培訓與開發

TrainingandDevelopment

目錄334325第二章戰略性培訓與開發第三章培訓中的基本學習原理第四章培訓需求分析第一章現代培訓與開發導論136

第六章在職培訓與脫產培訓第五章新員工導向培訓2第一節第三節第二節第一章現代培訓與開發導論現代培訓與開發對人力資源管理部門的要求現代培訓的發展趨勢現代培訓與開發在人力資源管理中的地位3

第一節現代培訓與開發在人力資源管理中的地位

4第一節現代培訓與開發在人力資源管理中的地位

現代培訓與開發是人力資源管理中的一項重要內容。從西方資本家所推行的“泰勒制”經梅奧的“人際關系”學說，直到美國麻省理工學院麥格雷戈于1960年提出的X-Y理論，人力資源管理才進入了現代的領域—“開發”成為現代人力資源管理的核心內容。現代培訓與泰勒時代的“培訓”的差異。1.現代培訓更注重于激發員工的學習動機，強調員工有自我發展的主觀能動性與獲取新知識、新技能的極大積極性。

52.現代培訓更注重于把培訓目標與公司的長遠目標、戰略思考緊密聯系在一起加以統一思考。

3.現代培訓更關注人的生理與心理特點，強調以人為本，不僅要使培訓與開發這一需要讓學習者花費體力、腦力、時間的任務更有城下，而且要把培訓與開發演繹成能讓學習者感到身心愉悅、喜聞樂見的一種活動，乃至一種享受，一種公司對員工貢獻的回報與激勵措施。

4.現代培訓已大大突破了崗位技能的范圍，更注重提高人的勝任能力。（現代培訓突破了崗位技能培訓的框框，實質上開拓了創造智力資本（IC）的途徑。）6第二節現代培訓與開發對人力資源管理部門的要求7現代培訓面臨著巨大的挑戰。

首先，組織內部的挑戰。企業改制，員工構成發生變化，老員工需提高素質、新干部缺乏經驗。其次，組織外部激烈競爭的市場形勢。

因此，現代培訓完全不是一種自上而下的“行政命令”，需要人力資源管理部門通過一系列創新的手段與方法讓員工真正學到他們希望學到的東西。這需要通過培訓人員（培訓師）來實現，而對培訓人員則需要人力資源管理部門甄選和培訓。8培訓師需要具備的關鍵性能力：

1.講解或口頭表達能力

2.溝通與交流能力

3.問題的發現與解決能力

4.創新能力

5.計算機遇多媒體應用及信息處理能力9

第三節現代培訓的發展趨勢10

一、培訓組織的多樣性

1.企業大學的進一步發展

2.產學合作

3.培訓功能部分外包二、從培訓到持續學習

20世紀80年代，企業界和管理理論界出現了推廣和研究學習型組織的熱潮，組織學習已成為組織和管理理論及實踐的中心議題，培訓將從一般意義上的員工培訓發展為整個組織層面上的學習。知識管理的提出及許多公司設立CKO職位三、培訓手段的技術化

國內倡導的e-learning、互聯網培訓四、培訓內容國際化和本土化的結合五、培訓JIT11第一節第三節第二節戰略性人力資源管理回顧

第二章戰略性培訓與開發培訓與開發的戰略性方法戰略性培訓與開發對培訓與開發部門的要求12

第一節戰略性人力資源管理回顧13一、戰略性人力資源管理

“運用戰略的觀念去管理組織的人力資源。”

含義為人力資源管理必須與組織戰略緊密結合；充分意識到外部環境、勞動力市場的影響；注重長期目標和決策制定；考慮組織內部所有的員工。戰略性人力資源管理的關鍵之處在于人力資源必須和企業戰略整合在一起，通過對人員的有效管理去幫助組織達到目標，另一方面又能從人力資源管理的角度出發對組織戰略進行補充。14二、戰略性人力資源管理的特點

1.明確意識到外部環境的影響。

2.明確意識到外部勞動力市場的競爭和動態變化。

3.關注長期發展。

4.考慮多種可選方案。

5.和組織內其他資源及部門的整合。15

第二節培訓與開發的戰略性方法16一、影響培訓與開發的組織因素

（一）組織戰略組織戰略組織績效生產力利潤組織氣氛等人力資源管理戰略培訓與開發戰略培訓與開發實踐員工的知識、技能、能力、態度和動機，員工的工作行為和結果圖2-1組織戰略對培訓與開發的影響17公司戰略公司例子（以20世紀90年代為例）人力資源戰略培訓與開發成本有效性通用汽車裁員，工資成本控制，提高生產力，工作在設計崗位培訓，專業培訓成長英特爾招聘選拔，快速增長的工資廣泛的培訓與開發項目：專業培訓，團隊合作，人際技能利基戰略肯德基專門化工作設置專業培訓項目收購獲取通用電氣有選擇性的裁員，再安置培訓系統整合，導向培訓，文化融合，團隊合作表2-1公司戰略和人力資源戰略18

