148/148目錄引言 2第一章人力資源治理行動提升規劃綜述 21.1人力資源治理提升行動規劃總結 21.2人力資源治理的角色轉變 2第二章診斷問題及對策思路 22.1問題一：人才標準模糊 22.2問題二：職位描述不清晰不準確 22.3問題三：有績效考核無績效治理 22.4問題四：薪酬結構和水平不合理 22.5問題五：招聘和培養不力，導致缺乏人才儲備和梯隊 22.6問題六：缺乏有效的淘汰機制 2第三章工作描述提升行動打算 23.1什么是工作描述 23.2思路和要緊方法 23.3工作成果 23.4工作方式 23.5流程與時刻安排 23.5.1工作流程 23.5.2時刻安排 2第四章績效治理提升行動打算 24.1什么是績效治理 24.1.1績效與績效治理 24.1.2績效治理的意義 24.2思路和要緊方法 24.2.1業績評價方案 24.2.2職員績效治理方案 24.3工作成果 24.4工作方式 24.5流程與時刻安排 24.5.1工作流程 24.5.2時刻安排 24.6實施 2第五章薪酬激勵行動打算 25.1什么是薪酬 25.1.1薪酬的定義和作用 25.1.2薪酬方案的設計原則 25.2思路和工作方法 25.2.1崗位價值評估 25.2.2設計總部各部門和中高層薪酬序列 25.2.3系統提升薪點工資制 25.2.4完善專家制 25.2.5系統提升項目獎金制 25.2.6完善年薪制 25.2.7編寫薪酬制度 25.3工作成果 25.4工作方式 25.5流程與時刻安排 25.5.1工作流程 25.5.2時刻安排 25.6實施 25.7績效治理提升與薪酬治理提升的同時進行 2第六章職業進展規劃行動打算 26.1什么是職業進展規劃 26.2思路和要緊方法 26.3工作成果 26.4工作方式 26.5方案與時刻安排 26.5.1實施流程 26.5.2時刻安排 2第七章招聘行動打算 27.1招聘的定義與分類 27.2思路和要緊方法 27.3工作成果 27.4工作方式與行動打算 2第八章培訓提升行動打算 28.1培訓的意義與實施原則 28.2思路和要緊方法 28.3工作成果 28.4工作方式與方法 2附件一人力資源部職權講明書范本 2附件二分廠廠長職位講明書范本 2附件三分廠業績評價標準范本 2附件四維修車間主任績效考核表范本 2附件五（一）維修車間崗位工操作和紀律考核標準 2附件五（二）_______車間_______班組職員___月操作和紀律規范考核表 2附件六職員能力開發需求表 2附件七職員能力開發需求表 2

引言本報告是廣西y機械股份有限公司（以下簡稱“y”）托付x治理顧問公司（以下簡稱“x”）所做的治理診斷與人力資源戰略規劃項目的要緊成果之一，與y人力資源戰略報告、y人才規劃報告共同構成了y人力資源戰略規劃。在治理診斷中，通過治理問卷調查、訪談和座談會，x項目小組分析找出了y人力資源治理存在的六方面的問題：人才標準模糊；職位描述不清晰不準確；有績效考核無績效治理；薪酬結構和水平不合理；招聘和培養不力，導致缺乏人才儲備和梯隊；缺乏有效的淘汰機制。在人力資源戰略中，x項目小組確定了2005-2007年人力資源戰略目標：一個提高：提高職員中意度；一個操縱：操縱職員總量；一個促進：促進人員合理流淌；四個優化：優化職能結構，優化學歷結構，優化中基層治理人員知識結構，優化中基層治理人員年齡結構。上述目標分三年逐步實現：第第3步(07年以后)優化學歷結構職員總量操縱第1步(05年)提高職員中意度優化中基層知識結構優化職能結構第2步(06年)優化中基層年齡結構達成淘汰率目標促進人員合理流淌圖0-1：2005-2007年人力資源戰略目標為達成上述目標，需要樹立“職員是企業的資產”的人力資源價值觀，因此，人力資源投入是一種投資行為，包括為職員提供工作保障和職業進展打算，以內部價值標準為基礎兼顧外部市場行情設定薪酬；人才的獵取要緊是依靠自主培養和儲備，外部招募作為有益的補充；有打算地開發和提升職員能力，充分利用職員知識建立持續的競爭優勢；適度的流淌性；建立以職員認同為基礎的企業文化。依照價值制造各環節的不同特點，對生產體系和行政體系采取“有效率的運作”，對研發和銷售體系采取“強調創新和靈活”的不同人力資源戰略定位，并在具體的人力資源治理中加以體現。從公司戰略規劃要求動身，分析人力資源內部需求情況，與內外部供給進行了均衡分析，從而明確了2005-2007年y人力資源配置的原則和能力提升的方向，指導人力資源規劃：行政人員：通過針對性培訓進行結構優化和適當增加編制，以滿足公司快速成長帶來的對戰略治理、人力資源治理和財務治理等職能提出的更高的要求；技術人員：需增加高學歷和經驗豐富的技術人員數量，打造一支中國工程機械行業中最強大的技術隊伍，滿足公司新業務拓展的需要和確保質量取勝和技術領先競爭戰略的實現；生產人員：適當減少生產人員崗位數量，尤其是非直接生產崗位數量，同時加大對職員生產技能的培訓，提高職員中意度，進一步提升職員生產率；銷售人員：考慮到公司業務（產品）組合的增加和拓展，對新產品銷售有快速提升的要求，同時銷售模式逐步向專家銷售型轉變，因此銷售人員從數量和質量都有提高的要求；財務人員：公司快速增長和國際化戰略對財務能力，尤其是財務治理能力，提出了更高的要求，因此需要通過針對性培訓、鼓舞考取相關技術等級證書等方式進一步提升能力，同時適當引進高學歷的、尤其是精通國際會計準則的財務人才，實現財務人員的結構優化。圖0-2：2005-2007年人力資源治理提升路徑另外，分析確定了y在人力資源現狀和人力資源治理方面存在的11項優勢和18項劣勢，外部環境中人力資源相關方面存在的6項機會和9項威脅，通過SWOT分析，初步分析了達成目標的“三步走”實施路徑，參見圖0-2。為落實人力資源戰略，需要從人力資源配置和人力資源治理兩個方面著手，因此，在人才規劃報告中，制定了2005-2007年y三類人才的規劃，而在人力資源治理提升規劃報告中，則分不對工作描述、績效治理、薪酬激勵、職業進展、招聘和培訓等各項人力資源治理職能進行了分析，確定了2005-2007年中需要采取的一系列的行動，以逐步提升y人力資源治理能力，實現人力資源治理從事務型到專業服務型，最后到戰略導向型的轉變，從人力資源的高效使用上保障y2004-2006年公司戰略目標的達成。人力資源治理提升行動規劃不僅涵括了治理診斷中發覺的六個人力資源治理問題的解決思路，更從人力資源治理的整體動身，系統地提出了解決的思路和行動步驟。人力資源治理提升和完善包括方案與制度的設計和制定，以及實施過程，方案與制度的制定不是一朝一夕能完成的，需要依照企業的實際情況，在以后三年中逐步完成，方案的實施和制度的執行過程也非一蹴而就，需要合理安排、分步實施、穩健推進、注重實效。

