現代企業危機預警和危機公關課件修改版一、認識危機和企業危機據資料統計，大型企業的平均壽命不到40年，許多國家40%的新建企業存活期不足10年。日本和歐洲企業的平均壽命只有12.5年。資料1：湯姆·彼德斯《追求卓越》：“經營最佳”的43家美國公司，僅在該書出版2年后，就有14家因為“經營不善”而面臨財政危機。1970年榮登《財富》雜志全球500強的企業，在1982年就有1/3落選。資料2：長壽企業、“百年老店”：瑞典的斯多拉（Stora）公司，可能是目前所知的壽命最長的公司，已有700多年的歷史，它是一個紙張、紙漿與化學藥品的生產廠家。二、什么是企業危機赫爾曼：決策集團的主體目標受到威脅，且作出決策的反應時間非常有限。巴頓：會引起潛在負面影響的具有不確定性的大事件,這種事件及其后果可能對組織及其員工、產品、服務、資產和聲譽造成巨大的損害。MichaelBland：企業人員的安全、環境和企業產品信譽等方面的重大意外事件，而使公司陷入危險的邊緣。薛瀾：決策者的核心價值觀念受到嚴重威脅或挑戰、有關信息很不充分，事態發展具有高度不確定性和需要迅捷決策等不利情境的匯聚。本課件認為危機有以下要點：1.非正常的突發事件。2.對企業基本價值或主體目標構成一定的威脅。3.對企業管理層及員工造成極大壓力。4.必須在有限的時間、人力、財力、物力和信息資訊不充分的情況下，機敏、靈活地進行決策。三、從兩方面把握企業危機1、危機是一個系統一系列細微且息息相關的危機因子潛伏動態變化、彼此影響——經過漸變、量變——質變突發——爆發——恢復——2、企業危機并不完全意味著壞事的來臨，而是意味著未卜的前途提示1：塞翁失馬禍福相依：危機的建設性提示2：每一次危機都促使我們修正和完善自身四、企業危機的特性1.企業危機的偶然性與必然性提示：頻發和眾多的偶然性危機導致了危機發生成為一種必然2.企業危機的威脅性3.企業危機的動態性（擴散性或蔓延性）4.企業危機的程度性5.企業危機的復雜性五、加強企業危機管理的特殊意義1、我國企業面臨危機、遭遇失敗的概率極高資料1：我國目前有超過半數的被訪企業處于中高度危機狀態之中，其中40.4%處于中度危機狀態，14.4%處于高度危機狀態，僅有45.2%的企業處于一般危機狀態。另據資料顯示，中國目前有大小3700萬戶企業，其中有80%的企業也就是將近3000萬戶企業存在著程度不同的疾病；每天有1.2萬戶企業倒閉，平均每分鐘有近9戶企業關門，一年有400多萬戶企業從工商戶頭上消失。資料2：北京中關村電子一條街5000家民營企業中，生存時間超過5年的只有430家，生存時間超過8年的僅占3%左右。中國企業的平均壽命只有3.5年，中國的集團公司平均壽命不到10年。資料3：中國也不乏長壽企業，比如：分別創建于1864年、1903年和明嘉靖9年的全聚德、東來順、六必居等等，其中最典型的當屬創建于1669年的同仁堂，迄今已有346年的歷史。2、我國企業普遍缺乏危機管理意識報喜不報憂、家丑不外揚張揚成績、成功，避諱談及缺陷、失敗3、我國封建社會的歷史較長，工業革命的歷史較短，企業管理理論與實踐探索時間較短、經驗較少4、我國企業正處于轉型的特殊歷史時期5、在我國加強對企業危機管理研究，對整個社會而言具有極其重要的現實意義六、企業危機的具體表現或類型（一）企業危機的二分法1.人為危機與非人為危機⑴人為危機：指由于“人為的錯誤”行為所導致的危機，又分為企業內部與企業外部人為危機。A、企業內部人為危機：生產流程工藝不科學，產品質量差，職員消極怠工，財務管理渙散等等問題所造成的企業危機。主要包括：企業公關危機、產品質量危機、人力資源危機、財務危機、技術創新危機、文化危機等等。B、企業外部人為危機：主要是企業外部人為因素所致。比如：惡意破壞、投毒、恐怖襲擊、假冒偽劣、盜版、不合實際的謠言等等。人為危機相對于非人為危機：可預見、可控。⑵非人為危機：指自然災害、戰爭、行業和經濟危機、工業意外災害等不可抗力的因素所導致的危機。如：日本地震及海嘯導致福島核電站陷入重大危機。非人為危機特點：可預見性、可控制性不強；損失通常是有形的；又由于它是客觀因素造成的，所以企業往往也被看成危機中的受害者，容易得到各方面的支持。⑴有形危機：指直接給企業帶來人、財、物方面的具體損失，比如：廠房倒塌，人員傷亡等。2.有形危機與無形危機特點：危機損失程度可以評估和衡量。⑵無形危機：指損害企業聲譽、形象的危機。特點：難以估量損失程度。