特許經營成功案例特許經營成功案例特許經營成功案例xxx公司特許經營成功案例文件編號：文件日期：修訂次數：第1.0次更改批準審核制定方案設計，管理制度第4章連鎖特許經營發展成功案例本章內容：1便利店—“7—11”公司2統一超商經營管理經驗分享3林泰生小象變巨人4老行業新經營-天仁名茶巔覆傳統茶業行銷5中式速食成功密訣6法國的量販旋風--家樂福集團臺灣行7全國電子—用誠懇、踏實建立起臺灣地區第一大連鎖家電王國8發揚光大中式快餐連鎖經營1便利店—“7—11”公司7—11公司是世界上最大的便利店特許組織，至1992年底，該公司在全世界22個國家和地區擁有13590個分支店。在我國的深圳，該公司自1992后起，就開始以自營的方式開展業務，并以出售區域特許權的方式在中國開展特許業務。1-17—11便利店的經營狀況7—11便利店的店鋪營業面積按總部統一規定，基本上都是100平方米。商店的商品構成為：食品75%，雜志、日用品25%。商店的商圈為300米，經營品種達3000種，都是比較暢銷的商品。另外，總部每月要向分店推薦80個新品種，使經營的品種經常更換，能給顧客新鮮感。商店內部的陳列布局，由總部統一規定、設計。商店的建設、管理遵循四項原則：(1)必需品齊全；(2)實行鮮度管理；(3)店內保持清潔、明快；(4)親切周到的服務。這四項原則即是7—11便利店成功的秘訣。1-2為分店著想的特許制度1)培訓受許人及其員工7—11公司為了使用權受許人店主適應最初的經營，消除他們的不安和疑慮，在新的特許分店開業前，對受許人實行課堂訓練和商店訓練，掌握POS系統的使用方法、接待顧客的技巧、商店的經營技術等。另外，總部還應店主的要求，為提高員工、臨時工的業務經營能力，圍繞商店營運和商品管理、接待顧客等內容，集中進行短期的基礎訓練。2)合理進行利潤分配毛利分配的原則是：總部將毛利額的57%分給24小時營業的分店(16小時營業的為55%)，其余為總部所得。商店開業5年后，根據經營的實際情況，還可按成績增加1—3%，對分店實行獎勵。在萬一毛利達不到預定計劃的情況下，分支店可以被保證得到一個最低限度的毛利額，保證其收入。3)總部對分支店進行開業前的市場調查工作，并從經營技巧培訓、人才的招募與選撥、設備采購、配貨等方面對分支店給予支持。總部還向分支店的日常經營指導、財會事物處理等工作。總部還負責向分店提供各種現代化的信息設備及材料。1-3加入7—11特許體系的程序加入7—11體系的程序如下：公司接待希望加入的潛在受許人。負責接待的總部人員為了能使來訪者成為受許入，向他仔細介紹公司特許權的情況，并與之認真協商。介紹7—11便利店的詳細情況。A.調查店址為確定能否作為分支店營業場所，總部要進行商圈、市場等方面的詳盡調查，并將搜集的數據和住處認真加以分析、研究。B.說明特許合同的內容就特許權的各項內容和規定，逐條解釋說明。C.簽訂特許合同。在申請人充分研究了業務內容和合同內容，并決定加入以后，正式簽訂合同。3)商店計劃、設計、特許人的建筑、設計部門詳細研究了顧客的線路經營對策以后，設計商店裝修方案。4)簽訂建筑承包合同。商店設計完成后，總部負責介紹建筑施工公司，并負責簽訂建筑承包合同，同時協助進行融資。4)準備開業。在施工的同時，訂購各種設備和柜臺，并進行店內布局設計，操作手冊和促銷準備工作。5)店主培訓。就開業所必需的準備事項，計算機系統的操作管理，商店運營技巧等，對店主進行培訓指導，達到真正掌握的程度。6)開業前的商品進貨和陳列。此時總部有關人員親臨商店，選擇供應商，提供進貨信息，傳授陳列技巧。7)交鑰匙。在開業前一天，將商店的鑰匙與竣工證書一同交給店主。8)開業。將開業的廣告宣傳品通過各種途徑發放。9)開啟信息系統。連通商店的計算機終端與總部的主機，指導和支持商店的運營。10)現場支持人員對各分店進行巡回指導，及時發現分支店經營中可能出現的問題并協助店解決。1-4香港7—11便利店的特許經營簡介7—11是一間鄰居便利店，其特色在方便快捷，全年三百六十五日，每星期七天，每日二十四小時不停營業。在這里顧客可以很快捷的買到所需的東西，無論是雜品、糖果小食，甚至是即買即食的微波爐快餐食品，或人盡皆知的清涼飲品思樂涼均可隨時買到。牛奶國際控股有限公司獲美國南路公司特許擁有經營港澳區7—11的專利權，南路公司在美國便利店業中享在領導地位，現時世界各地已有超過一萬三千間7—11便利店，而香港在1992年底7—11便利店數目已超過二百八十間。7—11提供一個經營便利店的完善系統，其中包括訓練、輔導、簿記、會計、貸款、廣告及市場推廣等，這份簡介概述7—11的結構。1)物業部7—11挑選鋪位時非常嚴謹，并且采用現代化資料搜集方法，這些資料包括該區人口密度，附近行人流量，居民出入是否方便和附近一帶的競爭性，資料經分析后如果滿意的話，便函可購買或租鋪，裝修妥當后才交予特許經營商負責。2)器材設備店內所有器材包括冷氣機、大凍房、貨架、收銀機及冷凍柜等均在租借之列，維修保養則由特許經營商負責。3)貨品方面一間裝修妥當，貨品齊備的7—11便利店交給予特許經營商后，一切定貨及上貨需由特許經營商負責，7—11決定所有貨品方便享折扣。7—11更為特許經營商提供一班信譽、服務俱佳的供應商。各特許經營享有供應貨品的折扣及年終回傭。4)廣告7—11經常利用香港各種媒體作宣傳，廣告為特許經營商帶來更多生意，當然特許經營商可另登廣告，但廣告費須成功地完成店務訓練課程，其中包括在店內實習訓練，實習完畢后，更需上為限數天的課室外訓練課程。從實習及課室理論中，特許經營商可學到各種管理技巧及如何成功地經營一間7—11便利店。特許經營費內已包括一切訓練費用。5)雇員雖然大部分7—11特許經營店多由家人合作經營，但亦需要雇請一些全職或兼職員工，一切員工訓練及薪金須由經營商負責。7—11根據特許經營商所提供的雇員薪金資料，每月以支票或自動轉賬方式發薪金予其中。6)簿記7-11為特許經營商所經營的店面作會計筆記記錄，經營商只須把每天營業所得現金存入指定銀行戶口，特許經營商授權7-11代支一切店務開支及付供應商。7)投資經營一間7—11便利店，特許經營商需要付出一筆存貨按多、找續錢及其他牌照費用。但正確的數目要視其所選店鋪而定，對一合格的申請人，7-11可能考慮貸款支持。每一位特許經營商須繳付經營權費，而實際經營權費則視所選擇之店鋪而店。特許經營商所賺利潤之高低在賴以下因素：——管理才能——雇用及訓練員工能力——防止雇員或顧客偷竊貨物——控制存貨——推銷能力——建立良好的顧客關系——店鋪整理及清潔8)利潤7—11代表，會提供所屬店鋪的營業記錄。利潤方面，7—11占的毛利比例(平均63%)其實是特許經營商向7—11交付店租、器材、廣告、市場推廣、簿記、50%電費及長期顧問服務。其余37%毛利則歸特許經營所有，但需支付如下開支：雇員薪金、物料、電話費、洗熨費、現金差額、壞貨、存貨差額、機器維修養、大廈管理費、垃圾費、利息(貸款利息)、牌照費、利得稅、50%電費，其它毛利扣上述經常性開支，余下的即為特許經營商凈收入。9)用心贏得顧客心良好的顧客關系，是維持7ELEVEN親切服務商譽的主要因素，要讓更多顧客喜歡到7ELEVEN購物，關鍵在于用心贏得顧客心。所謂(顧客滿意)，就是顧客對于所購買的商品和人員服務于事前所持的期待之實現程度，如果實現的效果能超過或符合原來的期待，即可稱為滿意，反之若無法達到事前的期待，就會不滿意。10)建立顧客關系7-ELEVEN利用五大基本話術，建立最基本的顧客關系。下列的五句話，是超商連鎖門市最常運用的對話，對公司而言，不但可營造良好的購物環境，樹立企業親切服務的形象，同時確保門市安全。對門市人員而言，可以建立良好的顧客關系，及輕松快活的工作環境。顧客則可經由這些基本用語,感受到被尊重與購物的滿足感。五大基本話術如下：A.你好，歡迎光臨B.先生(小姐)，需要我幫忙嗎？