第一章人力資源治理行動提升規劃綜述1.1人力資源治理提升行動規劃總結依照y人力資源戰略和戰略目標，結合y人力資源治理現狀，2005年將是y人力資源治理提升的關鍵一年，大部分關鍵的人力資源治理方案的設計工作要在2005年完成，同時要實施新的薪酬方案，提高職員的薪酬中意度，加強對治理人員治理知識的系統培訓，優化中基層治理人員知識結構，加強校園招聘，優化職能結構，提升職能治理能力。具體來講，y人事勞動部需要在2005年重點做好8件情況（具體時刻安排見圖1-1（1））：加強人事勞動部的資源配置。包括增設培訓和招聘主管/專員，加強人員配置，同時對人事勞動部的全體職員分不進行系統的人力資源相關知識培訓，提高專業能力；完善工作描述。包括確定部門職責，編寫部門職權講明書，完善職位講明書，全面使用職位講明書；完善績效治理體系。包括制定和完善各部門業績評價方案，制定職員評估績效治理方案，并實施；完善薪酬體系。包括完成崗位價值評估，完善薪點工資制，依照不同專門群體設計不同激勵制度，如中層年薪制、專家制、高官激勵方案等；提升培訓治理。包括確定培訓主管/專員，制定和完善培訓相關制度和流程，從課件內容、培訓經費治理等8個方面全面提升培訓能力；提升招聘能力。包括確定招聘主管/專員，制定和完善招聘相關制度和流程，制定實施企業形象宣傳打算，加強校園招聘，與中介結構合作進行外部招募；完善淘汰機制。依照y實際情況和歷史，對現有的淘汰機制進行完善和修改，同時大力宣傳新型勞工關系，轉變觀念，為全面實施淘汰機制打好基礎；建立職業進展規劃體系。包括設計職系，制定職業進展矩陣和設計職員進展通道方案。圖1-1（1）：2005年人力資源治理提升行動甘特圖2006年將是y人力資源治理方案全面實施的一年，除了接著完善和執行2005年差不多實施的薪酬方案之外，還要重點執行和有效實施淘汰機制、職員職業進展規劃等，以達成優化中基層治理人員年齡結構、達成淘汰率目標和促進人員合理流淌，實現y人力資源的整體結構的逐步優化。具體工作與時刻安排見圖1-1（2）。圖1-1（2）：2006年人力資源治理提升行動甘特圖2007年是y人力資源治理接著提升的一年，在接著完善和執行各項人力資源治理職能方案的同時，通過2年的系統培訓，人事勞動部將具備自行制定人力戰略規劃的能力，逐步實現人力資源治理向戰略導向型角色的轉變。具體工作內容與時刻見圖1-1（3）。圖1-1（3）：2007年人力資源治理提升行動甘特圖1.2人力資源治理的角色轉變若要使人力資源治理工作為企業制造更大的價值，必須與公司的戰略目標緊密結合。從人力資源治理的歷史演變和現實來看，不同公司，甚至是同一公司的不同時期，人力資源治理都可能扮演不同的角色，不同的角色對公司的增值起著不同的作用。人力資源治理在企業中一般有三種角色定位（見圖1-2）：事務處理型、專業服務型和戰略導向型；不同的角色對企業貢獻的價值有所不同。目前y人力資源治理的角色處于從事務處理型向專業服務型轉變的過程中，大部分精力和資源要緊投放在價值貢獻較小的日常事務處理上，強調操作，其要緊工作內容，一方面是傳統的人事治理工作中差不多實務的執行與實施，另一方面，部分涉及如何解決現有的問題，例如設計不同薪酬方案以解決不同人群的激勵等，只是一種被動應對性的頭痛醫頭、腳痛醫腳。按照專業服務型的要求，人事勞動部應該是其他部室、分廠、分公司的人力資源治理工作的指導者和專家，目前還難以達成，因此，人事勞動部需要通過人力資源治理提升，逐步轉向價值貢獻較高的專業服務型和戰略導向型。圖1-2：人力資源治理的三種不同角色為了制造出更大的價值，獲得更大的投資回報，y首先必須為人事勞動部配置足夠的資源，包括增加相關人員數量，提供系統培訓提高專業能力和轉變觀念。人事勞動部則要適當減少對事務處理的資源和時刻投入，將資源和時刻投入到專業服務與戰略導向的角色扮演過程中，使人事勞動部逐步能夠進行以公司戰略為導向的人力資源戰略規劃，通過前瞻性地制定和實施相關政策和方案，實現人力資源在整個企業內的高效配置和使用，從而使人力資源治理為企業制造最大的價值。關于三種不同角色的人力資源治理內容見圖1-3。圖1-3：人力資源治理內容第二章診斷問題及對策思路2.1問題一：人才標準模糊通過訪談、治理問卷調查和座談會，我們發覺在y大伙兒都意識到嚴峻缺乏人才，然而，關于在y什么樣的人是“人才”，大伙兒沒有清晰的、統一的認識，這種人才觀的混亂，導致寬敞職員缺乏努力的方向和追求的目標。因此，必須明確一個統一的人才標準。關于y而言，我們認為有兩類人是人才：第一類，具備良好的職業道德和為企業制造價值的能力。首先，必須具備良好的職業道德。即能夠忠實地執行企業決策，維護企業形象，杜絕一切有損企業利益的行為。其次，具備為企業制造價值的能力。我們強調為企業制造價值的三種通用能力：一是個人業務能力，即能夠滿足目前崗位的要求；二是學習能力，指通過學習不斷推動企業的進展；三是團隊合作能力，指有全局觀念，在完成自己工作職責的同時，能夠并情愿與他人進行良好的溝通，共同追求卓越和最佳實踐。在此之外，不同崗位在上述通用能力外，對其他能力要求的側重點各不相同，例如，治理人員要求具有較高的領導能力、分析推斷能力、執行能力和打算組織能力等（見表2-1），而技術人員則強調專業能力、創新能力等（見表2-2）。第二類人才兼有第一類的特點，具備良好的職業道德，具備為企業制造價值的能力，同時又具備對y文化的認同感，即“三個具備”。具備對y文化的認同感分為兩個層次，初始層次是認可y的戰略進展方向并主動積極地奉獻個人力量，高級層次是高度認同并參與塑造、完善y的企業文化，將自身的進展與y完全溶為一體。大多數職員均為第一類人才是業績優秀企業的特征，這一點取決于企業對人才的吸引力和甄不人才的能力；擁有相當數量的第二類人才是企業可持續進展的保證，這更多緣于企業文化的向心力和對職員的塑造力。表2-1：治理人員應具備的12項能力表2-2：技術人員應具備的能力2.2問題二：職位描述不清晰不準確y在1999年編寫了職位講明書，通過5年多的時刻，y組織機構發生了變化，但各部門的職責劃分和流程設置并沒有進行相應的修改和完善，分工不夠明確，同時，專門多職位設置發生了變化，或者同一職位過去與現在相比崗位職責、工作環境、工作所需的設備設施、任職資格、上下級關系等發生了不同程度的變化，這些因素導致現有的職位講明書不夠準確和清晰，在實踐中難以執行，無法有效引導職員履行工作職責，使整個人力資源治理體系缺乏穩固基礎。解決的對策思路：明晰部門職責與運作流程。依照公司戰略規劃重新劃分各部室、分廠、分公司的職責，確定部室、分廠、分公司間的運作流程；明確崗位職責劃分。依照本部門的工作目標和職責，明確部門內各崗位的職責；完善和修改職位講明書。