本報告會的議題1. 成本管理項目的進程和診斷期主要結論2. 工行在重慶市場面臨的挑戰3. 工行重慶分行成本收益現狀分析4. 工行重慶分行成本收益改善的機會5. 潛在的改善舉措及其障礙6. 下一階段的主要工作 21ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)億元成本改善機會總結改善機會依據1.撤并網點網點分布過于密集，且多數規模過小如果整合網點，大部分客戶愿意去附近工行網點3.調整人員排班由于業務量與人員排班不吻合，導致目前約30%的前臺柜員時間是閑置的5.精簡管理支持人員部分支行管理，支持人員的工作量遠少于重慶分行平均水平4.進一步集中采購對部分可以整合的采購項目，缺乏統一協調和標準化采購，未能利用規模效應；如：電話機采購可節約28%的費用6.減少中間管理層支行目前除信貸外的其它功能與分行完全重復，且先進的計算機系統已允許分行直接獲取儲蓄所/分理處資料對收益的影響收入下降約0.1節支0.5-0.6節支約0.15節支0.15-0.2節支0.15-0.2節支1.2-1.32.撤并支行目前有許多支行相距很近，且某些支行只負責很少幾個分理處和儲蓄所節支0.6-0.722ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)成本改善機會總結億元改善機會依據對收益的影響7.建立客戶差別服務工行15%的儲蓄存款客戶消耗了24%的營運成本，卻只帶來0.3%的收益除了AA及以上客戶，大部分對公客戶都為虧損客戶8.簡化工作程序由于對公取款程序過于繁鎖，導致20%的資源浪費信貸程序過于復雜9.開展新的中間業務工行手續費收入僅占總營運收的2.7%，低于部分國內同業以及國際同業有許多潛在收費業務未建立：如申請貸款手續費等收入增加約0.09節支0.01節支0.01-0.02收入增加約0.0510.改進成本管理系統目前尚未建立獨立的利潤和成本中心，且核算體系無法支持客戶，業務盈利性分析目前單一的由上而下的指標下達過程不利于合理分配資

源，且不鼓勵降本目前分行，支行集體考核指標非常復雜，且無個人職責和相應業績指標目前激勵機制力度不夠，且不存在淘汰和競爭上崗機制23ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)工行重慶分行成本收益的改善機會4.1