（二）其他二分法1.內在危機與外在危機。（1）內在危機：企業領導、部門、員工之間的因企業決策、人際關系、利益分配等方面的不良因素而引發的危機。表現為企業內部凝聚力差，員工對企業失去信心等等。（2）外在危機：企業與政府、媒體、競爭對手、及其他利益相關者等因利益不一致等引發的危機。這種危機影響廣泛，處理不好危害極大。2.顯性危機與隱性危機（1）顯性危機：特征明顯，極易被發現的危機。往往已經達到被企業感知和觀察到的程度。（2）隱性危機：悄然出現，不易被發現的危機。企業往往對其不好把握，與顯性危機相比，更具隱秘性，因此也最具危險性3.沖突型危機與自愿參與型危機（1）沖突型危機：危機中存在著兩個或兩個以上的不同利益主體。例如罷工。（2）自愿參與型危機：危機狀態中的利益主體具有相同的要求。比如：自然災害引發的企業危機。（三）企業危機的多分法1.中國學者劉剛的三分法⑴內生型危機：由于企業內部管理不善所引發的危機，一般是人為的、主觀因素所致。如：吉林市的“學生豆奶中毒事件”，即是由于生產企業內部質量管理問題導致。⑵外生型危機：由于其外部客觀環境的變化給企業造成的危機。這種變化是客觀的不以管理者的意志為轉移的。比如：由于國家宏觀調控而給企業造成的危機。⑶內外雙生型危機：在很多情況下，企業之所以陷入危機，往往是外部環境變化和內部管理不善共同使然，是主觀和客觀因素綜合作用的結果。2.羅森塔爾的四分法⑴龍卷風型危機：危機來得快，去得也快。無法預測。⑵腹瀉型危機：危機逐漸醞釀發展，但爆發后很快結束。⑶長投影型危機：危機突發性強，后續的影響深遠，長時間不能平息。⑷文火型危機：開始緩慢，逐漸升級，甚至沒有爆發的過程，但是結束也很緩慢。3.臺灣學者吳思華的五分法⑴政治危機：包含政治不穩定性及當局政策不穩定性兩種情況。⑵法制危機：是企業忽視法律規范或企業在法律規范改革時，企業行為不能隨之適應而導致的企業危機。⑶經濟危機：主要指價格管制、貿易限制、外匯管制、貨幣政策等因素所帶來的企業危機。⑷天然危機：地震、臺風、海嘯等天災，可能直接沖擊到企業的運營而導致的危機。⑸社會危機：社會因宗教、民族、意識形態等因素而產生對立沖突，結果直接或間接地波及企業營運，出現企業虧損等現象而形成的企業危機。4.七分法⑴企業發展戰略危機：是指由于企業對外部客觀環境和內部運營條件的錯誤判斷，使得戰略定位，戰略導向失策；或雖然戰略定位、導向正確，但執行不力而造成的企業危機。⑵企業治理結構危機：是指企業組織結構和整個治理結構與企業總體目標、戰略、目標市場、產品特點以及發展階段不相適應，導致企業管理效率低下，組織文化落戶而引發的危機。如：機構臃腫；過分集權阻礙企業的發展；組織文化保守，安于現狀，不思進取；獨立董事問題等等。⑶生產危機：一方面由于生產管理規范不健全或在生產過程中執行不到位，而造成產品質量危機，或生產事故。另一方面，由于不可抗力或其他職能危機而導致的生產無法正常進行的危機。例如，人力資源危機、技術創新危機可能導致人員缺乏、技術跟不上，因而引發生產無法持續的危機。⑷營銷危機：由于營銷理念、策略與企業戰略及客觀市場環境不協調而導致的企業產品市場占有率不斷下降甚至全部喪失，或者由于營銷活動不善，導致企業利潤不足以彌補成本而造成的危機。⑸人力資源危機：是指由于種種原因，企業在人才競爭及人力資源管理方面出現這樣或那樣的棘手問題，處理不當而引發的危機。人力資源危機主要表現在：缺乏長遠的人力資源戰略而產生的人才結構、人才選拔、培養、錄用的危機。比如：部門主管突然跳槽或死亡；核心技術人員、機要人員等關鍵人才的流失；員工的滿意度下降、消極怠工等等。⑺財務危機：企業財務危機是由于企業投資、融資、并購決策的失誤，利率、匯率的調整或者證券市場的波動，造成企業投入增加，收益減少，使企業財務陷入困境，企業難以為繼，最終造成企業正常的生產、經營秩序癱瘓，就形成了財務危機。⑹企業創新危機：是指企業創新動機的消退或者創新能力的衰弱。七、企業危機的原因提示：危機很少是單獨因素造成的，只可能是單獨因素引發的。“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。誘發企業危機的原因主要有十大方面：⑴忽略策略引導的重要性⑵缺乏良好的控制系統⑶董事會形同虛設⑷管理者獨斷專行⑸忽略了管理的重要性⑹無法把握外在環境變化的趨向，缺乏應對措施⑺忽略顧客需求導向及品位的變化，因而喪失市場占有率⑻不當地使用電腦，誤認為電腦是萬能的