C.對不起，請稍等一下D.謝謝，這是您的發票E.歡迎再度光臨除了基本的話術之外，門市人員還必須學習建立顧客關系的技巧。如：親切的招呼、了解客人的習慣、適度的面銷、主動協助、善待兒童以及給顧客親切的指示等。希望藉由這些方式，能夠與顧客建立良好的關系，并提升顧客滿意度。要了解顧客的滿意程度，必須透過許多方式來了解，得到客觀的數據及結果。11)神秘購物評分。設立神秘購物者的用意，是希望能夠真正了解門市平常營運及待客，不事先通知、不定時出現在于門市，停留約5-10分鐘，感受門市人員的服務及門市商店形象好壞與否。評定的重點有話術、儀容整潔、態度親切、快速服務、適當面銷、主動給發票、適當包裝及配戴名牌等，滿分是100分，得分90分以上即可獲贈禮券以茲鼓勵。12)商店形象競賽透過競賽評分，提升各區門市平日商店形象水準，達到相互觀摩，精益求精。評比的方式是由總部負責單位，每季一次訪商店形象與管理評定表評分。在商店形象查檢方面，包括：門市外圍、外觀、儀容話術、柜臺區、自助區、賣場及機器和品保工作等項目做評分。在內部管理方面，包含報表管理、現金及檔案管理等工作內容。表現優秀的門市會發放激勵獎金，并于經營革新會議中公布表現優秀的營業區13)消費者實態調查報告此項調查報告的目的是為了了解一般民眾到便利商店的消費情形，了解7-11ELEVEN的形象及市場定位，發掘對便利商店功能及服務的擴張，同時比較7-11ELEVEN在同質及異質優弱勢。調查方式采定點的調查，對象為16-60歲之男女，有效樣本1000名。評估的標準有營業時間方便、地點方便、可以自由選擇商品、明亮干凈、商品陳列整齊美觀、結賬速度快、相關顧客服務較便利、賣場氣氛佳、容易尋找的商品及店員服務態度好等。7-ELEVEN的顧客服務教育訓練系統分為四個階段為基本訓練，對象是新進人員，課程則是針對基本話術與顧客服務方面作訓練，目的是了解建立顧客關系的方法，讓學員了解基本話術之運用，及顧客處理。第二階段是初階訓練，對象是儲備店副理，課程內容主要是顧客滿意的議題。使學員能在門市運用正確的方法與技巧，建立良好的顧客關系，并確實作好顧客滿意，第三階段是進階訓練，是性于店經理的特訓。以不定期限會議教導店長如何處理突發狀況、塑造和諧的工作及專場氣氛。在進階訓練方面，對象則是儲備區顧問，訓練的課程內容以顧客服務與顧客滿意為主，希望以賣場的實際案例來教導區顧問協助及輔導門市處理顧客抱怨危機處理。顧客抱怨的處理是進行訓練的重點。如何化解抱怨，達到顧客滿意與需求是相當重要的事項。耐心傾聽、尊重顧客、誠心道歉、立即解決及遵守公司規定，是顧客抱怨事件的處理原則。顧客抱怨的處理技巧舒解顧客的不快、了解原因并解決，同時將問題反應至相關單位，作事后追蹤。對于顧客的抱怨，我們都懷著感謝顧客的心，謝謝他們對門市企業的期待與支持。7-ELEVEN于1988年首家采用080免付費消費者服務電話，亦可透過網站上的意見信箱表達意見。面對競爭激烈的服務業，如何脫穎而出，最后的關鍵在于(顧客是最后的裁判者)，能達顧客滿意服務的企業，必能獲得消費者的信賴。在滿足顧客前必先滿足你的員工，是我們的經營理念，藉由雙方面的滿足才能真正作到更好的顧客滿意服務。本章內容2統一超商經營管理經驗分享統一超商股份有限公司總經理徐重仁2-1便利商店的起源與存在價值2-1-1CVS產業之發展歷程1)便利商店源自美國的SouthlandCorp。于1927年所提出的概念。2)1950年以后，由于女性逐漸投入就業市場，同時城市人口漸向郊區移動，促進了汽車擁有者的增加，使得便利商店開始較快速的成長；此外，雙薪家庭逐漸重視生活品質與要求時間的便利，使便利商店得以在零售市場中占得一席之地。3)1973年石油危機出現時，石油公司在蕭條的環境中開始探討與便利商店結合的可行性，希望藉此創造另一生機以繼續求生存，結果兼營加油站的便利商店(G-STORE)，其營業額較沒有兼營加油站的便利商店要高出許多。4)美國便利商店其中80%是G-STORE，汽油已成為美國便利商店與其他業態競爭之差異及主要之收入，而C-STORE，則必須尋找更多其他的差異性商品及服務才能穩住顧客，在沉重的競爭壓力下與其他業態結合的復合店逐漸浮出臺面。2-1-2CVS的存在價值1)提供時間的便利性營業時間長、全年無休、可在任何時點買到便利性商品；結賬服務時間短。2)提供距離的便利性多在交通要道、辦公大樓或工廠、學校附近，明顯易找，顧客步行約5-10分鐘可達。3)提供商品種類的便利性配合現代生活型態的需要，對消費者日常必需品提供便利滿意的服務，例如三餐食品飲料、電池底片、DHL郵遞、電話卡、郵票等。4)提供親切的服務態度顧客多為商店附近居民，便利商店特別重視顧客關系。5)提供現代化的購物環境以舒適、明亮的購物環境、整齊清潔的商品陳列，開放自行挑選使顧客享受購物的樂趣。2-2統一超市經營管理的經驗分享2-2-1臺灣地區7-11現況簡介1)1997營運狀況項目實績總店數1588家營業額341．1億凈利額14．5億2)至1998年4月2-2-2臺灣地區連鎖便利商店1997年概況連鎖商店主要投資者創立時間97年總店數97年開店數7-ELEVEN統一企業19781958315全家國產集團1988502125OK豐群集團198833656翁財記大極商品198920216萊爾富光泉集團1989462120福客多泰山集團199016634界揚原昌紡織199120520掬水軒掬水軒食品199138-34新東揚新東陽集團19935820中日巨蛋中日集團19954821)前十大連鎖店數約占所有CVS連鎖店之%，占所有便利商店之%2)各主要連鎖品牌近3-5年均訂有明確店數發展目標，加速展店，競爭太勢更加烈。`2-2-3臺灣7-ELEVEN發展的重大里程碑1)大事紀年成立統一超級商店股份有限公司年5月14家門市同時開幕，同年10月與美國南方公司簽訂授權合約，引進了7-ELEVEN經營技術：年11月因長期虧損并回統一企業，成為其下的超商事業部；年門市正式延長為24小時營業，且365天全年無休年4月，第100家7-ELEVEN門市部開幕；年7月再度獨立成為統一超商股份有限公司年6月突破500分店，成為臺灣最大的零售業；年4月第1000家門市開幕；年8月股票上市，所有門市POS系統上線；9月第1500家門市開幕。2)從統一超商的發展歷程來看，我們很多的經營作為是依內外環境的變動而有所調整的，譬如：A.在剛開始與南方公司合作時，援用其市場定位，把主要客戶界定在家庭主婦，商店位置開設在住宅區，但營業狀況始終不好，分析原因是由于兩國環境不同，后來我們改變策略，以年輕人、男性為主要訴求對象，門市調整開在主干道，營運狀況便漸漸好轉。B.其次，在88年開始有競爭者時入此市場后，即改變我們的展店策略，積極大量展店以爭取優勢；C.