依照部門職責及人力資源戰略中確定的對不同類不人員職位描述的不同要求（如生產人員要求明確的崗位講明，研發人員要求工作內容多樣化的崗位講明等），分不重新完善和修改各崗位的職位講明書，包括崗位職責、工作環境、工作設備與設施、任職資格及上下級關系等；推行職位講明書的使用。在招聘、培訓、績效治理、薪酬治理等人力資源治理的各方面都要使用職位講明書作為基礎。2.3問題三：有績效考核無績效治理目前y有績效考核體系，但考核指標設置不合理，考核方法不科學，考核關系未能理順，使得績效考核在實踐中流于形式，僅僅作為發放工資的依據，考核過程中缺乏雙向溝通和反饋，偏離了績效治理的初衷，無法達到提高和改善業績的目的。解決的對策思路：將狹義的績效考核觀念轉變為廣義的績效治理的觀念。要明確考核的目的并非是為了考核而考核，而是通過績效考核實現職員業績改善；建立有效的考核溝通和反饋機制。在考核過程中，考核者要加強與被考核者的溝通，及時提示被考核者，以確保被考核者始終向提升績效的方向努力；考核后的反饋則包括被考核者有權對考核結果進行申述，及人事勞動部組織考核者與被考核者對考核進行總結，以便對考核進行改進；將公司戰略目標層層分解為部門和個人的績效指標。績效治理的目標是為了提升職員業績，最終實現公司的戰略目標，因此，需要將公司戰略目標通過戰略規劃分解為各部室、分廠、分公司的經營和治理目標，進而將部門目標分解為個人業績指標，以確保每個人的業績提升都在為公司戰略目標的達成做貢獻；對不同的層級分不采納平衡計分卡、關鍵績效指標（KPI）等不同的考核方法。依照不同層級和崗位的特點及考核的成本，需要對不同的層級使用不同的考核方法，例如對高中層治理人員采納平衡計分卡，對基層和非生產一線一般職員采取關鍵績效指標考核，對生產一線工人進行標準考核；理順考核關系，以上級對下級的考核為主，建立考核信息處理中心。目前y采取類似360度考核的考核方式。360度考核的目的是改善職員的績效，使用的前提是相互間信任度較高，依照目前y部門間信任度不高的現狀，不宜采取360度考核的方法。因此，應該建立以直接上級對下級考核為主的方法，同時以人事勞動部為信息處理中心，確保考核信息的保密性。2.4問題四：薪酬結構和水平不合理y的人均收入水平近幾年不斷增長，從收入的絕對值來講，差不多處在柳州市相對較高的水平，人力資源成本近6年來每年以30%左右的速度上升，然而，從訪談、職員座談會和治理問卷調查的結果，能夠發覺職員的中意度并未隨收入水平的提升而提高，職員士氣不高，直接阻礙到職職員作的質量和效果，進而阻礙到y的生存和進展。通過進一步的分析發覺，要緊問題是沒有系統的薪酬設計思路，薪酬結構和水平不合理，導致薪酬總成本不低，但激勵作用不大。解決的對策思路：依照職位講明書進行崗位價值評估；依照不同層級和不同類不人群的不同特點確定薪酬結構和水平；薪點工資制與職業進展體系有效結合；針對性解決現有薪點工資制存在的問題；同時在中層治理人員年薪制中引入崗位價值評估（內部市場價值觀，價值制造關鍵與非關鍵環節，外部市場價值等）和二次曲線概念，結合績效考核打破中層橫向大鍋飯；改善高官年薪制種的結構不合理問題，同時引入高管長期激勵機制；綜合采取經濟性和非經濟性等多種激勵方式，比如補充商業保險打算等。2.5問題五：招聘和培養不力，導致缺乏人才儲備和梯隊公司的高速進展帶來對技術、治理、市場人才更大的需求，目前公司缺乏后備人才打算，未建立培養體系，招聘能力薄弱，難以吸引到充足的高素養人才和有潛力的后備人才，致使公司人才短缺，嚴峻阻礙了公司快速進展。解決的對策思路：發掘自身優勢，針對各類人才的需求制定有吸引力的政策。針對目前機械類相關人才短缺的狀況，y一方面要立足于自行培養為主，因此需要制定有競爭力（應該在行業內排在前25%）的待遇以吸引高素養的學生，另一方面，在目前行業周期立即進入調整期時，需要著手通過與專業中介公司合作實施招募，制定相應的有競爭力的待遇，獵取有經驗的技術人員和部分急需的職能人才；加強自身招聘隊伍的建設，提高校園招聘的能力，加強宣傳，不斷有打算地獵取高素養的畢業生；系統地、有針對性地開展培訓工作。深入了解各層、各類人員的培訓需求，結合公司戰略規劃對各項能力的要求，分不制定針對性的培養打算，通過培訓工作落實；總結有y特色的人才培養之路。y自己確實是一所專門好的大學，因此充分分析和挖掘出y特色的人才培養之路，整合公司自身的培訓和培養資源，能夠大大提高成材率和縮短成材時刻，達到事半功倍的效果；轉變各部門的用人觀念，建立人才儲備的蓄水池。各部門負責人要逐步樹立人力資源治理的觀念，重視人才的培養和儲備，一方面，要依照需要增設人才儲備的職位，另一方面要與人事勞動部緊密配合，針對性制定出相關人員的培養打算和路徑，通過培訓、輪崗等方式，實現人才數量的儲備和能力的儲備。2.6問題六：缺乏有效的淘汰機制淘汰不力，致使冗員現象存在。一方面有文化和價值觀方面的緣故，如國企長期形成的“職員是企業主人、企業對職員終身負責”的企業文化，導致職員關于企業正常的淘汰不能理解和認同，長期的國有體制使治理者普遍存在不愿得罪人的思想，不愿認真進行淘汰。更重要的是現有的淘汰機制不夠科學合理，淘汰流程存在一定的弊病，治理人員不得不承擔個人風險去實現人員精簡優化，與個人的業績和收益關系不明確，因而不能有效引導治理人員進行人員優化、提高組織效率，致使末位淘汰流于形式，不能及時將冗員淘汰，長此以往，必定會嚴峻阻礙y的進展甚至威脅到企業的生存。解決的對策思路：通過不懈的宣傳和教育，逐步扭轉職員原有的“企業對職員負無限責任”的錯誤觀念，樹立起“企業對職員負有限責任”的新型勞動關系觀念；結合部門職責和職位講明書要求，對現有職員進行知識和技能方面的培訓，提供提升個人能力的機會，要求職員不斷學習，使自己適應企業的進展；依照y的實際情況，修改和完善淘汰機制，將個人承擔風險轉變為集體承擔風險；依照新的淘汰機制重新設計淘汰流程，并將淘汰作為各級治理人員的考核內容，并與個人收益掛鉤；在堅決執行淘汰機制的同時，公司應從以人為本的角度，完善救助機制，與相關中介機構、培訓機構、再就業機構緊密合作，降低淘汰執行阻力，體現人文關懷。

