第五章組織知識的創造2022/11/8第五章組織知識的創造第五章組織知識的創造2022/11/2第五章組織知識的創造1*5.1組織知識創造的基本概念5.1.1組織知識創造的定義指除了由外部獲取所需的知識外，組織內部的個人、群組及整體，通過各種不同的方法來增進、強化原有的知識，或創新開發原來不存在而對組織有價值的新知識。知識創造是在企業現有知識資源基礎上開發、導出、產生新知識的過程。第五章組織知識的創造*5.1組織知識創造的基本概念5.1.1組織知識創造的定2*5.1.2組織知識創造的背景與原因創新是組織最重要的一種競爭優勢創新需要靠豐富的知識重要核心能力的知識無法外求知識型組織是未來組織轉型的必要方向知識的創造，是取之不盡，用之不竭組織內部知識的創造沒有相容性的問題第五章組織知識的創造*5.1.2組織知識創造的背景與原因創新是組織最重要的一種35.1.3組織知識創造的主要方式已有知識的充分利用新知識的探索*第五章組織知識的創造5.1.3組織知識創造的主要方式已有知識的充分利用*第五章4*新知識探索與利用策略的比較知識策略特性新知識探索既有知識充分利用策略目的創新、先占優勢、領先對手既有知識資源充分利用適合的情境動態新興產業靜態穩定產業實施的重點冒險挑戰的文化流暢的知識管理流程與彈性優點難以模仿的創新先占優勢成本低、風險小、成效快缺點風險大、成本高報酬低、進步有限、過時技術第五章組織知識的創造*新知識探索與利用策略的比較知識策略新知識探索既有5*5.2個人知識創造的思維模式個人知識創造的主要方式分類圖第五章組織知識的創造*5.2個人知識創造的思維模式個人知識創造的主要方式分類圖6*傳統與創意思考的解決空間創意思考：是人們利用各種新的、突破的、遙遠的、非傳統的和不相關的角度擴大思考空間，調理傳統思考的框架尋求新的解決方案。第五章組織知識的創造*傳統與創意思考的解決空間創意思考：是人們利用各種新的、突破7*個人的創意思考與知識的創造影響員工創意的主要因素個人的特性天生的創意技能相關的領域知識工作動機第五章組織知識的創造*個人的創意思考與知識的創造影響員工創意的主要因素第五章組織8支持創意的環境在組織結構的支持方面

建立開放、分權的組織結構，架設良好溝通的渠道在組織資源的提供方面支持并給員工提供機會從事創意的實驗在組織文化的提倡方面創造并支持冒險與不同的組織文化，重視個人創造與集思廣益，允許幽默活潑的工作氛圍，相信人人都可以創造新創意在組織酬償制度方面員工可以嘗試失敗并免受處罰，了解創意通常很難立竿見影，組織應給予適度期限放寬，關心目標是否完成，同時也重視意外發現第五章組織知識的創造支持創意的環境第五章組織知識的創造9*創意方法的訓練邏輯分析法：其有一定的步驟、結構、順序，以引導思考者開拓更大的解決空間。邏輯分析策劃法就是從純粹、抽象理論的形態上來揭示策劃對象的本質，通過概念、判斷、推理等思維形式完成策劃。如思考信息系統規劃的方法時，可以將信息系統的規劃通過整合、分解、反向、延伸、具體和消除等方向思考不同的規劃框架。第五章組織知識的創造*創意方法的訓練第五章組織知識的創造10直覺思維法：是直接依據一個圖像或符號而一次地激發出整個問題的解決空間。尋找完全不相關的對象設定思考的目標從無關的目標聯想其相關的屬性、因素或解決方案將這些關鍵概念轉化為有待解決問題的概念與方案如聯想如何運用戰略信息系統抓住客戶？可以先從與此無關釣魚行為跳脫舊有的觀念，以全新角度進行思考，可以聯想餌料、上鉤、斷線、掙扎、清水、水流、深淺、時間、耐心、興趣等，再從這些由釣魚行為所引發的觀念，回歸戰略信息系統如何設計抓住客戶的方向進行思考。第五章組織知識的創造直覺思維法：是直接依據一個圖像或符號而一次地激發出整個問題的11第五章組織知識的創造第五章組織知識的創造12*邏輯分析：

知識理論的歸納與演繹知識的歸納法歸納法的基本概念是指經過人類反覆的思考，將大量復雜的資料予以分類、概念化、整合，以發現其間重要的類型而加以分類或以少數幾個重要概念來描述其因果關系的結構。歸納法的重要性如果知識不經過歸納的過程，則這些復雜、內隱、大量且結構不清的實際現象，將很難描述說明、傳遞與分享給別人。第五章組織知識的創造*邏輯分析：

知識理論的歸納與演繹知識的歸納法第五章組織知識13戰略大師波特從企業所面臨的復雜的外部競爭壓力環境中，將其最主要的壓力歸納分類為五力，即競爭對手壓力、潛在進入者、潛在代替品、顧客的議價能力與供應商的議價能力，形成著名的競爭力理論。第五章組織知識的創造戰略大師波特從企業所面臨的復雜的外部競爭壓力環境中，將其最主14第五章組織知識的創造第五章組織知識的創造15社會心理學組織行為大師菲什拜因（Fishbin）和阿杰森（Ajzen）在研究人類行為時，從非常復雜的各種因素中，分析整合為幾個重要的變數，框架性地給出影響人類行為的因果關系模式，稱為計劃行為理論（TheoryofPlannedBehavior，TPB）第五章組織知識的創造社會心理學組織行為大師菲什拜因（Fishbin）和阿杰森（A16*計劃行為理論結構圖第五章組織知識的創造*計劃行為理論結構圖第五章組織知識的創造17*邏輯分析：

