工程項目管理概論山東農業大學水利土木工程學院

田洪臣工程項目管理概論山東農業大學1工程項目管理概論第一節工程項目管理基本概念第二節工程項目承發包模式第三節工程項目管理組織第四節工程項目管理模式工程項目管理概論第一節工程項目管理基本概念2第一節工程項目管理基本概念一、項目與項目管理二、工程項目與工程項目管理三、工程項目組成及階段劃分四、工程項目管理范圍與內容五、工程項目建設程序及其主要內容第一節工程項目管理基本概念一、項目與項目管理3一、項目與項目管理項目定義:1、項目是指在一定的約束條件下具有特定的明確目標和完整的組織結構的一次性事業或活動2、在一定時間內，為了達到特定的目標而調集到一起的資源組合，是為了取得特定的成果而開展的一系列活動，是在特定目標下的一組任務或活動。

項目特征：

具有一定目標；具有一定的約束條件；需要一定資源；需要一定的組織。具體說：一、項目與項目管理項目定義:4項目的特征項目的限定性（項目的具有一定約束條件）項目的一次性和單件性項目的目標性完整的組織結構具有生命周期項目的特征項目的限定性（項目的具有一定約束條件）5

項目管理：

在一定的條件下根據項目的具體目標，按照客觀規律，運用系統、科學的管理方法并充分利用各種相關資源，對項目全過程實施管理的活動。(或在一定的約束條件下，為了到達項目目標所實施的決策、計劃、組織、協調和控制的一系列活動)項目管理的特征：

管理活動的組織性；管理方法的系統性、科學性和綜合性；管理過程的動態性；管理手段的差異性。

項目管理：6項目管理的職能決策職能計劃職能組織職能協調職能控制職能項目管理的職能決策職能7二、工程項目與工程項目管理

工程項目的概念：

工程項目或建設項目是按一個總體設計組織施工，建成后具有完整的系統，可以獨立地形成生產能力或使用價值的基本建設單位。或在一定約束條件下以形成固定資產為明確目標的一次性事業。

從廣義上有：建設工程項目、社會工程項目、科研工程項目、國防工程、自然資源開發項目等。

從狹義上有：建設工程項目就是指固定資產投資項目，既可能是基本建設項目（新建、擴建等擴大生產能力的建設項目），也可能是技術改造項目（以節約資金、增加產品品種、提高質量、治理“三廢”、勞動安全等為主要目的），還可能是改建項目、遷建項目、大修項目等。所以一般建設工程項目分：新建、擴建、改建、遷建、大修項目。二、工程項目與工程項目管理工程項目的概念：8工程項目的特點：具有特定的目標工程項目的實施具有一定的程序性、系統性工程項目的實施是在一定的條件下進行的，在實施過程中有許多不確定因素不斷地加以限制和約束。工程項目的特點：具有特定的目標9工程項目的整體性l

目標的整體性。l

過程的整體性。 過程包括：策劃、設計、實施、控制、使用、終結等六個過程。l

內容的整體性。工程項目的整體性l

目標的整體性。10工程項目管理的特點（1）目標的明確性（2）責任的具體性（3）管理的復雜性（4）過程的綜合性（5）方法的科學性。具體的說：每個項目都有自己特定的管理程序和步驟以項目經理為核心應用現代化得管理方法和技術手段采用動態控制手段工程項目管理的特點（1）目標的明確性（2）責任的具體性（3）11工程項目管理類型設計單位項目管理承建單位項目管理建設單位項目管理工程咨詢單位項目管理工程項目管理類型設計單位項目管理12施工項目的概念施工項目是建筑施工企業對一個建筑產品的施工過程及成果。有三個特征：（1）是建設項目、單項工程或單位工程的施工任務（2）是以施工企業為管理主體（3）施工任務的范圍是施工合同界定的施工項目的概念施工項目是建筑施工企業對一個建筑產品的施工過程13施工項目管理的概念施工項目管理是由建筑施工企業對具體施工項目進行計劃、組織、協調與控制的過程。施工項目管理的特點：（1）管理者是施工企業（2）管理的對象是施工項目（3）管理的內容是按階段變化的施工項目管理的概念施工項目管理是由建筑施工企業對具體施工項目14三、工程項目組成及階段劃分決策階段準備階段施工階段竣工階段三、工程項目組成及階段劃分決策階段準備階段施工階段竣工階段15工程項目的管理范圍與內容項目目標管理：內容：目標確定、項目體系、目標分解。項目計劃管理：內容：方案、可行性研究、施工組織設計。項目組織管理：內容：機構設置，定崗位、職責、人員、制度等。項目時間管理：內容：進度監督、進度分析、進度調整。項目質量管理：內容：質量控制、質量評定、質量驗收。項目資源管理：內容：材料供應、檢驗，設備管理、人員調配。項目風險管理：內容：風險識別、評估、監控及對策、安全管理。項目信息管理：內容：信息發布、信息收集、信息分析及管理。項目綜合管理：內容：合同管理、招投標、變更管理、現場管理等。工程項目的管理范圍與內容項目目標管理：內容：目標確定、項目體16按照PMBOK的體系可以劃分為如下九個主要的方面:1．項目整合管理