⑼串改會計資料，弄虛作假⑽組織結構失衡，不符合員工要求海倫·比爾，認為企業危機是由許多不利因素的復合作用而形成的。這些因素包括：⑴過度舉債經營

⑵過度交易⑶銷售不足

⑷對大項目的依賴⑸過度分散⑹缺乏協同精神⑺缺乏競爭力本課件強調：企業自身條件與外部環境的變化是危機的根源企業自身條件，是指企業組織內部各種運營要素的整體情況，以及由于這些要素的組合的不同而形成的企業管理體制、管理水平等綜合情況。包括戰略選擇錯誤、戰略執行不力、組織結構不合理、缺乏危機意識、治理結構不完善、體制不健全、人際關系不協調、管理者思維觀念因循守舊、企業文化落后等等。企業自身的條件因素是企業危機形成的內因。

(一)企業自身條件因素在企業深陷危機的內部原因中，出產技術裝備落后、產品單一及品種結構不合理、經營管理方法不適應，這三者共占總數的64.43%。美國危機管理研究院（ICM）的統計，68%的企業危機可以歸咎于管理層的失誤，另有23%的危機是由于員工的疏忽導致的。(二)企業外部環境因素企業外部環境，是指與企業組織經營有關的各種外部因素的整體狀況。也可以稱之為企業所處的生態環境。主要包括市場因素與非市場因素兩種。

市場因素是指與產品市場直接相關的因素，主要包括企業間的競爭、產品間的競爭、消費者需求、社會購買力、流通環節與流通渠道；

非市場因素是指對產品市場發生間接影響的因素，主要包括自然環境、社會環境、經濟環境、系統環境、政治環境等。

1.企業間的競爭2.產品間的競爭3.消費者需求在英國，維珍鐵路公司的列車一向都是乘客的首選。可從2009年7月開始，客流量出現了大幅下滑。總裁理查德百思不得其解，便請來營銷專家前來診斷，專家經過一番詳細的調查后，指出了問題的所在。原來，站臺內新近豎起的一塊寫有“此處嚴禁接吻”的標志牌是罪魁禍首，這結果令理查德大吃一驚。他解釋說，在各地大大小小的站臺上，經常會出現乘客深情擁吻、依依不舍的場面，這不僅造成了人流的擁堵，有時還會耽誤發車，于是公司決定，不許人們在站臺內接吻。“為了維護秩序，這樣做順理成章啊”，理查德百思不得其解。專家聽罷，對他說："確實無可厚非，但問題的關鍵在于，你們的這項舉措引起了競爭對手的注意，就在標志牌豎起的幾天后，奇爾特恩鐵路公司也在站臺上豎起了一個標志牌：歡迎在此處接吻。不僅如此，他們還大肆宣揚為乘客著想的服務理念，甚至譏諷你們，對旅客所提的是無禮要求。案例：嚴禁接吻引發企業危機“我們的座椅是全英國最舒服的，服務也是最熱情的，顧客們絕不可能因為一塊愚蠢的標志牌，就拒絕我們的列車。”理查德還是不服氣，他再一次組織專家，發放了2萬多份調查問卷，征詢旅客的意見。一個月后，調查結果令理查德心服口服。原來，經典電影《相見恨晚》里有一個場景，男女主人公在威靈頓車站分別時，曾深情擁吻，無數人為此流下眼淚，更有不少瘋狂的影迷專門跑去坐火車，在站臺上接吻，體驗這份浪漫!維珍鐵路公司發布了不讓旅客吻別的規定，這無疑傷害了旅客的感受，一個小小的標志牌竟致使公司陷入了泥淖!針對這樁鐵路巨頭“大意失荊州”的案例，營銷專家提出如下忠告：任何一個決策都不容小覷，因為競爭對手就潛伏在對面的草叢里，時刻關注著你，即使是微乎其微的失誤，都可能讓其乘虛而入。