知識理論的歸納與演繹知識的演繹法演繹法的基本概念演繹法則是利用一般的理論，并利用邏輯推導的方式來創造新知識，以預測及解釋一些特殊性的事實現象。演繹法的重要性知識的有效利用能力的難以模仿：有特殊時空背景的實用知識，細致性、實用性和專屬性第五章組織知識的創造*邏輯分析：

知識理論的歸納與演繹知識的演繹法第五章組織知識18要了解某些青少年為什么要飆車這個重要問題，便可以由演繹法創造出解決問題的知識，可以先由一般化的計劃行為理論知道影響人類行為意圖的主要因素是態度、文化與執行的自信心。第五章組織知識的創造要了解某些青少年為什么要飆車這個重要問題，便可以由演繹法創造19青少年飆車是一種行為歸納出影響青少年飆車的主要因素是：自己對飆車這個行為的態度是正面還是負面的（例如認為是英雄行為、很酷或是一個無知的表現）他身邊的重要相關人士（包括父母、朋友、女朋友、同事、老板和同學等）是否鼓勵并認同他的行為？朋友是不是也都在飆車？他自認為有無飆車的能力和資源（例如有無摩托車？有無時間？騎車技術是否很高？是否有機會參加等）了解了影響飆車的主要因素后，就可以預測哪些人可能會飆車，并且如何針對上述因素組織并影響其行為（以上這些都是重要新知識的創造）第五章組織知識的創造青少年飆車是一種行為第五章組織知識的創造20個人知識創造的“干中學”模式干中學（learningbydoing）模式基本理論框架行動—認知循環方式第五章組織知識的創造個人知識創造的“干中學”模式干中學（learningby21*當外部環境對人類產生一種刺激時，人類會通過所知覺到的刺激和思維模式相對應，即由詮釋框架進行選擇、評估及計劃應該采取的行動。在行動結束后，個人會將行動所得到的經驗，經過篩選后歸納出一些重要的信息，通過認知更新、改善自己的詮釋結構，學習到新的因果關系的知識，以便幫助自己在未來把事情做得更好。第五章組織知識的創造*當外部環境對人類產生一種刺激時，人類會通過所知覺到的刺激和22*個人知識創造的“干中學”模式在干中學習

員工即使有了觀念性的顯性知識，但必須把這些觀念應用到實際的工作環境中，才能由“干”中清楚地了解每個細節和每個觀念的實際應用。全身接觸的學習（LearningbyFullBody）能記住所“讀到”的10%能記住所“聽到”的20%能記住所“看到”的30%能記住所“聽到＋看到”的50%能記住“寫過”的60%能記住所“說過”的70%能記住所“說過＋做過”的90%第五章組織知識的創造*個人知識創造的“干中學”模式在干中學習第五章組織知識的創造23*不同的學習方法與吸收程度90%10%20%30%50%60%70%聽讀看聽＋看寫說說＋做被動式學習主動式學習第五章組織知識的創造*不同的學習方法與吸收程度90%10%20%30%50%6024*5.3群組的知識創造師徒制的傳承員工間對談討論的網絡頭腦風暴第五章組織知識的創造*5.3群組的知識創造師徒制的傳承第五章組織知識的創造25*5.3.1師徒制的傳承具有下列的特性：以個人為重點量身訂作全方位指導潛移默化的功能第五章組織知識的創造*5.3.1師徒制的傳承具有下列的特性：第五章組織知識的創26人生有三次投胎的機會，第一次投胎是出生，第二次投胎是結婚，第三次投胎是選對良師。32歲的富蘭德林咨詢公司總經理劉芳榮，自從1996年步入職場后，就開始建立他的良師俱樂部。由于25歲就只身到中國內地創業，劉芳榮更懂得友情的珍貴。他說：“我隨時都有10～20個的長者組成的良師俱樂部，在不同的階段人數會有所增減。”他的第一個良師，就是旺旺集團董事長蔡衍明。剛進旺旺食品時，劉芳榮只是蔡衍明的特別助理，他并沒有因為蔡衍明是老板而保持距離，反而主動接近他心目中的良師。從早餐開始，會客、談判、視察，甚至晚上的應酬，他都在旁邊不停地記錄、學習。每天十幾個小時的工作，從生活細節到談話技巧，劉芳榮都一一看在眼里，記在心里。兩年內，他跟著蔡衍明見到幾百位內地政商名流。劉芳榮后來自己創業時這些人都成為他重要人脈和信息來源。第五章組織知識的創造人生有三次投胎的機會，第一次投胎是出生，第二次投胎是結婚27*5.3.2員工間對談討論的網絡即從員工彼此的對談與討論間產生出新的知識，可以避免個人盲點、產生綜效、提高知識的廣度及形成彼此間內隱知識的外化等。第五章組織知識的創造*5.3.2員工間對談討論的網絡即從員工彼此的對談與討論間28*5.3.3頭腦風暴主要特性如下：利用成員個別不同的觀點，以對所有成員進行多重角度的不同刺激。鼓勵天馬行空式具突破性的創意。此階段為解決方案的產生階段，因此重點在于方案愈多愈好，愈具突破性的愈好。任何人不得對任何創意有任何的批評。會議中不能有等級意識存在，任何人皆一律平等。必須由有經驗的主持人，維持會議流程的順暢。第五章組織知識的創造*5.3.3頭腦風暴主要特性如下：第五章組織知識的創造29*組織知識創造的不同類型與方法5.3.4組織知識的創造組織創造知識的機制主要的特性與目的設置專責研發的單位專責的知識創造單位，目的在研發新的技術強迫多樣化的融合利用異質團隊的組合機制以刺激新的創意與知識對環境壓力的適應利用壓力威脅的緊張感以避免核心僵化，并藉以刺激不斷地革新與創造新知識組織的記憶利用過去成功的經驗、教訓學習之存貯來吸取（創造）知識，降低重蹈覆轍的成本第五章組織知識的創造*組織知識創造的不同類型與方法5.3.4組織知識的創造組織30*設置專責研發的單位組織為了創新常設立專責的單位來負責，包括一般的R&D部門或研究中心。R&D策略合作的問題：知識經濟時代，即使組織設有R&D部門，仍然要有與外部企業團體策略聯盟。第五章組織知識的創造*設置專責研發的單位第五章組織知識的創造31*R&D不同自研與委外程度的光譜圖企業集團內部合作關系密切程度高低完全內部R&D合資研發互相持股合作單次的合作研發零組件委外分享知識的委外完全委外開發第五章組織知識的創造*R&D不同自研與委外程度的光譜圖企業集團內部合作關系密切程32R&D部門的方向問題：R&D創新的方向經常與組織的知識策略沒有相互配合。由于R&D部門不同的工作特性，使得其與使用單位溝通與認知上的差異變成知識移轉最大的問題。Xerox公司的PaloAlto研究中心在1970年推出圖形用戶界面（GraphicalUserInterface，GUI）失敗的主因是R&D與營銷部門雙方產生了隔閡，缺乏共通的語言和價值觀，而使雙方溝通不良，過于突破的新觀念常無法使業務部門了解它的重要性，繼而忽視不采用。第五章組織知識的創造R&D部門的方向問題：第五章組織知識的創造33*強迫多樣化的融合是指組織在組成團隊時，成員應具備相當的背景差異性（Variety），其主要原因如下：創新的本質需求：從各種不同角度思考，脫離原來習慣的思維模式可避免共識的盲點創造力的混亂原則

