經銷商轉型與做大做強劉春雄清華大學農業產業化中心教授《銷售與市場》副總編經銷商轉型與做大做強劉春雄1兩類經銷商生意人企業家兩類經銷商生意人2兩種結局生意人：辛辛苦苦20年，一夜回到解放前。企業家：在“廠家——經銷商——終端商”的渠道結構中，成為平等的一員。案例：10年前的家電經銷商都是生意型的經銷商。現在，國美的黃光裕和蘇寧的張近東成了知名企業家，而大多數家電經銷商回到了原點。兩種結局生意人：辛辛苦苦20年，一夜回到解放前。3什么樣的廠商能夠活下來？一個行業的發展過程，是90%、99%甚至99.9%的企業的死亡過程。彩電行業曾經有200多家企業，現在只乘下10家左右的企業，真正有影響力的只有4家。火腿腸行業曾經有幾百家企業，現在只有雙匯、金鑼、雨潤3家企業。方便面行業曾經有近千家企業，現在市場份額已經集中于康師傅、華龍、白象、統一4家企業。什么樣的廠商能夠活下來？一個行業的發展過程，是90%、99%4什么樣的廠商能夠活下來？以前，幾乎每個城市都有一個或數個啤酒企業，現在已經逐步向青啤、華潤、燕京、金星4家啤酒集團集中。產業集中是多數行業不可避免的結局——產業集中過程就是企業成批死亡的過程。提示1：什么樣的企業會死亡？——跟著終將死亡的廠家，經銷商靠什么活下去？提示2：經銷商同樣會迎來成批死亡的過程——哪些經銷商會率先死亡？最終生存下來的經銷商是什么樣的經銷商？什么樣的廠商能夠活下來？以前，幾乎每個城市都有一個或數個啤酒5地板行業發展的規律是什么？什么是遠見？——遠見，就是現在做的事，未來不后悔——現在做的事，不僅現在有用，而且未來也有用。怎樣才能有遠見？——先預測未來，再做現在的事。怎樣預測未來？——第一，根據國內領先行業的發展預測未來。第二，根據發達國家的現狀預測中國的未來。地板行業發展的規律是什么？什么是遠見？——遠見，就是現在做的6什么是歷史性機會？一個行業的歷史性機遇可能只有幾次，甚至只有一次——歷史性機會是不可重復的，失去的將永不再來——抓不住歷史性機會，可能會后悔幾輩子。地板行業目前就面臨著歷史性機會——這將是中國地板行業千載難逢的機會。什么是歷史性機會？一個行業的歷史性機遇可能只有幾次，甚至只有7為什么地板行業面臨千載難逢的機會？中國地板行業伴隨著房地產行業突然爆發了，從高端到低端的全面爆發，而且中國本土企業占據優勢的低端市場爆發更為迅速——在突然爆發的市場做營銷最容易——目前，中國珠寶市場將是歷史上最好做的市場——以后將會越來越難做。中國市場目前沒有壟斷者，也沒有占據明顯優勢的品牌——幾千家企業的日子過得都不錯——給快速崛起的中國廠商提供了千載難逢的機會。為什么地板行業面臨千載難逢的機會？中國地板行業伴隨著房地產行8為什么地板行業面臨千載難逢的機會？中國的消費者還不成熟，什么樣的企業都有找到生存空間。大企業的市場做得很不細，沒有市場壁壘，新企業快速崛起仍然很容易。為什么地板行業面臨千載難逢的機會？中國的消費者還不成熟，什么9地板行業的好日子還有多長？中國地板行業的日子普遍比較好過——不是因為自己做得好，而是因為“水漲而船高”——企業營銷水平沒有提高，但行業增長太快。如果某個企業快速崛起，帶動行業實現產業集中——就會出現“一家歡樂幾家愁”的局面——一個行業整合往往是以某個強勢企業家和強勢企業的快速崛起為開端的。中國房地產快速增長的日子還有多長時間——在行業增長放緩的時候，行業整合才會真的開始。地板行業的好日子還有多長？中國地板行業的日子普遍比較好過——10地板行業的格局全球最大地板企業――德國科諾木業，其強化木地板的產量占全球的1/3，是真正的世界性產品，全球化品牌。

阿姆斯壯控股公司是全球領先的地板、屋頂、閣樓的設計制造商，2005年凈銷售收入達40億美元，在12個國家擁有41個工廠，擁有14600名員工。德國KRONOTEX（科隆世家）木業集團，年產量6000萬平方米。格林巴赫，年產量已達到6000萬平方米。地板行業的格局全球最大地板企業――德國科諾木業，其強化木地板11中國木地板行業的現狀5000家企業瓜分450億規模的市場——平均每家企業的規模是多大？為什么每個城市都有建材批發市場？——批發市場是行業成熟還是不成熟的標志？——批發市場會萎縮還是會消失？中國木地板行業的現狀5000家企業瓜分450億規模的市場——12乳品行業的啟示5年前，一家乳制品企業的銷售額是1億多元，5年后達到3億多元。問題：這家企業是離死亡更近還是更遠了？7年前，一家乳制品企業的只有5000萬元，但老板召開高管會議時，在黑板上連續寫下7億元、20億元、50億元，一直寫到2006年的100億元——這家企業就是蒙牛。乳品行業的啟示5年前，一家乳制品企業的銷售額是1億多元，5年13乳品行業的啟示幾年前，一家乳制品企業的老板嘲笑蒙牛，說產品供不應求還做廣告，把利潤都做掉了——當時，這家企業的毛利高達40%，而蒙牛遠遠低于該企業——現在，這家企業還有利潤嗎？牛根生非常清楚，只有做到這樣的速度，才有資格“干掉”別人，否則，就只有被別人“干掉”。根據乳品行業發展的規律，中國近千家乳品企業，最終將只有幾家幸存，其它都將消失，或者生不如死。乳品行業的啟示幾年前，一家乳制品企業的老板嘲笑蒙牛，說產品供14地板行業會實現產業集中嗎？一個行業，在不同國家會有不同格局。啤酒：德國有幾千家啤酒企業，大家相安無事——美國是少數幾家啤酒企業壟斷市場——中國未來也將是少數幾家壟斷市場。葡萄酒：法國有幾千家葡萄酒品牌，大家的產量都有限——美國的葡萄酒品牌就不多——中國也是少數葡萄酒品牌壟斷市場。啟示：如果一個行業是該國的傳統產業（有悠久的歷史），產業就會呈分散狀態（眾多企業）——如果不是傳統產業，就呈集中狀態（少數企業）。問題：中國白酒會產業集中嗎？中餐會產業集中嗎？問題：地板行業是中國的傳統產業嗎？地板行業會實現產業集中嗎？