另外，當公司轉虧為盈之后，開始導入感性經營，參與社會公益活動，舉凡文藝、運動、環保、災難救助、弱勢族群開懷等到，而能深獲消費大眾共鳴與肯定；由上例子可看得出來，我們的經營策略乃是不斷地檢視環境變動，因時、因地制宜。2-37-ELEVEN臺灣地區經驗臺灣地區的便利商店業，統一超商是個行業的INNOVATOR（開創者）；這一路過來顯得格外艱辛。整個發展歷程中，我們深信顧客是最后的裁判者，群策群力，不斷地求新、求進，才發展到現在成為臺灣地區便利商店代名詞。謹提供以下經營管理經驗做為分享：2-3-1商品與行銷1)強化商品開發提升商品力，1997年本公司引進新品2729支（含出版品）及淘汰項銷售狀況不佳的舊商品，藉此建立消費者對本公司FRESH印象。2)開發自有品牌，創造了不少消費者喜愛、其他連鎖仿效的自創商品。日前PB商品有一百多項，可藉此減輕同類貨品的比價程度、增加消費者的選擇性、差異化，并建立起專屬的市場信譽。3)商品本土化：不賣漢堡而賣黑蛋（茶葉蛋）。4)以顧客為導向：因應消費者的需求是多變，開發特殊商品（如重量杯、思樂冰、熱狗大亨、微波速食、關東煮、御飯團等）、便利性顧客服務，ex.販賣通訊商品、代表產險，結合產險公司推出以家庭財產標的的綜全產險，以吸引顧客顛覆傳統業務員推廣方式并積極推動代收、宅配業務5)強調區域行銷與單店行銷：因應商圈特性而調整商品結構，并與當地社區活動結合。如區運、職棒、監水烽炮、朝會迎神等6)國際采購與大量采購，故可降低成本與售價，如7-11club冰川水。7)明確的FOODSTOREIMAGE政策，結合供貨、物流廠商進行產品研發，創造差異性產品；擴大餐飲市場開發。8)積極建立業結盟關系，包括共同開發新商品（如速食、鮮食等—）、聯合行銷（如與著名游樂區合作代售入場）等，可營造話題、增加店面的活性化、降低經營成本與風險…等，達到事半功倍的效果。2-3-2掌握銷售方向的情報系統及物流配送網絡1)情報系統的改革對便利商店而言，有效地掌握顧客及商品情報是很重要的，由于我們每天所接觸的顧客與販售的商品都相當多，我們必須藉助系統化、高效能的設備幫助我們搜集這些情報，因此，我們投資了近十億元建立我們的POS系統。引進系統有助于簡化門市的作業流程及增長資訊傳遞的速度，并能減少人為疏失的機會，可讓門市人員有更多的時間來思考如何強化對顧客的服務與提升單店經營效率等問題。也可讓我們的MDR清楚地掌握各項商品的銷售情報，對于未來的商品選擇會有很大的幫助，亦有助于強化我們整體的商品結構與商品力。架構POS銷售情報系統：反應即時經營訊息(如過去的銷售數量、天氣、客戶結構、時段分析…等)，強化資訊傳遞管道。提供系統性的訂貨準則。1997年已完成全省門市POS之導和，大幅提高門市作業效率與正確性，強化即時銷售情報之掌握與商機管理，未來更可利用網絡系統提供消費者生活資訊情報服務、傳遞溫馨與FRESH的感覺予消費者，強化7-ELEVEN的親切感。2)物流配送系統的整合成立專業物流公司：作業標準化、提升配送品質、強化作業效率。7-ELEVEN有近八成的商品透過8家協力物流中心配送，且依地區、溫層之不同而統一規劃，提升專業化配送之效益。B.溫層精耕管理：實施同溫層共同配送、推展定時配送管理、建立QU資料庫、共同采購、集中研發C.物流配送類頻繁，可有效降低門市庫存壓力，提高商品新鮮度。D.為因應未來之需要，積極籌劃地區性小型模型物流中心（ModelDC）及低溫物流中心，未來可望進一步提高專業化配送效率。E.創造伙伴關系：篩選長期合作伙伴、建立合理利潤評估系統F.善畫社會責任：效率化的物流降低物流成本。G.成立專業物流公司：作業標準化、提升配送品質、強化作業效率同時減少交通流量、空氣污染，對廠商、零售商、消費大眾均有益處。3)加盟推展A.加盟制度順勢推展之利基—a.低風險及合理獲利的創業機會；b.加盟主“經營自己的事業”經營成本能有效控制；c.人務分店管理，總部專心技術支援，連鎖體系千里馬快速發展對于加盟主的甄選相當嚴謹，需經八方訪談與面試，相互了解，希望與加盟主之間在共存共榮的基礎上，建立起長期的合作伙伴關系，加上完整的希望教育訓練與經營輔導支援，使得加盟店能維持與直營店相同的整體報務品質，一般人很難從店面判斷出該門市之店形態。C.累積長期的產業知識，建立起完整的經營輔導體系，派有專責區顧問經常性到店輔導，提供加盟主充份的KNOW-HOW支援及經驗交流的機會。另外還定期發行加盟事務連絡單（FOCUS）、設立加盟咨商專線等，以強化總部加盟主之間的溝通管道。有關加盟事務之規章制度相當完整，如溝通系統、共濟制度、年度滿意度調查、訓練制度、激勵制度等，且定其檢視，使得加盟系統得以順利運作，以提供社會人士及內部員工創業機會。4)管理系統之改良A.完整人務培育計劃與訓練體系-自新進人員的職前訓練，乃至中高級主管的特訓，針對不同階段人員的職能需求，本公司皆有設計相關訓練課程，則訂有派外訓練辦法，兩相配合之下。B.經營知識（KNOW-HOW）手冊化、系統化、電腦化：建立門店及后勤之SOP（標準作業程序）年10月工程保修制度全面導入，可將單一門市的設備故障風險分散，尤其對加盟友店而言，可減少加盟主之預期外支出，使加盟主能更安心地經營門市；另設有CallCenter,修維護效率化。5)彈性組織精簡人力定期檢視組織運作效能及人員生產力，全面提升經營管理效益，加速國際化、多角化計劃性培育專業人才本章內容3林泰生小象變巨人麗嬰房很早就展開加盟友店，加盟者反應熱烈成果卻不如人意。公司成立十年后，以自創品牌跨出國門卻被打回票。它憑什么成為市場領先品牌？麗嬰房是國內嬰幼兒服飾的領先品牌，不少寶貝嬰幼兒的家長都認識走中高價位、自創品牌的用品店，并且以購買麗嬰房服飾表達對孩子的疼愛。這是首開國內嬰幼兒服飾販賣、制造之風的林泰生，辛苦二十多年來的成績單。3-1發展歷史看好嬰幼兒及青少年服飾市場前景，國內外業者除早期接受的世界品牌外，新近崛起的外來品牌如GIORDANO、HANGTEN及本土后起之秀奇哥、WHY&1/2等業者，前仆后繼搶攻國內嬰幼兒及青少服飾市場。起步最早的麗嬰房，因基礎穩固，得以從容面對挑戰。去年，它的營業額達十七億元，除朝向國內服飾上市公司邁進之外，自創品牌LESENPHANTS在國際市場，也逐漸開花結果。看到如今的燦爛成果，不少人夸贊林泰生當年創此事業實在有遠見，可是，有誰知道，林泰生早期也會為開放加盟失敗傷神，并為錯誤的國際化策略付出不少學費。1)小兒科母親出點子臺大心理系畢業的林泰生，自美國留學回國后，即任職于德州儀器，并晉升為統籌四千名員工事務的人事經理。在這家跨國外商短短二年半的時間內，讓他見識了大企業如何擬定策略及人員管理實務經驗。在朋友縱恿下，二十七歲的林泰生想跳出來搞一番事業。當時最看好的是電子產業尤其是電子表，可是，他自忖對高科技一竅不通，若跳入那一行須多方仰仗他人力量，無疑自討苦吃。就在他為選擇何種事業傷透腦筋時，身為小兒科醫生的林母一語點醒：以東方人對小孩照顧之程度，嬰幼兒事業大有可為。家境優渥的林泰生，便靠著一在五十萬元創業資金，成立麗嬰房。第一家店選在南京東路、中山北路口某大樓，內有山葉鋼琴教室，不少家長在等待孩童上課之際，順道到麗嬰房購買，品碑不錯。由于進品服飾關稅太高，經營不易，林泰生決定將產品本土化。當時還沒有供應服飾專門店的廠商，只得靠OEM方式供貨。但如此一來，麗嬰房存貨壓力大增，只能靠門市快速銷貨，據點很快再添四家。2)開放加盟不盡如意因為初期投入成本太高，資金壓力頗重。