撤并網點4.2

撤并支行4.3

調整人員排班4.4 進一步集中采購4.5

精簡管理和支持人員4.6

減少中間管理層4.7 建立客戶差別服務4.8

簡化工作程序4.9

開展新的中間業務4.10 改進成本管理系統25ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)“優化整合法”能夠充分利用現有規模效應，并避免錯誤關閉那些通過合并可以扭虧為盈的網點資料來源： 項目小組分析A15萬(6萬)B9萬(5萬)步行5分鐘步行5分鐘C4萬(5萬)D4萬(5萬)示意ABCDA+B24萬(8萬)XXC+D8萬(6萬)總利潤=13萬總利潤=18萬ü?“盈利保本法”C、D由于虧本被關閉A、B由于盈利被保留“優化整合法”A、B整合后有規模效應C、D整合后有規模效應總利潤=11萬營運收入(營運成本)27ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)撤并網點流程1.收集網點資料2.估算各網點潛在業務量和成本3.初選可被撤并網點4.復選可被撤并網點5.最終確認可被撤并網點6.評估網點撤并后的影響7.制訂撤并方案與實施主要活動在地圖上標明各網點和競爭對手所在位置收集各網點業務量及財務資料在地圖上標出交易量/存款額最大的網點根據客戶步行距離調查結果畫出該網點覆蓋區域計算網點潛在業務量及其成本選取該區域內與已標明點相距最遠、且交易量最大的點重復上述活動建立各網點潛在業務量與成本關系模型根據利潤最大化確定區域內可被關閉的網點根據決策樹模型對初選網點進行客戶質量分析列出復選后可被撤并網點到復選出的可撤并網點進行顧客訪談、調查估算網點撤并后對存、貸款的影響最終確定可被撤并的網點估算網點整合后固定費用節余合算整合后柜員、支持管理人員的節余及相應營業費用的減少估算對收益的影響分析可能的障礙并提出相應的解決方法對各整合網點排出優先順序時間表制定人員分流和關閉網點善后，顧客溝通宣傳工作，政府關系等方面的具體措施推行方案最終成果網點地理分布圖網點基本數據庫各網點潛在業務量及成本數據庫初選出可被撤并的網點清單復選出可被撤并的網點清單最終確定的可被撤并網點清單網點撤并后的效益評估網點撤并行動計劃全國推廣28ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)在今天討論中，我們用江北、永川支行為例，并以此推算整個重慶支行的網點潛力在重慶抽取江北和永川支行*的儲蓄所，分理處進行分析 * 江北區是重慶市重點開發地區，現有大規模的城市基建項目；永川市則是郊外的一個縣級市江北儲蓄所網點撤并潛力分理處網點撤并潛力永川儲蓄所網點撤并潛力分理處網點撤并潛力估算整個重慶分行撤并潛力30ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)網點撤并是個系統化的思考分析過程第一輪選擇標準營運利潤最大化分析客戶群質量、業務量和競爭對手分析初選可被撤并網點第二輪選擇標準顧客調查：是否愿意去附近工行網點？復選可被撤并網點某一區域所有網點最終可被撤并網點第三輪選擇標準保留滿足營運利潤最大化的網點保留客戶群質量好的網點顧客如不愿去附近網點，則保留31ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)100%的顧客愿意去步行5分鐘能到達的儲蓄所顧客愿意去多遠的儲蓄所百分比資料來源： 顧客調查步行5分鐘以內步行5-10分鐘以內步行10-15分鐘以內結論每個網點可以覆蓋其附近步行5分鐘范圍內100%的客戶，及步行5-10分鐘范圍內75%的客戶33ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)1357911131514121086420永川支行網點分布圖營運收入和營運成本百萬元2公里0網點段2公里利息收入對于永川支行而言，網點數達到6個時，其營運利潤達到最大化 資料來源：項目小組分析永川支行舉例隨著網點的增加，利息收入的曲線趨于平緩，這是由于各網點所覆蓋區域互相交叉造成的網點成本利潤利潤最大化所需網點數6個34ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)由此初選出可被撤并的儲蓄所/分理處

資料來源： 項目小組分析2公里永川支行永川支行保留的網點分布圖初選后可被撤并的儲蓄所/分理處第二儲蓄所第四儲蓄所萱花儲蓄所第六儲蓄所西大街儲蓄所大壩子儲蓄所西外老街儲蓄所紅江分理處/儲蓄柜火車站分理處/儲蓄柜西門分理處2公里余下的儲蓄網點可覆蓋大部分區域36ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)江北支行也存在一批初選后可撤并的儲蓄所/分理處

資料來源： 項目小組分析永川支行初選后可被撤并的儲蓄所五江路所苗爾石所三鋼所華新街所化機所正街所黑石子所唐專柜商場所溉蘭溪所劉家臺儲蓄所初選后可被撤并的分理處鑼旗寺分理處建西分理處已被撤并37ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)通過決策樹分析后可被撤并的儲蓄所/分理處有所

減少

資料來源： 項目小組分析2公里永川支行永川支行保留的網點分布圖復選后可被撤并的儲蓄所/分理處第二儲蓄所第四儲蓄所萱花儲蓄所第六儲蓄所西大街儲蓄所大壩子儲蓄所紅江分理處/儲蓄柜西門分理處2公里余下的儲蓄網點可覆蓋大部分區域39ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)江北支行也可通過決策樹分析，復選可撤并的儲蓄所、分理處