一個行業，在不同國家會有不同格局。15地板行業的未來格局以“清理門戶”為基本特征的價格戰不可避免——現在是小企業打價格戰進行“價格騷擾”，未來是大企業打價格戰，清理門戶——火腿腸行業的價格戰曾經讓“假冒偽劣產品都賺錢”。一旦出現蒙牛這樣的企業，市場份額將迅速向優勢企業集中——一個企業的崛起意味著幾十、幾百個企業的消亡。地板行業的未來格局以“清理門戶”為基本特征的價格戰不可避免—16地板企業未來的命運第一類：快速崛起，做蒙牛第二——率先崛起者將搶占有利地形。第二類：被第一類企業并購——靚女先嫁——如同“四川藍劍”被“華潤啤酒”收購一樣。第三類：在縫隙市場生存——別人不關注的市場。第四類：生不如死或死亡。在上述過程中，99%的企業都將死亡。地板企業未來的命運第一類：快速崛起，做蒙牛第二——率先崛起者17經銷商的選擇第一，跟著什么樣的企業發展——一個企業的快速崛起必將帶動一批經銷商的發展，而一個杰出經銷商的發展不必能夠帶動廠家的成長。第二，未來經銷商的格局是什么？經銷商如何在未來的格局下生存？第三，在地板行業還沒有全國知名品牌時，如何經營區域品牌？——目前的現狀是：全國品牌決定招商布局，區域品牌決定銷量。經銷商的選擇第一，跟著什么樣的企業發展——一個企業的快速崛起18地板行業未來經銷商的格局從批發市場格局向國美式格局過渡。批發市場的繁榮是一個行業不成熟的標志——隨著行業的成熟，批發市場將逐步走向消亡。當大量廠家死亡時，必然伴隨著大批經銷商的死亡——當大批經銷商死亡時，批發市場就會向國美形式過渡。地板行業未來經銷商的格局從批發市場格局向國美式格局過渡。19地板經銷商的目標在快速發展過程中，完成從“生意人”向“企業家”的轉型。在企業品牌的基礎上，塑造強勢區域品牌，迅速完成銷量積累。地板經銷商的目標在快速發展過程中，完成從“生意人”向“企業家20為什么大多數經銷商是生意人？人們把經銷商稱為“生意人”、“做生意的”，因為他們很會一單一單地做生意。“做生意”的管理很簡單，或者說根本就沒有管理，老板加幾個幫手就夠。有人經銷商生意做到超億元，手下員工幾十人，他們還是生意人——一個大個體戶而已。有人企業只有幾千萬的營業額，卻被人稱為企業家。我曾經問一個經銷商：你知道幾萬人的企業是如何管理的嗎？經銷商都很厲害，經常能夠以一當十、以一當百。但是，只有找到以一當千、以一當萬的辦法，才能變成企業家。為什么大多數經銷商是生意人？人們把經銷商稱為“生意人”、“做21優秀生意人特點老板像孫悟空，神通廣大，分身有術——離開他就玩不轉。隊伍都是近衛軍——隊伍以親朋好友的孩子為主。只會在本地做生意，離開家門口就玩不轉。優秀生意人特點老板像孫悟空，神通廣大，分身有術——離開他就玩22生意人的瓶頸門店少的時候很賺錢，門店多了反而不賺錢了。人少的時候會管，人多了反而不會管了。親戚朋友好管，外人反而不會管了。行業不成熟的時候會賺錢，行業成熟的時候不會賺錢。在本地會做生意，在異地不會做生意。生意人的瓶頸門店少的時候很賺錢，門店多了反而不賺錢了。23經銷商的困惑（1）困惑之一：剛創業時，覺得沒文化真好。創業成功后，覺得沒文化真難。案例：可愛洋服解惑之理：做小經銷商靠悟性——悟性學不來，做中等規模靠專業——懂不懂，做大經銷商靠管理。解惑之道：如果創業老板不能成為管理者，就要培養管理者，或者引進管理者。提醒：不要永遠處于創業狀態。經銷商的困惑（1）困惑之一：剛創業時，覺得沒文化真好。創業成24經銷商的困惑（2）困惑之二：大底下不長草——英雄老板難以成就英雄企業。解惑之理：一個營銷英雄輩出的企業注定是要完蛋的——營銷英雄通常只出現在小企業。小企業的特點：少數能人與多數“笨蛋”形成鮮明對比。解惑之道：經銷商的困惑（2）困惑之二：大底下不長草——英雄老板難以成就25經銷商的困惑（3）困惑之三：生意做得越大越沒有安全感。現狀之一：以前用親戚做幫手，老婆小姨子管財務，覺得很安全——現在不僅人手不夠了，他們的能力也不行了。現狀之二：以前，忠誠可靠是管理的主要手段。現在，誰還忠誠于自己？現狀之三：招聘人員，笨蛋不愿用，能人不敢用——從小養虎，虎大傷人。經銷商的困惑（3）困惑之三：生意做得越大越沒有安全感。26經銷商的困惑（4）困惑之四：好賣的產品不賺錢，賺錢的產品不好賣——大品牌好賣，但規矩多，不賺錢。小品牌規矩少，雖然賺錢，但不好賣。問題：到那里去尋找既賺錢（高毛利）又好賣的產品？經銷商的困惑（4）困惑之四：好賣的產品不賺錢，賺錢的產品不好27經銷商的困惑（5）困惑之五：聘請職業經理人，靠不住。不聘請職業經理人，自己做不了。典型現象：首任職業經理人大多數是失敗者。典型現象：老板總是要求職業經理人象自己一樣工作，或者是自己的影子。案例：王石讓出總經理位子的感慨。經銷商的困惑（5）困惑之五：聘請職業經理人，靠不住。不聘請職28經銷商的困惑（6）困惑之六：不親歷親為，生意做不好。事必躬親，生意做不大。典型現象：老板在做事，而不是創立一種做事的標準——模式。經銷商的困惑（6）困惑之六：不親歷親為，生意做不好。事必躬親29經銷商的困惑（7）困惑之七：規范管理，成本加大。不規范管理，風險加大。典型現象：小生意賺大錢，大生意賺大錢——但是，把小生意做大的過程中不賺錢——一個門店賺錢，門店多了反而不賺錢。經銷商的困惑（7）困惑之七：規范管理，成本加大。不規范管理，30經銷商的困惑（8）困惑之八：做小生意時點子多，通過不斷折騰總能找到辦法。生意做大了，折騰就出問題。解惑之道：小生意靠折騰，大生意靠堅持。陳育新（希望集團）：選擇之前要謹慎，選擇之后要堅持。經銷商的困惑（8）困惑之八：做小生意時點子多，通過不斷折騰總31經銷商的困惑（9）困惑之九：家族成員是創業的主力，成功以后成為創業的障礙。解惑之道：一個企業的發展過程，就是一個不斷淘汰功臣的過程——蒙牛的三級火箭論。