2．項目范圍管理

3．項目時間管理

4．項目成本管理

5．項目質量管理

6．項目人力資源管理

7．項目溝通管理

8．項目風險管理

9．項目采購管理項目管理的知識模塊按照PMBOK的體系可以劃分為如下九個主要的方面:項目管理的17四、工程項目管理的體制與組織

管理體制屬于生產關系范疇，各國因國情不同而異。私有制國家除少數國家有國家投資項目外，絕大多數項目為私人業主投資，國家對建設項目的管理，主要是對項目的“公共利益”的監督管理，如項目建設對環境保護、城市規劃、周圍居民的影響等等，而對項目的經濟效益，政府是不過問的。而我國政府對建設項目的管理，除了對項目的“公共利益”監督管理外，還要對項目的經濟效益、建設布局和對國民經濟發展計劃的影響等，都進行嚴格的審批。可見，我國的建設項目管理體制與私有制國家是有區別的，政府的監督管理程度也不同。我國工程項目管理的體制主要有：項目法人責任制、招標投標制、建設監理制。四、工程項目管理的體制與組織管理體制屬于生產關系范疇18項目法人（業主）責任制項目法人責任制，是指由項目業主（法人）或企業法人對建設項目的籌劃、籌資、建設實施直至生產經營、歸還貸款和債券本息以及資產的保值增值實行全過程負責，承擔投資風險的責任制度

項目業主，是指由投資方派代表組成，從事建設項目的籌劃、籌資、設計、建設實施直到生產經營、歸還貸款及債券本息等全面負責并承擔風險的項目（企業）管理班子（建設單位：由業主組建的專門從事項目建設組織與管理的工作班子）項目法人（業主）責任制項目法人責任制，是指由項目業主（法人）19招標投標制招標投標制是市場經濟體制下建筑市場買賣雙方的一種主要競爭交易方式。我國推行工程建設招標承包制，是為了適應社會主義市場經濟的需要，促使建筑市場各主體之間進行公平交易、平等競爭，以確保建設項目質量、工期和投資目標的實現。其實質是買方窮其辦法選擇賣方的過程。我們國家相繼頒布了《中華人民共和國政府采購法》和《中華人民共和國招標投標法》。根據招標法我國招標分公開招標和邀請招標2種。

招標投標制招標投標制是市場經濟體制下建筑市場買賣雙方的一種主20建設監理制為加強建筑工程建設管理，提高工程建設水平，充分發揮投資效益。建設部于1989年7月發布了《建設監理試行規定》。它的特點是以專門從事工程建設管理服務的建設監理單位，通過委托合同與業主合作，改變以往組建一次性、自營性的工程建設管理機構來管理工程的具體做法，而采用專業化、社會化的管理方式，來進行工程建設的管理。它的目的在于提高工程建設項目管理的科學性與公開性，強調建筑市場之間的合同關系及監督、制約與協調的機能，以提高工程建設管理水平和投資效益。建設監理制為加強建筑工程建設管理，提高工程建設水平，充21五、工程項目建設程序及其主要內容

項目建議書階段（決策）

可行性研究報告階段設計文件階段施工準備階段工程施工階段竣工驗收及后后評價階段五、工程項目建設程序及其主要內容項目建議書階段（決策）可22第二節工程項目承發包方式業主將工程項目委托出去，對業主視為工程發包，對承包商視為承包。在工程實踐中項目承發包方式主要有以下4種：一、平行承發包方式特點：業主可以通過分階段招標實現對工程項目的整體控制，對工程項目的質量、進度、成本、資源利用等實施直接的分配和管理。缺點是合同數量多,會造成合同管理困難；投資控制難度大第二節工程項目承發包方式業主將工程項目委托出去，對業主視23二、總承發包方式國內常見方式全過程總承發包方式;勘察、設計、施工、設備發包給一個總包商。單項總承發包方式：勘察、設計、施工、設備一項發包給一個承包商。多項總承發包方式：勘察、設計、施工、設備多項發包給一個總包商。國際常見方式全項目總承發包：即全過程承包方式。管理型總承發包（CM管理承發包）：總包-分包方式。施工總承發包設計總承發包二、總承發包方式國內常見方式24總承發包方式的特點減少業主面對的承包商數量，業主只需與有限的總承包單位簽訂合同，實行總包-分包模式。這種方式可以減少承包商數量，容易控制工程投資，減少工程風險，工程中的事務管理工作也較少。缺點是:(1)合同發包工作難度大(2)業主擇優選擇承包方范圍小(3)質量控制難度大總承發包方式的特點25三、混合承發包方式當工程項目規模較大、投資較長、技術復雜時采用。以總承包體系為主，業主對部分專業工程和材料設備采購（業主采購）采用平行發包為輔的混合管理模式。三、混合承發包方式當工程項目規模較大、投資較長、技術復雜時采26四、聯合體承包模式