野中郁次郎提出創意性的混亂（CreativeChaos）：公司投入人力的復雜性和多樣性，必須等于問題本身的復雜和多樣性，即越復雜模糊的問題越需要多樣化的團隊共同解決。第五章組織知識的創造*強迫多樣化的融合第五章組織知識的創造34*對環境壓力的適應“無敵國外患者，恒亡”：組織必須常常“居安思危”與“危機意識”。愈艱難的環境產生出愈優秀的人種。核心僵化的危機：是指成功的企業常常會錯認過去成功經驗對未來的適用性。

迪吉多公司（DigitalEquipmentCorporation）與王安電腦公司的失敗是因為安于過去非常成功的經營模式而不想改革，以致于不能適應環境的改變而失敗。第五章組織知識的創造*對環境壓力的適應第五章組織知識的創造35在此方面為了提高組織知識創造的原動力，有下列幾個主要的作法：①企業應在危機來臨“之前”，先灌輸員工“危機意識”，以預防真正危機的發生。

HP公司故意假設公司中發生龐大的競爭對手進入；公司發生天災；新產品完全失敗；政府對公司不友善等。②愿意學習而且能夠吸收新知識的員工是公司適應環境的重要元素。第五章組織知識的創造在此方面為了提高組織知識創造的原動力，有下列幾個主要的作法：36*記取及吸收過去的經驗與教訓組織的記憶：記取及吸收過去的經驗與教訓第五章組織知識的創造*記取及吸收過去的經驗與教訓第五章組織知識的創造37野中郁次郎提出了隱性知識與顯性知識的轉化模型——SECI模型。它涉及三類不同知識組合之間（隱性知識與隱性知識、隱性知識與顯性知識、顯性知識與顯性知識）、四種不同層次（個體、群體、組織和跨組織）、四種不同轉化過程（社會化、外部化、組合化、內部化）的知識轉化。5.4組織知識創造的SECI模型第五章組織知識的創造野中郁次郎提出了隱性知識與顯性知識的轉化模型——SECI模型38知識轉化模型5.4.1知識轉化模型第五章組織知識的創造知識轉化模型5.4.1知識轉化模型第五章組織知識的創造39社會化（Socialization）社會化是指從隱性知識到新隱性知識的轉化。它是通過共享經驗來創造新隱性知識的過程。如新進員工接收組織文化社會化的過程，或通過師徒制觀察、模仿、練習使之潛移默化，這里只有書面文字是不夠的，需要整體學習，隱性的智慧是通過人與人之間長期的潛移默化、耳濡目染傳授給另一個人。

5.4.1知識轉化模型第五章組織知識的創造社會化（Socialization）

5.4.1知識轉化模40外部化（Externalization）外部化是把隱性知識表述為顯性知識的過程。它采用比喻、概念、假設或模型等形式將隱性知識明示化，知識由此被確定下來，允許他人共享這種知識。如程序設計師設計程序、建筑師繪制藍圖、經理人撰寫建議書、記者報道文章等。

5.4.1知識轉化模型第五章組織知識的創造外部化（Externalization）

5.4.1知識轉41組合化（Combination）組合化是把顯性知識轉化為更加復雜和系統化的顯性知識的過程。根據不同主體之間的知識轉化，組合化可劃分為輔導模式、咨詢模式輔導模式：是指個體顯性知識向另外個體或團隊（組織）的顯性知識轉化的過程。典型方式是學校的學習或授課。咨詢模式：是指團隊或組織間的顯性知識共享過程，例如，咨詢公司給某個企業進行的咨詢活動，咨詢公司將自己積累的專業知識通過咨詢活動以報告或檔案的形式提供給企業，使企業形成自己的顯性知識。

5.4.1知識轉化模型第五章組織知識的創造組合化（Combination）

5.4.1知識轉化模型第42內部化（Internalization）內部化是使顯性知識轉化為組織中成員隱性知識的過程。內部化方法包括閱讀、聆聽等學習方式和體驗、觀察、實踐、“干中學”等社會方式。內部化模式常見的有如下兩種：培訓模式：受訓者可以把寫在這些文獻中的顯性知識變成自我知識的一部分來增強他們的隱性知識。同化模式：組織的技術手冊、管理規范經過深入學習和討論后，在員工中形成自覺的行動指南，從而實現組織顯性知識向個體隱性知識的同化。