解惑之道：親屬可能是最可靠的人，但沒有能力就是最可怕的人。解惑之道：家族企業并不可怕，可怕的是家族管理——家族成員并本能地排斥百家族成員。經銷商的困惑（9）困惑之九：家族成員是創業的主力，成功以后成32傳統經銷商能做多大在很多行業，優秀的傳統經銷商做到5000萬元左右就遭遇天花板，最優秀的能做到一個億左右。傳統經銷商的痛苦：以前總有辦法，現在找不到辦法。以前總有使不完的勁，現在有無處使。以前覺得部下個個都行，現在覺得基本沒用。傳統經銷商能做多大在很多行業，優秀的傳統經銷商做到5000萬33傳統經銷商的瓶頸如果連續三年銷售額基本沒有增長，那么一定遭遇了增長的天花板。千萬不要以為是生意不好做了——等著下一輪生意高潮——永遠是新手覺得生意好做，老人覺得生意不好做。連續三年沒有進步，就意味著必須轉型——保持這個狀態是沒有前途的——因為你的對手不會永遠這樣。傳統經銷商的瓶頸如果連續三年銷售額基本沒有增長，那么一定遭遇34經銷商轉型成功的經銷商，創業時一定是生意人，創業成功后一定是企業家。專業人士很難成為經銷商——因為他們一開始就想做企業家。大多數經銷商無法成為企業家——因為他們靠生意人創業成功，以為可以這樣永遠成功。只有轉型成功的經銷商，才是笑到最后的經銷商。經銷商轉型成功的經銷商，創業時一定是生意人，創業成功后一定是35經銷商為什么要轉型？以前手下只有幾個搬運工，現在有鋪貨員、送貨員、收款員、司機等幾十個人；以前用自己“可靠”的親戚就行了，現在不得不用外姓人；以前的生意都是自己做，現在基本都交給下屬去做；經銷商為什么要轉型？以前手下只有幾個搬運工，現在有鋪貨員、送36經銷商為什么要轉型？以前“一手交線，一手交貨”，現在回款可能有周期；以前的管理，交待幾句就夠了，現在要靠制度；以前的幫手帶幾天就行了，現在人多了帶不過來；以前的營業狀況裝在腦子里，現在得看報表。經銷商為什么要轉型？以前“一手交線，一手交貨”，現在回款可能37經銷商轉型的四大關鍵要素管理轉型——從生意型向企業家型轉變。區域品牌——廠家品牌在區域的強化。異地發展——介于廠家于傳統經銷商之間的新型經銷商。廠商戰略合作。經銷商轉型的四大關鍵要素管理轉型——從生意型向企業家型轉變。38轉型意味著什么？不是從小山雞變成大山雞，那不是轉型，而是成長。轉型是從山雞變成鳳凰——浴火重生。轉型意味著什么？不是從小山雞變成大山雞，那不是轉型，而是成長39管理轉型：從生意人到企業家不是規模的差異不是人員的多少不是利潤的差別是心態的差異是模式的差別最重要的，是組織方式的差異管理轉型：從生意人到企業家不是規模的差異40大醫院與小論據的差別大醫院：掛號——問診——劃價——交費——取藥——配藥——扎針。大醫院：專業分工，流程化管理。小診所：一人多能。問題1：大醫院對人員素質要求高還是小論據對人員素質要求高？問題2：病對感覺大醫院人員素質高還是小診所人員素質高？大醫院與小論據的差別大醫院：掛號——問診——劃價——交費——41戚家軍為什么從不打敗仗？戚家軍抗倭的案例戚家軍為什么從不打敗仗？戚家軍抗倭的案例42個體戶與公司化的差別專業的力量制度的力量模式的力量文化的力量個體戶與公司化的差別專業的力量43專業的力量專業分工，流程管理——把一個能人做的事分解成幾個只要不笨的人也能做的事。復雜的事，只有能人才能做，而能人總是少數。簡單的事，只要不笨就能做，而這種人總是多數。提示：如果你總覺得人員素質不行，那一定不是員工的問題，而是組織設計方式有問題——老板有問題。專業的力量專業分工，流程管理——把一個能人做的事分解成幾個只44案例：為什么誰走都不怕？貴州某經銷商：誰走都不怕，誰能都能干。案例：為什么誰走都不怕？貴州某經銷商：誰走都不怕，誰能都能干45為什么害怕專業化？有專業化才有管理——把不同的人集合起來做同一件事，才有管理。農民為什么要包產到戶——因為農民不會管理——農民沒有專業分工——國外農場是有專業分工的。為什么害怕專業化？有專業化才有管理——把不同的人集合起來做同46職能機構職能機構基本不干事，但在專業化流程化管理中不能沒有它。職能機構職能機構基本不干事，但在專業化流程化管理中不能沒有它47模式的力量優秀企業并非人才濟濟，而是讓平凡的人做出不平凡的業績。模式就是聰明人想出的辦法，讓笨蛋去執行。絕對不能讓每個人都“摸著石頭過河”——如果那樣，大多數人都會掉進河里——只能讓聰明人摸著石頭過河，在摸石頭過河過程中總結規模——模式。模式的力量優秀企業并非人才濟濟，而是讓平凡的人做出不平凡的業48模式是什么？模式是企業的“成功之母”。模式就是一種“可以被復制的成功”。失敗的企業，經驗與教訓同樣多——成功的企業，模式多——模式就是讓一種成功的經驗變成大家的做法。為什么成功的企業《作業手冊》比較多？——員工遭到問題不是自己想辦法，而是找手冊。模式是什么？模式是企業的“成功之母”。49為什么強調讓平凡的人成功？普通崗位只能留住平凡的人——高手留不住，笨蛋不愿留。高手的兩條出路：內部升職或跳槽——總之，不會長期留在普通崗位上。普通崗位最穩定的人員以普通人為主。普通人本身不可能做出不平凡的業績——按照模式就可以了。高手云集的企業是做不大的——因為總希望找到更多的高手——這個愿意現實嗎？為什么強調讓平凡的人成功？普通崗位只能留住平凡的人——高手留50制度的力量用人不疑，疑人不用——終將無人可用——或者只有自己熟悉的人可用。用人要疑，疑人可用——靠的是制度的力量。在好的制度之下，“壞人”找不到犯錯誤的機會而成為事實上的“好人”。在壞的制度之下，“好人”經不住誘惑而成為事實上的“壞人”。小企業，人管人。大企業，制度管人——制度成為習慣，就成為企業文化。制度的力量用人不疑，疑人不用——終將無人可用——或者只有自己51企業做大，是從不信任開始的因為不信任，才需要制度和規矩。因為有了制度和規矩，才敢用外人。