4.社會購買力5.流通環節與流通渠道

6.自然環境7.社會環境8.經濟環境9.技術環境10.政治環境資料：企業危機八大誘因1、與產品相關的危機2、財務失控引發的危機法國人梅希埃通過大筆的收購將法國的第二大水處理公司變成了全球第二大的傳媒集團——維旺迪(Yivendi)。維旺迪并購了加拿大的施格拉姆集團(旗下擁有環球音樂和環球電影)、美國網絡公司、法國收費電視公司，以及許多歐洲的出版公司和電信公司，為此梅希埃花了近1000億美元。2002年，由于維旺迪過度依賴負債增長，導致了高度的財務風險，凈虧損233億歐元，梅西耶離職，公司面臨分崩離析。

2000年11月,中美史克公司遭遇“PPA禁令”。由于感冒咳嗽藥處方中含有PPA(苯丙醇胺)成份,根據國家藥品不良反應監測中心提供的現有統計資料及有關資料顯示,服用含有PPA成份的藥品制劑易出現過敏、心律失常、高血壓、急性腎衰、失眠等癥狀。從而引發產品預料不到的副作用。中美史克公司的兩大主力產品“康泰克”、“康得”隨后進入停產、停銷階段。3、戰略選擇失誤引起危機太陽神集團曾經是中國保健品行業的一面旗幟，其企業戰略一直是“以縱向發展為主，以橫向發展為輔”，即保健品發展為主，多元化發展為輔。但從最興旺的1993年開始，多元化改變企業原有的一貫戰略為“縱向發展與橫向發展齊頭并進”，一年內上馬了石油、房地產、化妝品、電腦、邊貿、酒店等等在內的加個項目，轉移資金3.4億，血本無歸。

施樂公司曾經是創新精神的代表，全球最大、歷史最悠久的復印技術巨頭，推出了第一臺自動復印機，第一臺PC機、第一臺激光打印機，開發了首個計算機圖形用戶界面，從而使施樂公司成為自動化辦公業的開拓者。但是，施樂公司沒有及時跟上辦公設備數字化的趨勢，而且其龐大的官僚體制極大地阻礙了創意的拓展與執行，施樂公司被迫走向衰敗。

4、人事地及導致的危機

2002年6月，60名上海籍管理人員離開上海太平洋百貨，投奔原老總王德明組建的大洋百貨集團。人事地震導致太平洋百貨面臨困境:業績下滑20%左右；人事變動的余波在很長時間里嚴重影響軍心。

5、高管層期權有關的危機

經濟學家創造出了“最優合約理論”：企業為了謀求最大利潤，應給予管理者足夠的報酬而使其甘愿付出最大的努力。只有這樣，股東和管理者的利益方能趨同。然而，薩繆爾森指出，現在曝光的丑聞是:股票期權實際上只會誘使CEO們去做導致企業破產的事情，而不是幫助企業變得更加高效、更加龐大。用股票期權游戲獲利的方法是:偽造虛假利潤，向新的上當者拋售股票，從而為自己賺取成百上千萬的美元，與此同時，員工和債權人陷人深淵。6、欺詐行為7、被假冒的危機美國第二大長途電信運營商世界通訊公司曝露出創記錄的38億美元財務欺詐，將本應列在財務報表運營支出的項目，轉列在資本支出名下，使得公司帳目上保持“盈利”.導致該公司破產。資料顯示，全國幾乎所有的名牌產品，都有假貨在市場上銷售。如“紅塔山”、“中華”香煙、“茅臺”、‘五糧液”名酒等。山西的“汾酒”，就因為被廣為假冒，致死人命，造成公眾對，汾酒”的信任危機而嚴重影響了“汾酒”在市場上的銷售。8、災害危機