5.4.1知識轉化模型第五章組織知識的創造內部化（Internalization）

5.4.1知識43基于SECI模型，野中郁次郎提出了知識管理的知識創造模式（見下圖）知識創造始于社會化過程。這個過程通過日常社會互動的經驗共享使新的隱性知識得以轉化。隱性知識通過外部化過程被表述為顯性知識。得以明示化的隱性知識便可以與他人分享，成為以概念、形象和書面文字形式出現的新知識的基礎，并經外部化過程，產生概念知識。從組織內部或外部收集到的顯性知識，經組合化過程中的組合、編輯或加工，可以形成一套更加復雜和有條理的顯性知識，即系統知識。組織所創造和分享的顯性知識又由個人經內部化過程轉化為隱性知識。

5.4.2知識創造模式第五章組織知識的創造基于SECI模型，野中郁次郎提出了知識管理的知識創造模式（見44知識創造的SECI模式5.4.2知識創造模式第五章組織知識的創造知識創造的SECI模式5.4.2知識創造模式第五章組織知識45知識轉化模式是一種知識螺旋

5.4.2知識創造模式組織知識創造螺旋第五章組織知識的創造知識轉化模式是一種知識螺旋5.4.2知識創造模式組織知識465.4.2知識創造模式SECI模式描述了不同知識創造和轉換方式，螺旋模式則說明了知識由個人到跨組織的擴散與成長的形態。第五章組織知識的創造5.4.2知識創造模式SECI模式描述了不同知識創造和轉換47*5.4.3組織知識創造流程第五章組織知識的創造*5.4.3組織知識創造流程第五章組織知識的創造48*擴大個人的知識有個人的知識創造才能通過積累與分享，而形成組織知識的創造。主要作法現場主義與經驗主義：在顯性知識方面：學習和教育、邏輯推理與演繹、組合多元性的工作經驗：接受各種不同工作與環境的刺激才有產生創造知識的潛力第五章組織知識的創造*擴大個人的知識第五章組織知識的創造49*分享隱性知識通過社會化的過程讓不同的成員在形成組織知識前，先有良好的溝通、談論與對話，以便分享知識。原因：個人知識在未通過分享的階段，則仍只是屬于個人掌控的資產而非對組織有價值的組織知識。主要作法組織要支持互動：提供互動場所和足夠資源以團隊方式進行。第五章組織知識的創造*分享隱性知識第五章組織知識的創造50*組織知識概念化原因：在知識未概念化之前，則仍屬于內隱在特殊情境的知識（Field-specific），無法適用到其他環境。主要作法成員間不斷地對話和辯證（提高對話品質最有效的方法）利用隱喻的方式將隱性知識概念化：如用“放長線釣大魚”說明營銷方式；用“斷尾求生”表示企業改組的方式第五章組織知識的創造*組織知識概念化第五章組織知識的創造51*組織知識具體化原因：知識的價值在運用上，如只停留在概念階段，而不能實際運用到產品、流程上是不具任何價值的。這個階段主要是利用上一階段所產生出來的觀念，予以具體化（Crystallization）和產品化主要作法鼓勵組織內部多利用實驗（Experiment），來將概念性的知識予以具體化及產品化。第五章組織知識的創造*組織知識具體化第五章組織知識的創造52*知識價值的證明原因：組織投資發展了許多的知識，但到底有哪些知識的創造是有價值的，值得后續發展？主要作法標準合理的準則配合策略目標平衡的衡量方式第五章組織知識的創造*知識價值的證明第五章組織知識的創造53*知識聯結網絡是指知識經過概念化、具體化、價值證明以后就會整合至組織的知識庫中，而構成組織新的知識庫。支持組織知識創造的條件因素員工的積極性混亂/不確定性的環境自主性的團隊差異化的組合寬松的資源第五章組織知識的創造*知識聯結網絡第五章組織知識的創造54*5.5組織知識創造的場所方式野中郁次郎和竹內弘高的提出“場所方式”（BaModel），即認為員工知識的創造并不是在沒有任何環境影響與刺激下的產物，相反地知識是環境影響下的產物。員工必須在特定環境下（SpecificContext）才能有效地創造出知識。BaModel是指組織提供一些特定的場所支持員工與員工之間，或員工與環境之間的內化、外化、社會化和組合化。目的是刺激各種隱性、顯性、個人和集體知識的產生與員工的自我超越。場所是一個廣泛的定義，不一定是實際的場所，可以是虛擬的、思維的或是上述場所的各種組合。第五章組織知識的創造*5.5組織知識創造的場所方式野中郁次郎和竹內弘高的提出“55創始型的場所（OriginatingBa）

場所方式主要特性創始型知識創造方式提供一個非正式、舒適的場所，讓員工彼此之間自由的聚會，通過實地面對面的互動和溝通，彼此分享對方的意見、感覺、經驗和認知等隱性知識。目的通過彼此之間隱性知識的互動與分享，讓員工達到自我超越的目的SECI模式支持的目標主要支持社會化的知識創造參與人員2人以上，沒有特定對象，可以自由隨意組合，但應以員工個別為主體，而非以團隊為主體互動形態面對面溝通案例日本NTTEast電信公司所創造的提神場所（RefreshZone），讓員工在抽煙室、茶水間和雜志室等場所進行非正式、自由的交談，并分享彼此的隱性知識。第五章組織知識的創造創始型的場所（OriginatingBa）56對話型的場所（DialoguingBa）

