機密和專有未經麥肯錫許可，任何對此資料的使用嚴格禁止文件類型：演示材料麥肯錫中國領導力學院之運營管理培訓精益基礎1

什么是精益精益重點在關注客戶。客戶來定義價值，所有的流程設計是最大限度地為客戶提供增值服務。所有活動最大化增加價值…并提供客戶需求的質量……在客戶需求的時間交付沒有損失降低成本客戶在正確的時間正確的地點得到所需要的產品（質量達標，數量正確）定義提高質量提高速度資料來源：麥肯錫1.一種持續改善的方法論2.一系列有效的工具和解決方案，用于提高運營速度降低運營成本提高產品質量2

精益生產源于日本的豐田汽車生產系統……“在豐田，生產一輛雷克薩斯車所需要的人工數，甚至比(別的公司)在生產線終端返工一輛頂級德國豪華車所需要的人工數還少”－摘自“改變了世界的機器”TheMachinethatChangedtheWorld資料來源：麥肯錫更低的成本！更快的速度！更好的質量！3

在運營管理界，精益的概念已有很長的歷史1853+1926+大野耐一

1948+豐田生產體系豐田喜一郎自動化W.戴明1945+全面質量管理伊萊·惠特尼可互換的零部件伊萊·戈德拉特

1984+約束理論弗雷德里克·泰勒1910+科學管理詹姆斯·沃麥克

1990+“精益”的概念亨利·福特1913+裝配流水線上世紀八十年代，精益開始走出制造業，向服務業快速轉播資料來源：麥肯錫4

銷量排名百萬輛銷量豐田的精益運營方法帶來了輝煌的成果資料來源：Finance.Yahoo.Com;AutomotiveNews;Compustat;/wiki/Automotive_industry豐田通用1970福特克萊斯勒大眾菲亞特尼桑雷諾英國利蘭標致豐田通用2005福特大眾DC現代尼桑標致本田雷諾豐田通用2002福特大眾DC標致現代本田尼桑雷諾豐田通用1950福特克萊斯勒史蒂倍克納什凱瑟費雷澤莫里斯哈德遜奧斯汀雷諾豐田2009通用大眾福特現代標致雪鐵龍本田尼桑菲亞特鈴木排名123456789105

資料來源：雅虎財經；彭博豐田的市值至少是緊隨其后的競爭對手的兩倍現代福特大眾通用豐田市值，2010年1月十億美元（企業名稱按銷量排列）豐田通過精益取得的成功也使之能為未來發展提供資金，在混合動力及電動系統上進行投資，同時與全世界唯一一家“純電動”汽車制造商特斯拉建立合作關系6

雖然豐田在過去2年間遇到各種挑戰，但它依然是最受敬仰的標桿企業之一7

精益概念已經為許多不同的行業環境采納資料來源：775759_Lean_Academy_module_10_Forum_1.ppt離散型制造業流程行業服務業未窮盡8

豐田屋作為豐田生產方式的架構被廣泛學習資料來源：豐田標準化作業穩定的因素：平準化，5S，績效管理，全員生產維護工作滿意度自働化（Jidoka）準時制生產（JIT）Kaizen

（持續改善）客戶滿意成本交付質量安全士氣-連續流-節拍時間-拉動式生產-防錯-安燈-根本問題解決9

豐田樂意分享他們的精益思想和實踐他們知道這比看起來要難豐田知道自己的生產體系中最重要的部分是文化，而無論從外部對文化作多少研究，這部分是最難仿效的他們想要從訪問者身上學習豐田執著于持續改進，為了能向他人學習，他們甚至愿意分享自己的知識他們知道自己很難被趕上他們知道，等你達到你在豐田看到的那個水平，豐田早已將自身業績提升到了全新的水平–他們不斷設定新的標準資料來源：麥肯錫10

很多公司學習借鑒了豐田生產方式，但最終能變革成功的還是不到1/3資料來源：麥肯錫占所有變革項目的比例1/32/3績效理想狀態成功枯燥的重復搖搖欲墜開始時間經濟世界是復雜的。我們需要朋友的認同，同事的信任，圓滿開展有意義工作的滿足感。這些并不是物質動機，但這并不意味著它們沒有經濟意義。它們是成功企業經營機制的一個重要組成部分。純粹的工具型動機往往不能達成目標。–約翰?凱，牛津倫敦政治經濟學院""技術管理能力技術管理技術11

資料來源：《領導變革（LeadingChange）》約翰·科特著，1996年；775759_Lean_Academy_module_10_Forum_1.ppt許多轉型努力都太過專注于技術性工具，而忽視了管理架構、理念和能力…27%由于員工抵制或能力和工具不足而失敗23%因為管理行為無法支持變革而失敗10%因為資源或預算不足而失敗10%因為其他原因失敗只有30%能夠成功企業組織和市場持續演變，轉型隨之持續除了技術性的精益工具以外，處理好理念、能力、管理架構，有助于避開轉型中的“陷阱”70%的轉型會失敗，大多因為人的問題運營體系理念和能力管理架構12

精益運營體系通過一系列工具和方法來減少浪費和波動、增加靈活性，這些工具和方法可以分為3類資料來源：麥肯錫理念和能力管理架構23“實體資產和資源的配置和優化以創造價值并將損失降低到最小程度”產能優化產品組合降低電耗物耗損失設備管理能力質量管理人員管理標準化作業“管理和優化企業人員和其他資源的正式結構、流程和系統”運營組織和職能優化優化并實施高效的業績管理體系支持系統完善持續改善的架構“人們在工作場所作為個人和集體所表現的思考問題和行為舉止的方式”員工的士氣和理念技能及作業水平培養和形成一支懂技術的精益運營管理專家團隊