有的經銷商說：企業做大是從開除老婆和小姨子開始的——老婆和小姨子管賬，老板永遠不可能真正算賬，不可能把財務分析得很清楚。有的經銷商說：要把客戶分析清楚，就要把侄子或小舅子清理出去——只要他們在公司，就不可能建立真正的客戶管理系統。企業做大，是從不信任開始的因為不信任，才需要制度和規矩。52員工就是員工有些老板總是要求員工像自己的影子——管廠如家？管公司如家？員工就是員工有些老板總是要求員工像自己的影子——管廠如家？管53文化的力量決定人們日常行為的不是知識、制度，而是習慣，或者文化。什么是企業文化？——只要你在提倡的東西，一定不是企業文化——而是你希望成為的企業文化。文化是一種下意識的習慣——四川人到飯店吃飯，想都不想就點川菜，這就是飲食文化。文化的力量決定人們日常行為的不是知識、制度，而是習慣，或者文54文化的力量管理制度變成習慣，把習慣變成文化——一種做法，持之以恒地堅持就成為習慣——習慣成為下意識就是文化。在普通企業，勤奮是一種值得贊美的美德。在優秀企業，勤奮是一種自然而然的習慣——先是被迫勤奮，然后是習慣性勤奮。文化的力量就是讓人“被迫勤奮”。文化的力量就是讓人“被迫成功”。文化的力量管理制度變成習慣，把習慣變成文化——一種做法，持之55老板轉型過程中的痛苦與矛盾企業越大，老板的權力越小。老板的最后歸宿是“太上皇”。老板應該成為企業的“設計師”。老板不想干了，但又不放心別人干。從干事的人變成做管理的人，心里不踏實。老板轉型過程中的痛苦與矛盾企業越大，老板的權力越小。56痛苦的轉換從生意人向企業家轉換是一個痛苦的過程。在轉換過程中，熟悉的管理方式要拋棄，而新的還沒有建立。這時經銷商肯定要經歷陣痛，不僅管理處于混亂狀態，銷量還可能下降，客戶滿意度也可能下降。這個過程就象蠶蛹蛻變成飛蛾，痛苦是免不了的，但一旦完成蛻變，就從狹小的蠶繭飛向廣闊的天空。

痛苦的轉換從生意人向企業家轉換是一個痛苦的過程。在轉換過程中57外力助推絕大多數經銷商自身無法完成從“生意人”到“企業家”的角色轉換，因此，需要聘請具有管理能力“外人”協助完成轉變。根據我對經銷商轉型的了解，第一個職業經理人通常是經銷商轉型的犧牲者，要經過二三個職業經理人不懈的努力，才可能把經銷商從交易型變成管理型。外力助推絕大多數經銷商自身無法完成從“生意人”到“企業家”的58經銷商如何打造區域品牌全國品牌決定招商，區域品牌決定銷量。全國品牌是“業內品牌”——業內人士知曉的品牌。區域品牌是消費品牌——消費者知曉的品牌。凡是央視年投入低于5000千萬元的廣告都只有招商價值——一支廣告，只有消費者看到6遍以上才有印象——要讓消費者看到6遍以上，至少必須播出300遍——央視廣告的收視率（最好）不超過1%。經銷商如何打造區域品牌全國品牌決定招商，區域品牌決定銷量。59地板品牌對消費者購買的作用

地板是購買周期極長的產品——消費者平時不關注——消費者購買地板的間隔期平均可能超過年——消費者不關注時的廣告基本等于白做。地板行業是低關注度行業——行業無故事，媒體不報道。結論1：大投入的廣告不如消費者購買時的品牌感官。結論2：區域品牌才是真正產生銷售的品牌。地板品牌對消費者購買的作用地板是購買周期極長的產品——消費60消費者購買地板的特點平時不關注，購買時“臨時抱佛腳”。品牌和價格不是決定消費者購買的決定性因素，消費者掌握什么樣的“購買標準”就決定了他購買什么產品——消費者教育比品牌更重要。區域品牌的價格就在于：它能與消費者教育結合起來。案例：一家珠寶企業與《銷售與市場》聯合創辦了一本珠寶雜志《靈感》、《飾界》，每家門店每月100本都不夠。正是這些雜志教育消費者如何購買珠寶，結果購買的都是該企業的珠寶。消費者購買地板的特點平時不關注，購買時“臨時抱佛腳”。61打造地板區域品牌的要素區域門店數賣場內先入為主的消費者教育賣場氛圍區域廣告打造地板區域品牌的要素區域門店數62區域市場門店數區域市場門店數——如果在每個建材市場都能看到某個品牌的門店，就會給消費者一個強大的暗示：“該品牌一定實力雄厚”。關注問題：一個城市需要多少個門店能夠給消費者強大的心理暗示？——這是一個需要關注的問題——當然，城市規模不一樣，門店數肯定不一樣。區域市場門店數區域市場門店數——如果在每個建材市場都能看到某63賣場內的消費者教育地板消費者教育的通常模式：貨比三家——在比較過程中形成自己的看法。推銷式的消費者教育，消費者心存疑惑。消費者相信誰的說法：消費者相信獨立專家和媒體的說法——由誰來教育消費者？賣場內的消費者教育地板消費者教育的通常模式：貨比三家——在比64賣場內的消費者教育兩種傳播方式：第一種，散彈打鳥——廣告。第二種，精確射擊——賣場消費者教育。宣傳單頁永遠趕不上媒體報道有效——為什么不在賣場陳放一些媒體報道呢？賣場內的消費者教育兩種傳播方式：第一種，散彈打鳥——廣告。第65賣場氛圍最好的推銷不是說服消費者，而是暗示消費者。消費者根據賣場面積想像廠家規模。消費者根據賣場裝潢想像產品質量。消費者根據導購員素質想像領導人素質。賣場氛圍最好的推銷不是說服消費者，而是暗示消費者。66區域廣告全國性廣告永遠只能是選擇性廣告——隨時準備換臺。區域廣告可以是強迫性的——不得不看。如分眾的電梯間廣告，公交車的車尾廣告，樓梯間的樓層廣告。區域廣告全國性廣告永遠只能是選擇性廣告——隨時準備換臺。67區域廣告全國廣告通常只能是大眾廣告。區域廣告可以是分眾廣告——產品針對什么人群，就專門針對他做廣告。如電梯間廣告就是專門針對白領的廣告。區域廣告全國廣告通常只能是大眾廣告。68異地發展從長遠看，僅僅占據一個區域市場的經銷商最終是難以生存的。案例：三聯曾經是與國美、蘇寧齊名的家電經銷企業，由于沒有走出山東，現在已經徹底衰弱。異地發展，恰恰是中國經銷商最薄弱的環節。案例：國美走出北京的第一站是天津，在天津遇到了想像不到的困難。