場所方式主要特性對話型知識創造方式給團隊成員提供一個自由對話的空間，讓成員之間針對某一主題分享交換心得，通過討論、辯證等方式來外化并整合解決問題的重要概念和共識目的把個人隱性知識通過談論整合并外化為較詳細和有價值的概念知識SECI模式支持的目標外化的知識創造參與人員有目標的集體團隊成員，召集有特定專長的成員參加互動形態面對面對話溝通對話案例NTTEast公司的創意場所（CreativeZone），組織提供團隊一個談論的區域，并提供網絡和群體溝通軟件、群體決策支持系統等支持團隊，明確并外化工作的重要方向和概念。第五章組織知識的創造對話型的場所（DialoguingBa）57系統型的場所（SystemizingBa）

場所方式主要特性創始型知識創造方式組織可以利用信息科技提供一個虛擬的知識存儲和交換平臺，員工可以通過平臺上的文件、藍圖和手冊等各種顯性知識的擷取、交換、整合進行組合并創造出解決問題所需的知識目的利用實際或虛擬的場所讓員工貢獻、擷取、交換及整合顯性的知識，支持員工快速有效創造并組合所需的知識SECI模式支持的目標組合化的知識創造參與人員非以特定的員工個人或個別團體為主互動形態不一定通過直接面對面形式，可以是間接和虛擬的平臺案例NTTEast公司的基礎場所（BaseZone），提供一個沒有專屬某位員工辦公桌的空間，每位員工利用桌上配備的計算機和網絡設備隨意選擇辦公桌，并在網絡上獲取相關知識。它的另一個目的是使員工可以經常與不相關和陌生的同事不期而遇，認識更多背景差異性較大的同事，隨時交換心得并創造新知識。第五章組織知識的創造系統型的場所（SystemizingBa）58練習型的場所（ExercisingBa）

場所方式主要特性創始型知識創造方式組織提供一個空間讓員工能將外化的知識吸收消化后，利用實驗不斷地思考、反省并付諸實施，將抽象化顯性的觀念和知識轉變為具體和實際的個人專屬的隱性知識目的通過個人不斷地思考和實驗，提升其專屬的隱性知識以達到自我超越SECI模式支持的目標內化的知識創造參與人員強調員工和環境及員工與顯性知識間的互動互動形態員工與環境案例NTTEast公司的專心場所（ConcentrationZone），公司提供一個讓員工將創意的概念實際付諸實行的舒適、安靜的場所，例如，設計程序、繪制藍圖及撰寫規劃書等。第五章組織知識的創造練習型的場所（ExercisingBa）59演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew2022/11/8第五章組織知識的創造演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew60第五章組織知識的創造2022/11/8第五章組織知識的創造第五章組織知識的創造2022/11/2第五章組織知識的創造61*5.1組織知識創造的基本概念5.1.1組織知識創造的定義指除了由外部獲取所需的知識外，組織內部的個人、群組及整體，通過各種不同的方法來增進、強化原有的知識，或創新開發原來不存在而對組織有價值的新知識。知識創造是在企業現有知識資源基礎上開發、導出、產生新知識的過程。第五章組織知識的創造*5.1組織知識創造的基本概念5.1.1組織知識創造的定62*5.1.2組織知識創造的背景與原因創新是組織最重要的一種競爭優勢創新需要靠豐富的知識重要核心能力的知識無法外求知識型組織是未來組織轉型的必要方向知識的創造，是取之不盡，用之不竭組織內部知識的創造沒有相容性的問題第五章組織知識的創造*5.1.2組織知識創造的背景與原因創新是組織最重要的一種635.1.3組織知識創造的主要方式已有知識的充分利用新知識的探索*第五章組織知識的創造5.1.3組織知識創造的主要方式已有知識的充分利用*第五章64*新知識探索與利用策略的比較知識策略特性新知識探索既有知識充分利用策略目的創新、先占優勢、領先對手既有知識資源充分利用適合的情境動態新興產業靜態穩定產業實施的重點冒險挑戰的文化流暢的知識管理流程與彈性優點難以模仿的創新先占優勢成本低、風險小、成效快缺點風險大、成本高報酬低、進步有限、過時技術第五章組織知識的創造*新知識探索與利用策略的比較知識策略新知識探索既有65*5.2個人知識創造的思維模式個人知識創造的主要方式分類圖第五章組織知識的創造*5.2個人知識創造的思維模式個人知識創造的主要方式分類圖66*傳統與創意思考的解決空間創意思考：是人們利用各種新的、突破的、遙遠的、非傳統的和不相關的角度擴大思考空間，調理傳統思考的框架尋求新的解決方案。第五章組織知識的創造*傳統與創意思考的解決空間創意思考：是人們利用各種新的、突破67*個人的創意思考與知識的創造影響員工創意的主要因素個人的特性天生的創意技能相關的領域知識工作動機第五章組織知識的創造*個人的創意思考與知識的創造影響員工創意的主要因素第五章組織68支持創意的環境在組織結構的支持方面

建立開放、分權的組織結構，架設良好溝通的渠道在組織資源的提供方面支持并給員工提供機會從事創意的實驗在組織文化的提倡方面創造并支持冒險與不同的組織文化，重視個人創造與集思廣益，允許幽默活潑的工作氛圍，相信人人都可以創造新創意在組織酬償制度方面員工可以嘗試失敗并免受處罰，了解創意通常很難立竿見影，組織應給予適度期限放寬，關心目標是否完成，同時也重視意外發現第五章組織知識的創造支持創意的環境第五章組織知識的創造69*創意方法的訓練邏輯分析法：其有一定的步驟、結構、順序，以引導思考者開拓更大的解決空間。邏輯分析策劃法就是從純粹、抽象理論的形態上來揭示策劃對象的本質，通過概念、判斷、推理等思維形式完成策劃。如思考信息系統規劃的方法時，可以將信息系統的規劃通過整合、分解、反向、延伸、具體和消除等方向思考不同的規劃框架。第五章組織知識的創造*創意方法的訓練第五章組織知識的創造70直覺思維法：是直接依據一個圖像或符號而一次地激發出整個問題的解決空間。尋找完全不相關的對象設定思考的目標從無關的目標聯想其相關的屬性、因素或解決方案將這些關鍵概念轉化為有待解決問題的概念與方案如聯想如何運用戰略信息系統抓住客戶？可以先從與此無關釣魚行為跳脫舊有的觀念，以全新角度進行思考，可以聯想餌料、上鉤、斷線、掙扎、清水、水流、深淺、時間、耐心、興趣等，再從這些由釣魚行為所引發的觀念，回歸戰略信息系統如何設計抓住客戶的方向進行思考。第五章組織知識的創造直覺思維法：是直接依據一個圖像或符號而一次地激發出整個問題的71第五章組織知識的創造第五章組織知識的創造72*邏輯分析：

