體系套改及調(diào)整建議典藏PPT目錄薪酬體系現(xiàn)狀與設(shè)計思路典藏PPT項目組建議將QJSZ的薪酬結(jié)構(gòu)分為：崗位工資、獎金、福利及其他收入三個部分薪酬結(jié)構(gòu)崗位工資福利及其他收入獎金年終獎項目獎金專項獎金法定福利公司福利固定工資績效工資津貼補(bǔ)貼崗位工資：包括固定工資和績效工資。固定工資指每月固定發(fā)放給員工的工資，績效工資指根據(jù)績效考核結(jié)果好壞進(jìn)行變動的浮動工資；獎金：包括年終獎、綜合效益獎、銷售提成、項目獎金和專項獎金。年終獎是根據(jù)公司年度效益結(jié)合個人年度總體表現(xiàn)發(fā)放的獎勵，綜合效益獎是根據(jù)年度效益對職能崗位員工的獎勵，銷售提成是指銷售人員完成銷售目標(biāo)后超額部分相應(yīng)的獎金提成，項目獎金是指完成項目或者產(chǎn)品研發(fā)所獲得的薪酬獎勵，專項獎金是指對每年有超額貢獻(xiàn)員工進(jìn)行的獎勵；福利及其他收入：法定福利（社會保險、公積金），公司福利和津貼補(bǔ)貼以及加班工資。銷售提成加班工資綜合效益獎典藏PPT項目組建議將QJSZ的薪酬結(jié)構(gòu)分為：崗位工資、獎金、福利及其不同序列薪酬模式劃分如下：崗位類型薪酬模式薪酬主要構(gòu)成要素管理序列年薪制（高管層）固定工資（月度）+績效工資（年度）+年終獎+福利補(bǔ)貼崗位績效工資制（部門經(jīng)理層）固定工資（月度）+績效工資（季度）+年終獎+綜合效益獎+專項獎金+福利補(bǔ)貼非技術(shù)序列支持序列崗位績效工資制運(yùn)營序列崗位績效工資制銷售序列崗位績效工資制加銷售提成固定工資（月度）+績效工資（月度）+年終獎+銷售提成+專項獎金+福利補(bǔ)貼技術(shù)序列崗位績效工資制加項目獎固定工資（月度）+績效工資（季度）+年終獎+項目獎金+專項獎金+福利補(bǔ)貼典藏PPT不同序列薪酬模式劃分如下：崗位類型薪酬模式薪酬主要構(gòu)成要素管崗位工資是根據(jù)崗位價值評估得出的結(jié)果確定的工資，體現(xiàn)該崗位的崗位價值，是員工崗位貢獻(xiàn)和個人業(yè)績得到的相關(guān)回報，能夠?qū)崿F(xiàn)同工同酬，消除內(nèi)部不公，能讓員工看到近期目標(biāo)并創(chuàng)造業(yè)績，激勵員工不斷沖刺；崗位工資分成兩塊，一塊固定工資，一塊績效工資。固定工資是無論你工作好壞，只要滿勤就能拿到的固定部分，績效工資跟當(dāng)期的績效考核結(jié)果掛鉤，根據(jù)績效考核結(jié)果好壞進(jìn)行變動的浮動部分。崗位工資崗位工資：體現(xiàn)崗位價值，激勵業(yè)績創(chuàng)造薪酬結(jié)構(gòu)崗位工資獎金固定工資績效工資為崗位付薪外部競爭性內(nèi)部公平性福利及其他收入法定福利公司福利津貼補(bǔ)貼加班工資年終獎項目獎金專項獎金銷售提成綜合效益獎典藏PPT崗位工資是根據(jù)崗位價值評估得出的結(jié)果確定的工資，體現(xiàn)該崗位的薪酬結(jié)構(gòu)比例分配建議：以下比例為各層級、各序列對應(yīng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)固定工資與績效工資之間比例行政層級越高，責(zé)任越大，績效占比越大，激勵性越強(qiáng)越接近一線的部門績效占比越大，激勵性越強(qiáng)各層級、序列薪酬結(jié)構(gòu)序列層級管理職能類支持序列技術(shù)序列銷售序列高層固定60%

績效40%中層固定70%

績效30%固定80%

績效20%固定70%

績效30%固定50%

績效50%基層固定80%

績效20%固定70%

績效30%固定50%

績效50%典藏PPT薪酬結(jié)構(gòu)比例分配建議：以下比例為各層級、各序列對應(yīng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)固績效工資考核和發(fā)放建議：以下為各層級、各序列對應(yīng)績效工資考核和發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)各層級、序列績效工資考核發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)序列層級管理職能類支持序列技術(shù)序列銷售序列高層績效工資實行年度考核，年終進(jìn)行發(fā)放中層績效工資實行季度考核，并在考核后的三個月里平均發(fā)放績效工資實行月度考核，