同時期電子業起飛，訂單一張張接不完，相形之下，林泰生在服飾業只能算咬牙苦撐，有多次甚至懷疑當初的決定是否正確？進一步評估，他發現單靠孤軍奮戰成功機會不大，當前要務是快速擴店，于是開始發展加盟店。五家直營店在五年內即達損益平衡的財務報表一布，有意加盟者反應熱烈，二年內，計開了十七家加盟店。借力使力的結果，麗嬰房就像一個剛會走路的小孩，很快就學會跑步。可是，當時國人對加盟認識在限，加上麗嬰房本身經驗不足，能提供的產品項目有限，加盟店店面管理問題才接踵而來，非總部提供的產品，在加盟店內赫然可見，對麗嬰房招牌信譽造成損傷。二年后，十七家加盟店家成立聯誼會，打算和麗嬰房討價還價。林泰生表態，加盟店如不照合約內容規定，不宜結束合作關系。結果其中五家店面由麗嬰房頂下，七家收回存貨，只留下五家店，市面上則開始出現名稱相仿的麗嬰屋等。目前麗嬰房只有十四家加盟店。談及這段陳年往事，林泰生不禁感嘆：建立商譽很難，但破壞它卻何其容易！不過，有此經驗使他更加相信，連鎖店總部必須立于主導地位，才能以絕佳期的品質贏得市場，因此麗嬰房對品質要求絕不妥協。麗嬰房在各大百貨公司設柜的時間很早，事實上百貨公司中以店中店持自己招牌的做法，最早也是源于麗嬰房。這和它一開始就打品牌策略有關。總計麗嬰房在百貨公司中計撒下四十二個大大小小的網，基礎扎實不在話下。3)跨洋出擊出師不利麗嬰房成立十年后，開始朝國際化的路上走可惜出師不利。因為麗嬰房成立之初，同時取了洋名字LESENFANTS，并向商標局申請登記，卻差點害它走不出臺灣地區大門，因為ENFANT（意為嬰兒）是個極其普通的字，麗嬰房以此為名到國外登記，全部被打回票只得改名為ENPHANTS此后，由于此字造形和大象有幾分相似，大象成為麗嬰房的招牌，并向二十二個國家申請登記過關。改名后麗嬰房以自創品牌之名以跨國出擊，首站于泰國設廠回銷國內。另外，由于國內市場極為成功，在留學生鼓勵下，幾年前麗嬰房大膽跨洋至美國發展，結果失望而歸。事后分析，美國人穿著重視方便好洗，而講求質料，手洗為主的麗嬰房，自然要吃敗仗了。光美國市場五年內即虧了二百五十萬美元，最后不得不收兵。這筆國際化的學費沒有白繳，之后，麗嬰房在海外出擊時，一定會做好市場調查才成行。總計過去五年來，麗嬰房在泰國、印尼各有三十三、十五個據點，現皆出現盈余，至于大陸市場，已布好三百多個據點。目前麗嬰房在全省各地計有一百三十五家，一千四百多名員工，除了五大項目創品牌商品之外，還代理引進五大名牌，一年開發一千四百多種類別的商品，目標瞄準零到十六歲年紀的嬰幼兒及青少年。年營業額十七億元，在國內一年二百億元的嬰幼兒及童裝用品市場中約占六%，而且比例還在增加中。麗嬰房也是國內企業中，極為少數的自創品牌成功案例之一。或許是心理關系，林泰生一向強調尊重員工、人性管理。據一位曾任職麗嬰房，現任知名連鎖餐飲店胡姓副總指出，麗嬰房是國內極少數允許門市人員出錯而不會一味責罵的企業。4)十年成為亞洲的知名品牌在麗嬰房事業穩定發展的同時，四年前林泰生和青年總裁俱樂部（YPO，YoungPresidentsOrganization）幾名成員，如瑪莉美其化工董事長吳紹麒等人，在看好國內連鎖事業，有意引進國際連鎖事業的情況下，初期選定在臺已有基礎的PIZZAHUT(必勝客披隆)，無奈標金屈居第二名落敗，隨即退而求其次，聯手轉攻汽車連鎖維修保養市場，撒下一億元鈔票，引進全美排名前一百大的連鎖加盟事業———普利擎(PrecisionTune)汽車專業保養服務。林泰生說，以國內去年汽車突破四百萬臺來說，連鎖專業汽車保養市場大有可為，預計1995年底共開滿二十五家。有了拓展麗嬰房連鎖店成功的經驗，身兼普利擎董事長的林泰生，顯得駕輕就熟。至于外界詢問加盟一事，林泰生說，得先把直營店的服務品質做好，目前還不急于開放加盟，免得步上麗嬰房早期開放不盡如意的后塵。喜歡留胡須，看起來頗有幾分藝術家味道的林泰生，事業的藍圖到底如何呢？我希望十后后，麗嬰房能成為亞洲知名品牌；普利擎在臺灣地區能開到二百家，并且進軍亞洲市場。檢視成績單，毫無疑問，他的愿望正一步步實現中。3-2麗嬰房的品牌及通路經營麗嬰房秉持求變的精神，由內部向外部落實，也就是由內部員工、每個顧客都以惜緣的心情來支持。經營的差別化由兩方面來分別，一是品牌；另一個是通路。先來談麗嬰房的品牌沿革，1971年以LESENFANTS為商標，1975年后以LESENFANTS的字樣及背書包的小象為商標，1983后以配上目前使用的象頭為正式商標，今年1996年CIS將做UPGRADE在品牌方面如下：FAMILIAR（日）1987年CATIMIN（法）1989年自創RECARDOREBECCA1989年OSHKOSH1991年自創NACNAC寶貝可愛清潔系列1993年取得日本COMBI用品在臺銷售權1993年MINNIENME（美）1996年取得美國WINNETHEPOOH麗嬰房的品牌理念有六個：1)專長性-品牌必須有專長性專長要擇善固執的強調，不能隨便更改。就像有個性的人和沒有個性的人，其間最大的差別就是給人家的印象不同。人們對于有個性的人，印象總是比較特殊，不容易忘記；品牌要打入人心，就要塑造個性，而品牌個性的特別之外，無非是它的特質—專長性。2)統一性是品牌持久不衰的充分及必要條件如果品牌在時間的橫軸上不能一以貫之，而產生階段性的斷層，那品牌要持之以恒就很困難。照顧品牌一定要注意它的連貫性及前后的協調，才能隨著時日永續茁壯。3)商品的優質性和品牌的茁壯有絕對的關系大家都在請求精益求精的品質，沒有任何品牌可以例外。惟有在品質上可以高人一等到，才能在經營上得力，產生錦上添花的效果。4)商品的創新性可以提升品牌但創新的要求并非無中生有，而對前車之鑒的徹底的檢討，以及對發展遠景的周密策劃。當品牌子不斷有新的提案出來時，它被認識的機會就會不斷的增加，而認知的層次也會持續提升。5)最重要的一點就是溝通性品牌的維護，重在內外溝通，把品牌的構想、創意、精神。從企劃、設計到制作充分注釋與浸透，使用權產品能完全表達品牌的精神；進而對外溝通，在所在行銷層在創造與消費者最佳互動良機，則品牌的推廣才能順利。6)品牌與公司文化一個品牌若沒有自己的故事，沒有特別的文化可言，那么這個品牌相當脆弱，因為在品牌同質化的今日，消費者想要選擇的是一個有永續精神訴求，而且是它所能認同的品牌。消費者要對一個品牌有所了解，需用要有充分的指標及參考資料，并且能知道為何該品牌與眾不同，如此才能促使他產生對此品牌動手去買的行動，并且給予他足夠的想像力，以支持我的抉擇及期許，如此才會日益喜愛這個品牌。麗嬰房的品牌管理包括品牌控管及品牌的UPDATE及UPGRADE，品牌由一個品牌專員來負責除了對于一般性的品牌建檔及事務處理外，對于當季的品牌追蹤及季末的品牌檢討，都極深入地執行及研究。品牌的UPDATE及UPGRADE是為了使麗嬰房能在一個合乎時宜的表現，而自有品牌整合就是因應這個原則。麗嬰房的品牌發展到現在可以說已經到了成熟的階段，每個自創、代理品牌都已小有知名度，但是由于宣傳仍在起步，然而隨著公司國際市場的擴展，品牌分類及商標提升就成了必要的步驟。為了符合國際化的方向，簡化品牌分類，使品牌形象單純化，利于促銷行銷，并使品牌裝璜統一，店格單純化，另一方面為了給予消費者一個更成熟的企業形象，對于商標的色彩及基本圖形都做了修改，麗嬰房自有品牌新分類為：1)LESENPHANTSKIDS（4-16Y）結合目前的LESENPHANTS及RECARDOREBECCA兩個中大童歲段的品牌。