第三章工作描述提升行動打算現有的工作描述不清晰不準確，無法有效引領職員履行工作職責，該環節的薄弱是y在績效治理、薪酬激勵和職業進展等方面存在問題的全然性緣故。因此，關于y而言，重新組織工作描述工作，系統完善和修改職位講明書是人力資源治理提升最緊要的任務。3.1什么是工作描述工作描述指的是了解一種工作（或職位）并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這種工作（或職位）的過程。它所要回答的要緊是兩大問題：第一，“某種工作或者某一職位應該做什么？如何做？什么緣故要做？”第二，“什么樣的人來做是最合適的？”工作描述是現代企業人力資源治理活動的基石。要緊的人力資源治理活動——招聘、培訓、職業進展規劃、績效治理、薪酬治理等等——都要通過工作描述來獵取相關信息。具體來看，工作描述的作用在于以下幾方面：1、從組織結構與工作設計的角度來看，工作描述有助于企業檢查自己的工作組織與分工方式，充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，從而能夠通過分析推斷來進行職位調整或者是工作再設計，確保每位職職員作量的飽滿和幸免職位之間的職能交叉和扯皮現象；2、從招聘的角度來看，工作描述有助于確定某一工作或職位的性質及其任職資格要求，從而準確評價組織內部或者外部的求職者所具有的能力和經驗是否適合該職位的需要；3、從培訓提升的角度來看，工作描述有助于企業依照職位的要求以及職員的實際狀況制訂切實可行的打算來訓練和開發職員，使他們能夠滿足當前及以后特定職位的需要；4、從績效治理的角度來看，工作描述還能夠關心企業了解對從事不同職位的人應當采納哪些關鍵的績效考核指標，從而合理評價職員完成工作的情況以及職員本人的知識水平和工作能力等崗位的要求之間存在的差距；5、從薪酬治理的角度來講，工作描述是工作評價的最重要信息來源，組織只有獲得綜合性的關于工作或職位的信息，才能夠相對準確地推斷出工作或職位本身在組織中的相對重要程度或相對價值大小，從而確定差不多薪酬。此外，從戰略的角度來講，工作描述有助于職員了解組織對他們的工作要求和績效期望，從而有助于組織總體目標的達成。3.2思路和要緊方法工作描述可分兩步進行：第一步，完善、明確部門職責和編制部門職權講明書；第二步，描述工作內容，修改、完善職位講明書。1、完善、明確部門職責和編制部門職權講明書完善、明確部門職責和編制部門職權講明書是修改、完善職位講明書的前提。部門職責不只決定了部門內各個崗位的工作要求和權力，同時也是制定部門業績評價指標的基礎。明確部門職責需要考慮兩方面因素：（1）公司戰略。通過戰略規劃進行分解，將公司戰略落實到各個部門的職責上。具體方法是，將公司戰略和戰略目標分解為各項業務的目標，然后得出為實現這些業務目標公司需具備的研發能力、生產能力和銷售/市場能力，并進一步得出在人、財、物和信息方面的需求，由此得到公司在財務治理、供應鏈和物流治理、組織結構與制度流程、人力資源治理等方面的職能戰略，最終確定相關部門的職責。（2）業務流程。業務流程運轉高效是明確部門職責的重要原則，因此在進行工作描述時需要對相關的業務流程進行重新梳理。在完善、明確部門職責后應編制部門職權講明書，以制度的形式規定各部門的職責和權力，作為實際工作的指導。一份完整的部門職權講明書應包括部門職責和部門權力兩大部分內容。職權講明書范本參見本報告附件一。2、描述各職位工作內容，修改、完善職位講明書y現有的職位講明書不夠細致和全面，無法為人力資源治理各項工作提供基礎，因此需要進行重新修改和完善。一份詳實的職位講明書的差不多內容應包括職位差不多情況、工作職責和內容、工作權力、工作工具、工作關系、任職資格等，在重新編寫職位講明書的過程中應注意不能忽略上述任何方面。其中，工作職責和內容是部門職責的分解和細化，各崗位的工作職責均是以部門職責為動身點的；工作權力同樣也是部門權力的分解和細化；任職資格反映的是職位對職員在學歷、工作經驗、軀體素養等各方面的要求，是招聘職員最差不多的依據，同時也是確定新入職職職員資標準的依據；整個職位講明書是進行崗位價值評估最差不多的參照，應依照職位講明書所反映的崗位各因素的要求來對崗位價值進行評價。職位講明書的要緊內容可通過對崗位的工作進行描述來獲得，具體的描述方法要緊有：（1）觀看法：通過對職員的工作行為進行直接觀看的方式得到對工作內容的描述；（2）問卷調查法：讓職員通過填寫問卷來描述其工作中所包括的任務和職責；（3）訪談法：通過對每位職員進行個人訪談、或對從事同種工作的職員進行集體訪談和對完全了解被分析工作的主管人員進行訪談的方式了解工作內容；（4）工作日志法：通過讓職員每天記錄下他們在一天中所進行的活動，以連續同職員及主管面談為輔助方式，對職員的工作內容進行描述；等等。具體操作時，應依照不同類型崗位的特點選擇不同的方法。關于治理類和市場營銷類等“結果導向型”的崗位而言，可采取問卷調查法、訪談法；關于專業類和技術類等“結果+能力導向型”的崗位而言，同樣可采取問卷調查法、訪談法；關于作業類等“行為標準導向型”的崗位而言，可采取觀看法、集體座談法與問卷調查法相結合的方式。工作內容中最關鍵的是崗位職責，明確崗位職責要緊是通過分解部門職責的方式，最終效果是將各個崗位職責合并起來能夠得到完整的部門職責。此外，編制職位講明書時充分考慮價值制造各環節對崗位要求的不同，例如，生產崗位的工作內容較單一和明確，而研發和銷售崗位的工作內容則具有多樣性，生產和行政的工作強調流程和規范性，研發和銷售崗位則強調制造性。職位講明書的范本參見本報告附件二。3.3工作成果工作描述工作的成果有《廣西y機械股份有限公司部門職權講明書匯編》、《廣西y機械股份有限公司職位講明書匯編》，所有部門和崗位都將有對應的講明書。3.4工作方式工作描述工作的具體步驟如下：1、成立專門的工作描述小組人事勞動部是工作描述工作的組織者，但僅靠人事勞動部一個部門是無法完成全公司數百個崗位的描述的，需要發動各個部門認真參與，全力配合。可成立由人事勞動部牽頭的工作描述小組，組長由人事勞動部部長擔任，各部門、分廠、分公司負責人擔任副組長，承擔具體工作的組員由指定的人事勞動部骨干職員及各部門、分廠、分公司的代表組成，各單位代表人數依據單位規模確定。工作描述小組將全程參與工作描述工作，在此期間，組員將把大部分工作時刻用于進行工作描述工作。建議公司要緊領導高度關注工作描述工作，給予工作描述小組大力支持，以確保工作描述工作順利完成。工作描述是一項專業性較強的工作，可聘請外部專業機構對工作描述小組成員進行系統培訓，或者全程參與工作描述工作。2、編寫部門職權講明書首先，由進展規劃部負責提供公司戰略規劃；其次，工作描述小組對戰略規劃進行分解，得到初步的部門職責和權力；再次，工作描述小組分不與各單位負責人及各分管領導討論，確定具體的部門職責和權力，第四，工作描述小組編寫部門職權講明書初稿；第五，工作描述小組將職權講明書初稿交分管領導審核，得到部門職權講明書終稿。3、選擇代表性崗位，試寫職位講明書因為公司內崗位眾多，在未做細致預備的前提下，難以一次性全面鋪開職位講明書的編寫工作，因此，可先選取一些代表性崗位，包括治理、技術、生產、輔助、服務，部門崗位和分廠崗位等，通過對這些代表性崗位進行預描述，發動工作描述小組成員進行討論，一方面能夠找出編寫崗位講明書時的難點和可能犯的錯誤，另一方面可起到培訓工作描述小組成員的作用。