（二）組織結構

集權式管理的組織----培訓由公司總部統一制定和設計分權式管理的組織----分公司和機構可以根據自己的發展需要自行制定培訓目標核計劃、培訓內容和實施方式。

其他組織介于以上兩者之間

（三）技術因素

技術發展對組織產生了巨大沖擊，有些技術變化快的行業，難以從市場上找到合適的員工，這要求對員工和管理層不斷的再培訓，保證人才供應。組織所提供的產品和服務的種類及復雜性也會影響到培訓與開發系統。

（四）對培訓與開發的態度

組織對培訓與開發的態度，往往和組織高層的想法有關，也和公司的文化、人員晉升方法有關。19二、培訓與開發的戰略性選擇

不同組織在培訓與開發上有很大不同。選擇什么樣的培訓組織結構、培訓管理形式和培訓內容受組織因素的影響。組織因素的影響

內部培訓機構小公司高層中有專人負責針對少數員工購買培訓課程培訓側重管理和協調專業化的培訓內容注重現有崗位

內部培訓機構大而全人力資源部門負責針對多數員工設計培訓課程培訓職能齊全寬泛的培訓內容注重長期發展20三、戰略性培訓與開發的組織

戰略性培訓與開發應注意以下幾點：

1.同組織戰略的聯結和整合。

2.具有前瞻性和主動性。

3.戰略性培訓與開發是一個系統過程。

4.整合組織中各種資源。

5.戰略性培訓與開發是持續不斷的學習過程。21

第三節戰略性培訓與開發對培訓與開發部門的要求22一、培訓與開發專業人員的勝任力特征

美國學者戴維.烏爾里克（DavidUlrich）提出了要真正成為企業的經營伙伴，人力資源管理部門必須扮演的四種主要角色。注重長期性和戰略性

管理變革建立和維護基礎設施擔當員工代言人戰略性人力資源管理人員活動性程序活動性注重短期性和操作性圖2-3培訓與開發對于戰略性與操作性兩種職能的作用23戴維的觀點意味著人力資源管理人員必須學習操作性和戰略性兩種職能，必須面對長期性和短期性的選擇。

表2-2培訓與開發專業人員所需要的勝任力崗位勝任力培訓與開發專業知識：心理學，教育學，人力資源管理知識（特別是培訓設計和評估），公司文化、價值觀和戰略目標，人力資源法規和政策，組織所在行業的知識和產品，服務知識專業技能：工作分析技能，員工能力分析，問卷設計，教授基本課程（新員工培訓、基本管理技能等），輔導咨詢，評估反饋，培訓資源的獲取和評估，項目管理，協調能力其他勝任力：團隊合作，溝通協調，企業意識，整合能力24二、培訓培訓者

培訓培訓者項目因組織不同而有所不同。一般，設計一個培訓培訓者項目時會考慮以下內容：

1.讓培訓與開發人員了解公司戰略、組織文化、核心價值觀，以及特定培訓項目的培訓目標。

2.培訓與開發人員要了解成年人學習的特點。成年學員希望互動，喜歡結合自己的工作實際提出挑戰性問題，希望通過培訓提高自己的工作技能。另外，培訓與開發人員要了解與掌握基本的學習原理。

3.培訓與開發人員要學會有效的進行溝通。

4.培訓與開發人員要學會對整個培訓過程進行計劃。

5.培訓與開發人員要學習選擇有效的培訓手段。

6.培訓與開發人員要知道對不同的學員如何有效應。25第一節第三節第二節學習的基本概念與理論

第三章培訓中的基本學習原理培訓實施中的成人學習原理培訓中學習效果的提高與遷移26

第一節學習的基本概念與理論27一、學習的基本概念1.從能力角度

學習是指相對長久且不屬于自然成長過程結果的人的能力的變化，主要代表者：美國人力資源管理學家加格納（R.Gagne）、梅德克（K.Medker）和諾易（R.A.Noe）等。這些能力與學習成果有關，學習成果有五類：言語信息、智力技能、運動技能、態度、認知策略。28學習成果類型能力描述舉例言語信息陳述、復述或描述以前儲存在大腦中的信息陳述遵守公司安全程序的三條理由智力技能應用可被推廣的概念和規則來解決問題并發明新產品設計并編制一個滿足顧客要求的計算機程序運動技能精確并按時進行一種體力活動射擊并持續擊中小的移動靶態度選擇個人活動方式在24小時內回復來函認知策略管理自己的思考和學習過程選擇使用三種不同策略來判斷發動機故障292.從行為角度

學習是一種獲得知識的過程，得到的經歷體驗導致持續的行為改變。以西方行為主義學派為代表。上述兩種定義實質一致。表現為人類內部的學習經歷體驗，是人們已經掌握的知識，屬于言語信息的學習成果；表現為人類外部的學習經歷體驗，包括智力技能、運動技能、態度和認知策略，是人們對知識的獲得過程，其中智力技能和運動技能屬于技能范疇。二、主要的學習理論（一）行為主義學習理論

1.美國心理學家約翰在1913年引入“行為主義”這一名詞，他對內省技術進行了深入研究。

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2.著名行為心理學家華生認為內省不能提供處理人類行為及其原因結果的可觀察的科學的方法，心理學家轉去研究刺激—反應原理。