1995年6月29日，韓國首都漢城五層樓高的三豐百貨公司轟然倒塌，許多顧客和職員頓時被埋進廢墟，景象慘不忍睹。這座建成不過五年的百貨公司的倒塌，不僅造成200多人死亡的惡果。三豐公司也一蹶不振，董事長和有關人員被警方拘留，企業名聲掃地。

八、企業危機系統的動態構成及其發展周期危機演化過程：潛伏（滋生）期、爆發期、發展期、恢復期四個階段九、企業危機與企業生命周期1.企業創立期的危機2.企業成長期的危機3.企業成熟期的危機4.企業衰退期的危機⑴戰略危機⑵財務危機⑶生產運作危機⑷營銷危機⑸人力資源危機⑹治理結構危機⑴戰略危機⑵營銷危機⑶財務危機⑷制度危機⑴戰略危機⑵營銷與創新危機⑶制度危機⑴戰略危機⑵人力危機⑶文化危機十、企業危機管理1.企業危機管理是一個系統活動2.企業危機管理的重點在于預防3.企業危機管理的核心與關鍵是人的因素4.企業危機管理是一個動態的過程十一、企業危機預警（一）危機監測危機管理小組通過各種方法對反映企業危機因子、危機征兆的各種資訊的收集與整理。為了進行危機預警，首先必須對企業各種潛在的、現實的危機因子進行匯總，并對主要的危機因子采取全過程的密切監測。危機監測是企業預警的前提。

1.危機監測主要對象的確認2.設立預警指標針對不同的監測對象建立相應的預警指標3.確定警戒線

4.危機監測信息的來源⑴對企業內部與外部運營環境的自查與分析如：內部審計、內部溝通、內部報告、民主測評、績效評估等

⑵來自于其他利益相關者的危機資訊如：股東、顧客、行業競爭者、供應商、社區、社團、政府的危機資訊也不容忽視。尤其是他們的抱怨與批評，建議與警告，必須引起企業的高度重視。⑶來自于大眾媒體的危機資訊

如：報紙、雜志、廣播、電視、網絡等媒體是企業危機資訊收集的重要來源渠道。可以了解相關產業政策、法律、經濟、行業競爭等等的相關危機資訊。（二）危機評估1.定量分析模型簡介⑴Beaver的單變量預警模型

Beaver的研究結論為，最能對企業危機做出預警的指標是“現金流量／總負債”比率，其次為“總負債／總資產”比率和“凈利潤／總資產”比率。在企業破產前5年可達70%的預測準確率，在企業破產前1年可達87%的預測準確率。⑵野田式企業實力測試法2.定性評估法⑴頭腦風暴法具體的過程是：企業邀請內外部有關專家齊聚一堂，由會議主持人介紹相關的危機資訊情況，為與會專家創造一個暢所欲言的寬松環境，鼓勵他們毫無保留地提出自己的意見與想法，同時，禁止對別人的想法提出異義與批評。通過與會專家們的互相影響與啟發，使所有的與會專家都開動腦筋，充分考量潛在危機的發生概率及其危害影響，不斷完善和補充自己的評估意見。在所有的專家都發表了自己的意見和看法的基礎上，再由主持人統一歸納這些意見，最終形成對潛在危機的基本結論。頭腦風暴法有利于與會專家毫無顧忌地提出自己的真知卓見。因而，有助于企業發現那些平時容易被忽視的潛在危機。

⑵德爾菲法德爾菲法也是通過廣泛征集專家的意見而進行的對潛在危機評估的方法。所不同的是德爾菲法采用的是匿名的方式征求有關專家的意見。

具體過程是：首先向有關專家寄發相應的危機資訊材料，由各位專家根據自己的判斷獨立寫下自己對潛在危機的看法，統一寄還給企業危機管理小組。企業危機管理小組在對所有專家的意見進行匯總、整理之后，再將匯總、整理的結果再分別反饋給每一位專家，要求他們以這一結果為重要的參考資料，對自己的結論及意見進行再審視，重新進行判斷，如果有必要，還可以要求他們解釋為什么自己的估計與大多數人的意見不一致。如此多次反復，使專家的意見逐漸趨于一致。德爾菲法由于經過多次反復，因而對潛在危機評估結論的可靠性較高。十二、企業危機防范（一）企業危機的源頭防范1、居安思危（1）危機防范是一種理念（2）企業危機理念的樹立提示1：導致許多企業失敗原因，常常是對于緩緩而來的威脅習而不察，而不是因為突發事件帶來的威脅。提示2：危機往往在不經意的時候到來。2、建立以變應變的機制（1）捕捉變化的機制（2）應對變化的機制3、建立應急機制比爾·蓋茨曾經說過：微軟離破產永遠只有18個月。（二）企業危機的制度防范1、完善公司治理及相關制度我國企業危機80%是源于企業內部的制度缺陷