在考核后的頭一個月發(fā)放基層應(yīng)發(fā)績效工資=績效工資基數(shù)×績效考核系數(shù)典藏PPT績效工資考核和發(fā)放建議：以下為各層級、各序列對應(yīng)績效工資考核年終獎是讓員工享受企業(yè)發(fā)展帶來的收益，激勵員工關(guān)心公司的整體效益，將公司的發(fā)展和個人發(fā)展緊密相連在一起；QJSZ的年終獎主要是根據(jù)員工一年來的整體表現(xiàn)，以及公司年度利潤完成情況，進(jìn)行年終雙薪或多薪獎勵。年終獎年終獎：年終雙薪或多薪獎勵，激勵員工優(yōu)越表現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)崗位工資獎金固定工資績效工資為業(yè)績付薪為能力付薪個人激勵性福利及其他收入法定福利公司福利津貼補(bǔ)貼加班工資年終獎項目獎金專項獎金銷售提成綜合效益獎典藏PPT年終獎是讓員工享受企業(yè)發(fā)展帶來的收益，激勵員工關(guān)心公司的整體年終獎：根據(jù)年終考核結(jié)果進(jìn)行評定，并與公司年度利潤完成率掛鉤根據(jù)公司年度利潤完成率和員工年終考核結(jié)果，對應(yīng)給予年終13薪到15薪的獎勵年度利潤完成率考核結(jié)果年終獎標(biāo)準(zhǔn)注釋95%及以上考核結(jié)果為C級13薪在年度利潤完成率為95%及以上時，只要員工年終考核合格即可獲得13薪獎勵，考核良好可獲得14薪的獎勵，考核卓越或者優(yōu)秀可獲得15薪的獎勵考核結(jié)果為B級14薪考核結(jié)果為S、A級15薪85%-95%考核結(jié)果為B級13薪在年度利潤完成率只有85%-95%時，只有考核結(jié)果良好及以上才能獲得年終獎勵考核結(jié)果為S、A級14薪75%-85%考核結(jié)果為S、A級13薪在年度利潤完成率只有75%-85%時，只有考核結(jié)果卓越或優(yōu)秀才能獲得年終獎勵75%及以下無年終獎勵典藏PPT年終獎：根據(jù)年終考核結(jié)果進(jìn)行評定，并與公司年度利潤完成率掛鉤綜合效益獎只根據(jù)公司年度利潤完成情況，對職能崗位的員工進(jìn)行年終雙薪獎勵。綜合效益獎薪酬結(jié)構(gòu)崗位工資獎金固定工資績效工資為業(yè)績付薪為能力付薪個人激勵性福利及其他收入法定福利公司福利津貼補(bǔ)貼加班工資綜合效益獎：激勵管理序列、支持序列和運(yùn)營序列的職能崗位員工年終獎項目獎金專項獎金銷售提成綜合效益獎典藏PPT綜合效益獎只根據(jù)公司年度利潤完成情況，對職能崗位的員工進(jìn)行年綜合效益獎：只與公司年度利潤完成率掛鉤只根據(jù)公司年度利潤完成率，年終對應(yīng)給予職能崗位員工額外一個月薪水獎勵獎勵對象年度利潤完成率獎勵標(biāo)準(zhǔn)注釋管理序列支持序列運(yùn)營序列85%及以上額外一個月薪水在年度利潤完成率為85%及以上時，年終對管理序列、支持序列和運(yùn)營序列的員工可獲得額外一個月薪水的獎勵85%以下無獎勵典藏PPT綜合效益獎：只與公司年度利潤完成率掛鉤只根據(jù)公司年度利潤完成銷售提成能鼓勵員工推銷更多產(chǎn)品，員工推銷更多產(chǎn)品不僅有利于企業(yè)的發(fā)展，幫助企業(yè)占有市場和擴(kuò)大銷路，也使自己從中獲得收益；銷售人員直接面對一線，工作風(fēng)險較高，其工作會直接影響公司收益，設(shè)置銷售提成可鼓勵銷售人員的不斷努力，提高自己的業(yè)績。銷售提成銷售提成：激勵銷售人員提高銷售業(yè)績薪酬結(jié)構(gòu)崗位工資獎金固定工資績效工資為業(yè)績付薪為能力付薪個人激勵性福利及其他收入法定福利公司福利津貼補(bǔ)貼加班工資年終獎項目獎金專項獎金銷售提成綜合效益獎典藏PPT銷售提成能鼓勵員工推銷更多產(chǎn)品，員工推銷更多產(chǎn)品不僅有利于企銷售提成的計算應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司年度銷售業(yè)績的完成情況統(tǒng)一確定，由于銷售目標(biāo)的考核單位可以為銷售部門，也可以為銷售人員個人，因此銷售提成可以分為按部門分配和按個人分配二種方案保底銷售目標(biāo)保底銷售目標(biāo)超額部分超額部分部門一部門二計提比例銷售提成總額部門一部門二按部門分配按個人分配銷售提成總額分配方法個人提成成員一成員二成員三……特點：激勵效果明顯，但操作相對復(fù)雜特點：激勵效果沒有按部門分配的強(qiáng)，但適用性較好，易操作保底銷售目標(biāo)保底銷售目標(biāo)超額部分超額部分員工一員工二計提方法銷售提成員工一員工二銷售提成方案一方案二典藏PPT銷售提成的計算應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司年度銷售業(yè)績的完成情況統(tǒng)一確定，由步驟計算方法注釋部門整體銷售提成確定部門銷售提成總額＝（部門實際銷售貢獻(xiàn)－部門目標(biāo)銷售貢獻(xiàn)）×3%個人銷售提成確定分配方法一個人銷售提成分配系數(shù)：個人銷售提成分配系數(shù)=[個人績效工資基數(shù)÷（部門所有銷售人員績效工資基數(shù)總額÷部門銷售人員總?cè)藬?shù)）]