但是，只要在天津成功，就可以在全國復制了。異地發展從長遠看，僅僅占據一個區域市場的經銷商最終是難以生存69異地發展異地發展對經銷商的考驗在于：它檢驗經銷商到底是生意型還是企業家型。凡是靠個人能力，靠關系資源，靠長期積累的客戶，靠親朋好友的支持，這樣的生意型經銷商，走出異地一定一敗涂地。為什么有些經銷商做大后搞“多元化”，是因為不敢異地發展，只好在家門口多做幾個行業。異地發展異地發展對經銷商的考驗在于：它檢驗經銷商到底是生意型70異地發展的要求快速崛起——兩三年內復制一個區域強勢經銷商——本地成長模式幾乎沒有借鑒價值——本地是靠長期積累的結果。模式復制——在一個地方復制成功，就意味意在很多地方能夠成功——從一個區域走向第二個區域，就意味著有能力走向全國。依賴專業團隊——老板分身無術，只有依賴專業團隊。依賴制度的力量——不在眼皮子底下，沒有忠誠可靠的人，只有依靠制度的力量。異地發展的要求快速崛起——兩三年內復制一個區域強勢經銷商——71異地與本地的差異在本地，可以靠十多年的積累。在異地，必須在短期內快速崛起。在本地，一切都很熟悉。在異地，一切都不熟悉。在本地，一切都在老板眼皮子底下。在異地，可能一切都在老板視野之外。異地與本地的差異在本地，可以靠十多年的積累。在異地，必須在短72廠商戰略合作案例：商丘朱春明＋湖北沙隆達＝快速崛起有的經銷商靠積少成多，有的經銷商靠借勢騰飛。問題：廠家喜愛什么樣的經銷商？——銷量最大的經銷商嗎？廠家喜愛具有新思維，能夠帶來新模式的經銷商——模式的突破意味著所有市場銷量的突破。廠商戰略合作案例：商丘朱春明＋湖北沙隆達＝快速崛起73廠商戰略合作經銷商思考的問題應該是：老板的心病是什么？——悟透了老板的心病，就找到了與廠家合作的契機。案例：雙匯連鎖店——先計成功，再計成本。案例：廣安營銷新模式。廠商戰略合作經銷商思考的問題應該是：老板的心病是什么？——悟74廠商戰略合作戰略合作：樣板市場——廠家的活雷鋒。戰略合作：營銷新模式。戰略合作：移植廠家的公司化管理模式——做優秀企業的產品就能成為優秀經銷商——案例：長沙遠大。戰略合作：培訓基地。理念：只要戰略合作到位，戰術合作一定緊跟。廠商戰略合作戰略合作：樣板市場——廠家的活雷鋒。75廠家討厭什么在戰術和政策上斤斤計較。廠家思維：政策只是“東風”——萬事俱備，只欠“東風”——見苗澆水。廠家思維：“潛力”比銷量更重要。廠家思維：先有理念合作，再有政策合作。廠家討厭什么在戰術和政策上斤斤計較。76經銷商轉型與做大做強劉春雄清華大學農業產業化中心教授《銷售與市場》副總編經銷商轉型與做大做強劉春雄77兩類經銷商生意人企業家兩類經銷商生意人78兩種結局生意人：辛辛苦苦20年，一夜回到解放前。企業家：在“廠家——經銷商——終端商”的渠道結構中，成為平等的一員。案例：10年前的家電經銷商都是生意型的經銷商。現在，國美的黃光裕和蘇寧的張近東成了知名企業家，而大多數家電經銷商回到了原點。兩種結局生意人：辛辛苦苦20年，一夜回到解放前。79什么樣的廠商能夠活下來？一個行業的發展過程，是90%、99%甚至99.9%的企業的死亡過程。彩電行業曾經有200多家企業，現在只乘下10家左右的企業，真正有影響力的只有4家。火腿腸行業曾經有幾百家企業，現在只有雙匯、金鑼、雨潤3家企業。方便面行業曾經有近千家企業，現在市場份額已經集中于康師傅、華龍、白象、統一4家企業。什么樣的廠商能夠活下來？一個行業的發展過程，是90%、99%80什么樣的廠商能夠活下來？以前，幾乎每個城市都有一個或數個啤酒企業，現在已經逐步向青啤、華潤、燕京、金星4家啤酒集團集中。產業集中是多數行業不可避免的結局——產業集中過程就是企業成批死亡的過程。提示1：什么樣的企業會死亡？——跟著終將死亡的廠家，經銷商靠什么活下去？提示2：經銷商同樣會迎來成批死亡的過程——哪些經銷商會率先死亡？最終生存下來的經銷商是什么樣的經銷商？什么樣的廠商能夠活下來？以前，幾乎每個城市都有一個或數個啤酒81地板行業發展的規律是什么？什么是遠見？——遠見，就是現在做的事，未來不后悔——現在做的事，不僅現在有用，而且未來也有用。怎樣才能有遠見？——先預測未來，再做現在的事。怎樣預測未來？——第一，根據國內領先行業的發展預測未來。第二，根據發達國家的現狀預測中國的未來。地板行業發展的規律是什么？什么是遠見？——遠見，就是現在做的82什么是歷史性機會？一個行業的歷史性機遇可能只有幾次，甚至只有一次——歷史性機會是不可重復的，失去的將永不再來——抓不住歷史性機會，可能會后悔幾輩子。地板行業目前就面臨著歷史性機會——這將是中國地板行業千載難逢的機會。什么是歷史性機會？一個行業的歷史性機遇可能只有幾次，甚至只有83為什么地板行業面臨千載難逢的機會？中國地板行業伴隨著房地產行業突然爆發了，從高端到低端的全面爆發，而且中國本土企業占據優勢的低端市場爆發更為迅速——在突然爆發的市場做營銷最容易——目前，中國珠寶市場將是歷史上最好做的市場——以后將會越來越難做。中國市場目前沒有壟斷者，也沒有占據明顯優勢的品牌——幾千家企業的日子過得都不錯——給快速崛起的中國廠商提供了千載難逢的機會。為什么地板行業面臨千載難逢的機會？中國地板行業伴隨著房地產行84為什么地板行業面臨千載難逢的機會？中國的消費者還不成熟，什么樣的企業都有找到生存空間。大企業的市場做得很不細，沒有市場壁壘，新企業快速崛起仍然很容易。為什么地板行業面臨千載難逢的機會？中國的消費者還不成熟，什么85地板行業的好日子還有多長？中國地板行業的日子普遍比較好過——不是因為自己做得好，而是因為“水漲而船高”——企業營銷水平沒有提高，但行業增長太快。如果某個企業快速崛起，帶動行業實現產業集中——就會出現“一家歡樂幾家愁”的局面——一個行業整合往往是以某個強勢企業家和強勢企業的快速崛起為開端的。中國房地產快速增長的日子還有多長時間——在行業增長放緩的時候，行業整合才會真的開始。地板行業的好日子還有多長？中國地板行業的日子普遍比較好過——86地板行業的格局全球最大地板企業――德國科諾木業，其強化木地板的產量占全球的1/3，是真正的世界性產品，全球化品牌。