聯合體是指由多家工程承包公司為了承包某項工程而組成的一次性組織機構。采用聯合體承包時，聯合體可以集中各成員的技術、資金、管理和經驗等方面的優勢，增強了競爭能力，也增強了抗風險能力。如果一個成員企業破產，其他成員企業共同補充相應的人力、物力、財力，可使工程的進展不受影響，減少了業主的風險。這種模式在國際上受到許多業主的歡迎。投標人組成的聯合體屬于投標人自己的事，是否組成、如何組成完全由投標人自己確定，招標人不能強迫投標人組成聯合體共同投標。四、聯合體承包模式聯合體是指由多家工程承包公司為27五、承發包的主要法律約束中華人民共和國招標投標法中華人民共和國合同法中華人民共和國建筑法按照法律規定工程項目承發包方式采用2種：招投標方式和直接發包方式。一般采用前者。工程承發包必須遵守以下規定：1、工程項目承發包合同必須采用書面形式。2、承包單位必須具有相應資質。3、提倡總承包，禁止肢解發包工程項目。4、工程承發包中禁止行賄受賄。五、承發包的主要法律約束中華人民共和國招標投標法28第三節工程項目管理組織一、組織與項目組織組織含義：（組織機構學）為實現某一目標而組成的組合體，這個組合體內給所有成員設置了不同的崗位和職責，所有成員在組織原則的指導下開展各項工作。（組織行為學）為完成某一計劃或實現某一目標而采取的行為或進行的一系列活動。組織職能：是項目管理基本職能之一，包括：1、組織設計：包括組織機構的權限、職責和制度。2、組織聯系：包括信息流通、反饋及協調原則。3、組織運行：包括人員配置、業務接口、信息反饋。4、組織行為：包括人的行為、組織過程、管理風格及組織變更。5、組織調整：包括組織形式的變化、人員的變動、責任的調整、規章制度的修訂等。第三節工程項目管理組織一、組織與項目組織29項目組織為完成特定的項目任務而建立起來的工作組織，它是項目的所有者按一定的規則構成的整體，能夠對項目內外環境的變化做出迅速的反應，是項目的行為主體構成的系統。具體說項目管理的組織：項目管理者為實現項目目標，通過分工協作、以及設置不同層次、權力和責任制度，所形成的項目人員的組合體。項目組織特性：目的性；一次性和暫時性；靈活性；約束性；可變性；較差的穩定性。項目組織30項目組織與企業組織的主要區別項目組織企業組織特點一次性、暫時性穩定性、長期性結構形式靈活穩定內部關系合同關系行政關系組織結構簡單化、高效化系統化思想穩定性差好協調差好項目組織與企業組織的主要區別項目組織企業組織特點一次性、暫時31二、工程項目管理組織及其特點工程項目管理組織為實施工程項目預定目標而建立的組織機構，它由完成項目管理工作的人、單位和部門組織形成。工程項目管理組織包括兩種性質的工作任務：（1）專業技術性任務。（2）項目管理性任務。二、工程項目管理組織及其特點工程項目管理組織32工程項目管理組織的特點：（1）具有明確的目標。（2）內部有明確的分工。（3）有不同層次的權力劃分。（4）具有動態性。工程項目管理組織的特點：33工程項目管理組織的原理：（1）可用性原理。（2）相關性原理。（3）調控性原理。（4）能動性原理。工程項目管理組織的原理：34三、工程項目管理組織的組成及其類型工程項目組織主要參與方（1）項目的投資者（2）業主（3）項目任務的承擔者（4）工程項目使用者（5）政府及其相關職能部門（6）項目所在地的相關單位三、工程項目管理組織的組成及其類型工程項目組織主要參與方35直線型組織項目型組織矩陣型組織人、財、物總經理工程項目組織結構類型直線型組織直線型組織項目型組織矩陣型組織人、財、物總經理工程項目組織結36項目型組織工程處辦公室總經理經營科財務科生產科工程處工程處項目型組織工程處辦公室總經理經營科財務科生產科工程處工程處37矩陣型組織總經理生產科財務科經營科辦公室甲項目乙項目丙項目矩陣型組織總經理生產科財務科經營科辦公室甲項目乙項目丙項目38工程項目組織機構類型直線型組織。優點：結構簡單、權力集中、命令統一、職責分明、聯系簡捷，項目人員具有較強的專業知識。缺點：組織規模大，管理職能過于集中，個人能力要求高。適用范圍：小型、簡單或單一專業型型項目。工程項目組織機構類型直線型組織。39工程項目組織機構類型項目型組織。優點：工作目標單一明確，項目管理層次相對簡單，對項目費用、質量及進度等方面的控制更加直接和容易，減少了外部的干擾。項目人員比較穩定，權力也相對集中，決策及時，有利于提高工作效率。缺點：配置重復，資源浪費；協調困難。工程項目組織機構類型項目型組織。40工程項目組織機構類型矩陣型組織。管理公司的組織結構采用矩陣形式。矩陣制組織是由縱橫兩套管理系統組成的，一套是縱向的職能系統，另一套是橫向的各工程項目管理系統。優點：是加強了各職能部門的橫向聯系具有較大的機動性和適應性；有利于解決復雜難題；有利于管理人員業務能力的培養。缺點：是縱橫向協調工作難度大，容易出現多頭指揮。工程項目組織機構類型矩陣型組織。41項目組織形式的特點及其適用范圍組織形式優點缺點適用范圍直線型項目成員具有較強的專業知識項目結束后不存在項目成員的去留問題各部門之間相互配合較差，決策速度慢對工程中出現的問題反應遲緩，不能以項目為中心，多考慮部門自身利益規模較小、時間較短、技術性較強的工程項目型組織結構穩定，職能部門大而全一切工作以項目為中心部門職責存在交叉，界限不清項目機構固定，缺乏靈活性，不易溝通資源浪費復雜的、工期較長的、大型特大型項目矩陣型項目成員目標單一明確避免資源重置項目成員無后顧之憂項目成員受雙重領導，不易協調職能部門領導與項目經理易發生爭執相互之間交流少，協調性差規模適中、技術相對復雜的大中型項目項目組織形式的特點及其適用范圍組織優點缺點適用范圍直42工程項目管理組織設計（1）確定工程項目管理目標。（2）選擇工程項目管理組織形式。（3）建立組織結構，劃分工作部門。（4）制定工作制度，建立工程項目管理組織各職能部門的管理規范和行為準則。工程項目管理組織設計（1）確定工程項目管理目標。43項目組織之間的溝通與協調1、與政府有關部門的協調2、與業主的協調3、與設計單位的協調4、與施工承包單位的協調5、與監理部門的協調6、與材料設備供應單位之間的協調7、其他方面的協調項目組織之間的溝通與協調1、與政府有關部門的協調44項目管理組織機構的設置原則1、目的性原則：因目標設事（工作任務）、因事設機構定編制、按編制設崗位定職責、以職責定制度授權力。2、精干高效原則3、管理跨度和分層統一的原則邱格納斯公式：C=N(2n-1+N-1)4、業務系統化管理原則5、彈性和流動性原則6、項目組織與企業組織一體化原則項目管理組織機構的設置原則1、目的性原則：因目標設事（工作任45第四節工程項目管理模式設計—招標—建造（DBB模式）（Design-Bid-Build）建筑管理（CM模式）（ConstructionManagement）管理承包（MC模式）（ManagementContracting）設計—管理（DM模式）（Design-Manage）設計-施工（DB模式）(Design-Build)（EPC模式也稱設計-采購-建造模式）(Engineering