×個人月度績效考核系數(shù)個人銷售提成所得額度：個人銷售提成所得額度=可分配部門銷售提成總額÷部門所有銷售員工個人銷售提成分配系數(shù)總和×個人銷售提成分配系數(shù)制度化的計提方法內(nèi)部公平性較強(qiáng)，但應(yīng)用靈活性較差分配方法二由部門經(jīng)理自行分配給銷售員工個人應(yīng)用靈活性較好，但內(nèi)部公平性相對較差方案一：銷售額目標(biāo)以銷售部門為單位進(jìn)行分配，因此根據(jù)部門的銷售業(yè)績完成情況確定部門銷售提成總額，然后再分配到銷售人員個人績效考核結(jié)果S級（卓越）A級（優(yōu)秀）B級（良好）C級（合格）D級（不合格）績效考核系數(shù)1.21.11.00.80個人績效考核系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)典藏PPT步驟計算方法注釋部門整體銷售提成確定部門銷售提成總額＝（部門銷售業(yè)績線性銷售提成保底銷售目標(biāo)固定銷售提成比例優(yōu)點：提成比例固定，銷售額增長和提成增加成線性相關(guān)，提成計算簡單；缺點：銷售額增長再多，提成也是按固定比例增加，對優(yōu)秀銷售缺少激勵效果。方案二：銷售額目標(biāo)直接分配到銷售人員個人，根據(jù)個人銷售業(yè)績確定其銷售提成，可分為線性和指數(shù)型提成方式計算方法計算方法如下：銷售提成＝（個人實際銷售額－個人目標(biāo)銷售額）×提成比例挑戰(zhàn)銷售目標(biāo)A典藏PPT銷售業(yè)績線性銷售提成保底銷售目標(biāo)固定銷售提成比例優(yōu)點：提成比銷售業(yè)績指數(shù)型銷售提成保底銷售目標(biāo)變動銷售提成比例指數(shù)型提成優(yōu)點：提成比例成指數(shù)型增長，銷售額增長越多，提成增加也會越多，對于優(yōu)秀銷售的激勵比較明顯；缺點：指數(shù)型的比例計算比較復(fù)雜，不便于簡單操作。計算方法計算方法如下：銷售提成＝EXP[a×(個人實際銷售額－個人目標(biāo)銷售額)]-1a=LN(完成挑戰(zhàn)銷售目標(biāo)獲得的線性銷售提成額+1)÷(挑戰(zhàn)銷售目標(biāo)額-保底銷售目標(biāo)額)最高值B：銷售業(yè)績超過最高值B后，提成比例變?yōu)楣潭ǖ模苊馓岢蛇^高超出銷售利潤方案二：銷售額目標(biāo)直接分配到銷售人員個人，根據(jù)個人銷售業(yè)績確定其銷售提成，可分為線性和指數(shù)型提成方式線性固定提成比例挑戰(zhàn)銷售目標(biāo)A最高值B對比：銷售業(yè)績在A點（挑戰(zhàn)銷售目標(biāo)）時，線性和指數(shù)型銷售提成是相同的，完成銷售業(yè)績在A點以下時，線性的提成額要大于指數(shù)型的，銷售業(yè)績在A點以上時，指數(shù)型的提成額要大于線性的。典藏PPT銷售業(yè)績指數(shù)型銷售提成保底銷售目標(biāo)變動銷售提成比例指數(shù)型提成項目獎金是為了獎勵技術(shù)人員在項目或產(chǎn)品研發(fā)上做出的貢獻(xiàn)，能夠激勵項目成員更好的完成項目，提高團(tuán)隊士氣，提升公司項目完成的時效性和質(zhì)量；根據(jù)QJSZ的項目特點，可以從項目和產(chǎn)品二個方面進(jìn)行項目獎金標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，并從崗位重要度、項目貢獻(xiàn)值、團(tuán)隊成員在項目上投入的時間與精力等指標(biāo)進(jìn)行評定。項目獎金項目獎金：激勵技術(shù)人員更好的完成項目薪酬結(jié)構(gòu)崗位工資獎金固定工資績效工資為業(yè)績付薪為能力付薪個人激勵性福利及其他收入法定福利公司福利津貼補(bǔ)貼加班工資年終獎項目獎金專項獎金銷售提成綜合效益獎典藏PPT項目獎金是為了獎勵技術(shù)人員在項目或產(chǎn)品研發(fā)上做出的貢獻(xiàn)，能夠從項目和產(chǎn)品二個方面設(shè)計項目獎金，同時需要一些前提條件保證項目獎金管理方案的順利實施項目獎金分類前提條件（所需文件內(nèi)容）負(fù)責(zé)單位項目型（商務(wù)性）項目立項相關(guān)文件包含項目編號，項目總體時間，工時數(shù)（天）、進(jìn)度安排，項目成員組成，成員基本信息、項目技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，項目預(yù)算等內(nèi)容的相關(guān)文件技術(shù)部門（項目計劃）總師辦（技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)）經(jīng)營管理部（立項備案）財務(wù)部（項目預(yù)算）項目變更相關(guān)文件