4、全面進行職位講明書的編寫在總結試寫職位講明書的經驗和教訓之后，能夠進行全公司范圍內的修改和完善職位講明書的工作。工作描述小組中各單位代表將負責本單位職責到各崗位職責的分解，以及職位講明書的修改、完善工作，小組其他成員將為各單位工作提供支持。本時期工作完成后，將得到全公司各崗位的職位講明書討論稿。5、討論定稿工作描述小組分不與各單位負責人就本單位職位講明書討論稿進行討論，將修改后的職位講明書初稿提交相關單位的分管領導審核。6、公布實施部門職權講明書和職位講明書經總裁辦公會審批后公布實施。從實施的具體方面來看，部門職權講明書和職位講明書關于人力資源治理各項工作具有基礎性指導作用：在績效治理方面，部門職權講明書和職位講明書是部門業績評價和個人考核內容的要緊基礎；在薪酬激勵方面，職位講明書中的任職資格確定新入職業職員薪酬等級的依據；在招聘方面，職位講明書中的任職資格依舊確定招聘條件的依據。3.5流程與時刻安排3.5.1工作流程工作描述工作的具體流程參見圖3-1。3.5.2時刻安排整個工作描述工作將持續10周時刻，具體的時刻安排參見表3-1。圖3-1：工作描述流程圖圖3-1：工作描述流程圖表3-1：工作描述時刻安排表3-1：工作描述時刻安排關鍵事件參與者工作成果時刻成立工作描述小組并組織培訓人事勞動部、各單位代表1周編寫部門職權講明書進展規劃部、工作描述小組、分管領導、各單位負責人各部門職權講明書初稿2周選擇代表性崗位、試寫職位講明書工作描述小組代表性崗位職位講明書2周全面進行職位講明書的編寫工作描述小組各崗位職位講明書討論稿3周討論定稿工作描述小組、各單位負責人各崗位職位講明書初稿2周

第四章績效治理提升行動打算目前績效治理是y人力資源治理體系中職員中意度較低的一個環節，在考核關系、考核內容、考核方法上都存在一定的缺陷；在引入先進考核方法和理念上進行了有益的嘗試，例如采納了360度考核的方法，但未能達到預期效果；考核溝通和考核反饋環節缺失，使績效治理簡單地等同于狹義的績效考核，是y目前績效治理體系最大的問題。而績效治理的提升是y人力資源治理提升多項工作的基礎，因此，系統地建立和完善績效治理體系是當務之急。4.1什么是績效治理4.1.1績效與績效治理績效反映的是職員在一定時期內以某種方式實現某種結果的過程，即指那些通過評價的工作行為、方式及其結果，也確實是講績效包括了工作行為、方式以及工作行為的結果。績效治理是通過對企業戰略目標的分解、業績評價，并將績效成績用于企業日常治理活動中，以激勵職員業績持續改進并最終實現組織戰略以及目標的一種正式治理活動。4.1.2績效治理的意義績效治理的意義在于以下六個方面：1、使職員的工作目標同企業的戰略目標緊密聯系在一起。在企業戰略的基礎之上建立科學合理的企業目標，通過目標層層分解，形成職員的工作目標。這就保證了職職員作目標與組織目標的一致性，從而也確保了職職員作目標和企業戰略目標的同步達成；2、績效治理促使治理者對職員進行指導、培養和激勵，以提高職員的工作能力和專業水平；3、通過績效治理，發覺職員之間的差距，找出職職員作中存在的問題，從而使職員揚長補短，在工作中不斷進步；4、通過績效治理，持續改進工作績效；5、通過績效治理，促使各級治理者之間、治理者和職員之間進行溝通，增強企業的凝聚力，樹立較強的團隊意識；6、績效治理能夠使各級治理者合理分配部門工作，確保職員在清晰的目標指導下工作。4.2思路和要緊方法建立公司的績效治理體系首先應設計各單位業績評價方案，然后設計職員績效治理方案，科學有效的業績評價體系與職員績效考核體系相結合，能夠使職員目標和組織目標有效地結合起來。在設計職員績效治理方案時建議從績效治理的幾個組成部分著手：首先是設計科學的業績評價體系；其次，依照崗位和層級的特點確定考核內容；再次，針對不同的崗位和層級選取特定的考核方法；第四，依照考核實施的有效性和難易程度，明確考核關系；第五，加入對例外事件考核的內容；最后，設計整個績效治理的流程，以制度的形式確立考核溝通和考核反饋工作。4.2.1業績評價方案1、業績評價的概念業績評價，指對組織的產出結果進行科學的量化評估的治理過程。業績評價體系包括對整個股份公司，各個部門、分廠、分公司的業績評價，具體看，即依照公司年度進展策略、進展目標兩方面對整個股份公司的業績進行評價，依照部門職責和部門年度、季度、月度目標對部門業績進行評價。2、業績評價方法進行業績評價需要明確評價組織和流程，同時選擇適當的評價指標，采納科學的評價方法。一般而言可采納平衡計分卡，從財務、客戶、內部治理、學習和成長的角度對公司和部門業績進行整體評價。平衡計分卡范本參見報告附件三。3、評價結果運用1）薪酬：各單位的業績評價結果將成為核算薪酬的重要依據，可考慮和工資總額掛鉤；2）考核：各單位的業績評價結果將成為該單位領導績效考核的重要指標；3）職業進展：各單位的業績評價結果是該單位領導任免的重要依據。4.2.2職員績效治理方案1、考核內容不同崗位具有不同特點，如生產崗位的工作內容單一、明確，重點在于流程操縱，強調規范性的文化，而研發崗位工作內容具多樣性，重點在于創新，強調開放性的文化，考核內容應有所不同。建議y的績效考核內容依照崗位特點劃分為兩大類：一、非一線生產工人考核；二、一線生產工人考核。第一類考核中，考核內容包括業績考核和進展潛力考核，參見表4-1；在第二類考核體系中，要緊包括生產操作和紀律規范考核指標，指各崗位職員執行分廠/分公司各崗位的操作規范和紀律規范的情況。一線生產工人考核按月進行，考核結果將要緊運用于個人薪酬的確定，同時還將為年度的晉升和末位淘汰提供直接的依據。本報告要緊介紹業績考核方案的設計。以下內容如無專門講明，“考核”或“績效考核”均指業績考核，而不涉及進展潛力考核。表4-1：非一線生產工人考核內容表4-1：非一線生產工人考核內容分類指標類不釋義考核周期考核結果運用業績考核工作業績職員在工作中所取得的工作成果月度個人薪酬的確定、個人職業進展設計工作態度職員在工作中所體現的責任性、積極性、協調性、紀律性等進展潛力考核品德職員在工作中所表現的個運氣性年度個人職業進展設計治理潛力職員在治理晉升方面所表現的知識和技能專業潛力職員在專業技術進展方面所表現的知識和技能2、考核方法不同的層級和崗位，考核方法應該有所不同。依照y實際，可將績效考核方法分為三個層次：一、對高層和中層：采納平衡計分卡對公司、部門、分廠、分公司進行業績評價的結果是高層和中層治理人員績效考核的要緊依據，另外再結合分管業務單位的業績評價結果以及工作態度進行考核；二、對基層和非生產一線的一般職員：采納KPI（關鍵績效指標）從業績、治理、工作態度和進展潛力設計基層和非一線生產工人績效考核表。