（1）強化職工參與企業管理決策的制度安排

美國哈佛大學的約翰·科特和詹姆斯·黑斯科特在《公司文化與績效》一書中公布了一項研究成果：具有獨特文化的企業才能獲得最優的利潤，前提是企業除注重股東價值外，必須充分考慮顧客及員工的價值；注重利益相關者價值的企業業績遠遠優于傳統的股東至上的企業。他們通過對大量企業近11年的跟蹤研究發現，重視包括職工在內的利益相關者參與企業管理的企業績效平均增長了682%，而股東至上的則只增長了166%。（2）強化監事會的制度安排（3）鼓勵利益相關者有效介入治理的機制2、構建企業內部控制體系

（1）財務風險內部控制（2）經營管理風險內部控制（3）內部監督機制十三、企業危機控制與處理（一）企業危機控制的組織危機控制的前提：危機確認。

危機不被確認的原因：一是企業危機預警系統失效，未能及時預報危機；二是企業高層管理者拒絕承認危機發生。

★建立危機控制指揮中心

(1)危機決策中心(2)危機資訊管理中心(3)新聞中心(4)現場處理中心(5)保障中心（二）危機控制決策1、危機控制決策決策按其環境基礎可分為確定情況下的決策和不確定情況下的決策，也有人稱之為程序化決策與非程序化決策或正式化決策與非正式化決策。危機控制決策一般屬于后一種，是一種不確定的動態情勢下的非程序化決策。2、危機控制決策的特殊性（1）危機控制決策是科學與藝術的結合（2）危機控制決策是多次決策的集合（3）危機控制決策的績效在短期內不明顯（4）危機控制決策有背離企業共有價值的可能（三）危機控制決策中應注意的問題1.避免危機資訊被扭曲2.避免議而不決3.加強學習、改善心智模式十四、企業危機公關（一）危機溝通危機溝通就是指企業在危機爆發前以及在危機情境中，以溝通為手段以預防與控制危機或轉危為機為目的而與各利益相關者進行信息、思想、情感的交流過程。兩個70%：第一個70%，是指企業的管理者，實際上70%的時間用在溝通上：開會、談判、談話、做報告、各種拜訪、約見等等；第二個70%，是指企業中70%的問題是由于溝通障礙引起的。

（二）危機溝通的對象1、企業內部的危機溝通（1）員工溝通A、向員工講明事實真相、越快越好。B、了解員工的需要、關心員工的切身利益。C、告訴員工事情很復雜，今后幾天還會發生變化。要求員工繼續安心本職工作，不要隨意猜測事情的進展。提醒員工，除了指定的發言人外任何人都不得與新聞媒體接觸。D、如有員工傷亡或發生環境破壞，應向員工表達真誠的歉意，并表明會盡全力做好救治與彌補損失的工作。E、采用員工大會、部門會議、企業簡報、公告或企業內參、內部網上論壇交流、電子郵件和會議等諸多方式聽取員工的反饋意見。（2）與股東溝通A、盡快主動向股東詳細說明危機的起源、現實的情況、處理的過程及可能的結果等等，避免“小道”消息的負面影響。

B、對于重點的大股東，在危機發生后，可以邀請他們親自參與危機處理，一方面讓他們看到企業積極處理危機的態度、決心、能力，另一方面也可以尋求來自于股東的必要支持。2、企業外部危機溝通（1）與消費者溝通

A、通過大眾媒體告知顧客，企業已經發生和將要發生的問題、危害性多大。對顧客的影響如何。B、對受到傷害的顧客表示道歉，并盡快賠償損失。C、認真聽取顧客的反饋意見。D、通過、信件、網絡、企業聲明、公告等渠道將危機發生的經過、處理過程和處理結果告知顧客。（2）與政府部門和企業中介組織的溝通A、危機爆發后，企業應盡快向有關政府部門和社會中介組織如實報告危機發生的情況、損失以及對公眾的危害等等，爭取他們的幫助與支持。