項目變更處理辦法文件備案經(jīng)營管理部（備案）項目結(jié)項相關(guān)文件

項目內(nèi)部驗收相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及文件、項目結(jié)項審查、考核標(biāo)準(zhǔn)及文件技術(shù)部門（驗收結(jié)項）總師辦（技術(shù)文檔歸檔）產(chǎn)品型產(chǎn)品研發(fā)立項文件

包含產(chǎn)品研發(fā)的工時數(shù)（天）、進(jìn)度安排、成員組成及其基本信息，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算等內(nèi)容的相關(guān)文件技術(shù)部門（產(chǎn)品計劃）總師辦（技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)）經(jīng)營管理部（立項備案）財務(wù)部（研發(fā)預(yù)算）產(chǎn)品驗收文件產(chǎn)品內(nèi)部檢測驗收相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及文件技術(shù)部門（驗收結(jié)項）總師辦（技術(shù)文檔歸檔）財務(wù)追蹤

產(chǎn)品上市一年的總銷售毛利財務(wù)部典藏PPT從項目和產(chǎn)品二個方面設(shè)計項目獎金，同時需要一些前提條件保證項項目型：首先，根據(jù)項目完成情況以及尾款收回情況確定項目獎勵計提比例項目獎金前提1標(biāo)準(zhǔn)注釋項目完成情況項目按照正式提交的項目計劃按時完成項目結(jié)項后統(tǒng)一獎勵項目沒有按時完成直到項目結(jié)項后再統(tǒng)一獎勵，并且只按計劃項目期時間計算項目獎金額度，超出計劃期間（延后期）沒有項目獎金項目獎金前提2標(biāo)準(zhǔn)獎金比例注釋尾款收回情況尾款收回比例60%以下0%尾款收回少于60%無項目獎金尾款收回比例為N（N≥60%）N尾款收回大于或等于60%才能享受同比例的項目獎金典藏PPT項目型：首先，根據(jù)項目完成情況以及尾款收回情況確定項目獎勵計項目型：然后，確定項目獎金的月基本標(biāo)準(zhǔn)，再設(shè)立評價指標(biāo)對項目成員考核，確定各成員獎金比例及最終獎金額項目獎金標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3考核注釋崗位重要度系數(shù)1項目貢獻(xiàn)度系數(shù)2投入時間和精力系數(shù)32000元/人/月項目負(fù)責(zé)人1.5處于項目領(lǐng)導(dǎo)地位，對項目有決定性作用，或提出、解決影響項目的重大建議、難點1.2只在1個項目上，且加班時間占正常工作時間20%及以上1.2部門經(jīng)理考核項目負(fù)責(zé)人，項目負(fù)責(zé)人考核項目成員項目時間少于一個月周期的，按月實際工作天數(shù)/月法定工作日天數(shù)折算獎金比例高級工程師1.5是項目核心骨干，影響項目關(guān)鍵，或提出、解決影響項目的建議、難點1.1只在1個項目上，偶爾加班，加班時間占正常工作時間比低于20%1.1工程師1是項目一般成員，負(fù)責(zé)項目基本任務(wù)1.0只在1個項目上1.0助理工程師0.8是項目一般成員，負(fù)責(zé)項目支持工作0.8在2個及以上項目0.6計算方法個人項目獎金額（月度）=項目獎金標(biāo)準(zhǔn)×系數(shù)1（崗位重要度）×系數(shù)2（項目貢獻(xiàn)度）×系數(shù)3（投入時間精力）×N（尾款收回比例，N≥60%）×（月實際工作天數(shù)/月法定工作日天數(shù)）典藏PPT項目型：然后，確定項目獎金的月基本標(biāo)準(zhǔn)，再設(shè)立評價指標(biāo)對項目產(chǎn)品型：分為基本獎金和提成獎金二類獎金，根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)完成情況確定基本獎金，根據(jù)該產(chǎn)品上市后銷售毛利情況確定提成獎金項目獎金類別標(biāo)準(zhǔn)注釋基本獎金產(chǎn)品研發(fā)按照正式提交的產(chǎn)品計