3.哈佛大學心理學家斯金納進一步發展了華生的行為主義思想，提出操作條件反射理論。斯金納認為人的行為可以分為兩類：一類是應答性行為（由已知刺激引起的反應，與生俱來）；一類是操作性行為（必須經過學習獲得，是后天行為，根據“斯金納箱”經典實驗提出）。斯金納對強化問題進行了一系列研究，并提出矯正問題的措施：正強化、負強化和懲罰。行為主義只是對可觀察的行為進行研究，強調刺激—反應，認為學習是經歷體驗的結果。我們用過去行為結果及其知識來改變、提高和調整我們未來的行為。可見反饋的重要性。31（二）認知主體學習理論認知主體學習理論認為我們所學的是思維，學習思維過程是重要的，也是經得起檢驗的，而不像行為主義認為的直接觀察和檢驗。關于學習的觀點：在研究可觀察行為的同時，也研究思維過程；行為是由認知思維過程決定的；我們學習認知結構及為達到目標的方式；問題的解決涉及一個人的洞察力和理解力。32主要代表人物：1.瑞士心理學家皮亞杰—最早提出認知學習理論，主要研究兒童的發展，認為兒童與環境的相互作用有過程“同化”與“順應”。2.科爾伯格--在認知結構的性質與認知結構的發展條件等方面做了進一步的研究。3.斯滕伯格和卡茨---強調個體的主動性在建構認知結構過程中的關鍵作用，并對認知過程中如何發揮個體的主動性作了認真的探索。4.維果斯--創立的“文化歷史發展理論”則強調了認知過程中學習者所處社會文化歷史背景的作用，在此基礎上以他為首的維列魯派深入研究了“活動”和“社會交往”在人的高級心理機能和思維發展中的重要作用。33（三）建構主義學習理論

1.關于學習的含義

建構主義認為知識不是通過教師講授得到，而是學習者在一定的情景即社會文化背景下，借助其他人的幫助，利用必要的學習資料，通過意義構建的方式獲得。認為“情境”“伙伴”“會話”“意義構建”是學習中的四大要素。

2.關于學習方法

建構主義提倡在教師指導下以學習者為中心的學習，既強調學習者的認知主體作用，又不忽視教師的指導作用。

34學習者要在以下方面成為意義的主動建構者：

（1）用探索法、發現法去構建知識的意義。（2）在建構意義過程中要求學習者主動去收集并分析有關的信息和資料，對所學習的問題要提出各種假設并努力加以驗證。（3）要把當前學習內容所反映的事物盡量和自己已經知道的事物相聯系，并對這種聯系加以認真的思考。35教師要成為學習者建構意義的幫助，要在以下幾個方面發揮指導作用：

（1）激發學習這的學習興趣，幫助學習者形成學習動機。（2）通過創設符合教學內容要求的情境和提示新舊知識之間聯系的線索，幫助學習者構建當前所學知識的意義。（3）為了使意義構建更有效，教師應在可能的條件下組織協作學習，并對協作學習過程進行引導，使之朝有利于意義構建的方向發展。36

第二節培訓實施中的成人學習原理37一、戈特的16條成人學習原理1.成人是通過干而學的2.運用實例3.成人是通過與原有知識的聯系、比較來學習的4.在非正式的環境氛圍中進行培訓5.增添多樣性6.消除恐懼心理7.做一個推動學習的促進者8.明確學習目標9.反復實踐10.引導啟發式的學習11.給予信息反饋12.循序漸進13.培訓活動應緊扣學習目標14.良好的初始印象能吸引學員的注意力15.要有激情16.重復學習，加深記憶38二、企業培訓中常用的教育學習原理

1.激發學習興趣和動機，發動學員參與

2.注意個體差異，因材施教

3.強化原則

運用正強化，保持好的行為，并給予學習效果的反饋

4.實踐原則

理論與實踐相結合能使學員對理論有更好的理解與把握39

第三節培訓中學習效果的提高與遷移40一、克服學習高原現象，提高學習效果學習時間熟練性學習高原克服高原現象，需要雙方的共同努力，一方是培訓方（培訓目標的確定、培訓計劃的設計、培訓活動的安排、培訓師的選擇），包括培訓組織、設計者和培訓師，另一方是學員自身（掌握學習方式）。圖3-2學習高原現象41學會如何學習的人的兩個特點

（一）學習的自我控制（二）關鍵性的學習能力

（1）渴望學習的習慣（2）自我激勵（3）實用信息資源的能力

（4）很強的交流溝通能力（5）解決問題的能力（6）抽象思維的能力（7）為學習作出計劃、制定目標的能力（8）知道自己如何學得最好的能力42二、學習效果的遷移HGDCBEFA圖3-3學習立方體模型自主性實踐性交往性A點學習模式特點：學習內容重抽象理論，學習方式是學員個體較被動，依賴教師講授或閱讀書F點學習模式特點：學習內容實際，應用技能和具體操作方法，學習方式是個體積極參與，共同討論和相互學習。培訓中應采用F點的學習模式。43在學員積極參與、互動式的學習模式中，學員通常要經歷接觸期、反應期、交戰期、歸納期和行動期五個階段。接觸期反應期交戰期歸納期行動期