范本參見本報告附件四；三、關于一線生產工人：對生產操作和紀律規范進行標準考核。范本參見附件五。平衡計分卡是保障公司戰略推行的有效工具，有助于將公司戰略落實到各個部門、分廠、分公司的工作要求上。而KPI考核法也通過確立幾個關鍵指標，將部門指標落實到每一崗位的工作要求上。標準考核法則是要求一線生產工人盡可能按生產操作規范和紀律進行生產，是戰略目標實現的最差不多要求。從平衡計分卡，到KPI，再到標準考核法，體現了將公司戰略層層分解至個人考核指標的思想，而這種體系的建立和測評過程本身，確實是促使全體職員都朝著企業戰略目標努力的過程。在此過程中，應理清“目標”與“指標”間的關系。“目標”是考核希望達到的目的，是結果，而“指標”則是通過約束考核對象的實際行為來促成目標的實現，是過程，因此決不能將目標直接作為考核指標，而應通過對指標（過程）的操縱來達成目標（結果）。3、考核關系在目前y的績效治理體系中，存在著“360度考核”被誤用、職能部門職員的考核由部長一人承擔等問題。實際上，這一定程度上是由于考核關系未理順造成的。建議在新的績效治理體系中，以直接上級對下級的考核為主，其他各相關部門或人員提供考核所需的信息。也確實是講，應把對一般職員的考核權下放給基層治理人員，以體現責、權對等，同時部門、分廠和分公司負責人有對考核結果的審核權。人事勞動部在考核過程中有重要作用，一方面是整個考核工作的組織者，另一方面應承擔考核信息處理中心的職能，以保證考核信息的準確性和有效性。在各個分廠，將由辦公室或綜合科負責上述工作。4、例外考核例外考核是對例行考核所不能涵蓋到的考核內容進行單獨考核，并對考核結果單獨運用。例外考核的要緊內容包括重大工作失誤（重大安全事故、重大質量事故）和突出工作成果（分廠技術革新、分廠成本節約）。例外考核的流程參見圖4-1。圖4-1：例外考核流程圖4-1：例外考核流程5、考核溝通與反饋績效治理的最全然作用在于通過提升職員績效來實現公司業績的增長，而考核溝通的作用正是在于通過溝通，改進工作行為，最終提高績效，考核反饋的作用則在于使考核成為一種互動的雙向行為，并使考核內容依照環境變化進行相應調整。在目前的考核流程中，考核溝通和考核反饋兩大環節缺失，導致廣義的績效治理等同于狹義的績效考核，這是績效治理體系乃至整個人力資源治理體系中要緊的問題。在對績效治理體系進行系統變革的過程中，應建立規范的考核實施流程（參見圖4-2）、考核結果反饋和運用流程（參見圖4-3），切實開展考核溝通和考核反饋工作。特不是關于總部職能部門職員而言，考核溝通和考核反饋的作用猶為重要。因為這些部門職員的績效考核指標難以量化，不應過分追求指標的量化描述，而需通過考核者對被考核者工作行為的不斷指導，以及考核結束后的總結來提升被考核者的業績。圖4-2：考核實施流程圖4-2：考核實施流程注：在對中層治理人員進行考核時，單位負責人指股份公司總裁，考核組織者指人事勞動部；在部門或分廠考核時，單位負責人指部門或分廠負責人，考核組織者指部門或分廠承擔人力資源治理職能的職員或部門；相關考核者不直接參與考核但為考核者提供考核相關信息。

圖4-3：考核反饋流程圖4-3：考核反饋流程6、考核結果運用（1）月度業績考核結果直接與績效工資掛鉤，績效工資即指依照業績考核結果發放的工資；（2）年度綜合考核結果（各月度業績考核結果和進展潛力考核結果通過加權相加后得到）是調整職員基準工資的差不多依據；（3）年度綜合考核結果是職員職位晉升的要緊依據；（4）年度綜合考核結果是職員降級、淘汰決策的重要依據。4.3工作成果績效治理方案設計的工作成果有《廣西y機械股份有限公司總部各部門職員績效治理制度匯編》、《廣西y機械股份有限公司分廠（分公司）職員績效治理制度匯編》。4.4工作方式績效治理提升的具體步驟如下：1、成立績效治理提升實施項目組成立績效治理提升實施項目組，由分管人力資源的公司領導擔任實施項目組組長，人事勞動部部長任執行組長，項目組成員由人事勞動部骨干和來自部門、分廠、分公司的六至八名代表組成，代表們應分不來自職能部門、技術部門、銷售部門和生產分廠/分公司，以保證績效治理提升實施項目組成員能夠對各類部門的情況有所了解。建議聘請外部專家擔任實施小組的顧問進行工作指導或直接參與績效治理提升的具體工作。2、績效治理診斷需要開展的工作包括：一方面對目前y的績效治理相關制度和文件進行深入研究；另一方面對職能部門、技術部門、銷售部門和生產分廠/分公司的相關人員進行深度訪談，了解目前的績效治理體系存在的問題（考慮到x項目小組已做初步診斷，可在借鑒其診斷成果的基礎上進行針對性的訪談，并適當減少訪談工作量）；最后在上述兩方面的基礎上找出需要重點改進的方面。3、設計業績評價方案設計股份公司和各部門、分廠、分公司的業績評價方案討論稿，經與公司要緊領導討論，修改完善后得到業績評價方案初稿。4、設計績效治理提升的整體思路項目組提出績效治理提升整體思路，確定新績效治理體系的要緊考核內容和考核方法。5、設計試點單位的績效治理方案以項目組成員為骨干組建4個小組，從職能部門、技術部門、銷售部門和生產分廠/分公司中各選擇一個試點單位，每一小組各自負責一個試點單位的績效治理方案的設計。該時期的工作成果是試點單位績效治理方案討論稿。6、與主管領導、試點單位負責人就試點單位績效治理方案討論稿進行討論4個小組分不與試點單位主管領導和試點單位負責人就績效治理方案討論稿進行討論，修改完善后得到試點單位績效治理方案初稿。7、組建各單位績效治理提升實施小組并進行培訓從各個部門、分廠、分公司抽調人力資源工作人員及其他骨干分子組建各單位績效治理提升實施小組，并由項目組對其就前一時期成果進行培訓。項目組成員也將選擇性地加入一些單位的實施小組，參與績效治理提升的具體工作。8、設計各單位的績效治理方案并討論在方案設計過程中，實施小組將與單位負責人保持緊密的溝通，共同設計績效治理方案，特不是考核指標。該時期的工作成果是各單位績效治理方案討論稿。此后實施小組就討論稿與主管領導進行討論，得到各單位績效治理方案初稿。9、報總裁辦公會審批、公布項目組將業績評價方案和各單位績效治理方案初稿提交給總裁辦公會，經審批后公布。10、組織宣貫工作各單位績效治理提升實施小組對本單位職員進行詳細的績效治理方案介紹，使所有職員都能對方案有較清晰的了解。4.5流程與時刻安排4.5.1工作流程具體的工作流程參見圖4-4。圖4-4：績效治理方案設計流程4.5.2時刻安排整個績效治理提升工作將持續12周時刻，具體的時刻安排參見表4-2。表4-2：績效治理提升時刻安排表4-2：績效治理提升時刻安排關鍵事件參與者工作成果時刻組建績效治理提升實施項目組并進行相關培訓人事勞動部、各單位代表1周績效治理診斷項目組1.5周設計業績評價方案項目組、公司要緊領導業績評價方案初稿2周設計績效治理整體思路項目組1周設計試點單位績效治理方案并討論項目組、試點單位負責人及主管領導試點單位績效治理方案討論稿2周組建各單位績效治理提升實施小組并進行培訓項目組0.5周設計各單位績效治理方案并討論項目組、各單位負責人及主管領導各單位績效治理方案初稿3周組織宣貫工作項目組1周4.6實施1、方案調整試點單位績效治理方案討論稿完成后，可在試點單位實施，并依照實施效果對方案進行適當的調整；在各單位進行績效治理方案實施后，應建立固定的評估和調整機制，關于實施過程中出現的問題，依照實際情況對方案進行調整。2、績效治理方案與薪酬治理方案的對接嚴格推行績效治理方案，實現有效考核，并將考核結果充分運用于薪酬的分配。