2)LESENPHANTSBABY(0-4Y)將結合目前的BONBON生產準備系列等三個乳兒品牌。新品牌分類除了因應公司國際政策的需要外：也是為了建立品牌群(以歲段為大分類，包含一個以上的品牌)的觀念。將來會結合以少量多款豐富多元的產品組合系列化、加速品牌的深度及廣度，達到讓消費者一次購足的需求與樂趣，集合數個產品線不但能強化形象（簡化品牌，使品牌形象單純化，利于促銷行銷，更可統一形象、提升店格。新商標除了以深藍的PH象型字配同色英文及灰色麗嬰房中文為企業集團商標外：原來麗嬰房象頭商標也改變筆觸、顏色及字體，整體轉化為更成熟；更以藍、綠白等環保色加上象寶寶、象頭造型制作LESENPHANTSKIDSC及LESENPHANTSBABY兩大品牌分類。LOGO，商標、品牌可以說已經完備，再加上全方位國際化的行銷經營。麗嬰房的形象就逐步穩健的成形。等待店鋪CIS五年后的全面更新，麗嬰房會展現出一個全新的成熟風貌。麗嬰房原有的商標魏教授對品牌曾講評道：第一次聽到這么完整的架構，經營一個品牌是保證財產權的最佳保障，如果沒有，就容易被對手打倒，麗嬰房發展品牌25年，可以說是自創品牌的先鋒。25年前的臺灣，正處于一個品牌逐漸發展的市場，先自由化再國際化，品牌也是因應國際化的工具，麗嬰房的品牌定位很有開創力，但很冒險。麗嬰房并非僅為功能性定位，是混合象徵性及感受性的品牌定位。麗嬰房之所以成功，另一個原因是經營者的特質有關，會考慮到與同業間的差異。麗嬰房的經營理念受到歐美的影響頗大，介于傳統東方和功利的北歐、美國之間，形成公司既是家庭又是團隊的一種獨特特質。麗嬰房的進口品牌是拿來呼應或滿足消費者的需求，是服務顧客的需求，呼應和襯托的功能，麗嬰房的自創品牌名稱有歐美風味，出于對消費者心理考量的表現。品牌的發展期在四個：1)導入期：70-80年代，以告知消費者為主。2)經營期：80年代，進口品牌進入國內，考驗麗嬰房的品牌實力。3)品牌擴散期：市場區隔、品牌定位、image確立等。4)擴散期后：找realility是正確的方向。魏教授贊同麗嬰房的擴張方向，并贊許麗嬰房以臺灣本土創造出歐美風味的品牌。洪教授提出一般人容易誤解品牌，以為品牌只是一個名稱：自創品牌只是一個圖案、名稱、品牌只是廣告、宣傳；品牌除了名稱外，更包含許多有形或無形的投入，市場品牌的投入包括人、Vision及支持。品牌的三個C：1)集中CENTRALIZE2)一致CONSENSUS3)改變CHANGE三者互有矛盾、吊詭，比如既要保持一致性又要有所改變等類的矛盾吊詭會使品牌經營者失敗。品牌形成后會產生，BrandLoyalty(品牌忠誠度)、NameAwarenss(名稱認知)、PerceivedQuality(品質)、BrandAssociation(品質之外的品牌聯結度)及(競爭優勢)。由于品牌競爭劇烈及同質化，所有的優勢將會消失，但消費者對品牌的理念卻是永恒。麗嬰房的品牌系統非常完整。下午的講題是麗嬰房的通路經營。3-2麗嬰房的通路沿革南京東路門市(直營店)虎尾加盟店來來百貨(店中店)安和路品牌專賣店復興門市(暢貨中心)INTERPOR精品專賣店麗嬰房的通路策略，一是鎖定目標市場，目標市場在中高收入階層；另一個通路策略是全方位的開發策略。林董事長將臺灣地區連鎖業的發展與趨勢與麗嬰房的發展與趨勢做了一個相當完整的比較，麗嬰房一直在求變，往往在趨勢之前就已經開始進行發展。麗嬰房現有通路包括直營門市89家、專柜40點、加盟店13家，總數共142個(資料至，1996年目標為160個銷售點。麗嬰房的通路以多元化、全方位的開發為原則，除了特別持續發展麗嬰房原有的公司門市也逐漸發展出暢貨中心、及單品牌專賣店另兩種形態，店址的選定也由都會區擴展至鄉鎮區。麗嬰房采計劃性的通路開發、每年麗嬰房會依大環境的未來趨勢為參考配合內部資源，設立所謂目標店數，做為來年開店的標準，再依照經營區域的發展性來決定區域店數的多寡，并以門市開發手冊評估預定設立新營業點的商圈優劣做為控管。對開設的新店鋪有系統化的多重考慮，除了兼顧IMAGE、知名度的建立，對消費者的便利性及廣告宣傳的效果做極周延的考量。麗嬰房的通路把連鎖店的優勢發揮到極點，店內的裝璜規格已標準化、店長作業手冊及各類標準作業使人員訓練簡單化，與總公司連線的電腦系統及雷射瞄儀的使用，使通路的控管更靈活。麗嬰房除了事前的通路規劃、系統化的管理外，更定期的做營業、品牌的績效追蹤，對于優良或劣質的店鋪都給予及時的加強管理，以保持競爭力所謂的加減經營法，就是先加后減，在2-3年內對新的店作極細密的績效評估，來決定店鋪的保留與否。門市規格標準化，麗嬰房嬰兒柜、麗嬰房兒童柜、麗嬰房專賣店、品牌專賣店、麗嬰房的標準門市及門市手冊；專業輔導-包括商品及櫥窗陳列等。麗嬰房一直支持顧客導向，對于顧客滿意方面，除了一貫的顧客服務外，并發行金象季刊，作為公司與會員間的交流管道，麗嬰房的金象會員約十三萬人，透過會員的活動及資訊交流提供給會員更高的顧客滿意；在開發新客源方面，有麗嬰房自行編輯出版的媽媽手冊及全省八家的新子快速教室。策略聯盟方面與富邦銀行的認同卡推廣：與金品郵購合作的郵購事業及TVSALE：與曼都、新學友、惠康等知名公司聯合促銷也是經常舉辦。將麗嬰房的經驗運用在立磊(普利擎)，可以說是最佳的跨行業運用，以麗嬰房逐漸由自產自銷到國際分工，雖然他從未跨足汽車維修業，但只要他進入的行業，一定成功。通路國際化中最主要是國際分工的概念及進軍國際市場，麗嬰房逐漸由自產自銷到國際分工，以臺灣為營運中心，設計、企劃支持國際市場的開拓、繼續提升國際生產(1996年目標40%)，在1991年進入印尼市場；1992年進入泰國市場；1993年進入上海，麗嬰房將以國際營運中心的理念來經營，有孩子的地方就有麗嬰房，在未來將成為一個事實。魏教授對通路的講評為：麗嬰房通路經營的設計特點有三個：1)直營遠超加盟（麗嬰房的文化特質）所以擴張的速度不快，價格、訴求、品質可以一致。2)與會員的關系做得很精致，有進行顧客的培養，對于顧客關系如媽媽手冊，親子管理等富人性管理的特色。3)通路的管理已形成系統，對通路的選擇、門市的規格、店長的作業、展業和輔導、激勵、通路沖突的解決及通路的淘汰都有一套完整的程序。臺灣地區近十年來進入通路革命，通路的附加價值增加(擴張)，使通路的權力增加，公平交易法使通路主宰市場區的比重加大，品牌無通路將使品牌死亡，所以使用通路的經營來維護品牌是未來的趨勢。市場的春秋時代指和平(廣告)競爭時代，市場開放(NEWOPENEDMARKET)造成市場的戰國時代，競爭后幸存的廠商主要有四種：1)大型廠商(全產品線)2)新廠商(低價競爭)3)采服市場區隔、高品質、高服務4)眾多的中小企業，使用集體通路來形成通路共同使用通路經營是麗嬰房穩定成長的重點，麗嬰房的投入及執著，較不易轉移給加盟店。麗嬰房以謹慎的態度經營。專業人員評價認為麗嬰房的通路高成本、高風險、不易再成形。1)成衣高存貨的特質如果沒有優良的資訊管理，將無法執行100多家的規模。2)任何產品，通路是取后的決戰點早期的品牌經營才有后期的通路的形成。3)麗嬰房通路已有一個很周全的系統A.多元化通路B.多元功能及服務C.