圖3-4學習循環圖企業要創造條件激勵學員從接觸期、反應期、交戰期或者歸納期往行動期轉變44第一節第三節第二節培訓需求分析系統

第四章培訓需求分析培訓需求分析方法培訓需求分析的成果：培訓計劃45

第一節培訓需求分析系統46培訓需求分析系統是一個復雜的系統，涉及人員、工作、組織及其組織所處的環境。環境經濟法律組織分析目標資源資源分配替代方案工作分析員工如何才能有效進行工作替代方案人員分析知識技術態度期望績效目前績效替代方案是否需要培訓是否需要培訓是否需要培訓是否是是否否47一、組織層面的培訓需求分析

培訓需求的組織分析依據組織目標、結構、內部文化、政策、績效即未來發展等因素，分析和找出組織中存在的問題與問題產生的根源，以確定培訓是不是解決這類問題的最好辦法，確定在哪個部門、哪些業務、哪些人員需要培訓。培訓需求的組織分析涉及到對組織目標的檢驗、組織資源的評估、組織特征的分析以及環境影響作用的分析。（一）組織目標

組織目標分析主要圍繞組織目標的達成、政策的貫徹是否需要培訓或者組織目標的未達成、政策未得到貫徹是否與沒有培訓有關等展開。（二）組織資源

組織資源分析包括對組織的資金、時間、人力等資源的分析。資金影響培訓的寬度和深度，培訓需要時間保證，人力則決定了培訓是否可行和有效。48（三）組織特征

組織特征分析主要是對組織的系統結構、文化、信息傳播情況的了解。系統結構特征是指組織的輸入、運作、輸出、次級系統互動以及與外界環境間的交流特征。系統結構特征分析即通過審視組織運行系統能否產生預期效果、組織結構是否需要改變以及有否相應的培訓需求等。文化特征是指組織的軟硬件設施、規章制度、組織經營運作的方式、組織成員行為和價值觀等。文化特征分析能使培訓組織者深入了解組織，而非僅僅停留在表面。信息傳播特征是指組織部門和成員收集、分析和傳遞信息的分工與運作形式或方式。49（四）組織所處的環境

當組織進入新的市場、從事新的業務時需要培訓。當國家政府頒布新的法律時，進行相應培訓也是必不可少的。二、工作層面的培訓需求分析

培訓需求的工作分析是通過查閱工作說明書或具體分析完成某以工作需要哪些技能，了解員工有效完成該項工作必須具備的條件，找出差距，確定培訓需求彌補不足。

50培訓需求的工作分析主要從以下幾個方面展開：（一）工作的復雜程度

主要是工作對思維的要求，是抽象還是形象還是兼而有之；是需要創造性思維還是按標準執行。（二）工作的飽和程度主要是工作量的大小和工作的難易程度，以及工作所消耗的時間長短等。（三）工作內容和形式的變化

隨公司經營戰略和業務的不斷發展，各部門工作內容和形式是變化的，需要從發展的角度分析工作層面的培訓需求。51組織的培訓需求組織整體需求業務單位需求員工個人需求圖4-3組織培訓需求組織、工作、人員三個層面的培訓需求分析是一個有機系統，缺一不可。對組織而言，應確定三方的共同需求區域，并以此作為組織培訓的目標。52第二節培訓需求分析方法53分析需求包括兩個方面：一是收集培訓需求信息，而是整理和分析這些信息，以確定培訓需求的目標。下表4-1列出了來自人員、工作和組織三個層次的主要培訓需求信息源。結合培訓需求信息源，培訓需求分析方法可分為傳統的和新興的兩大類。

54表4-1主要的培訓需求信息來源

需求來源組織內部組織外部人員個人1.準備受訓的員工2.領班3.高級管理人員4.培訓人員1.其他組織的培訓者2.外部顧問群體1.工作群（如人事部等）2.專業群（如高級經理等）1.職業或行業協會2.培訓刊物出版商工作1.人事的改變（如新招募、晉升等）2.績效標準的改變3.設備的改變4.效率指數的改變（如材料損耗、維修品質等）1.職業或行業協會2.外部顧問3.政府法規組織1.組織任務的改變2.組織結構的改變3.新產品的開發4.組織氣氛1.政府的有關規定2.外部顧問3.外界競爭的壓力4.環境的壓力（如政治、經濟、人口、科技等）55一、傳統的培訓需求方法（一）訪談法

訪談法是通過與被訪談人進行面對面的交談來獲取培訓需求信息。可以與企業管理層面談，了解組織對人員的期望，也可以與有關工作負責人面談，從工作角度了解培訓需求。訪談提出的問題可以是開放性的，也可以是封閉性的。封閉式的訪談結果比較容易分析，開放式的訪談常常能發現意外的更能說明問題的事實。訪談可以是結構式的也可以使非結構式的。一般情況下兩種方式結合，以結構式為主，非結構式為輔。56訪談時應注意以下幾點：

（1）確定訪談的目標，也就是明確“什么信息是最有價值的、必須得到的”。（2）準備完備的訪談提綱，這對于啟發、引導被訪談人討論關鍵的信息、防止訪談中心轉移是非常關鍵的。（3）建立融洽的、相互信任的訪談氣氛。57（二）問卷調查法