劃按時完成，并通過內(nèi)部檢測，可以量產(chǎn)結(jié)項后統(tǒng)一發(fā)放項目基本獎金產(chǎn)品研發(fā)沒有按時完成直到結(jié)項后再統(tǒng)一獎勵，并且只按計劃產(chǎn)品研發(fā)期時間計算項目獎金額度，超出計劃期間（延后期）沒有項目獎金項目獎金類別標(biāo)準(zhǔn)獎勵比例注釋提成獎金該產(chǎn)品上市銷售一年的總毛利該產(chǎn)品一年總毛利的M（M為百分比）此為對于產(chǎn)品型的項目額外獎勵，以提高研發(fā)質(zhì)量典藏PPT產(chǎn)品型：分為基本獎金和提成獎金二類獎金，根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)完成情況產(chǎn)品型基本獎金：確定出產(chǎn)品型基本獎金的月基本標(biāo)準(zhǔn)，再設(shè)立評價指標(biāo)對項目成員考核，確定各成員獎金比例及最終獎金額基本獎金標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3考核注釋崗位重要度系數(shù)1研發(fā)貢獻(xiàn)度系數(shù)2投入時間和精力系數(shù)31000元/人/月產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人1.5處于產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)地位，對研發(fā)有決定性作用，或提出、解決影響研發(fā)的重大建議、難點1.2只在1個產(chǎn)品研發(fā)項目上，且加班時間占正常工作時間20%及以上1.2部門經(jīng)理考核產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人，產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人考核項目成員產(chǎn)品研發(fā)項目時間少于一個月周期的，按月實際工作天數(shù)/月法定工作日天數(shù)折算獎金比例高級工程師1.5是產(chǎn)品研發(fā)核心骨干，影響研發(fā)關(guān)鍵，或提出、解決影響研發(fā)的建議、難點1.1只在1個產(chǎn)品研發(fā)項目上，偶爾加班，加班時間占正常工作時間比低于20%1.1工程師1是產(chǎn)品研發(fā)一般成員，負(fù)責(zé)研發(fā)基本任務(wù)1.0只在1個產(chǎn)品研發(fā)項目上1.0助理工程師0.8是產(chǎn)品研發(fā)一般成員，負(fù)責(zé)研發(fā)支持工作0.8在2個及以上產(chǎn)品研發(fā)項目0.6計算方法個人基本獎金額（月度）=基本獎金標(biāo)準(zhǔn)×系數(shù)1（崗位重要度）×系數(shù)2（項目貢獻(xiàn)度）×系數(shù)3（投入時間精力）×（月實際工作天數(shù)/月法定工作日天數(shù)）典藏PPT產(chǎn)品型基本獎金：確定出產(chǎn)品型基本獎金的月基本標(biāo)準(zhǔn)，再設(shè)立評價產(chǎn)品型提成獎金：按項目成員考核系數(shù)比例，確定各成員提成獎金比例及最終獎金額步驟計算方法注釋提成獎金總額提成獎金總額＝該產(chǎn)品上市一年的年度總毛利×MM為總毛利計提比例個人提成獎金額個人基本獎金系數(shù)=系數(shù)1（崗位重要度）×系數(shù)2（項目貢獻(xiàn)度）×系數(shù)3（投入時間精力）基本獎金計算中得出個人提成獎金分配系數(shù)：個人提成獎金分配系數(shù)=個人基本獎金系數(shù)÷項目成員個人基本獎金系數(shù)總額個人提成獎金額：個人提成獎金所得額度=提成獎金總額×個人提成獎金分配系數(shù)產(chǎn)品型個人項目獎金額個人項目獎金額=個人基本獎金額+個人提成獎金額最后，產(chǎn)品型的項目獎金總額為：典藏PPT產(chǎn)品型提成獎金：按項目成員考核系數(shù)比例，確定各成員提成獎金比專項獎金是指對公司經(jīng)營和發(fā)展有積極作用，但又不適合列入年度績效目標(biāo)管理的工作，采用專項獎金辦法激勵員工做出超額貢獻(xiàn)；專項獎金的項目由各部門提擬方案（包括設(shè)置目的、工作量計算方式、獎勵辦法），經(jīng)人力資源部及分管領(lǐng)導(dǎo)審核后報公司高管集體研究決定是否設(shè)立，并每年進(jìn)行一次重新評審和調(diào)整，在年度薪酬方案中發(fā)布。