運營體系112313

由3個部分組成的精益運營體系中融入了

“豐田模式”的14條原則，以及數種附加的方法資料來源：《豐田模式（TheToyotaWay）》，杰弗里·萊克博士著、/wiki/The_Toyota_Way2連續流3拉動式生產4工作負荷平準化5首次質量6標準化7目視化管控8可靠技術9精益領導10小而強的團隊11供應商合作關系12親臨現場觀察的方法13審慎決策14持續改善1長期思維長期理念持續解決根本問題，推動組織學習通過培養人員來為組織增加價值正確的流程將產生正確的結果長期思維精益領導小而強的團隊審慎決策持續改善理念標準化目視化管控供應商合作關系親臨現場觀察的方法持續改善體系小團隊架構167連續流拉動式生產工作負荷平準化首次質量可靠技術23458910111213141410體系工作活動約有75%集中在管理和理念，但許多企業卻往往忽略了這一部分運營體系理念和能力管理架構14

如果體系缺少了任何一部分，就無法正常運作，或者無法持續1印度的心臟瓣膜手術比美國便宜20倍，且質量更好–特拉華大學：/wiki/Medical_tourism和聯合國發展規劃署情景描述舉例“持續改善”體系的三個部分相互支持

強化“完全整合的體系”資料來源：麥肯錫“缺乏精益的技術性流程，導致成本上升”“赤手空拳”－積極性高，但實效很小醫生全力奉獻、醫術高超，但缺乏標準程序或精益體系，導致成本上升、質量

降低1醫療保健“貸款評估的流程有所

欠缺”“群龍無首”－方向盤缺失團隊全身心投入，系統有效運作，但沒有管理架構來維持管控和改善“烏合之眾”－良好的理論，缺乏實施技術性體系運作正常，管理體系到位，但人員不夠投入，而且/或者技能水平

不足“技能和理念不足，難以適應市場”業務流

（輸入）系統（損失）業績指標（產出）人員與流程原料資料質量成本交貨表現業績客戶/股東要求落差=業務問題時間實際業績浪費波動性不靈活性不論在任何系統中，浪費、波動性與不靈活性都會造成損失15

運用的資源超過了滿足客戶需求所需的量樣本分布為滿足客戶不時之需額外產生的成本浪費不靈活性波動性過量生產生產的時間、速度與數量超過客戶的需求運輸在各流程間人員或物品不必要的移動庫存

沒有附加價值的原料、在制品或成品等待人員或機器等待上一個工作周期的

完成過度加工加工作業的程度超過客戶所要求的

標準不良品返工就是一個流程的重復作業或補救工作；廢料就是時間與原料的虧損動作浪費在一個流程內，人員或機器不必要的移位靈活性高需求生產能力靈活性低需求生產能力流程的聲音客戶的聲音規格上限規格下限

標準偏差規格下限規格上限運用彈性的人力系統與拉動系統，讓產能可以伸縮波動導致的成本增加來源于補償不合格質量與服務所帶來的損失從7大浪費的描述中可以尋找到界定浪費的方法任何對標準/目標規格的偏離要改善業績就必須了解損失發生的原因，并持續不懈的減少損失16

增值工作會直接增加客戶眼中的產品價值的工作（例如零件組裝）客戶付錢購買的東西浪費不會增加產品價值的工作或資源利用浪費在英文又稱做「muda」，即日文的「浪費」浪費附帶工作增值工作附帶工作不會直接增加客戶價值，但卻是維持作業所必要的工作（例如在廠內移動以取得組裝所需的原料）工作要素浪費就是會增加成本但不會增加價值的工作目標我們的目標是消除浪費與附帶工作，將增值工作的比重盡可能

擴大17

第一大損失，即浪費1，可以分為7種類型1有些企業定義7大浪費以外的的第8大浪費是智力浪費，是指未充分利用團隊技能、未向實際從事工作的人員征詢想法、未能傳播知識經驗過量生產生產的時間、速度與數量超過客戶的需求運輸在各流程間人員或物品不必要的移動庫存

沒有附加價值的原料、在制品或成品等待人員或機器等待上一個工作周期的完成過度加工加工作業的程度超過客戶所要求的標準不良品返工就是一個流程的重復作業或補救工作；廢料就是時間與原料的虧損動作浪費在一個流程內，人員或機器不必要的移位18

精益生產通過減少浪費和附帶工作的時間來提高增值工作的比例Incidental

work增值工作附帶工作浪費Waste增值工作附帶

工作浪費19

精益生產也能解決5種不同類型的波動…交付質量人員出勤和技能水平的變動流程流程或流程使用情況的變動物料物料交付時間和質量水平的變動信息信息質量或可得性的變動環境工廠布局或天氣條件的變動20

…以及阻礙生產靈活性的5種障礙…慣例能力換模抵制變革的文化因素，遺留流程及無人質疑、“動不得”的問題能力過度專業化，到了無意義或很難更新的

地步換模的過程復雜或耗時較長123配置產能組織設計或工廠布局限制了順應顧客需求進行改變的能力工作負擔過重導致超負荷（Muri