問卷調查法是以標準化的問卷形式列出一組問題，要求調查對象就問題進行打分或是非選擇。當需要培訓需求分析的人員較多，并且時間較為緊迫時，就可以精心準備一份問卷，以信函、傳真或直接發放的方式讓對方填寫，也可以進行面談和電話訪談時由自己填寫。

編寫問卷的步驟：

（1）列出希望了解事項的清單。（2）一份問卷可以由封閉式問題和開放式問題組成，兩者應視情況各占一定的比例。（3）對問卷進行編輯，并最終成文。（4）請他人檢查問卷，并加以評價。（5）在小范圍內對問卷進行模擬測試，并對結果進行評估。（6）對問卷進行必要的修改。（7）實施調查58問卷調查法的優點：

（1）靈活的形式和廣泛的應用面。可以普查或投票的形式面向不同層次的對象征求意見。（2）多樣的提問方式。如多項選擇、填寫、簡短問答、優先排序等樣式。（3）自主性。填寫者可以隨時隨地有時間的情況下完成。（4）成本較低。（5）便于總結和報告。問卷調查法的不足：（1）缺少個性發揮的空間。（2）要求科學的問卷內容設計和明確的說明。（3）深度不夠。（4）返回率可能較低。59（三）觀察法

觀察法是通過到工作現場，觀察員工工作表現，發現問題，獲取信息數據。運用觀察法的第一步是明確所需信息，然后確定觀察對象。觀察法的一個最大缺陷是當被觀察者意識到自己正在被觀察時，他們的一舉一動可能會與平時不同，這會使觀察結果產生很大的偏差。因此觀察時應該盡量隱蔽并進行多次觀察，當然這需要很多時間。

60運用觀察法應該注意以下幾點：（1）觀察者必須對要進行觀察的員工所進行的工作有深刻的了解，明確其行為標準。（2）進行現場觀察不能干擾工作者的正常工作，應注意隱蔽。（3）觀察法的適用范圍有限，一般適用于較易被直接觀察的工作，不適合技術要求較高的復雜性工作。61（四）關鍵事件法

關鍵事件法與我們通常所說的整理記錄法相似，用以考察生產過程和企業活動情況以發現潛在的培訓需求。關鍵事件是指那些對組織目標起關鍵性積極或消極作用的事件。確定關鍵事件的原則是：工作過程中發生的對企業績效有重大影響的特定事件，如系統故障、獲取重大客戶、重大客戶、重要大客戶流失、產品交貨期延遲或事故數量過高等。關鍵事件法要求管理人員記錄員工工作行為中的關鍵事件，包括導致事件發生的原因和背景，員工特別有效或失敗的行為，關鍵行為的后果，以及員工自己能否支配或控制行為后果等。

62進行關鍵事件分析時應注意以下兩方面：（1）制定保存重大事件記錄的指導原則并建立記錄媒體（如工作日志、主管筆記等）（2）對記錄進行定期的分析，明確員工在能力知識方面的缺陷，以確定培訓需求。63（五）績效分析法

培訓的最終目的是改進工作績效，減少或消除實際績效與期望績效之間的差距，因此，對個人或集體的績效進行考核可以作為分析潛在需求的一種方法。

運用績效分析法需要集中把握以下四個方面：（1）將明確規定并得到一致同意的標準作為考核的基線。（2）集中注意希望達到的業績。（3）確定未達到理想業績水平的原因。（4）確定通過培訓能否達到理想的業績水平。

下圖4-4顯示了績效分析的一般流程64績效分析績效現狀期望績效客戶需求競爭壓力員工因素文化與領導技術因素公司自身需求團隊因素管理制度及流程確定培訓需求績效差距原因績效差距分析圖4-4績效分析的一般流程65（六）經驗預計法

有些培訓需求具有一定的通用性或規律性，可以憑借豐富的管理經驗進行預計。對于預計到的培訓需求，可在培訓需求發生之前采取對策，這樣既避免了當需求臨時出現時給培訓工作帶來的措手不及的壓力，又防止了可能發生的某些由于缺乏培訓帶來的損失。66預計培訓需求有以下途徑：

（1）把同行業或相似企業中已出現的安全問題或其他問題作為本企業培訓需求分析的參考對象，防患于未然，為防止同類問題的發生，可據此確定本企業的培訓目標。（2）每次招收新員工，都要進行上崗導向培訓。它意味著讓新員工熟悉企業環境，包括企業的使命、文化和目標、發展過程以及對員工的工作要求與期望等。因此。可安排一個常設的培訓教程來為新員工提供上崗導向培訓。（3）新設備或新程序的引進。讓培訓成為所有新技術、新工藝的一部分，以使員工能夠有效地使用新技術、新工藝。（4）提升和晉級。對已被確定要提升和晉級的員工，根據新崗位和新工作的要求進行培訓。（5）組織重組和變革。67（七）頭腦風暴法

頭腦風暴法的步驟：

（1）將有關人員召集在一起，通常是圍桌而坐，人數不宜過多（一般十幾人為宜）。（2）讓這些人就某一主題盡快想出盡可能多的培訓需求，在一定時間內進行無拘無束的討論。（3）只許討論，不許進行批評或反駁。觀點越多思路越廣，越受歡迎。（4）所有提出的方案都當場記錄下來，不作結論，只注重產生方案或意見的過程。事后，對每條需求信息的迫切程度與可培訓程度提出看法，以確定當前最迫切的培訓需求信息。68（八）專項測評法