第五章薪酬激勵行動打算目前y職員的薪酬中意度較低，致使職員士氣不高，嚴峻阻礙了工作的質量和效果。沒有一套有競爭力的薪酬體系，將難以在人力資源市場上爭奪到所需專業人才，難以留住需要的人才，抵御競爭對手的爭奪，甚至難以從校園中招聘到足夠的高素養學生。因此，提高職員中意度，特不是薪酬中意度，是當前y人力資源治理工作的重中之重。在系統編寫職位講明書和系統建立、完善績效治理體系后，應盡快著手建立并完善薪酬激勵體系。5.1什么是薪酬5.1.1薪酬的定義和作用薪酬，指職員因為雇傭關系的存在而從雇主那兒獲得的所有各種形式的經濟收入以及有形服務和福利。關于企業來講，薪酬是企業總成本的重要組成部分，同時也是企業用來交換勞動者勞動的一種手段，是資本的投入；對職員來講，薪酬是職員從企業獲得相對滿足的過程，是他們維持生活、提高生活質量的重要前提。薪酬具有重要的作用：首先，激勵職員提高工作績效；其次，提高士氣和降低流淌率；再次，提高招聘成功率。5.1.2薪酬方案的設計原則一個前提：滿足公司財務支付能力的要求；兩項匹配：薪酬總額與公司效益相匹配，個人薪酬與績效相匹配；三個公平：內部公平性（相關于同一單位內部同事的薪酬是公平的）；外部公平性（相關于其他單位類似崗位職員的薪酬是公平的）；自我公平性（公平地反映雇員對單位的貢獻）。5.2思路和工作方法y沒有從修改和完善職位講明書開始進行整體、系統地變革，而是采取了對薪酬體系一次次局部修補的做法，結果是治標不治本。具體來講，一方面，目前薪酬體系的專門多不合理之處是由工作描述和績效治理中某些重要環節不當或缺失造成的，而僅對薪酬體系進行局部修補則有“頭痛醫頭，腳痛醫腳”之嫌；另一方面，y在專家制、內部市場制度等方面進行了有益嘗試，動身點是好的，但客觀地講，由于方案本身或相關制度并未完善，因此未達到預想的效果。對目前的薪酬激勵體系進行提升的思路是，嚴格按照流程，遵循系統變革的思想，重新設計與局部調整相結合，從崗位價值評估、設計薪酬序列開始，完善以薪點工資制為主體，輔以技術人員專家制、項目獎、年薪制的薪酬體系，目前各項制度的適用范圍保持不變。其中，薪點工資制建立時刻已久，暴露出了較多問題，職員中意度較低，因此需要重新設計，但其以薪點代表崗位價值的設計思想是科學和合理的，有必要在新的體系中沿用；技術人員的薪酬中意度較低，以及項目獎的發放方法需重新設計；專家制、中層年薪制的調整相對較小，高管年薪制則需考慮與長期激勵相結合。5.2.1崗位價值評估薪酬設計必須遵循以崗定薪的原則，實現薪酬與崗位價值相掛鉤。這就需要在進行薪酬體系的設計前首先通過崗位價值評估的方法得出各個崗位的相對價值大小。目前使用最為普遍的方法是要素計點法，即把工作的構成要素進行分解，然后按照事先設計出來的結構化量表對每種工作要素進行估值。需要注意的是，不管采納何種方式對崗位價值進行評估，職位講明書差不多上最差不多的參照資料，職位講明書所包括的工作職責、工作權利、工作內容、任職資格的具體內容與崗位價值有直接的相關關系。崗位價值評估結果是以數值表示的各崗位的價值大小，對包括專家制、年薪制在內的y各項薪酬制度都有指導性意義，是確立各崗位基準工資的基礎依據。5.2.2設計總部各部門和中高層薪酬序列崗位價值評估結果實質上表明了各個崗位關于公司貢獻的相對大小，即崗位間的相對重要性。需要注意的是，崗位價值是確定薪點或工資的基礎，但實際上只表明了各崗位間的相對重要性，不能直接等同于薪點或工資，薪點和工資的確定還應考慮其他一些因素：第一，考慮外部人才市場的薪酬水平，從而使薪酬具備外部競爭性；第二，綜合考慮崗位價值、外部人才市場的薪酬水平，拉開同一層級崗位的差距；第三，依照“二次曲線”理論設計薪酬級差，拉開上下層級間的薪酬差距。首先確定總部各部門和中高層薪酬序列，即以崗位價值為基礎，參照行業內和地區薪酬水平，確定公司總部各部門職員和各中高層治理人員的崗位基準工資（薪點），并建立公司總部各部門職員和中高層治理人員的崗位薪酬序列表，參見圖5-1。圖5-1：總部各部門職員和中高層薪酬序列示意圖圖5-1：總部各部門職員和中高層薪酬序列示意圖5.2.3系統提升薪點工資制1、設計各單位薪酬子序列參考公司總部各部門職員和中高層薪酬序列，各部門、分廠、分公司分不以本單位負責人的基準工資為依據，設計本單位的薪酬子序列，其中包括本單位的治理、技術、生產和職能四大薪酬序列（參見圖5-2）。為體現技術領先的戰略，我們可將技術人員薪酬序列的最高值和最低值都設計為高于職能序列、工人序列的最高值和最低值。同時以“二次曲線”為理論依據確立薪酬等級級差，級不越高，薪酬增幅越大（參見圖5-3）。再依照崗位價值確定職位所處的薪酬子序列，實行“一崗多薪”。最后依照任職者的實際工作能力和工作經驗，與崗位講明書的要求相比較，確定任職者的具體工資級不，從而確定其基準工資。如此能夠有效幸免從事同一崗位的職職員資收入差不多相同的不利局面。目前關于一些高學歷新職員采取了“特區工資制”的薪酬制度，但實際上等同于無考核的固定工資制，起不到專門好的激勵作用。因此，能夠通過完善職位講明書中任職資格的學歷條件，以其作為確定新入職職員確定工資級不的依據，關于高學歷新職員而言，入職時可適當上調工資級不，以代替目前的特區工資制。圖5-2：四大薪酬序列示意圖圖5-2：四大薪酬序列示意圖圖5-3：薪點薪酬等級對應示意圖圖5-3：薪點薪酬等級對應示意圖2、確定各崗位工資結構依照崗位性質不同而設置相應的工資結構，改正目前不分層級和崗位、將差不多薪點和績效薪點的比例簡單地全部定為3：6的錯誤。確定原則是：職位越高，工資收入越高，用來保障差不多生活的差不多工資的比例，即差不多薪點的比例就越低；職位越低，績效薪點比例越大；從崗位來看，銷售人員的績效薪點比例應該是最大的，生產人員其次，技術人員和職能人員最次。技術人員的工資結構中還應加入項目獎金（即工資收入由差不多工資、績效工資和項目獎金組成），或者用項目獎金代替績效工資（即工資收入由差不多工資和項目獎金組成）。