專項獎金專項獎金：激勵員工做出超額貢獻(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)崗位工資獎金固定工資績效工資為業(yè)績付薪為能力付薪個人激勵性福利及其他收入法定福利公司福利津貼補(bǔ)貼加班工資年終獎項目獎金專項獎金銷售提成綜合效益獎典藏PPT專項獎金是指對公司經(jīng)營和發(fā)展有積極作用，但又不適合列入年度績獎項類別獎項名稱釋義業(yè)務(wù)類銷售貢獻(xiàn)獎公司銷售人員在銷售業(yè)績上做出突出貢獻(xiàn)、為公司帶來較大收益的，公司給予相應(yīng)的獎勵研發(fā)創(chuàng)新獎開發(fā)了新技術(shù)、新產(chǎn)品，并在實際中取得了很好的運(yùn)用，增加了公司的競爭力或者節(jié)約了成本，對研發(fā)人員給與相應(yīng)的獎勵成本節(jié)約獎公司各類人員提出建議并設(shè)計出成本節(jié)約方法，以降低公司管理成本或制造成本，給予相應(yīng)的成本節(jié)約獎管理類管理創(chuàng)新獎某部門負(fù)責(zé)人在管理工作的方法、標(biāo)準(zhǔn)、制度、流程上進(jìn)行了創(chuàng)新，改善公司管理水平和效率的情況下，公司給予相應(yīng)的獎勵杰出領(lǐng)導(dǎo)獎領(lǐng)導(dǎo)本部門取得了較好的業(yè)績或體現(xiàn)較高的管理水平，公司綜合考慮年內(nèi)業(yè)績、管理各項指標(biāo)的達(dá)成情況予以獎勵最佳部門獎公司某部門在年度工作上表現(xiàn)優(yōu)異，為公司發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)，公司給與一定的獎勵其他類優(yōu)秀員工獎公司每年度評選優(yōu)秀員工，給予優(yōu)秀員工相應(yīng)的現(xiàn)金獎勵財產(chǎn)安全獎對保護(hù)公司和員工的生命財產(chǎn)安全做出突出貢獻(xiàn)者，給予一定獎勵，并授予榮譽(yù)稱號推薦人才獎對為公司推薦人才并正式錄用且轉(zhuǎn)正的員工給予現(xiàn)金獎勵合理化建議獎公司對采納的管理、業(yè)務(wù)等方面的合理化建議，給予建議提出者相應(yīng)的現(xiàn)金獎勵金牌兼職講師獎公司對內(nèi)部培訓(xùn)中獲得高度評價的金牌兼職講師給予相應(yīng)的現(xiàn)金獎勵專項獎金范圍可包括：為企業(yè)帶來重大經(jīng)濟(jì)效益的銷售、研發(fā)類，取得突出成績的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，為公司推薦人才等示例專項獎金數(shù)額固定，年底經(jīng)專項獎金評委會評比后，根據(jù)評比結(jié)果進(jìn)行一次性獎勵典藏PPT獎項類別獎項名稱釋義業(yè)務(wù)類銷售貢獻(xiàn)獎公司銷售人員在銷售業(yè)績保健性因素福利：改善員工生活，增加歸屬感福利是員工的間接報酬，能夠切實改善員工生活和消除員工后顧之憂，增加員工對企業(yè)的歸屬感。福利薪酬結(jié)構(gòu)崗位工資獎金固定工資績效工資福利及其他收入法定福利公司福利津貼補(bǔ)貼加班工資年終獎項目獎金專項獎金銷售提成綜合效益獎典藏PPT保健性因素福利：改善員工生活，增加歸屬感福利是員工的間接報酬類別項目標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整法定福利社會保險養(yǎng)老、失業(yè)、工傷、醫(yī)療、生育可按目前公司的繳納比例執(zhí)行住房公積金可按目前公司的繳納比例執(zhí)行公司福利商業(yè)保險、補(bǔ)充住房基金、培訓(xùn)費、用餐費、體檢、人事代理費、子女福利、住宿福利等根據(jù)公司需要制定福利計劃及預(yù)算，如商業(yè)保險、用餐費、體檢、子女教育福利等培訓(xùn)費建議按照崗位等級設(shè)計相