ProcurementConstruction)、交鑰匙（TurnKey模式）建造-運營-移交（BOT模式）（Build-Operate-Transfer）第四節工程項目管理模式設計—招標—建造（DBB模式）（D46設計—招標—建造模式

（Design-Bid-Build）分包商合同關系管理協調關系監理工程師建筑師/咨詢工程師（可研、設計）建筑師/咨詢工程師的顧問業主代表供應商業主承包商分包商分包商承包商分包商貸款方設計—招標—建造模式

（Design-Bid-Bui47

合同及協調關系協調關系建筑師工程師業主或咨詢工程師(規劃與預算)代理型CM經理施工承包商供應商業主供應商供應商分包商分包商分包商代理型建筑管理——CM模式合同及協調關系協調關系建筑師業主或咨詢工48合同及協調關系

協調關系建筑工程師業主或咨詢工程師(規劃與預算)供應商供應商供應商分包商分包商分包商業主風險型CM經理風險型建筑管理——CM模式合同及協調關系協調關系建筑業主或咨詢工程師供49管理承包商業主

工料測量師建筑師結構工程師設備工程師

管理承包（MC）模式工程承包商工程承包商工程承包商分包商設備租賃商供應商分包商供應商設備租賃商分包商供應商設備租賃商管理承包商業主工料測量師建筑師結構工程師設備工程師50設計—管理公司施工總承包商業主業主或咨詢工程師(規劃與預算)供應商供應商供應商分包商分包商分包商合同關系協調關系單向

設計—管理模式——DM模式設計施工業主業主或咨詢供供供分分分合同關系協調關系單51

合同關系協調關系業主業主代表確定項目原則的專業咨詢公司設計/建造或EPC交鑰匙承包商供應商供應商供應商分包商分包商分包商咨詢設計分公司設計—建造DB、EPC、交鑰匙工程模式合同關系業主業主代表確定項目原則的專業咨詢公司設計/52BOT模式BOT（Build-Operate-Transfer）即建造—運營—移交模式。在這種模式下，東道國政府開放本國基礎設施建設和運營市場，吸收國外資金，授給工程項目公司以特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，在特許期滿時將工程移交給東道國政府。BOT模式BOT（Build-Operate-Trans53BOO及BOOT模式BOO(Build-Own-Operate)

即建造—擁有—

運營模式。承包商根據政府賦予的特許權,建設并經營某項產業項目,但是并不將此項基礎產業項目移交給公共部門。

BOOT，建造—擁有—運營—轉讓,是私人合伙或某國際財團融資建設基礎產業項目,項目建成后,在規定的期限內擁有所有權并進行經營,期滿后將項目移交給政府。

對于運輸項目(如橋梁,鐵路等)都是采用BOT方式,因為政府通常不愿將運輸網的私有權轉交給私人。在動力生產項目方面,通常會采用BOT、BOOT或BOO方式。對于電力的分配和輸送,天然氣以及石油來說,這類行業通常被認為是關系到一個國家的國計民生,因此,建設這類設施一般都采用BOT或BOOT方式。BOO及BOOT模式BOO(Build-Own-Opera54

總承包商（建造）項目公司政府項目股東（股本金）貸款人保險公司特許協議經營開發公司（運營）政府貸款人/政府采購協議貸款協議保險協議股東協議運營協議承包合同有條件的轉讓協議BOT的主要協議總承包商項目公司政府項目股東貸款人保險公司特許協55Partnering模式工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上和在充分考慮建設各方利益的基礎上共同實現建設工程項目目標、共同分擔工程風險的一種管理模式。Partnering模式工程參與各方在56PM/PMC模式項目管理模式（ProjectManagement）和項目管理承包模式（ProjectManagementContractor）。