專項測評法是一種高度專門化的問卷調查方法，選擇合適的專項測評表進行有效的測評需要大量的專業知識。用于培訓需求分析的專項測評表，可確定員工對計劃中的公司變化的心理反應以及對接收培訓的應對準備等。使用專業公司提供的專項測評一定程度上受時間和經費的限制。69表4-2上海部分外資企業培訓需求分析方法應用情況培訓需求分析方法占被調查公司總數比例（%）問卷調查69觀察法21績效考評記錄53與高級管理層面談79與主管及有關責任人面談74其他1070二、新興的培訓需求分析方法（一）基于勝任力的培訓需求分析法

勝任力是指員工勝任某一項工作或任務所需要的個體特征，包括個人知識、技能、態度和價值觀等。基于勝任力的培訓需求分析的步驟：（1）職位概描將所需要的績效水平的勝任力分配到職位中，這是履行一個具體工作職責所要求的專業能力，通過職位要求的績效水平，確定所需的相關勝任能力。職位概描為勝任力識別和分配提供了基礎。（2）個人概描依據職位要求的績效標準來評估職位任職者個體目前的績效水平。結合有關數據資料，依據個體績效現狀及重要性排序確定培訓需求。個人概描提供了員工勝任力的記錄。

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職位和個人勝任力得到界定后，確定培訓需求就變的容易了。同樣，組織層面的新的勝任力需要與已知的勝任力結構相呼應，并由此可以有效的預測組織范圍內的未來培訓需求。基于能力的培訓需求分析優點：（1）培訓需求分析更精確。

對職位和個人勝任力進行規范評價，為培訓需求分析和預測提供可行而有效的依據或標桿，最大限度地減少無謂的培訓。（2）有助于培訓有效性的評估。

勝任力的分析和評價為測評培訓的學習效果提供了標準，同時，工作職位的勝任力評價也為因培訓而產生的“行為變化”提供了標準。（3）可使擁有能力的人得到正式認可。72（二）任務和技能分析

這是對培訓需求經驗預計法的進一步發展。這種方法對引進新技術、安裝新系統、增設新職位的培訓需求非常適合。任務和技能分析的步驟：（1）確認一項職務或工藝。（2）把職務（或工藝）分解成若干項主要任務。（3）把每個任務分解成若干項子任務。（4）確定所有的任務和子任務，在工作表格上用正確的術語將它們列出來，每個任務單列一項，并列出子任務。（5）確定完成每項任務和子任務所需的技能。（6）確定對哪些任務和技能需要進行員工培訓。73表4-3任務和技能分析工作樣例分析員___日期___崗位/職能任務描述設備/系統/資源所需技能文員編輯檔案轉接電話保管文具接待來訪人員收發傳真復印文件訂餐個人電腦文字處理應用軟件電話傳真機復印機餐廳、飯店名冊打字速度電腦系統操作了解商業信函寫作電話接聽技巧傳真機使用復印機使用74（三）缺口分析

培訓是用來彌補缺口的，可以通過發現缺口來確定培訓需求，即缺口分析。缺口可能顯而易見，也可能很大，通過缺口分析我們可以知道需要進行多少培訓（或者培訓是否可以彌補缺口）缺口分析的過程：期望達到的技能水平所需的培訓水平現有的技能水平圖4-5缺口分析過程75第三節培訓需求分析的成果：培訓計劃76一、培訓目標的類別1.提高員工在企業中的角色意識2.獲得知識，提高技能

（1）基本知識，如語言、數學等（2）人際關系技能（3）專項知識和技能（4）高層次整合的技能

3.態度動機的轉變77二、培訓計劃的類別

（1）長期培訓計劃

是從企業長期戰略出發制定的相應的長遠培訓計劃。長培訓計劃的設計基于掌握企業組織架構、功能與人員狀況，了解企業未來幾年的發展方向與趨勢，了解企業發展過程中員工的需求，結合企業現階段工作重點需求，同時明確有哪些資源可供利用。（2）年度培訓計劃年度培訓計劃概要地表現了企業本年度的培訓主題，包括培訓對象、培訓內容、培訓方法和方式，以及培訓費用的預算，但不涉及單一課程的具體細節。年度培訓計劃的總體目標與企業長期培訓計劃保持一致，同時作為企業全年業務運營計劃中人力資源計劃的重要部分，應服務于企業的經營目標。

78（3）課程計劃

是在年度培訓計劃的基礎上，就某一培訓課程進行的目標、內容、組織形式、培訓方式、考核方式、培訓時限、受訓對象、講師等細節的規劃。課程目標應明確完成培訓后培訓對象所應達到的知識、技能水平。79三、培訓活動計劃過程中的注意事項培訓的成功依賴于以下因素：

1.注意投入與效益產出的分析2.尋求獲得高級管理層對培訓的支持3.直線管理層對培訓計劃制定的參與除此之外，建立培訓部門在組織中的地位與信用度，對于培訓活動被認同也具有一定意義。80第一節第三節第二節新員工導向培訓的概念與重要性