B、積極主動配合政府部門或中介組織對事態的調查處理。C、要求政府部門或中介組織將調查結果公布于眾，因為它們的信息往往被認為更客觀、更有說服力、更可信。因而有利于企業危機的控制。（3）與供應商、經銷商、社區公眾的溝通A、及時告知與他們相關的危機資訊及其影響。B、對于企業危機給他們造成的影響和損失給予真誠的道歉或補償損失，并對他們的支持、理解表示謝意。（4）與媒體的溝通（單列）（三）危機溝通的準備1、挑選一位發言人。2、要誠實守信，不要透支信用。3、率先公開承認錯誤，并坦誠應對。4、通告已采取的危機處理措施。5、預期最壞的情況，并事先做好計劃。6、通過新聞稿及廣告宣傳企業的立場，并且開放發言人時間，供媒體發問。7、有聲望的發言人固然好，但也不能讓發言人的光芒蓋過所要傳達的訊息。（四）危機溝通的技巧1.注意情感溝通2.注意細節溝通3.注意全員溝通4.注意溝通的語言5.注意溝通態度十五、媒體溝通1、媒體溝通的意義

成也蕭何，敗也蕭何媒體是一把雙刃劍，揮舞得好，可以擊退危機的侵襲；揮舞得濫，則會傷害自身，使企業陷入更深的危機。美國著名企業家艾柯卡：“一個得不到新聞界信任和好感的企業，是不可能有大發展的。能得到新聞界的信賴，是一個企業最重要的財富。”資料：民營企業的13種死法——史玉柱第一種死法：不正當競爭。“競爭對手如想整你，你在明處，他在暗處，很容易整死一個企業。誣告、打官司等破壞你的聲譽，方法很多。”史玉柱現身說法道，“去年秋天，全國有一半省會城市的人大、政協突然每天都能接到有關腦白金產品的投訴，這導致銷售受阻。經過調查，發現原來是有些競爭對手在每個城市都雇了幾個人，這幾個人的主要工作就是寫針對腦白金的投訴信。事情被發現后，投訴信隨即就消失了。”第二種死法：碰到惡意的“消費者”。

史玉柱說他們曾碰到湖北有個人，身體某個地方骨質增生就怨廠家。

第四種死法：媒體對產品的不客觀報道。

史玉柱認為，在藥品和保健品領域里，任何一個產品都不可能100％有效，如果７０％至８０％有效就比較好了，如果９０％有效，產品就稱得上優秀，“如果媒體只報道１０％無效的，產品馬上完蛋。”這是因為，“在中國，說產品不好的時候，老百姓最容易相信。”第三種死法：媒體的圍剿。也許是對媒體至今還心有余悸的原因，史玉柱沒有講媒體在巨人當初倒下去時充當什么角色，而是舉了銀行的例子：“比如說媒體一旦圍剿銀行，銀行運轉再健康，它說你已經資不抵債了，儲戶只要去提錢，銀行肯定完蛋。”第五種死法：主管部門把企業搞死。“產品做大了，哪怕有萬分之一的不合格率，并被投訴到主管部門，就有可能被將整個產品的批文吊銷了。”還有各地主管部門的處罰，“比如說工商局，每年是有罰款任務的，到年底任務完不成，就只能找做得好的企業完成任務，因為這些企業有現金。”據史玉柱講，去年在某市，他們曾被一個工商所毫無理由地罰了５０萬元，不繳這５０萬就不讓在當地賣產品。所以只好繳罰款，誰知剛過一個月，另外一個工商所也說任務沒有完成，要求向他們繳５０萬。“我們只有忍氣吞聲，做企業的，尤其是做民營企業的，要想活的話只能低著頭。”史玉柱說。第六種死法：法律制度上的彈性。“很多事，你這么說是件好事，但換一種說法很可能就是違法犯罪。再加上法律制度的不合理，使你不得不違規。比方說，以前規定進口計算機必須要有批文，可是民營企業根本拿不到批文，你想做計算機只能花錢買批文。而按照有關規定，買批文是違法的，你要么不做，要做就要違法。其它行業同樣有很多這樣類似的情況。”第七種死法：被騙。“有時候一個企業的資金被騙后會出現現金短缺，甚至整個企業會一蹶不振，而對民營企業來說，法律的