多元媒體本章內容4老行業新經營-天仁名茶巔覆傳統茶業行銷走進天仁名茶的門市專柜，立刻被滿溢的茶香所吸引。雖然茶業是很古老的行業，但天仁卻顛覆了傳統的經營方式，融合傳統的經營與創新，追求卓越，創造出屬于自己的世界。1)老行業，新經營早期臺灣人喝茶的習慣并不普遍，一般只有村長，里長等到較有身份的人才喝得起荼。所以不管是種茶的茶農，或是賣茶的茶商，都經歷過一段相當辛苦的時期。為了突破當時經營的困境，天仁茶業選擇了高雄縣崗山鎮創立了銘峰茶莊，是天仁茗茶的前身，。當時成立茶莊的心態較為保守，設立的地點也較為偏僻，希望能先穩定事業基礎后。再談它的發展，在1961年，李勝治董事長認為，要成立好的茶莊，必須要經得起市場及環境的競爭，于是積極地于臺南市區籌設天仁茗茶的第一家門市，從此便展開了連鎖發展過程。從創業至今四十余年，一直秉持著一份對茶業的熱愛與執著，不斷地成長茁壯，使天仁茶業擁有海內外將近70家連鎖店，及八百家貨專柜。2)家族經營，分層負責根植臺灣，香傳世界是天仁茗茶的經營理念。為了要生產最好的茶，讓海內外的消費者都能享受到上等的茶業，而且不論在哪一個門市專柜，都能選購到相同品質的茶葉，是天仁一直以來的目標，為達到這個目標，天仁在1978年，建立了遠東區最大的現代化制茶廠，并引進了第一部自動袋裝茶包裝機，提升茶業的專業品質，更能讓世界各地的消費者都能享受到茶葉的香醇。3)多元化經營開創茶業的第二春每個行業經營到某種專業的程度，都會遇到一些瓶頸，例如：還能提供什么服務和產品給予消費者，如何將產品更多元化地呈現給消費者…等，都是值得思考和發展的方向。1975年授權羅莎食品股份有限公司，產銷天仁易開罐飲料是改變的開始。到1992年，開發茶坊事業，進軍泡沫紅茶市場，以輕松小站為名開設直營連鎖店。更配合免費茶藝教學，積極推廣茶藝文化。近年來茶食盛行，天仁也因應消費者的需求，推出茶食盛行，天仁也因應消費者的需求，推出茶月餅、綠茶蜜酥等新產品，讓茶葉不僅可以喝，更可以吃出健康、美味。另外，茶酒也是新興的產品之一。天仁茗茶之所以可以為消費大眾所知，主要因素是自創品牌。天仁給予茶葉分級包裝，并訂有商品名稱，讓消費大眾能對茶品作清楚地分辨經營特色。達到只有我有，別人沒有。4)家族經營，利潤共享天仁茗茶的連鎖店，在國內仍以直營的方式或百貨專柜為主。每一家店都是一個利潤中心，與公司共同分享利潤。并鼓勵主管任用自己的親朋好友共同經營，可以全家一起創業，一起生活，營造出天仁特殊且具有人情味的經營特色。國外部份則受制于居留權等問題，仍以加盟為主要的經營方式。5)全省統一售價，品質完整滿意由總公司統一采購，與各地的茶農建立良好的關系，以獲得最好品質的茶葉。希望能作到不論到那一家門市所購買的茶葉，都能得到一樣的品質和價格，讓大家占不了好處，但也吃不了虧。6)根留臺灣，香傳世界傳統的茶業經營和便利商店還是有不同之處。經營茶業和人的接觸較密切，不但要解決顧客提出的問題，更重要提供適合的產品，當場試泡，讓消費者滿意時才購買，這都需要服務人員和顧客有良好的互動才能達成。從87年度開始，天人茶葉將以每項年6至8家的加盟穩定成長，發展輕松小站的復合店，希望到2000年時，全省能突破100家。未來，更加快國際化的腳步，實現有中國人就有天仁茗茶的理想，在公元2000年海外加盟店將突破30家。在大陸市場方面，目前天仁茗茶已透過代理轉口至廣東、福建等地，預計明年營業額在三百萬美元左右，為臺茶外銷開發了一條通路。天仁茗茶希望以取之于茶，用之于社會的理念，致力產業升級與擴大的努力，并積極參與社會公益活動，未來將更盡心社會責任，使天仁茗茶增添更多的天仁情。本章內容5中式速食成功秘訣5-1前言1983年初，三商行成立了外食品店事業部。顧名思義，外食即是消費者在家庭之外的地方用餐的統稱。在當時的經濟社會環境，十大建設已于1970年代末期陸續完工啟用，發展迅速，工商業發達，就當人口增多，各級學校增設，就學人口也增多，家庭主婦在家準備膳食的次數與時間逐漸減少，外食人口自然逐年增加。1982年，中國臺灣地區平均國民所得收入2,500美元，外食市埸估計也有新臺幣600億元之譜。三商行在此時發展外食事業正是恰當的時機，并且在當時，三商行生活脈動的掌握、連鎖店經營管理的KNOW-HOW，已有相當的累積。外食部成立之后，可充分利用已累積的資源，快速進入外食市場，擴展三商行在市場的領域。1983年夏天，三商速簡餐廳四家分店正式在臺北開幕，開幕之初，速簡餐廳是以快速簡餐供應上班族與家庭顧客，但漸漸地菜單上的產品更替頻繁，不斷增加擴大，三個月后，產品線拉長，店內又增加熱炒，以致速簡餐廳的服務既不快速，菜單又不簡明，種下了注定失敗的種子。痛定思痛，三商速簡餐廳不是外食部所要經營的外食餐廳。于是重新定位，重新設定，最后三商巧福牛肉面專賣店的第一號店在眾所期盼上于1984年5月1日開張。因為外食部所有員工都抱有破斧沉舟的決心，一天下來，開了一個大紅盤，于是，三商巧福誕生了，開始臺灣地區中式速食的新紀元。5-2經營策略1)中央廚房三商行外食部成立之初，即同時設立中央廚房，其功能是外食部所經營的餐飲店內所銷售的產品開發設計、生產制造、物流配送。舉例來說，三商巧福主力產品原汁牛肉面，在中央廚房開發設計后，立刻設計制作流程。各種原物一進入中央廚房后，生牛肉分割切塊，加入各種配料及調味料，放入大型蒸氣回轉鍋調煮好后也包裝待運，每日再會由中央廚房車輛配送，牛肉塊、牛肉湯與其他的各種半成品送至各連鎖分店。店內僅須簡單加熱即可煮好一碗原汗牛肉面，銷售給予顧客在店內享用。因為有中央廚房，各連鎖分店的店長與工作人員不須大費周章地做每日開業前的準備調理工作。中央廚房的大量調制，各種產品在各連鎖分店的品質均能一致。中央廚房大量進貨，因而采購議價的力量較大，因此三商巧福可能獲得價廉質優的原物料。目前中央廚房有一個調理工廠及三個分別在北部、中部、南部的物流倉庫；選有一個實驗廚房，負責開發新產品、訂定品質標準等事項。2)3S政策三商速間餐廳失敗的經驗給三商行外食部很大的沖擊，為了避免重蹈覆轍，三商巧福初創之時即訂立了3S政策，即：-----產品簡單化作業標準化------人員專業化就產品簡單化而言，三商巧福的菜單始終定在少數幾種產品，生產品的面飯類是牛肉面、細粉、炸醬面及排骨飯、牛肉飯、雞肉飯合計10種，小菜類則超過8種再加上可樂、紅茶飲料而已。產品簡單半成品大多由中央廚房配送到店，因而店內工作人員輕而易舉的就可將各項產品調理好，供應給顧客。顧客因菜單簡明，容易點購，不必耗費時間等候，即點即食，賓主均歡。就作業而言，三商巧福的各項作業，自中央廚房至連鎖分店都有作業手冊，舉凡制備各項產品、會計作業、人員訓練、服務標準、安全維護、產品推銷、銷售管理等均——詳載，讓各工作人員有所依循。就人員專業化而言，三商巧福既然是牛肉面連鎖專賣店，所有的工作人員必須發揮高度的熱誠，成為這個領域的姣姣者，經由不斷的教育訓練，自我提升，使人人都以專家自居。3)提供消費最大的價值在三商巧福，一碗原汁牛肉面的售價為新臺幣75元，1984年時則是49元一碗，14年間牛肉面售價成長了50%，相對之下，臺灣地區平均所得則由1982年的2400美金躍升為1997年的12500元，上升5倍之多。雖然售價僅為75元一碗,但三商巧福絕對能提供給消費者最大的價值，消費者在三商巧福得到如一品質的原汁牛肉面，熱忱所值是三商巧福自始至終所支持的，這理念永遠在所在三商巧福員工的腦海中，并付諸行動，經過不斷的耳提面命、訓練教育來努力達成。