阿姆斯壯控股公司是全球領先的地板、屋頂、閣樓的設計制造商，2005年凈銷售收入達40億美元，在12個國家擁有41個工廠，擁有14600名員工。德國KRONOTEX（科隆世家）木業集團，年產量6000萬平方米。格林巴赫，年產量已達到6000萬平方米。地板行業的格局全球最大地板企業――德國科諾木業，其強化木地板87中國木地板行業的現狀5000家企業瓜分450億規模的市場——平均每家企業的規模是多大？為什么每個城市都有建材批發市場？——批發市場是行業成熟還是不成熟的標志？——批發市場會萎縮還是會消失？中國木地板行業的現狀5000家企業瓜分450億規模的市場——88乳品行業的啟示5年前，一家乳制品企業的銷售額是1億多元，5年后達到3億多元。問題：這家企業是離死亡更近還是更遠了？7年前，一家乳制品企業的只有5000萬元，但老板召開高管會議時，在黑板上連續寫下7億元、20億元、50億元，一直寫到2006年的100億元——這家企業就是蒙牛。乳品行業的啟示5年前，一家乳制品企業的銷售額是1億多元，5年89乳品行業的啟示幾年前，一家乳制品企業的老板嘲笑蒙牛，說產品供不應求還做廣告，把利潤都做掉了——當時，這家企業的毛利高達40%，而蒙牛遠遠低于該企業——現在，這家企業還有利潤嗎？牛根生非常清楚，只有做到這樣的速度，才有資格“干掉”別人，否則，就只有被別人“干掉”。根據乳品行業發展的規律，中國近千家乳品企業，最終將只有幾家幸存，其它都將消失，或者生不如死。乳品行業的啟示幾年前，一家乳制品企業的老板嘲笑蒙牛，說產品供90地板行業會實現產業集中嗎？一個行業，在不同國家會有不同格局。啤酒：德國有幾千家啤酒企業，大家相安無事——美國是少數幾家啤酒企業壟斷市場——中國未來也將是少數幾家壟斷市場。葡萄酒：法國有幾千家葡萄酒品牌，大家的產量都有限——美國的葡萄酒品牌就不多——中國也是少數葡萄酒品牌壟斷市場。啟示：如果一個行業是該國的傳統產業（有悠久的歷史），產業就會呈分散狀態（眾多企業）——如果不是傳統產業，就呈集中狀態（少數企業）。問題：中國白酒會產業集中嗎？中餐會產業集中嗎？問題：地板行業是中國的傳統產業嗎？地板行業會實現產業集中嗎？一個行業，在不同國家會有不同格局。91地板行業的未來格局以“清理門戶”為基本特征的價格戰不可避免——現在是小企業打價格戰進行“價格騷擾”，未來是大企業打價格戰，清理門戶——火腿腸行業的價格戰曾經讓“假冒偽劣產品都賺錢”。一旦出現蒙牛這樣的企業，市場份額將迅速向優勢企業集中——一個企業的崛起意味著幾十、幾百個企業的消亡。地板行業的未來格局以“清理門戶”為基本特征的價格戰不可避免—92地板企業未來的命運第一類：快速崛起，做蒙牛第二——率先崛起者將搶占有利地形。第二類：被第一類企業并購——靚女先嫁——如同“四川藍劍”被“華潤啤酒”收購一樣。第三類：在縫隙市場生存——別人不關注的市場。第四類：生不如死或死亡。在上述過程中，99%的企業都將死亡。地板企業未來的命運第一類：快速崛起，做蒙牛第二——率先崛起者93經銷商的選擇第一，跟著什么樣的企業發展——一個企業的快速崛起必將帶動一批經銷商的發展，而一個杰出經銷商的發展不必能夠帶動廠家的成長。第二，未來經銷商的格局是什么？經銷商如何在未來的格局下生存？第三，在地板行業還沒有全國知名品牌時，如何經營區域品牌？——目前的現狀是：全國品牌決定招商布局，區域品牌決定銷量。經銷商的選擇第一，跟著什么樣的企業發展——一個企業的快速崛起94地板行業未來經銷商的格局從批發市場格局向國美式格局過渡。批發市場的繁榮是一個行業不成熟的標志——隨著行業的成熟，批發市場將逐步走向消亡。當大量廠家死亡時，必然伴隨著大批經銷商的死亡——當大批經銷商死亡時，批發市場就會向國美形式過渡。地板行業未來經銷商的格局從批發市場格局向國美式格局過渡。95地板經銷商的目標在快速發展過程中，完成從“生意人”向“企業家”的轉型。在企業品牌的基礎上，塑造強勢區域品牌，迅速完成銷量積累。地板經銷商的目標在快速發展過程中，完成從“生意人”向“企業家96為什么大多數經銷商是生意人？人們把經銷商稱為“生意人”、“做生意的”，因為他們很會一單一單地做生意。“做生意”的管理很簡單，或者說根本就沒有管理，老板加幾個幫手就夠。有人經銷商生意做到超億元，手下員工幾十人，他們還是生意人——一個大個體戶而已。有人企業只有幾千萬的營業額，卻被人稱為企業家。我曾經問一個經銷商：你知道幾萬人的企業是如何管理的嗎？經銷商都很厲害，經常能夠以一當十、以一當百。但是，只有找到以一當千、以一當萬的辦法，才能變成企業家。為什么大多數經銷商是生意人？人們把經銷商稱為“生意人”、“做97優秀生意人特點老板像孫悟空，神通廣大，分身有術——離開他就玩不轉。隊伍都是近衛軍——隊伍以親朋好友的孩子為主。只會在本地做生意，離開家門口就玩不轉。優秀生意人特點老板像孫悟空，神通廣大，分身有術——離開他就玩98生意人的瓶頸門店少的時候很賺錢，門店多了反而不賺錢了。人少的時候會管，人多了反而不會管了。親戚朋友好管，外人反而不會管了。行業不成熟的時候會賺錢，行業成熟的時候不會賺錢。在本地會做生意，在異地不會做生意。生意人的瓶頸門店少的時候很賺錢，門店多了反而不賺錢了。99經銷商的困惑（1）困惑之一：剛創業時，覺得沒文化真好。創業成功后，覺得沒文化真難。案例：可愛洋服解惑之理：做小經銷商靠悟性——悟性學不來，做中等規模靠專業——懂不懂，做大經銷商靠管理。解惑之道：如果創業老板不能成為管理者，就要培養管理者，或者引進管理者。