知識理論的歸納與演繹知識的歸納法歸納法的基本概念是指經過人類反覆的思考，將大量復雜的資料予以分類、概念化、整合，以發現其間重要的類型而加以分類或以少數幾個重要概念來描述其因果關系的結構。歸納法的重要性如果知識不經過歸納的過程，則這些復雜、內隱、大量且結構不清的實際現象，將很難描述說明、傳遞與分享給別人。第五章組織知識的創造*邏輯分析：

知識理論的歸納與演繹知識的歸納法第五章組織知識73戰略大師波特從企業所面臨的復雜的外部競爭壓力環境中，將其最主要的壓力歸納分類為五力，即競爭對手壓力、潛在進入者、潛在代替品、顧客的議價能力與供應商的議價能力，形成著名的競爭力理論。第五章組織知識的創造戰略大師波特從企業所面臨的復雜的外部競爭壓力環境中，將其最主74第五章組織知識的創造第五章組織知識的創造75社會心理學組織行為大師菲什拜因（Fishbin）和阿杰森（Ajzen）在研究人類行為時，從非常復雜的各種因素中，分析整合為幾個重要的變數，框架性地給出影響人類行為的因果關系模式，稱為計劃行為理論（TheoryofPlannedBehavior，TPB）第五章組織知識的創造社會心理學組織行為大師菲什拜因（Fishbin）和阿杰森（A76*計劃行為理論結構圖第五章組織知識的創造*計劃行為理論結構圖第五章組織知識的創造77*邏輯分析：

知識理論的歸納與演繹知識的演繹法演繹法的基本概念演繹法則是利用一般的理論，并利用邏輯推導的方式來創造新知識，以預測及解釋一些特殊性的事實現象。演繹法的重要性知識的有效利用能力的難以模仿：有特殊時空背景的實用知識，細致性、實用性和專屬性第五章組織知識的創造*邏輯分析：

知識理論的歸納與演繹知識的演繹法第五章組織知識78要了解某些青少年為什么要飆車這個重要問題，便可以由演繹法創造出解決問題的知識，可以先由一般化的計劃行為理論知道影響人類行為意圖的主要因素是態度、文化與執行的自信心。第五章組織知識的創造要了解某些青少年為什么要飆車這個重要問題，便可以由演繹法創造79青少年飆車是一種行為歸納出影響青少年飆車的主要因素是：自己對飆車這個行為的態度是正面還是負面的（例如認為是英雄行為、很酷或是一個無知的表現）他身邊的重要相關人士（包括父母、朋友、女朋友、同事、老板和同學等）是否鼓勵并認同他的行為？朋友是不是也都在飆車？他自認為有無飆車的能力和資源（例如有無摩托車？有無時間？騎車技術是否很高？是否有機會參加等）了解了影響飆車的主要因素后，就可以預測哪些人可能會飆車，并且如何針對上述因素組織并影響其行為（以上這些都是重要新知識的創造）第五章組織知識的創造青少年飆車是一種行為第五章組織知識的創造80個人知識創造的“干中學”模式干中學（learningbydoing）模式基本理論框架行動—認知循環方式第五章組織知識的創造個人知識創造的“干中學”模式干中學（learningby81*當外部環境對人類產生一種刺激時，人類會通過所知覺到的刺激和思維模式相對應，即由詮釋框架進行選擇、評估及計劃應該采取的行動。在行動結束后，個人會將行動所得到的經驗，經過篩選后歸納出一些重要的信息，通過認知更新、改善自己的詮釋結構，學習到新的因果關系的知識，以便幫助自己在未來把事情做得更好。第五章組織知識的創造*當外部環境對人類產生一種刺激時，人類會通過所知覺到的刺激和82*個人知識創造的“干中學”模式在干中學習