資料來源： 項目小組分析江北支行初選后可被撤并的儲蓄所/分理處苗爾石所三鋼所華新街所化機所黑石子所商場所唐專所五江路所正街所劉家臺儲蓄所初選后可被撤并的儲蓄所/分理處鑼旗寺分理處建西分理處40ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)到復選后的可撤并網點進行顧客訪談顧客表示愿意去附近工商銀行儲蓄所*百分比初步5分鐘以內愿意 * 有競爭對手情況下為項目小組估算結果，無競爭對手情況下結果為實際問卷調查所得資料來源：顧客調查，項目小組分析5~10分鐘之間5~10分鐘之間推算網點撤并后業務量的流失，并最終確定可被撤并的網點重慶分行撤并的網點調查結果顯示，約10%的客戶存款將可能會流失無競爭對手情況下有競爭對手情況下41ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)經過上述分析，最終確定永川支行可撤并8個網點 * 部分儲蓄所與相應分理處算作一個網點 資料來源：永川支行數據統計；項目小組分析永川支行舉例目前撤并后7個儲蓄所，5個分理處，共9個網點*2公里2公里16個儲蓄所，7個分理處，共17個網點*×××××××××網點被撤并的網點42ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)對于江北支行可以撤并12個網點撤并前

資料來源： 項目小組分析撤并后30個儲蓄所11個分理處共41個網點20個儲蓄所9個分理處共29個網點44ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)網點撤并后對于存款收益的負面影響非常小永川支行存款營業收入資料來源： 顧客訪談；項目小組分析萬元假設撤并后，被撤并網點的客戶將流失10%撤并前營業收入流失的客戶營業收入撤并后營業收入江北支行存款營業收入萬元1,895471,848撤并前營業收入流失的客戶營業收入撤并后營業收入保留網點存款收入撤并網點存款收入7,569617,50845ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)網點撤并后固定費用及與網點有關的經營費用將有顯著下降永川支行撤并網點的固定費用和與網點有關的經營費用萬元資料來源： 項目小組分析；重慶分行資料江北支行撤并網點的固定費用和與網點有關經營費用萬元固定資產節余與網點有關經營費用節余固定費用節余總額固定資產節余與網點有關經營費用節余固定費用節余總額撤并8個網點撤并12個網點保留網點撤并網點46ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)合并儲蓄所/分理處后可以節余出大量人力資源儲蓄所日柜臺業務量分布筆儲蓄所舉例合并后儲蓄所日柜臺業務量分布三鋼所大興村8:309:3010:3011:3012:301:302:303:304:308:309:3010:3011:3012:301:302:303:304:30 資料來源： 三鋼所、大興村調查；重慶分行數據業務量共需2位柜員共需3位柜員業務量業務量交易量波動趨于平緩，一共只需3位柜員時間時間47ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)節余的員工也給永川和江北支行帶來營業費用的減少江北支行與人員有關的費用節余資料來源： 項目小組分析；重慶分行數據舉例萬元/每年節余人員29人工資性支出節余與人員有關其它營業費用節余與人員有關營業費用節余永川支行與人員有關的費用節余萬元/每年節余人員60人工資性支出節余與人員有關其它營業費用節余與人員有關營業費用節余49ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)總體而言，撤并網點增加了永川和江北支行的營運利潤永川支行資料來源： 項目小組分析舉例萬元固定費用節余江北支行萬元898247124與人員有關費用節余營運收益下降營運利潤增加固定費用節人員有關費用節余營運收益下降營運利潤增加50ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)江北支行和永川支行就網點分布密度處于重慶分行平均水平市支行網點平均存款額萬元/網點

資料來源： 重慶分行資料；項目小組分析高科技朝天門渝中區九龍坡大渡口江北支行渝北沙坪壩南岸北碚巴南萬盛縣支行網點平均存款額萬元/網點銅梁江津壁山綦江榮昌長壽涪陵潼南永川大足雙橋合川黔江萬州江北與永川支行在重慶市區和郊縣各支行中網點分布密度處于平均水平假設：用支行網點平均存款額來作為其網點分布密度的一個指標51ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)以此假設類推，重慶分行網絡優化可撤并近200家小型儲蓄所/分理處，并可帶來約4,800萬元營運利潤網點撤并潛力590個網點中，可以撤并約200個6,034位員工，可以節余約1,200位對營運利潤的影響萬元與網點有關的固定費用