提醒：不要永遠處于創業狀態。經銷商的困惑（1）困惑之一：剛創業時，覺得沒文化真好。創業成100經銷商的困惑（2）困惑之二：大底下不長草——英雄老板難以成就英雄企業。解惑之理：一個營銷英雄輩出的企業注定是要完蛋的——營銷英雄通常只出現在小企業。小企業的特點：少數能人與多數“笨蛋”形成鮮明對比。解惑之道：經銷商的困惑（2）困惑之二：大底下不長草——英雄老板難以成就101經銷商的困惑（3）困惑之三：生意做得越大越沒有安全感。現狀之一：以前用親戚做幫手，老婆小姨子管財務，覺得很安全——現在不僅人手不夠了，他們的能力也不行了。現狀之二：以前，忠誠可靠是管理的主要手段。現在，誰還忠誠于自己？現狀之三：招聘人員，笨蛋不愿用，能人不敢用——從小養虎，虎大傷人。經銷商的困惑（3）困惑之三：生意做得越大越沒有安全感。102經銷商的困惑（4）困惑之四：好賣的產品不賺錢，賺錢的產品不好賣——大品牌好賣，但規矩多，不賺錢。小品牌規矩少，雖然賺錢，但不好賣。問題：到那里去尋找既賺錢（高毛利）又好賣的產品？經銷商的困惑（4）困惑之四：好賣的產品不賺錢，賺錢的產品不好103經銷商的困惑（5）困惑之五：聘請職業經理人，靠不住。不聘請職業經理人，自己做不了。典型現象：首任職業經理人大多數是失敗者。典型現象：老板總是要求職業經理人象自己一樣工作，或者是自己的影子。案例：王石讓出總經理位子的感慨。經銷商的困惑（5）困惑之五：聘請職業經理人，靠不住。不聘請職104經銷商的困惑（6）困惑之六：不親歷親為，生意做不好。事必躬親，生意做不大。典型現象：老板在做事，而不是創立一種做事的標準——模式。經銷商的困惑（6）困惑之六：不親歷親為，生意做不好。事必躬親105經銷商的困惑（7）困惑之七：規范管理，成本加大。不規范管理，風險加大。典型現象：小生意賺大錢，大生意賺大錢——但是，把小生意做大的過程中不賺錢——一個門店賺錢，門店多了反而不賺錢。經銷商的困惑（7）困惑之七：規范管理，成本加大。不規范管理，106經銷商的困惑（8）困惑之八：做小生意時點子多，通過不斷折騰總能找到辦法。生意做大了，折騰就出問題。解惑之道：小生意靠折騰，大生意靠堅持。陳育新（希望集團）：選擇之前要謹慎，選擇之后要堅持。經銷商的困惑（8）困惑之八：做小生意時點子多，通過不斷折騰總107經銷商的困惑（9）困惑之九：家族成員是創業的主力，成功以后成為創業的障礙。解惑之道：一個企業的發展過程，就是一個不斷淘汰功臣的過程——蒙牛的三級火箭論。解惑之道：親屬可能是最可靠的人，但沒有能力就是最可怕的人。解惑之道：家族企業并不可怕，可怕的是家族管理——家族成員并本能地排斥百家族成員。經銷商的困惑（9）困惑之九：家族成員是創業的主力，成功以后成108傳統經銷商能做多大在很多行業，優秀的傳統經銷商做到5000萬元左右就遭遇天花板，最優秀的能做到一個億左右。傳統經銷商的痛苦：以前總有辦法，現在找不到辦法。以前總有使不完的勁，現在有無處使。以前覺得部下個個都行，現在覺得基本沒用。傳統經銷商能做多大在很多行業，優秀的傳統經銷商做到5000萬109傳統經銷商的瓶頸如果連續三年銷售額基本沒有增長，那么一定遭遇了增長的天花板。千萬不要以為是生意不好做了——等著下一輪生意高潮——永遠是新手覺得生意好做，老人覺得生意不好做。連續三年沒有進步，就意味著必須轉型——保持這個狀態是沒有前途的——因為你的對手不會永遠這樣。傳統經銷商的瓶頸如果連續三年銷售額基本沒有增長，那么一定遭遇110經銷商轉型成功的經銷商，創業時一定是生意人，創業成功后一定是企業家。專業人士很難成為經銷商——因為他們一開始就想做企業家。大多數經銷商無法成為企業家——因為他們靠生意人創業成功，以為可以這樣永遠成功。只有轉型成功的經銷商，才是笑到最后的經銷商。經銷商轉型成功的經銷商，創業時一定是生意人，創業成功后一定是111經銷商為什么要轉型？以前手下只有幾個搬運工，現在有鋪貨員、送貨員、收款員、司機等幾十個人；以前用自己“可靠”的親戚就行了，現在不得不用外姓人；以前的生意都是自己做，現在基本都交給下屬去做；經銷商為什么要轉型？以前手下只有幾個搬運工，現在有鋪貨員、送112經銷商為什么要轉型？以前“一手交線，一手交貨”，現在回款可能有周期；以前的管理，交待幾句就夠了，現在要靠制度；以前的幫手帶幾天就行了，現在人多了帶不過來；以前的營業狀況裝在腦子里，現在得看報表。經銷商為什么要轉型？以前“一手交線，一手交貨”，現在回款可能113經銷商轉型的四大關鍵要素管理轉型——從生意型向企業家型轉變。區域品牌——廠家品牌在區域的強化。異地發展——介于廠家于傳統經銷商之間的新型經銷商。廠商戰略合作。經銷商轉型的四大關鍵要素管理轉型——從生意型向企業家型轉變。114轉型意味著什么？不是從小山雞變成大山雞，那不是轉型，而是成長。轉型是從山雞變成鳳凰——浴火重生。轉型意味著什么？不是從小山雞變成大山雞，那不是轉型，而是成長115管理轉型：從生意人到企業家不是規模的差異不是人員的多少不是利潤的差別是心態的差異是模式的差別最重要的，是組織方式的差異管理轉型：從生意人到企業家不是規模的差異116大醫院與小論據的差別大醫院：掛號——問診——劃價——交費——取藥——配藥——扎針。大醫院：專業分工，流程化管理。小診所：一人多能。問題1：大醫院對人員素質要求高還是小論據對人員素質要求高？問題2：病對感覺大醫院人員素質高還是小診所人員素質高？大醫院與小論據的差別大醫院：掛號——問診——劃價——交費——117戚家軍為什么從不打敗仗？戚家軍抗倭的案例戚家軍為什么從不打敗仗？戚家軍抗倭的案例118個體戶與公司化的差別專業的力量制度的力量模式的力量文化的力量個體戶與公司化的差別專業的力量119專業的力量專業分工，流程管理——把一個能人做的事分解成幾個只要不笨的人也能做的事。