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)建議加入補(bǔ)充住房基金，降低員工住房成本其他福利根據(jù)需要制定相關(guān)公司活動計劃：如節(jié)日費，員工生日費，公司組織的娛樂活動，郊游、公司聚餐、團(tuán)隊健身及體育運(yùn)動等活動在薪酬水平逐漸與市場接軌的情況下，QJSZ應(yīng)逐步統(tǒng)一福利項目標(biāo)準(zhǔn)示例典藏PPT類別項目標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整法定福利社會保險養(yǎng)老、失業(yè)、工傷、醫(yī)津貼補(bǔ)貼和加班工資：補(bǔ)償員工額外付出，促進(jìn)員工敬業(yè)精神津貼補(bǔ)貼是指補(bǔ)償員工在特殊條件下的勞動消耗及生活費額外支出的工資補(bǔ)充形式；加班工資是員工非正常工作時獲得的薪酬回報，能促進(jìn)員工的敬業(yè)精神，創(chuàng)造好的企業(yè)文化。補(bǔ)貼和加班工資保健性因素薪酬結(jié)構(gòu)崗位工資獎金固定工資績效工資福利及其他收入法定福利公司福利津貼補(bǔ)貼加班工資年終獎項目獎金專項獎金銷售提成綜合效益獎典藏PPT津貼補(bǔ)貼和加班工資：補(bǔ)償員工額外付出，促進(jìn)員工敬業(yè)精神津貼補(bǔ)津貼補(bǔ)貼類別釋義年功補(bǔ)貼公司按照員工的工作年限給予的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，以鼓勵員工長期為公司服務(wù)，一般企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為20-50元/年，可逐年遞增購車補(bǔ)貼公司對有突出貢獻(xiàn)的中高層人員提供購車和每公里油耗補(bǔ)貼教育津貼公司給中高層員工自主進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)深造的教育費用補(bǔ)助，可按不同崗位等級以及教育級別設(shè)計相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)職稱津貼公司對具有中、高級職稱的員工提供的補(bǔ)助，是對員工專業(yè)水平、能力以及成就的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，可按職稱等級設(shè)立相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)資質(zhì)津貼公司為具有職業(yè)資格證書的員工提供的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，可按證書的不同類別以及等級設(shè)立相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)津貼補(bǔ)貼建議項目示例典藏PPT津貼補(bǔ)貼類別釋義年功補(bǔ)貼公司按照員工的工作年限給予的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償規(guī)范化加班工資項目，建議QJSZ為技術(shù)序列申請不定時工作制對研發(fā)人員的適用性由于技術(shù)研發(fā)人員的崗位工作性質(zhì)與管理、支持序列的人員不同，不易掌握其正常工作負(fù)荷，其自主性比較強(qiáng)，激勵模式以結(jié)果為導(dǎo)向更為有效。實行不定時工作制，可以不再象實行標(biāo)準(zhǔn)工時制那樣考慮此類人員的時間投入量，而可以根據(jù)項目工作量規(guī)定工作時間，限時保質(zhì)保量完成任務(wù)即可，這種情況下能夠有效提高研發(fā)人員的工作效率以及研發(fā)能力利用率，降低由于資源不足帶來的研發(fā)項目風(fēng)險。定義不定時工作制是指每一工作日沒有固定的上下班時間限制的工作時間制度。