第五章新員工導向培訓新員工導向培訓的主要內容新員工導向培訓的過程與計劃

新員工導向培訓的新發展第四節81

第一節新員工導向培訓的概念與重要性82一、新員工導向培訓的概念

新員工導向培訓（employeeorientation）亦稱崗前培訓、職前培訓、入司教育等，指為新員工提供有關公司和工作的基本背景情況的活動。這種背景信息對員工適應新環境、做好本職工作起著導向性的作用。因此，導向培訓是企業通過預先規劃的各種活動，將新員工介紹并融入企業組織中，使新員工快速適應企業環境并成為企業合格一員的培訓。

83據美國一家咨詢公司對全美12種行業的991家公司培訓所作的調查，企業培訓的內容及比例如下表所示：表5-1美國公司培訓內容及比例培訓內容培訓比例管理技能77.1%新員工職前培訓71.2%經營技術及其發展67.3%溝通技能58.2%專業技術、知識更新58.2%時間管理51.2%勞動安全50.4%新設備的操作與維修47.4%84二、新員工導向培訓的必要性

新員工進入一個組織，必須經歷組織社會化的階段。組織社會化是指新員工轉變為合格組織成員的過程。有效地社會化包括員工為勝任本職工作做準備，對組織有充分的了解以及建立良好的工作關系。新員工導向培訓是員工實現組織社會化的重要途徑和方法。新員工進入企業往往面臨著三個問題：

（1）進入群體的問題。是否為群體接受？是否安全可靠？（2）現實與期望的矛盾。（3）第一工作環境的問題。同事是否主動與新員工交往并指導其如何達到工作標準？第一項工作是如何分派的？85為了解決上面三個問題新員工必須了解三個領域的信息：首先，企業的要求、期望、規范、傳統和政策；其次，工作交往和溝通方面的行為，如允許的交往、工作氣氛、與同事及上級的交往途徑；最后，工作的技術或技能方面的要求。新員工導向培訓的作用主要有：（1）幫助新員工了解和熟悉新的工作環境，盡快適應新的工作環境。（2）塑造良好的企業形象，為新員工灌輸一個全新的企業文化，使新員工較快地融入企業文化之中。（3）加強員工對企業的認同感，提高員工的保留率。（4）為人員配置和職業發展提供信息反饋。86第二節新員工導向培訓的主要內容87公司基本情況及相關制度和政策基本禮儀與工作基礎知識部門職能與崗位職責及知識技能新員工導向培訓的內容88一、公司基本情況及相關制度和政策（一）公司基本情況

1.公司的創業、成長、發展過程，公司經營戰略和目標、經營范圍，公司的性質，公司的優勢和面臨的挑戰。2.公司的組織結構與部門職責。3.公司的產品及市場。4.公司的經營理念、企業文化和價值觀、行為規范和標準，也包括公司的優秀傳統、創始人的故事、公司標識的意義等。5.公司的主要設施。89（二）公司相關制度和政策

主要指公司人事制度與政策。主要有：

工資構成與計算方法、獎金與津貼、福利、績效考核辦法與系統、晉升制度、員工培訓和職業發展的政策，也包括更詳細的勞動紀律、上下班時間、請假規定、報銷制度、安全制度、保密制度等。90二、基本禮儀與工作基礎知識

這部分內容對企業特有氛圍的養成與維護有著特別的意義。新員工了解并運用以后，也能夠較快的融入企業的氛圍之中。

主要包括：

1.問候與措辭。2.著裝與化妝。3.電話禮儀。4.指示、命令的接受方式。5.報告、聯絡與協商。6.與上級或同事的交往方式。7.個人與企業的關系。讓員工認識到，企業的成長與個人的成長是聯系在一起的，每個人要在不斷提升個人素質的同時為企業創造利益。91三、部門職能與崗位職責及知識技能1.部門職能

主要包括部門目標及最新優先事項或項目、與其他職能部門的關系、部門結構及部門內各項工作之間的關系等。2.崗位職責及知識技能

主要包括工作職責說明書、工作績效考核的具體標準和方法，常見問題及解決辦法、工作時間和合作伙伴或服務對象、請求援助的條件和方法、加班要求、規定的記錄和報告、設備的領取與維護等。92具體包括：1.新員工的崗位在整個企業及部門中的位置，工作崗位的職責和權利。2.崗位基本工作的工作流程。3.崗位日常工作需要聯絡的部門，聯絡的途徑、工具及形式等。4.機器設備、工具的使用方法與保養辦法及相關制度。5.與崗位、工藝相關的指標及控制方法。除以上三個方面的內容，還要注意1.要讓新員工了解企業正在開展的活動，并讓其融入其中。2.在新員工導向培訓中，通過各種活動讓員工真正感受到企業文化，理解、融合、支持并創造企業文化，因為只有企業文化才能維持員工持久的熱情和積極性。93第三節新員工導向培訓的過程與計劃94一、導向培訓的一般過程1.導向培訓的計劃階段制定培訓計劃時需要考慮以下幾個問題：（1）導向培訓活動的目的；（2）導向培訓內容與形式需要考慮的問題及范圍；（3）導向培訓的時間跨度及科目安排的具體時間；（4）公司導向培訓的主題、部門與工作的目標；（5）人力資源管理部門和用人主管部門在導向培訓中的分工與合作；（6）有關公司勝任力特征或模型的資料（如果有的話），或者公司對員工的基本要求；（7）人力資源管理部門跟蹤工作所用的審查清單；（8）員工手冊的內容制作與更新，新員工文件袋的制作與設計。新員工文件袋包含內容：公司最新組織結構圖，未來組織結構圖；公司區域圖；有關本行業、本公司或本工作的重要概念和術語；勝任力特征；政策手冊副本；工作目標及工作說明的副本；工作績效評價的表格、日期及程序副本；其他表格副本，如費用報銷等；在職培訓機會表；重要的公司內部刊物樣本；重要人物及部門電話、地址等952.導向培訓的組織實施階段人力資源管理部門新員工用人部門