復雜的事，只有能人才能做，而能人總是少數。簡單的事，只要不笨就能做，而這種人總是多數。提示：如果你總覺得人員素質不行，那一定不是員工的問題，而是組織設計方式有問題——老板有問題。專業的力量專業分工，流程管理——把一個能人做的事分解成幾個只120案例：為什么誰走都不怕？貴州某經銷商：誰走都不怕，誰能都能干。案例：為什么誰走都不怕？貴州某經銷商：誰走都不怕，誰能都能干121為什么害怕專業化？有專業化才有管理——把不同的人集合起來做同一件事，才有管理。農民為什么要包產到戶——因為農民不會管理——農民沒有專業分工——國外農場是有專業分工的。為什么害怕專業化？有專業化才有管理——把不同的人集合起來做同122職能機構職能機構基本不干事，但在專業化流程化管理中不能沒有它。職能機構職能機構基本不干事，但在專業化流程化管理中不能沒有它123模式的力量優秀企業并非人才濟濟，而是讓平凡的人做出不平凡的業績。模式就是聰明人想出的辦法，讓笨蛋去執行。絕對不能讓每個人都“摸著石頭過河”——如果那樣，大多數人都會掉進河里——只能讓聰明人摸著石頭過河，在摸石頭過河過程中總結規模——模式。模式的力量優秀企業并非人才濟濟，而是讓平凡的人做出不平凡的業124模式是什么？模式是企業的“成功之母”。模式就是一種“可以被復制的成功”。失敗的企業，經驗與教訓同樣多——成功的企業，模式多——模式就是讓一種成功的經驗變成大家的做法。為什么成功的企業《作業手冊》比較多？——員工遭到問題不是自己想辦法，而是找手冊。模式是什么？模式是企業的“成功之母”。125為什么強調讓平凡的人成功？普通崗位只能留住平凡的人——高手留不住，笨蛋不愿留。高手的兩條出路：內部升職或跳槽——總之，不會長期留在普通崗位上。普通崗位最穩定的人員以普通人為主。普通人本身不可能做出不平凡的業績——按照模式就可以了。高手云集的企業是做不大的——因為總希望找到更多的高手——這個愿意現實嗎？為什么強調讓平凡的人成功？普通崗位只能留住平凡的人——高手留126制度的力量用人不疑，疑人不用——終將無人可用——或者只有自己熟悉的人可用。用人要疑，疑人可用——靠的是制度的力量。在好的制度之下，“壞人”找不到犯錯誤的機會而成為事實上的“好人”。在壞的制度之下，“好人”經不住誘惑而成為事實上的“壞人”。小企業，人管人。大企業，制度管人——制度成為習慣，就成為企業文化。制度的力量用人不疑，疑人不用——終將無人可用——或者只有自己127企業做大，是從不信任開始的因為不信任，才需要制度和規矩。因為有了制度和規矩，才敢用外人。有的經銷商說：企業做大是從開除老婆和小姨子開始的——老婆和小姨子管賬，老板永遠不可能真正算賬，不可能把財務分析得很清楚。有的經銷商說：要把客戶分析清楚，就要把侄子或小舅子清理出去——只要他們在公司，就不可能建立真正的客戶管理系統。企業做大，是從不信任開始的因為不信任，才需要制度和規矩。128員工就是員工有些老板總是要求員工像自己的影子——管廠如家？管公司如家？員工就是員工有些老板總是要求員工像自己的影子——管廠如家？管129文化的力量決定人們日常行為的不是知識、制度，而是習慣，或者文化。什么是企業文化？——只要你在提倡的東西，一定不是企業文化——而是你希望成為的企業文化。文化是一種下意識的習慣——四川人到飯店吃飯，想都不想就點川菜，這就是飲食文化。文化的力量決定人們日常行為的不是知識、制度，而是習慣，或者文130文化的力量管理制度變成習慣，把習慣變成文化——一種做法，持之以恒地堅持就成為習慣——習慣成為下意識就是文化。在普通企業，勤奮是一種值得贊美的美德。在優秀企業，勤奮是一種自然而然的習慣——先是被迫勤奮，然后是習慣性勤奮。文化的力量就是讓人“被迫勤奮”。文化的力量就是讓人“被迫成功”。文化的力量管理制度變成習慣，把習慣變成文化——一種做法，持之131老板轉型過程中的痛苦與矛盾企業越大，老板的權力越小。老板的最后歸宿是“太上皇”。老板應該成為企業的“設計師”。老板不想干了，但又不放心別人干。從干事的人變成做管理的人，心里不踏實。老板轉型過程中的痛苦與矛盾企業越大，老板的權力越小。132痛苦的轉換從生意人向企業家轉換是一個痛苦的過程。在轉換過程中，熟悉的管理方式要拋棄，而新的還沒有建立。這時經銷商肯定要經歷陣痛，不僅管理處于混亂狀態，銷量還可能下降，客戶滿意度也可能下降。這個過程就象蠶蛹蛻變成飛蛾，痛苦是免不了的，但一旦完成蛻變，就從狹小的蠶繭飛向廣闊的天空。

痛苦的轉換從生意人向企業家轉換是一個痛苦的過程。在轉換過程中133外力助推絕大多數經銷商自身無法完成從“生意人”到“企業家”的角色轉換，因此，需要聘請具有管理能力“外人”協助完成轉變。根據我對經銷商轉型的了解，第一個職業經理人通常是經銷商轉型的犧牲者，要經過二三個職業經理人不懈的努力，才可能把經銷商從交易型變成管理型。外力助推絕大多數經銷商自身無法完成從“生意人”到“企業家”的134經銷商如何打造區域品牌全國品牌決定招商，區域品牌決定銷量。全國品牌是“業內品牌”——業內人士知曉的品牌。區域品牌是消費品牌——消費者知曉的品牌。凡是央視年投入低于5000千萬元的廣告都只有招商價值——一支廣告，只有消費者看到6遍以上才有印象——要讓消費者看到6遍以上，至少必須播出300遍——央視廣告的收視率（最好）不超過1%。經銷商如何打造區域品牌全國品牌決定招商，區域品牌決定銷量。135地板品牌對消費者購買的作用

地板是購買周期極長的產品——消費者平時不關注——消費者購買地板的間隔期平均可能超過年——消費者不關注時的廣告基本等于白做。地板行業是低關注度行業——行業無故事，媒體不報道。結論1：大投入的廣告不如消費者購買時的品牌感官。結論2：區域品牌才是真正產生銷售的品牌。地板品牌對消費者購買的作用地板是購買周期極長的產品——消費