員工即使有了觀念性的顯性知識，但必須把這些觀念應用到實際的工作環境中，才能由“干”中清楚地了解每個細節和每個觀念的實際應用。全身接觸的學習（LearningbyFullBody）能記住所“讀到”的10%能記住所“聽到”的20%能記住所“看到”的30%能記住所“聽到＋看到”的50%能記住“寫過”的60%能記住所“說過”的70%能記住所“說過＋做過”的90%第五章組織知識的創造*個人知識創造的“干中學”模式在干中學習第五章組織知識的創造83*不同的學習方法與吸收程度90%10%20%30%50%60%70%聽讀看聽＋看寫說說＋做被動式學習主動式學習第五章組織知識的創造*不同的學習方法與吸收程度90%10%20%30%50%6084*5.3群組的知識創造師徒制的傳承員工間對談討論的網絡頭腦風暴第五章組織知識的創造*5.3群組的知識創造師徒制的傳承第五章組織知識的創造85*5.3.1師徒制的傳承具有下列的特性：以個人為重點量身訂作全方位指導潛移默化的功能第五章組織知識的創造*5.3.1師徒制的傳承具有下列的特性：第五章組織知識的創86人生有三次投胎的機會，第一次投胎是出生，第二次投胎是結婚，第三次投胎是選對良師。32歲的富蘭德林咨詢公司總經理劉芳榮，自從1996年步入職場后，就開始建立他的良師俱樂部。由于25歲就只身到中國內地創業，劉芳榮更懂得友情的珍貴。他說：“我隨時都有10～20個的長者組成的良師俱樂部，在不同的階段人數會有所增減。”他的第一個良師，就是旺旺集團董事長蔡衍明。剛進旺旺食品時，劉芳榮只是蔡衍明的特別助理，他并沒有因為蔡衍明是老板而保持距離，反而主動接近他心目中的良師。從早餐開始，會客、談判、視察，甚至晚上的應酬，他都在旁邊不停地記錄、學習。每天十幾個小時的工作，從生活細節到談話技巧，劉芳榮都一一看在眼里，記在心里。兩年內，他跟著蔡衍明見到幾百位內地政商名流。劉芳榮后來自己創業時這些人都成為他重要人脈和信息來源。第五章組織知識的創造人生有三次投胎的機會，第一次投胎是出生，第二次投胎是結婚87*5.3.2員工間對談討論的網絡即從員工彼此的對談與討論間產生出新的知識，可以避免個人盲點、產生綜效、提高知識的廣度及形成彼此間內隱知識的外化等。第五章組織知識的創造*5.3.2員工間對談討論的網絡即從員工彼此的對談與討論間88*5.3.3頭腦風暴主要特性如下：利用成員個別不同的觀點，以對所有成員進行多重角度的不同刺激。鼓勵天馬行空式具突破性的創意。此階段為解決方案的產生階段，因此重點在于方案愈多愈好，愈具突破性的愈好。任何人不得對任何創意有任何的批評。會議中不能有等級意識存在，任何人皆一律平等。必須由有經驗的主持人，維持會議流程的順暢。第五章組織知識的創造*5.3.3頭腦風暴主要特性如下：第五章組織知識的創造89*組織知識創造的不同類型與方法5.3.4組織知識的創造組織創造知識的機制主要的特性與目的設置專責研發的單位專責的知識創造單位，目的在研發新的技術強迫多樣化的融合利用異質團隊的組合機制以刺激新的創意與知識對環境壓力的適應利用壓力威脅的緊張感以避免核心僵化，并藉以刺激不斷地革新與創造新知識組織的記憶利用過去成功的經驗、教訓學習之存貯來吸取（創造）知識，降低重蹈覆轍的成本第五章組織知識的創造*組織知識創造的不同類型與方法5.3.4組織知識的創造組織90*設置專責研發的單位組織為了創新常設立專責的單位來負責，包括一般的R&D部門或研究中心。R&D策略合作的問題：知識經濟時代，即使組織設有R&D部門，仍然要有與外部企業團體策略聯盟。第五章組織知識的創造*設置專責研發的單位第五章組織知識的創造91*R&D不同自研與委外程度的光譜圖企業集團內部合作關系密切程度高低完全內部R&D合資研發互相持股合作單次的合作研發零組件委外分享知識的委外完全委外開發第五章組織知識的創造*R&D不同自研與委外程度的光譜圖企業集團內部合作關系密切程92R&D部門的方向問題：R&D創新的方向經常與組織的知識策略沒有相互配合。由于R&D部門不同的工作特性，使得其與使用單位溝通與認知上的差異變成知識移轉最大的問題。Xerox公司的PaloAlto研究中心在1970年推出圖形用戶界面（GraphicalUserInterface，GUI）失敗的主因是R&D與營銷部門雙方產生了隔閡，缺乏共通的語言和價值觀，而使雙方溝通不良，過于突破的新觀念常無法使業務部門了解它的重要性，繼而忽視不采用。第五章組織知識的創造R&D部門的方向問題：第五章組織知識的創造93*強迫多樣化的融合是指組織在組成團隊時，成員應具備相當的背景差異性（Variety），其主要原因如下：創新的本質需求：從各種不同角度思考，脫離原來習慣的思維模式可避免共識的盲點創造力的混亂原則

野中郁次郎提出創意性的混亂（CreativeChaos）：公司投入人力的復雜性和多樣性，必須等于問題本身的復雜和多樣性，即越復雜模糊的問題越需要多樣化的團隊共同解決。第五章組織知識的創造*強迫多樣化的融合第五章組織知識的創造94*對環境壓力的適應“無敵國外患者，恒亡”：組織必須常常“居安思危”與“危機意識”。愈艱難的環境產生出愈優秀的人種。核心僵化的危機：是指成功的企業常常會錯認過去成功經驗對未來的適用性。

迪吉多公司（DigitalEquipmentCorporation）與王安電腦公司的失敗是因為安于過去非常成功的經營模式而不想改革，以致于不能適應環境的改變而失敗。第五章組織知識的創造*對環境壓力的適應第五章組織知識的創造95在此方面為了提高組織知識創造的原動力，有下列幾個主要的作法：①企業應在危機來臨“之前”，先灌輸員工“危機意識”，以預防真正危機的發生。

HP公司故意假設公司中發生龐大的競爭對手進入；公司發生天災；新產品完全失敗；政府對公司不友善等。②愿意學習而且能夠吸收新知識的員工是公司適應環境的重要元素。第五章組織知識的創造在此方面為了提高組織知識創造的原動力，有下列幾個主要的作法：96*記取及吸收過去的經驗與教訓組織的記憶：記取及吸收過去的經驗與教訓第五章組織知識的創造*記取及吸收過去的經驗與教訓第五章組織知識的創造97野中郁次郎提出了隱性知識與顯性知識的轉化模型——SECI模型。它涉及三類不同知識組合之間（隱性知識與隱性知識、隱性知識與顯性知識、顯性知識與顯性知識）、四種不同層次（個體、群體、組織和跨組織）、四種不同轉化過程（社會化、外部化、組合化、內部化）的知識轉化。5.4組織知識創造的SECI模型第五章組織知識的創造野中郁次郎提出了隱性知識與顯性知識的轉化模型——SECI模型98知識轉化模型5.4.1知識轉化模型第五章組織知識的創造知識轉化模型5.4.1知識轉化模型第五章組織知識的創造99社會化（Socialization）社會化是指從隱性知識到新隱性知識的轉化。它是通過共享經驗來創造新隱性知識的過程。如新進員工接收組織文化社會化的過程，或通過師徒制觀察、模仿、練習使之潛移默化，這里只有書面文字是不夠的，需要整體學習，隱性的智慧是通過人與人之間長期的潛移默化、耳濡目染傳授給另一個人。