PM模式中，項目管理單位是獨立于業主與實際承包商之外的第三方責任人；

PMC模式中，項目管理單位可作為工程主要參建的主體，從事PMC的組織中不再是獨立于業主與實際承包商之外的第三方責任人，而是需要保證業主提出的各項指標得到完整實現的主要負責人。(

項目管理總承包--全過程項目委托管理)PM/PMC模式項目管理模式（Proj57生命沒有回頭路，事故沒有后悔藥。11月-2211月-22Monday,November7,2022全員用心做得好，企業提升跟著跑。00:26:4500:26:4500:2611/7/202212:26:45AM嚴格規章制度，確保施工安全，治理事故隱患，監督危險作業。11月-2200:26:4500:26Nov-2207-Nov-22整理整頓精神好，品質檢點狀況好。00:26:4500:26:4500:26Monday,November7,2022若要產品好，個人品質要提。11月-2211月-2200:26:4500:26:45November7,2022質量是企業的生命。2022年11月7日12:26上午11月-2211月-22牢記生產安全，事故與你無緣。07十一月202212:26:45上午00:26:4511月-22安全用電，節約用水。消防設施，定期維護。十一月2212:26上午11月-2200:26November7,2022思一思，研究改善措施，試一試，堅持不懈努力。2022/11/70:26:4500:26:4607November2022產品批次能鑒別，問題產生能解決。12:26:46上午12:26上午00:26:4611月-22檢查隱患橫眉冷對，杜絕事故笑逐顏開。11月-2211月-2200:2600:26:4600:26:46Nov-22人人有專職，工作有程序，檢查有標準，做好留證據。2022/11/70:26:46Monday,November7,2022品質—企業致勝的關鍵。11月-222022/11/70:26:4611月-22謝謝大家！生命沒有回頭路，事故沒有后悔藥。11月-2211月-22We58工程項目管理概論山東農業大學水利土木工程學院

田洪臣工程項目管理概論山東農業大學59工程項目管理概論第一節工程項目管理基本概念第二節工程項目承發包模式第三節工程項目管理組織第四節工程項目管理模式工程項目管理概論第一節工程項目管理基本概念60第一節工程項目管理基本概念一、項目與項目管理二、工程項目與工程項目管理三、工程項目組成及階段劃分四、工程項目管理范圍與內容五、工程項目建設程序及其主要內容第一節工程項目管理基本概念一、項目與項目管理61一、項目與項目管理項目定義:1、項目是指在一定的約束條件下具有特定的明確目標和完整的組織結構的一次性事業或活動2、在一定時間內，為了達到特定的目標而調集到一起的資源組合，是為了取得特定的成果而開展的一系列活動，是在特定目標下的一組任務或活動。

項目特征：

具有一定目標；具有一定的約束條件；需要一定資源；需要一定的組織。具體說：一、項目與項目管理項目定義:62項目的特征項目的限定性（項目的具有一定約束條件）項目的一次性和單件性項目的目標性完整的組織結構具有生命周期項目的特征項目的限定性（項目的具有一定約束條件）63

項目管理：

在一定的條件下根據項目的具體目標，按照客觀規律，運用系統、科學的管理方法并充分利用各種相關資源，對項目全過程實施管理的活動。(或在一定的約束條件下，為了到達項目目標所實施的決策、計劃、組織、協調和控制的一系列活動)項目管理的特征：

管理活動的組織性；管理方法的系統性、科學性和綜合性；管理過程的動態性；管理手段的差異性。

項目管理：64項目管理的職能決策職能計劃職能組織職能協調職能控制職能項目管理的職能決策職能65二、工程項目與工程項目管理

工程項目的概念：

工程項目或建設項目是按一個總體設計組織施工，建成后具有完整的系統，可以獨立地形成生產能力或使用價值的基本建設單位。或在一定約束條件下以形成固定資產為明確目標的一次性事業。

從廣義上有：建設工程項目、社會工程項目、科研工程項目、國防工程、自然資源開發項目等。

從狹義上有：建設工程項目就是指固定資產投資項目，既可能是基本建設項目（新建、擴建等擴大生產能力的建設項目），也可能是技術改造項目（以節約資金、增加產品品種、提高質量、治理“三廢”、勞動安全等為主要目的），還可能是改建項目、遷建項目、大修項目等。所以一般建設工程項目分：新建、擴建、改建、遷建、大修項目。二、工程項目與工程項目管理工程項目的概念：66工程項目的特點：具有特定的目標工程項目的實施具有一定的程序性、系統性工程項目的實施是在一定的條件下進行的，在實施過程中有許多不確定因素不斷地加以限制和約束。工程項目的特點：具有特定的目標67工程項目的整體性l