4)直營連鎖三商巧福是連鎖經營的牛肉面專賣店，目前已有125家店分布在臺灣地區西半部各地，這125家均是三商直營的分店，其中有六家店是委托經營，這六家店老板原是三商巧福資深的員工，經鼓勵后接受委托經營直營店，享受較大的利益分配。大家都知道直營連鎖與加盟連鎖各有優缺點，三商巧福經長期的評估及權衡后，認為采用直營連鎖是三商巧福在臺灣地區連鎖經營最適當的策略，因此這些年來直營連鎖經營的Know-How迅速累積，連鎖版圖不斷擴大，三商巧福的名號在臺灣消費者的心目中已與牛肉面劃上等號。5)展店策略三商巧福初期以臺北部都會區為設店區域，而后逐漸往南，開店的順序是都會而后城市而后城鎮，人口在10萬人以上的城鎮均是三商巧福展店的目標，這兩年，因累積以上的各種展店Know-How相當多又快，所以加速展店成為三商巧福一項經營策略。以下是1994年以來開店的數字：新設店開店年底總店數199418410019951271051996161111019972091211998預計145店數急速增加對三商巧福的影響不僅是業績增加，獲利提高，而且是雄厚實力的擴增，讓臺灣的消費者確認三商巧福是不斷成長擴大的牛肉面連鎖專賣店。6)店長制度三商巧福目前有125家分店，除6家分店采委托經營外，其余各店均是由總部指派一名店長全權負責。店長須擔負該店業績與獲利之重量，店內各項大大小小的事情也是由其負責—譬如人員招募訓練、會計、采購及各單位間的選擇協調等等。因此店長是一家分店的靈魂，其經營管理能力的好壞，直接影響該店的業績、獲利及商譽。總部并擬定多面激勵措施，讓店長在努力付出之時，可預期豐厚的獎勵。店長的養成是三商巧福持續進行的工作，一名初入三商巧福的新進員工，都知道要在三商巧福出人頭地，必須接受各項訓練。諸如：內場廚房的各項操作必須熟練，外場待遇客接物應對進退必須有節有奏，各項作業必須落實，一經發表為店長，則必須十八般武藝全部使上，以求將自已的分店經營管理成一流之分店。7)定時制度三商巧福各分店的面積均不大，店內的座位數在60至100席之間，用人必須精簡。除了店長之外，店內的編制尚有1至2名的店務助理為正職員工，其余的員工均為定時工或計時工。他們大部份為在學的高中職或專科學生，利用課余到店內打工，定時工提供可打工的時段，由店長安排每個工作時數，根據工作時數發給工資。最近幾年，學生們打工的意愿隨著升學管道暢通逐漸減少，因此，三商巧福也努力開展二度就業的婦女到店內打工，這項措施才剛剛開始，成效尚未顯著。8)促銷策略由于無法提供大量的廣告經費，三商巧福在媒體廣告的曝光率很小。而各分店的店長也知道，要提升營業額必須靠自己本身的努力，除了店內的品質、服務、清潔衛生外，店外的社區形象建立及社區推銷則是日常要做的事，與鄰里關系的好壞直接影響到業績的好壞。總部的促銷策略始終如一，即是不斷辦銷售促進活動。十幾年來，各種促銷案不斷涌出，讓三商巧福各分店的業績明顯提升。這兩年，總部常用的促銷活動是在每周一至周五午餐八折或吃面吃飯8折交替實施，效果很好，來客增加，業績也跟著上升。另有一項活動是三商巧福所在員工感到非常自豪的，那就是每年舉辦三商巧福路跑賽，前后已舉行，每屆均吸引數千名路跑愛好者參與，場面十分壯觀，這也是三商巧福回饋社會一點心意。9)管理制度三商行一向秉持人性化管理，三商巧福依據此原則，訂定各項管理制度。人事物的管理因時因地會有一些彈性，唯對金錢管理，則采嚴峻方式。舉凡各分店現金收銀、費用繳納、匯繳總公司均訂有詳細辦法，工作人員務必一一遵照，若有侵吞公款發生，款項追回外一律開除絕不寬貸。三商巧福電腦化甚早，各項營業資料、會計作業均納入電腦作業。各種及時的數據提供給主管做分析判斷，做為營運的依據。經過多年的操作后，三商巧福已有各種模擬的分店營運形態。10)人員激勵三商巧福的業績是各分店業績的總和，店長制度的實施使店長擔負極大的責任，因此對店長激勵是三商巧福極重要的策略。店長每月有業績達成獎金，每項季有分紅案的激勵措施及每年優秀店長有海外旅游的機會。另外，每年有店長升級考試，讓表現優秀的店長可以升級或調升為總部管理干部。三商巧福的所有員工均知道，激勵是對自己能力成就的肯定。然而，要獲得人們的激賞贊揚，則必須努力再努力，所以三商巧福有一句口號：我全力以赴我一定成功。十幾年來，三商巧福的成長真是印證了一步一腳印。所有工作人員從第一號分店開始，努力付出，流血流汗，慢慢擴張，迄今已有125家分店的規模。雖然不上成功，但也脫離了困難之境。在步向坦途的同時，三商巧福仍然抱著一些基本理念：顧客至上、提供顧客最大的價值、顧客滿意。因此，顧客光顧三商巧福的頻率增高，分店的來客數不斷增加。看在工作人員的眼里，真是欣喜萬分。三商巧福除了在臺灣經營連鎖分店之外，也有國際化的思維。1996年底，在上海第一號分店開幕，緊接著第二號分店也在97年末開張了，因此，上海是三商巧福跨足的第一個市場。未來幾年，三商巧福將好好經營這個市場，期望能有很好的成果。經營連鎖企業，事多心煩，常常抓不到頭緒，因而事倍功半。多年來，三商巧福漸漸知道一些竅門，發展出行就是行的哲學，人人身體力行，各種經營難題，常能迎刃而解。進而創造各種經營優勢，而達成成功之路。本章內容6法國的量販旋風--家樂福集團臺灣行

法國家樂福源起于西元1959年，在1963年成立第一家量販店，同時展開了國際性的展店計劃。目前在全球14國家設有290家大賣場。1987年家福公司(即法商家樂福)與國內的統一企業集團合資企業，在臺灣展開量販店的經營企業，根據1997年天下親自發布的1000大制造業與500大服務業調查資料顯示，1996年家福公司制造出250億元的營業績效，名列國內500大服務業的第13名。家福公司經營的家樂福(Carrefour)賣場，日前在臺灣地區有高雄大順、十全、愛河、屏東、臺北南港、天母、板橋、三重、淡水、汐桃園、竹北、臺南中華、中正、臺中祟德、大墩、嘉義7年據點，員工約會00名。家樂福的企業標志Carrefour的法文意思為十字路口，本身有集市的意味，家樂福的商標是由Carrefour的字首C衍變而成，并采紅、白、藍三色設計，恰好與法國立國國旗的顏色相互呼應。1)兩階段經營理念，帶動家樂福整體發展家樂福在各地展店的計劃，通常采階段性的發展，在穩定中求成長。而兩階段的經營理念，也帶動家樂福在全球的整體規模。2)第一階段第一階段的營運目標，最主要是讓分店能快速、正常地運作，不認論是資金或物品都能保持高度的周轉率，分權管理的制度可以讓各店依照需求作適當的調整及決策，并要以社區及地方發展相結合，不但可增加地方稅收、創造就業機會且盡可能的優先采用當地產品。此階段的重點策略如下：A.高度回轉為優先B.分權管理制度C.有彈性的高店(藍店、綠店)D.帶動當地環境的發展與繁榮3)第二階段第二階段的經營目標則鎖定顧客、人才培訓以及行銷通路等方面。當店鋪動作上軌道時，再來就要著重于顧客滿意服務，除了在產品中上創新求變之外，我們亦積極采取更多的商店及品牌，使消費者有更大的選擇空間，達到只要走一趟家樂福，就能購足所在的需求。另外，加強商業自動化系統不但統一各店的動作方式（如：訂貨、取貨及庫存管理等），更有利于各項營運資料的回轉與統計。此階段的重點工作如下：A.顧客滿意第一優先B.策略聯盟異業結合C.創新求變具有特色D.徹底掌握行銷通路E.努力提升服務品質F.積極加強人才培訓G.