不管采納哪一種工資結構，技術人員的固定收入占總收入的比例應該維持在一個相對較高的水平。3、設計各單位薪酬分配方案設計具體的薪酬分配方案時需體現“獎優罰劣”原則，打破“橫向大鍋飯”，具體來講確實是，具有可比性的部門間獎優罰劣，業績表現超出平均水平的部門的工資總額將高于由基準薪點總額確定的基準工資總額，業績表現低于平均水平的部門的工資總額將低于基準工資總額；同一部門內同一層級職員間獎優罰劣，即業績表現超出平均水平的職員的工資收入將高于由基準薪點確定的基準工資，業績表現低于平均水平的職員的工資收入將低于基準工資。5.2.4完善專家制設置專家制的初衷在于留住關鍵的技術人才，但技術人員中仍有相當一部分認為專家制并不能起到專門好的激勵作用。緣故有三點：第一，進入門檻太高，從候選資格能夠看出，具備相應資格的多為技術治理人員，一些非治理層的技術拔尖人才難以成為專家；第二，技術導向性不夠，專家評定領導小組中技術人員所占比例過低；第三，對專家的考核實際上起不到應有的效果，對專家實行的相當于固定工資制。完善專家制可從以下三方面著手：首先，降低專家評選資格中對行政級不的限定，鼓舞專業水平突出的非治理人員爭當專家；其次，強化專家評定的技術導向，組建以技術人員為主的評定委員會；最后，落實專家評選制度中有關績效治理的規定，力求實現能上能下和薪酬在一定范圍內的浮動，以體現激勵作用。5.2.5系統提升項目獎金制建議采取項目治理的思想，建立以部門、室領導及有關專家組成的項目評估委員會，對項目進行評級以確定項目獎金的基準總額；本著責、權、利對等的原則，給予項目負責人對項目成員的考核權和獎金分配權，室主任和部長擁有對考核結果的審核權，項目負責人的考核者是項目評估委員會；以技術職稱為標準確定項目成員項目獎金的基準值，實際發放的比例依照考核結果確定；項目組項目獎金總額的實際發放比例依照項目評估委員會的評估結果確定；對項目成員采取以當期激勵為主的方式，對項目負責人采取當期激勵和遠期激勵相結合的方式。5.2.6完善年薪制1、完善中層年薪制目前中層年薪制存在的要緊問題是各中層治理人員間年薪收入差距過小，存在較嚴峻的“橫向大鍋飯”。建議以崗位價值評估結果為基礎，參照外部人才市場薪酬水平，重新確立各中層崗位的基準年薪，拉開中層年薪間的差距。2、系統完善高管激勵制度目前高層年薪制存在的要緊問題是差不多年薪比例過小，且缺乏長期的激勵約束機制。建議增大差不多年薪的比例，同時依照國資委和證監會的相關規定，參照優秀企業在長期激勵約束機制方面的措施，在時機成熟時制定并推行高管長期激勵約束機制，以有效降低高管短期行為的可能性，并吸引和留住關鍵人才。5.2.7編寫薪酬制度在通過提升后的y薪酬激勵體系中，各類薪酬制度的適用范圍與現在差不多相同，不同崗位的職員將會有不同的薪酬制度，參見表5-1。表5-1：各類薪酬制度適用范圍表5-1：各類薪酬制度適用范圍職員薪酬制度高層治理人員年薪制+長期激勵制度中層治理人員年薪制技術人員薪點工資制+項目獎金制；專家制+項目獎金制其他職員薪點工資制在完成了方案的設計工作后，需要以書面的形式將各單位的方案制度化，并正式公布，作為各單位薪酬分配工作的差不多依據。目前實施的保密工資制具有積極意義，應接著實行，在薪酬制度中以制度的形式確定下來。5.3工作成果薪酬激勵體系提升的工作成果有《廣西y機械股份有限公司總部各部門薪酬治理制度匯編》、《廣西y機械股份有限公司分廠（分公司）薪酬治理制度匯編》、《專家評定及治理方法改進建議》、《技術人員項目獎金分配方案》、《中層人員年薪分配方案》、《高管人員激勵方案》。5.4工作方式可將薪酬治理提升分為兩部分工作，一是薪點工資制、技術人員項目獎金制的系統提升及專家制、中層年薪制的完善，另一是高管人員激勵制度的系統完善。第一部分工作的具體步驟如下：1、成立薪酬治理提升實施項目組成立薪酬治理提升實施項目組，由分管人力資源的公司領導擔任實施項目組組長，人事勞動部部長任執行組長，項目組成員由人事勞動部骨干和來自部門、分廠、分公司的六至八名代表（最好為各單位從事人力資源相關工作的主管級以上職員）組成，代表們應分不來自職能部門、技術部門、銷售部門和生產分廠/分公司，以保證績效治理提升實施項目組成員能夠對各類部門的情況有所了解。建議聘請外部專家擔任實施小組的顧問進行工作指導或直接參與績效治理提升的具體工作。2、薪酬治理診斷需要開展的工作包括：一方面對目前y的薪酬治理相關制度和文件進行深入研究；另一方面對職能部門、技術部門、銷售部門和生產分廠/分公司的相關人員進行深度訪談，了解目前的薪酬治理體系存在的問題（考慮到x咨詢小組已做初步診斷，可在借鑒其診斷成果的基礎上進行針對性的訪談，適當減少訪談工作量）；最后在上述兩方面的基礎上找出需要重點改進的方面。3、設計薪酬治理提升的整體思路項目組通過討論提出薪酬治理提升的整體思路，并針對職能部門、技術部門、銷售部門和生產分廠/分公司的具體情況，設計不同的薪酬思路。4、崗位價值評估項目組負責組織公司相關領導及各部門負責人對公司總部各崗位（包括公司領導、部門負責人及各部門的崗位）進行崗位價值評估；同時組建各部門、分廠、分公司的崗位價值評估小組，對該單位內所有崗位進行崗位價值評估；最后對評價結果進行技術性處理，得到全公司各崗位的崗位價值。5、選擇試點單位，組建薪酬治理提升小組分不組建針對職能部門、技術部門、銷售部門和生產分廠/分公司的薪酬治理提升小組，針對選擇的四個代表性單位，分不設計薪酬方案。該時期的工作成果是試點單位薪酬治理方案討論稿。6、與主管領導、試點單位負責人就試點單位薪酬治理方案討論稿進行討論4個小組分不與試點單位主管領導和試點單位負責人就薪酬治理方案討論稿進行討論，修改完善后得到試點單位薪酬治理方案初稿。7、組建各單位薪酬治理提升實施小組并進行培訓從各個部門、分廠、分公司抽調人力資源工作人員及其他骨干分子組建各單位薪酬治理提升實施小組，并由項目組對其就前一時期成果進行培訓。各單位薪酬治理提升實施小組的職能是在試點單位薪酬治理方案的基礎之上，依照本單位特點，編寫出本單位的薪酬治理方案討論稿。項目組成員也將選擇性地加入一些單位的實施小組，參與薪酬治理提升的具體工作。8、與相關領導討論薪酬治理方案各單位實施小組與單位負責人及分管領導分不就薪酬治理方案討論稿進行討論，得到各單位薪酬治理方案初稿。9、報相關領導和部門，審批、公布項目組將各單位薪酬治理方案初稿提交給總裁辦公會，經總裁辦公會審批后，交職工代表大會討論通過，然后公布實施。10、組織宣貫工作各單位薪酬治理提升實施小組對本單位職員進行詳細的薪酬治理方案介紹，使所有職員都能對方案有較清晰的了解。第二部分工作的具體步驟如下：1、聘請外部機構，組建高管激勵方案設計項目組聘請具有豐富的高管激勵方案設計經驗的外部專業機構，適