5.4.1知識轉化模型第五章組織知識的創造社會化（Socialization）

5.4.1知識轉化模100外部化（Externalization）外部化是把隱性知識表述為顯性知識的過程。它采用比喻、概念、假設或模型等形式將隱性知識明示化，知識由此被確定下來，允許他人共享這種知識。如程序設計師設計程序、建筑師繪制藍圖、經理人撰寫建議書、記者報道文章等。

5.4.1知識轉化模型第五章組織知識的創造外部化（Externalization）

5.4.1知識轉101組合化（Combination）組合化是把顯性知識轉化為更加復雜和系統化的顯性知識的過程。根據不同主體之間的知識轉化，組合化可劃分為輔導模式、咨詢模式輔導模式：是指個體顯性知識向另外個體或團隊（組織）的顯性知識轉化的過程。典型方式是學校的學習或授課。咨詢模式：是指團隊或組織間的顯性知識共享過程，例如，咨詢公司給某個企業進行的咨詢活動，咨詢公司將自己積累的專業知識通過咨詢活動以報告或檔案的形式提供給企業，使企業形成自己的顯性知識。

5.4.1知識轉化模型第五章組織知識的創造組合化（Combination）

5.4.1知識轉化模型第102內部化（Internalization）內部化是使顯性知識轉化為組織中成員隱性知識的過程。內部化方法包括閱讀、聆聽等學習方式和體驗、觀察、實踐、“干中學”等社會方式。內部化模式常見的有如下兩種：培訓模式：受訓者可以把寫在這些文獻中的顯性知識變成自我知識的一部分來增強他們的隱性知識。同化模式：組織的技術手冊、管理規范經過深入學習和討論后，在員工中形成自覺的行動指南，從而實現組織顯性知識向個體隱性知識的同化。

5.4.1知識轉化模型第五章組織知識的創造內部化（Internalization）

5.4.1知識103基于SECI模型，野中郁次郎提出了知識管理的知識創造模式（見下圖）知識創造始于社會化過程。這個過程通過日常社會互動的經驗共享使新的隱性知識得以轉化。隱性知識通過外部化過程被表述為顯性知識。得以明示化的隱性知識便可以與他人分享，成為以概念、形象和書面文字形式出現的新知識的基礎，并經外部化過程，產生概念知識。從組織內部或外部收集到的顯性知識，經組合化過程中的組合、編輯或加工，可以形成一套更加復雜和有條理的顯性知識，即系統知識。組織所創造和分享的顯性知識又由個人經內部化過程轉化為隱性知識。

5.4.2知識創造模式第五章組織知識的創造基于SECI模型，野中郁次郎提出了知識管理的知識創造模式（見104知識創造的SECI模式5.4.2知識創造模式第五章組織知識的創造知識創造的SECI模式5.4.2知識創造模式第五章組織知識105知識轉化模式是一種知識螺旋

5.4.2知識創造模式組織知識創造螺旋第五章組織知識的創造知識轉化模式是一種知識螺旋5.4.2知識創造模式組織知識1065.4.2知識創造模式SECI模式描述了不同知識創造和轉換方式，螺旋模式則說明了知識由個人到跨組織的擴散與成長的形態。第五章組織知識的創造5.4.2知識創造模式SECI模式描述了不同知識創造和轉換107*5.4.3組織知識創造流程第五章組織知識的創造*5.4.3組織知識創造流程第五章組織知識的創造108*擴大個人的知識有個人的知識創造才能通過積累與分享，而形成組織知識的創造。主要作法現場主義與經驗主義：在顯性知識方面：學習和教育、邏輯推理與演繹、組合多元性的工作經驗：接受各種不同工作與環境的刺激才有產生創造知識的潛力第五章組織知識的創造*擴大個人的知識第五章組織知識的創造109*分享隱性知識通過社會化的過程讓不同的成員在形成組織知識前，先有良好的溝通、談論與對話，以便分享知識。原因：個人知識在未通過分享的階段，則仍只是屬于個人掌控的資產而非對組織有價值的組織知識。主要作法組織要支持互動：提供互動場所和足夠資源以團隊方式進行。第五章組織知識的創造*分享隱性知識第五章組織知識的創造110*組織知識概念化原因：在知識未概念化之前，則仍屬于內隱在特殊情境的知識（Field-specific），無法適用到其他環境。主要作法成員間不斷地對話和辯證（提高對話品質最有效的方法）利用隱喻的方式將隱性知識概念化：如用“放長線釣大魚”說明營銷方式；用“斷尾求生”表示企業改組的方式第五章組織知識的創造*組織知識概念化第五章組織知識的創造111*組織知識具體化原因：知識的價值在運用上，如只停留在概念階段，而不能實際運用到產品、流程上是不具任何價值的。這個階段主要是利用上一階段所產生出來的觀念，予以具體化（Crystallization）和產品化主要作法鼓勵組織內部多利用實驗（Experiment），來將概念性的知識予以具體化及產品化。第五章組織知識的創造*組織知識具體化第五章組織知識的創造112*知識價值的證明原因：組織投資發展了許多的知識，但到底有哪些知識的創造是有價值的，值得后續發展？主要作法標準合理的準則配合策略目標平衡的