加強商業自動化系統4)家樂福成功的關鍵因素家樂福能與其他量販店競爭的優勢，在于我們的價格優惠，貨品齊全新鮮，消費者可自由選擇，賣場并提供消費者免費停車場，免除停車的問題。讓消費者可以安心地在店中購物。5)未來臺灣市場榮景可期家樂福對臺灣地區未來市場相當看好。1995年到1997年，家樂福在臺灣由35家店，擴店成長率超過40%以上，預計在公元2000年要成立100家店。相信在未來三年內，臺灣地區的零售市場榮景可期，同時配合政府雙休二日的政策，以及量販業積極的擴展經營、購物中心蓬勃發展，讓消費者將購物、休閑及娛樂結合為一體，也讓購物行為由民生必需的一環，轉為樂趣、品味、甚至成為一種習慣。在未來的發展中，高度的競爭是必然的社會現象，不但是外商投資或是本土的量販業者，都將投入市場競爭，優勝劣汰的過程，直到市場呈穩定飽和的現象。在這樣的競爭環境下，消費者將是最大的贏家，企業為了在競爭中脫穎而出，受到消費者的信賴，必定要加強本身的特色及營運狀況，以消費者需求為主要導向，共同創造出更舒適、更多元的購物環境，異業結合是未來的發展趨勢，希望有興趣投入購物中心發展的企業，能加入量販、購物中心的行列，共同開創更好的購物環境。本章內容7全國電子—用誠懇、踏實建立起臺灣第一大連鎖家電王國始終支持一流經營哲學的全國電子專賣店董事長林琦敏，可說是一個用誠懇、踏實建立起臺灣地區第一大家電王國的人。而對于其背后一路走來的故事，相信許多人都會很好奇，他究竟是如何白手起家、如何辦到的？從原本只是一個鄉下的農村子弟，到現在是臺灣第一大連鎖家電品牌—全國電子專賣店的董事長，林董事長以誠懇、踏實的認真態度，將干部視為老板的胸懷，讓自己從原本只開七家店，到今年年底即將到達二百家店的大規模，并建立了他夢中的家電王國。每當有人問起他是如何從零到有，進而到成為臺灣連鎖家電的龍頭老大時，他始終堅定的說，全國電子專賣店對外經營哲學是站在消費者的立場為消費者著想，并提供消費者最需要的服務；對內的經營哲學學則是實施利潤分享共同體的制度，讓公司員工及經營干部對企業的未來營運都有切身的感受，進而能夠對于工作全心全意的投入。在現今消費者導向的時代里，能夠滿足消費者需求的企業，就是將來最大贏家。因此，全國電子專賣店能夠在這么多年來，深獲消費者的肯定與支持，完全是來自于全國電子專賣店提供了優惠合理的價格、寬敞明亮的賣場空間、專業且有親和力的服務態度，以及具有專業技術的維修人員，最重要的是不斷會有多變化、完整的、不同的商品組合，更可以說是獲得消費者認可的最大原因。除此之外，由于林董事長的個性十分勤儉、踏實，因此，全國電子專賣店所塑造出來的形象，無論是在企業界、消費者的印象中，甚至是在報紙的廣告刊登上，都是維持著一貫誠懇、實在的原則特色，他說，雖然有人認為這樣比較保守，但全國電子卻也因此而受到消費者的信賴。而對于自己的企業伙伴、經營干部，更是以將心比心態度一同共事相處。為了留住好人才，并讓員工對于企業有強烈的使命感及深切的感受，針對了所有的店長，成立了利潤分享的中心，實施利潤共同體的制度，讓站在第一線的員工都能分配到利潤，感受公司的誠意，并全心全力投入工作行列中。而對于屬于經營團隊部分，例如科長、副理及經理等，則是采開放讓員工加盟、入股以及分紅，讓員工也有參與感。他強調說，唯有能夠滿足各階層員工的不同需求，一個企業的根基才會日漸穩固且扎實。也正是因為一直秉持著分享的觀念，在1978年時，林董事長從一無所有開到七家店時，遭遇到了挫折、瓶頸時，為了尋求轉機，他毅然決定讓手下幾個優秀的干部入股，邀請伙伴一起打拼，果然全省的店數迅速且蓬勃地發展。林董事長舉例說，在當時，其中就有上個經營者的拓店數在短短時間內，達十七、八間，甚至還有一個干部在臺中地區所開的店數高達四十家；此外，當時有許多干部甚至將辦公室當作是自己的家，幾乎好幾天都待在辦公室內奮斗，這一切都讓他深刻體會到唯有合，才會有力量，而且這一切最重要的前提還是要來自于一個人必須做人處事都要誠懇、實在、才能真正辦到。除了讓員工分享公司的成果外，林董事長也十分重視員工負責任的精神。目前他正在公司內部提倡加分卡的制度，亦即只要員工提出不錯的想法、建議，就加分；如果有事情做錯了，則不扣分，希望能夠藉此鼓勵組織團隊勇于提出創意、勇于任事，以及不怕犯錯的做事態度。展望未來，在傳統家電市場即將飽和的情況下，延伸產品線、增加產品的各種組合，將是勢在必行的趨勢。以全國電子專賣店每項年營運狀況都在成長的有效通路而言，三C的加入將可以更加強化市場的競爭力、創造出更多的業績。因此，在今年年底前，全省的二百家分店都已將同時成立了通訊專柜，并且也都陸續加入了電腦等相關資訊產品。除了將開店的目標訂為五百家，且只做大型專賣店的拓展外，并計劃推廣ISO品質保證標準的認證，希望能夠藉此讓公司的全體經營體制更上一層樓。全國電子的使命是提供符合顧客需求、滿足顧客需要的服務與產品，因此，唯有透過ISO品質保證標準的建立與執行，以及對員工的訓練與要求，才能建立與供應廠商和顧客之間的長遠關系。秉持成為一流的企業，一流的經營，一流的人才，一流的制度，一流的績效，一流的待遇的經營理念，提供新知、流行、便利、完善、的生活是他責無旁貸的使命，而所謂的新知就是掌握產品走向，將尖端的新知告訴社會大眾。以增加顧客對產品的了解親切感，同時并塑造企業的專業形象。流行則是引進世界的流行風潮，創造人類聽覺、視覺高感度的享受，并走在時代的最前端，將流行訊息傳達給消費者，以成為青春、新潮、動感新人類的最佳代言人。便利，即是以服務社區的便利經營為主要導向，提供雙重服務證，及一家購物全省服務的便利性，真正滿足社會大眾對于便利的需求。完美的生活也就是全國電子一向特別重視服務的品質，并提供多樣化、精致化的商品，使消費大眾獲得完美的生活品質。除了國內市場，林董事長更將視野擴展到海外的市場，目前全國電子在馬來西亞已有三家分店，并預計在兩年內再開十家分店。而對于大陸的市場方面，雖然林琦敏認為時機尚未成熟，但他也保持密切關心的態度，持續努力，并朝向建立亞太地區三C王國的目標而穩健邁進。本章內容8發揚光大中式快餐連鎖經營上海你我他快餐食品總經理孫鴻亮上海你我他快餐食品有限公司成立于1995年5月，三年來，在質量地恢復大眾化早點和連鎖經營中式快餐的工作實踐中，按照“七個統一”的經營模式，建立了18家直營連鎖店和1家特許連鎖店，連鎖店經營達到了一定的規模效應，并且取得了較好的經濟效益。8-1抓住機遇，率先在申城推出中式快餐連鎖經營進入九十年代，上海經濟飛速發展，賓館酒樓大量涌現，“肯德基”、“麥當勞”等國外快餐風靡滬上。但令人遺憾的是，深受廣大市民喜愛的大眾化早點經營嚴重蔞縮，供應網點從1989年的1649這減至1995年748家，于是，外省市個體無證早點攤棚乘虛而入，遍布申城大街小巷，由于衛生，質量得不到保證，廣大市民十分不滿。為此，1996年和1997年，市政府都把“增設100家大眾化早點供應網點”列入事實項目。此外，隨著現代社會生活節奏的加快，市場需要快捷、營養、衛生、價廉的快餐食品。盡管洋快餐一片紅火，而中式快餐由于各種因素，發展卻十分緩慢。這種消費情勢，為飲食業提供了良好的契機。上海南風實業總公司抓住難得的機遇，率先在申城推出中式快餐連鎖經營。8-2積極探索中式快餐連鎖經營的路子上海南風實業總公司擁有近百個餐飲網點，雖然近幾年來大多數網點都進行了裝潢改造，但是隨著市場經濟體制的日益完善，小