目標的整體性。l

過程的整體性。 過程包括：策劃、設計、實施、控制、使用、終結等六個過程。l

內容的整體性。工程項目的整體性l

目標的整體性。68工程項目管理的特點（1）目標的明確性（2）責任的具體性（3）管理的復雜性（4）過程的綜合性（5）方法的科學性。具體的說：每個項目都有自己特定的管理程序和步驟以項目經理為核心應用現代化得管理方法和技術手段采用動態控制手段工程項目管理的特點（1）目標的明確性（2）責任的具體性（3）69工程項目管理類型設計單位項目管理承建單位項目管理建設單位項目管理工程咨詢單位項目管理工程項目管理類型設計單位項目管理70施工項目的概念施工項目是建筑施工企業對一個建筑產品的施工過程及成果。有三個特征：（1）是建設項目、單項工程或單位工程的施工任務（2）是以施工企業為管理主體（3）施工任務的范圍是施工合同界定的施工項目的概念施工項目是建筑施工企業對一個建筑產品的施工過程71施工項目管理的概念施工項目管理是由建筑施工企業對具體施工項目進行計劃、組織、協調與控制的過程。施工項目管理的特點：（1）管理者是施工企業（2）管理的對象是施工項目（3）管理的內容是按階段變化的施工項目管理的概念施工項目管理是由建筑施工企業對具體施工項目72三、工程項目組成及階段劃分決策階段準備階段施工階段竣工階段三、工程項目組成及階段劃分決策階段準備階段施工階段竣工階段73工程項目的管理范圍與內容項目目標管理：內容：目標確定、項目體系、目標分解。項目計劃管理：內容：方案、可行性研究、施工組織設計。項目組織管理：內容：機構設置，定崗位、職責、人員、制度等。項目時間管理：內容：進度監督、進度分析、進度調整。項目質量管理：內容：質量控制、質量評定、質量驗收。項目資源管理：內容：材料供應、檢驗，設備管理、人員調配。項目風險管理：內容：風險識別、評估、監控及對策、安全管理。項目信息管理：內容：信息發布、信息收集、信息分析及管理。項目綜合管理：內容：合同管理、招投標、變更管理、現場管理等。工程項目的管理范圍與內容項目目標管理：內容：目標確定、項目體74按照PMBOK的體系可以劃分為如下九個主要的方面:1．項目整合管理

2．項目范圍管理

3．項目時間管理

4．項目成本管理

5．項目質量管理

6．項目人力資源管理

7．項目溝通管理

8．項目風險管理

9．項目采購管理項目管理的知識模塊按照PMBOK的體系可以劃分為如下九個主要的方面:項目管理的75四、工程項目管理的體制與組織

管理體制屬于生產關系范疇，各國因國情不同而異。私有制國家除少數國家有國家投資項目外，絕大多數項目為私人業主投資，國家對建設項目的管理，主要是對項目的“公共利益”的監督管理，如項目建設對環境保護、城市規劃、周圍居民的影響等等，而對項目的經濟效益，政府是不過問的。而我國政府對建設項目的管理，除了對項目的“公共利益”監督管理外，還要對項目的經濟效益、建設布局和對國民經濟發展計劃的影響等，都進行嚴格的審批。可見，我國的建設項目管理體制與私有制國家是有區別的，政府的監督管理程度也不同。我國工程項目管理的體制主要有：項目法人責任制、招標投標制、建設監理制。四、工程項目管理的體制與組織管理體制屬于生產關系范疇76項目法人（業主）責任制項目法人責任制，是指由項目業主（法人）或企業法人對建設項目的籌劃、籌資、建設實施直至生產經營、歸還貸款和債券本息以及資產的保值增值實行全過程負責，承擔投資風險的責任制度

項目業主，是指由投資方派代表組成，從事建設項目的籌劃、籌資、設計、建設實施直到生產經營、歸還貸款及債券本息等全面負責并承擔風險的項目（企業）管理班子（建設單位：由業主組建的專門從事項目建設組織與管理的工作班子）項目法人（業主）責任制項目法人責任制，是指由項目業主（法人）77招標投標制招標投標制是市場經濟體制下建筑市場買賣雙方的一種主要競爭交易方式。我國推行工程建設招標承包制，是為了適應社會主義市場經濟的需要，促使建筑市場各主體之間進行公平交易、平等競爭，以確保建設項目質量、工期和投資目標的實現。其實質是買方窮其辦法選擇賣方的過程。我們國家相繼頒布了《中華人民共和國政府采購法》和《中華人民共和國招標投標法》。根據招標法我國招標分公開招標和邀請招標2種。

招標投標制招標投標制是市場經濟體制下建筑市場買賣雙方的一種主78建設監理制為加強建筑工程建設管理，提高工程建設水平，充分發揮投資效益。建設部于1989年7月發布了《建設監理試行規定》。它的特點是以專門從事工程建設管理服務的建設監理單位，通過委托合同與業主合作，改變以往組建一次性、自營性的工程建設管理機構來管理工程的具體做法，而采用專業化、社會化的管理方式，來進行工程建設的管理。它的目的在于提高工程建設項目管理的科學性與公開性，強調建筑市場之間的合同關系及監督、制約與協調的機能，以提高工程建設管理水平和投資效益。建設監理制為加強建筑工程建設管理，提高工程建設水平，充79五、工程項目建設程序及其主要內容