它是針對因生產(chǎn)特點、工作特殊需要或職責(zé)范圍的關(guān)系，無法按標(biāo)準(zhǔn)工作時間衡量或需要機(jī)動作業(yè)的職工所采用的一種工時制度；實行條件企業(yè)中的高級管理人員、外勤人員、銷售人員、部分值班人員和其他因工作無法按標(biāo)準(zhǔn)工作時間衡量的職工；其他因生產(chǎn)特點、工作特殊需要或職責(zé)范圍的關(guān)系，適合實行不定時工作制的職工等；不定時工作制因此建議QJSZ的加班工資項目調(diào)整如下：序列工時制加班費標(biāo)準(zhǔn)支持序列運(yùn)營序列標(biāo)準(zhǔn)工時制嚴(yán)格根據(jù)《勞動法》規(guī)定，發(fā)放加班工資管理序列綜合工時制無加班工資銷售序列技術(shù)序列不定時工時制無加班工資（項目獎金未實施前，技術(shù)序列仍可保持加班工資制）典藏PPT規(guī)范化加班工資項目，建議QJSZ為技術(shù)序列申請不定時工作制對目錄薪酬體系現(xiàn)狀與設(shè)計思路薪酬策略制定崗位序列及崗位等級劃分薪酬水平設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬體系套改及調(diào)整建議典藏PPT目錄薪酬體系現(xiàn)狀與設(shè)計思路典藏PPT制定以后新進(jìn)入人員的導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)針對少數(shù)無法入檔的崗位，設(shè)定特殊情況處理原則針對崗位序列，按照員工所在崗位按照統(tǒng)一套入原則進(jìn)行套入將套改結(jié)果與公司領(lǐng)導(dǎo)及主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行確認(rèn)，對個別特殊情況可進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整薪酬總額變動比率測算套改結(jié)果溝通特殊情況處理崗位套入以現(xiàn)有薪級薪檔和各序列工資標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對公司所有崗位進(jìn)行了套改測算，得出薪酬總額變動率建立以后新進(jìn)入人員的導(dǎo)入原則薪酬體系套改及調(diào)整建議步驟12345典藏PPT制定以后新進(jìn)入針對少數(shù)無法入檔的崗位，設(shè)定特殊情況處理原則針薪酬套改原則一、現(xiàn)有薪酬套入薪級等于崗位評估薪級按套入薪級薪檔確定該崗位在薪酬矩陣內(nèi)的位置二、現(xiàn)有薪酬套入薪級低于崗位評估薪級套入崗位評估薪級最低薪檔，對于增幅過大的，在以后通過績效考核結(jié)果應(yīng)用以快速晉級方式達(dá)到目標(biāo)薪級三、現(xiàn)有薪酬套入薪級高于崗位評估薪級設(shè)置“特別補(bǔ)貼”，并通過績效考核結(jié)果應(yīng)用，以虛擬晉級方式，使超限工資逐步降低，達(dá)到崗位套入薪級與崗位評估薪級相匹配人崗匹配崗薪匹配薪酬套改總原則：采取“就高就近”原則，確保薪體系平穩(wěn)過渡，并針對薪酬套入后三種情況處理原則如下：典藏PPT薪酬套改原則一、現(xiàn)有薪酬套入薪級等于崗位評估薪級二、現(xiàn)有薪酬薪酬套改原則一、現(xiàn)有薪酬套入薪級等于崗位評估薪級按套入薪級薪檔確定該崗位在薪酬矩陣內(nèi)的位置人崗匹配崗薪匹配薪酬套改總原則：采取“就高就近”原則，確保薪體系平穩(wěn)過渡，并針對薪酬套入后三種情況處理原則如下：某崗位年薪現(xiàn)狀65800新的薪酬體系的標(biāo)準(zhǔn)758817355871235689126658964266619436-76-66-56-46-36-26-1首先確認(rèn)薪級落在了6級，其次依據(jù)“就高就近”原則，薪檔落在了3檔782046-8805276-9典藏PPT薪酬套改原則一、現(xiàn)有薪酬套入薪級等于崗位評估薪級人崗匹配崗薪薪酬套改原則一、現(xiàn)有薪酬套入薪級等于崗位評估薪級按套入薪級薪檔確定該崗位在薪酬矩陣內(nèi)的位置二、現(xiàn)有薪酬套入薪級低于崗位評估薪級套入崗位評估薪級最低薪檔，對于增幅過大的，在以后通過績效考核結(jié)果應(yīng)用以快速晉級方式達(dá)到目標(biāo)薪級人崗匹配崗薪匹配薪酬套改總原則：采取“就高就近”原則，確保薪體系平穩(wěn)過渡，并針對薪酬套入后三種情況處理原則如下：將其薪酬水平套入崗位評估薪級最低薪檔，直接漲薪。

對于