項目建議書階段（決策）

可行性研究報告階段設計文件階段施工準備階段工程施工階段竣工驗收及后后評價階段五、工程項目建設程序及其主要內容項目建議書階段（決策）可80第二節工程項目承發包方式業主將工程項目委托出去，對業主視為工程發包，對承包商視為承包。在工程實踐中項目承發包方式主要有以下4種：一、平行承發包方式特點：業主可以通過分階段招標實現對工程項目的整體控制，對工程項目的質量、進度、成本、資源利用等實施直接的分配和管理。缺點是合同數量多,會造成合同管理困難；投資控制難度大第二節工程項目承發包方式業主將工程項目委托出去，對業主視81二、總承發包方式國內常見方式全過程總承發包方式;勘察、設計、施工、設備發包給一個總包商。單項總承發包方式：勘察、設計、施工、設備一項發包給一個承包商。多項總承發包方式：勘察、設計、施工、設備多項發包給一個總包商。國際常見方式全項目總承發包：即全過程承包方式。管理型總承發包（CM管理承發包）：總包-分包方式。施工總承發包設計總承發包二、總承發包方式國內常見方式82總承發包方式的特點減少業主面對的承包商數量，業主只需與有限的總承包單位簽訂合同，實行總包-分包模式。這種方式可以減少承包商數量，容易控制工程投資，減少工程風險，工程中的事務管理工作也較少。缺點是:(1)合同發包工作難度大(2)業主擇優選擇承包方范圍小(3)質量控制難度大總承發包方式的特點83三、混合承發包方式當工程項目規模較大、投資較長、技術復雜時采用。以總承包體系為主，業主對部分專業工程和材料設備采購（業主采購）采用平行發包為輔的混合管理模式。三、混合承發包方式當工程項目規模較大、投資較長、技術復雜時采84四、聯合體承包模式

聯合體是指由多家工程承包公司為了承包某項工程而組成的一次性組織機構。采用聯合體承包時，聯合體可以集中各成員的技術、資金、管理和經驗等方面的優勢，增強了競爭能力，也增強了抗風險能力。如果一個成員企業破產，其他成員企業共同補充相應的人力、物力、財力，可使工程的進展不受影響，減少了業主的風險。這種模式在國際上受到許多業主的歡迎。投標人組成的聯合體屬于投標人自己的事，是否組成、如何組成完全由投標人自己確定，招標人不能強迫投標人組成聯合體共同投標。四、聯合體承包模式聯合體是指由多家工程承包公司為85五、承發包的主要法律約束中華人民共和國招標投標法中華人民共和國合同法中華人民共和國建筑法按照法律規定工程項目承發包方式采用2種：招投標方式和直接發包方式。一般采用前者。工程承發包必須遵守以下規定：1、工程項目承發包合同必須采用書面形式。2、承包單位必須具有相應資質。3、提倡總承包，禁止肢解發包工程項目。4、工程承發包中禁止行賄受賄。五、承發包的主要法律約束中華人民共和國招標投標法86第三節工程項目管理組織一、組織與項目組織組織含義：（組織機構學）為實現某一目標而組成的組合體，這個組合體內給所有成員設置了不同的崗位和職責，所有成員在組織原則的指導下開展各項工作。（組織行為學）為完成某一計劃或實現某一目標而采取的行為或進行的一系列活動。組織職能：是項目管理基本職能之一，包括：1、組織設計：包括組織機構的權限、職責和制度。2、組織聯系：包括信息流通、反饋及協調原則。3、組織運行：包括人員配置、業務接口、信息反饋。4、組織行為：包括人的行為、組織過程、管理風格及組織變更。5、組織調整：包括組織形式的變化、人員的變動、責任的調整、規章制度的修訂等。第三節工程項目管理組織一、組織與項目組織87項目組織為完成特定的項目任務而建立起來的工作組織，它是項目的所有者按一定的規則構成的整體，能夠對項目內外環境的變化做出迅速的反應，是項目的行為主體構成的系統。具體說項目管理的組織：項目管理者為實現項目目標，通過分工協作、以及設置不同層次、權力和責任制度，所形成的項目人員的組合體。項目組織特性：目的性；一次性和暫時性；靈活性；約束性；可變性；較差的穩定性。項目組織88項目組織與企業組織的主要區別項目組織企業組織特點一次性、暫時性穩定性、長期性結構形式靈活穩定內部關系合同關系行政關系組織結構簡單化、高效化系統化思想穩定性差好協調差好項目組織與企業組織的主要區別項目組織企業組織特點一次性、暫時89二、工程項目管理組織及其特點工程項目管理組織為實施工程項目預定目標而建立的組織機構，它由完成項目管理工作的人、單位和部門組織形成。工程項目管理組織包括兩種性質的工作任務：（1）專業技術性任務。（2）項目管理性任務。二、工程項目管理組織及其特點工程項目管理組織90工程項目管理組織的特點：（1）具有明確的目標。（2）內部有明確的分工。（3）有不同層次的權力劃分。（4）具有動態性。工程項目管理組織的特點：91工程項目管理組織的原理：（1）可用性原理。（2）相關性原理。（3）調控性原理。（4）能動性原理。工程項目管理組織的原理：92三、工程項目管理組織的組成及其類型工程項目組織主要參與方（1）項目的投資者（2）業主（3）項目任務的承擔者（4）工程項目使用者（5）政府及其相關職能部門（6）項目所在地的相關單位三、工程項目管理組織的組成及其類型工程項目組織主要參與方93直線型組織項目型組織矩陣型組織人、財、物總經理工程項目組織結構類型直線型組織直線型組織項目型組織矩陣型組織人、財、物總經理工程項目組織結94項目型組織工程處辦公室總經理經營科財務科生產科工程處工程處項目型組織工程處辦公室總經理經營科財務科生產科工程處工程處95矩陣型組織總經理生產科財務科經營科辦公室甲項目乙項目丙項目矩陣型組織總經理生產科財務科經營科辦公室甲項目乙項目丙項目96工程項目組織機構類型直線型組織。優點：結構簡單、權力集中、命令統一、職責分明、聯系簡捷，項目人員具有較強的專業知識。缺點：組織規模大，管理職能過于集中，個人能力要求高。適用范圍：小型、簡單或單一專業型型項目。工程項目組織機構類型直線型組織。97工程項目組織機構類型項目型組織。優點：工作目標單一明確，項目管理層次相對簡單，對項目費用、質量及進度等方面的控制更加直接和容易，減少了外部的干擾。項目人員比較穩定，權力也相對集中，決策及時，有利于提高工作效率。缺點：配置重復，資源浪費；協調困難。工程項目組織機構類型項目型組織。98工程項目組織機構類型矩陣型組織。管理公司的組織結構采用矩陣形式。矩陣制組織是由縱橫兩套管理系統組成的，一套是縱向的職能系統，另一套是橫向的各工程項目管理系統。優點：是加強了各職能部門的橫向聯系具有較大的機動性和適應性；有利于解決復雜難題；有利于管理人員業務能力的培養。缺點：是縱橫向協調工作難度大，容易出現多頭指揮。工程項目組織機構類型矩陣型組織。99項目組織形式的特點及其適用范圍組織形式優點缺點適用范圍直線型項目成員具有較強的專業知識項目結束后不存在項目成員的去留問題各部門之間相互配合較差，決策速度慢對工程中出現的問題反應遲緩，不能以項目為中心，多考慮部門自身利益規模較小、時間較短、技術性較強的工程項目型組織結構穩定，職能部門大而全一切工作以項目為中心部門職責存在交叉，界限不清項目機構固定，缺乏靈活性，不易溝通資源浪費復雜的、工期較長的、大型特大型項目矩陣型項目成員目標單一明確避免資源重置項目成員無后顧之憂項目成員受雙重領導，不易協調職能部門領導與項目經理易發生爭執相互之間交流少，協調性差規模適中、技術相對復雜的大中型項目項目組織形式的特點及其適用范圍組織優點缺點適用范圍直100工程項目管理組織設計（1）確定工程項目管理目標。（2）選擇工程項目管理組織形式。（3）建立組織結構，劃分工作部門。（4）制定工作制度，建立工程項目管理組織各職能部門的管理規范和行為準則。工程項目管理組織設計（1）確定工程項目管理目標。101項目組織之間的溝通與協調1、與政府有關部門的協調2、與業主的協調3、與設計單位的協調4、與施工承包單位的協調5、與監理部門的協調6、與材料設備供應單位之間的協調7、其他方面的協調項目組織之間的溝通與協調1、與政府有關部門的協調102項目管理組織機構的設置原則1、目的性原則：因目標設事（工作任務）、因事設機構定編制、按編制設崗位定職責、以職責定制度授權力。2、精干高效原則3、管理跨度和分層統一的原則邱格納斯公式：C=N(2n-1+N-1)4、業務系統化管理原則5、彈性和流動性原則6、項目組織與企業組織一體化原則項目管理組織機構的設置原則1、目的性原則：因目標設事（工作任103第四節工程項目管理模式設計—招標—建造（DBB模式）（Design-Bid-Build）建筑管理（CM模式）（ConstructionManagement）管理承包（MC模式）（ManagementContracting）設計—管理（DM模式）（Design-Manage）設計-施工（DB模式）(Design-Build)（EPC模式也稱設計-采購-建造模式）(Engineering

ProcurementConstruction)、交鑰匙（TurnKey模式）建造-運營-移交（BOT模式）（Build-Operate-Transfer）第四節工程項目管理模式設計—招標—建造（DBB模式）（D104設計—招標—建造模式

（Design-Bid-Build）分包商合同關系管理協調關系監理工程師建筑師/咨詢工程師（可研、設計）建筑師/咨詢工程師的顧問業主代表供應商業主承包商分包商分包商承包商分包商貸款方設計—招標—建造模式

（Design-Bid-Bui105

合同及協調關系協調關系建筑師工程師業主或咨詢工程師(規劃與預算)代理型CM經理施工承包商供應商業主供應商供應商分包商分包商分包商代理型建筑管理——CM模式合同及協調關系協調關系建筑師業主或咨詢工106合同及協調關系

協調關系建筑工程師業主或咨詢工程師(規劃與預算)供應商供應商供應商分包商分包商分包商業主風險型CM經理風險型建筑管理——CM模式合同及協調關系協調關系建筑業主或咨詢工程師供107管理承包商業主

工料測量師建筑師結構工程師設備工程師

管理承包（MC）模式工程承包商工程承包商工程承包商分包商設備租賃商供應商分包商供應商設備租賃商分包商供應商設備租賃商管理承包商業主工料測量師建筑師結構工程師設備工程師108設計—管理公司施工總承包商業主業主或咨詢工程師(規劃與預算)供應商供應商供應商分包商分包商分包商合同關系協調關系單向

設計—管理模式——DM模式設計施工業主業主或咨詢供供供分分分合同關系協調關系單109

合同關系協調關系業主業主代表