總體負責員工導向培訓的組織、策劃活動、協調和跟蹤評估以及公司層面的導向培訓活動。

主要負責新員工有關本部門和崗位導向培訓。公司層面的導向培訓活動主要包括公司概論、公司政策和規章制度、企業文化和員工行為規范等963.導向培訓的跟蹤評估階段

行為層次及績效層次側重于評估導向培訓的內容是否必要和全面，是否容易理解，能否激發新員工的興趣和熱情，導向培訓活動安排是否高效和經濟每一次培訓后都必須進行評估，從導向培訓的反應層次、學習層次、行為層次及績效層次進行系統的跟蹤評估學習層次反應層次側重于評估導向培訓主要內容的理解和掌握情況側重于評估導向培訓后員工的工作行為及工作表現97二、導向培訓活動的具體計劃美國科寧公司的導向培訓計劃1.導向培訓的目的（1）在公司員工的三年內主動離職率降低17個百分點。（2）把新員工學習掌握自己工作的時間減少17%。（3）在員工中培養出一種對于公司的目標、原則、戰略和對職工的期望高度統一的認識。（4）建立起一種對公司及其外圍團體親善、合作的態度。2.導向培訓的準備（1）材料分發：錄用之后盡早下發培訓材料。主管領取《主管人指南》，新員工領取培訓計劃。（2）報到前：主管與新員工接觸，并準備好辦公設備。983.導向培訓的實施第1天：新員工與主管共進早餐，辦理人事手續，參加“科寧公司與你”的早餐討論會，閱讀《工作手冊》，參觀公司并被引見給同事。第1周：新員工主要與主管一對一面談，學習在工作中做什么、怎么做及為什么做，回答《員工手冊》中的問題，參與主管幫助制定的目標計劃。第2周：新員工開始承擔正式任務。第3至第4周：新員工參加一個社團的討論會和關于新員工福利的討論會。第2至5個月：主管對新員工進行工作檢查，新員工要回答《工作手冊》中和討論會上的問題。第6個月：新員工與主管一起檢查目標管理清單，參與工作績效檢查。獲得第一階段職前教育證書。第7至第15個月：第二階段職前教育，進行專業培訓、目標管理檢查、工作績效檢查和工資檢查。994.導向培訓的成本收益估計

科寧公司實施導向培訓后，經統計，新員工主動辭職率降低了69%，由此產生的收益達8.52億美元；學習掌握專業知識、技能的時間由6個月縮短為3個月，由此產生的收益達4.89億美元。兩者合計收益為13.41億美元。科寧公司實施導向培訓的成本僅為培訓、教學人員和組織者的工資及材料消耗共1.71億美元。可得成本收益率為8：1.1005.導向培訓的成功經驗從科寧公司導向培訓的成功可概括出以下幾條經驗：（1）新員工最初工作的60~90天的印象會保持下去。（2）第一天最關鍵。（3）新員工對組織整體有濃厚興趣。（4）讓新員工對導向培訓負主要責任，通過指導的方式學習。（5）直接上級對職前教育的最終成敗負責。（6）充分的導向培訓是提高生產率的重要手段。101第四節新員工導向培訓的新發展102一、職業發展計劃的制定職業發展計劃作為新員工導向培訓中的新內容，其實施形式可根據公司招聘的知識型員工人數而定。若在5人之下，可由新員工所在部門經理和主管和公司高層管理者與新員工個人分別面談交流，共同制定其職業發展計劃。若在5人以上，可采用工作室的形式，與員工共同制定職業發展計劃。103二、員工導向培訓方式的多樣化若企業聘用的是較長時間的知識型合同工，應該在保持傳統導向培訓的同時，注重對其職業發展計劃的導向培訓，并在新員工輪崗培訓、導師制和教練制等具體培訓辦法中貫徹執行。若是短期用工的高等學校的實習生，仍需要對其進行導向培訓。這種培訓不同于固定合同工或知識型員工的導向培訓，它具有短、平、快的特點。

104短期用工的高等學校的實習生舉例——

上海波特曼酒店對實習生的培訓

上海波特曼酒店會對實習生進行為期一天的培訓，培訓內容主要有兩個方面：一是麗茨-卡爾集團的歷史和理念。二是實習工作將怎樣完成，主要包括工作的目標和要求、工作的職責、工作原則與行為等。105第一節第二節常用的在職培訓方法第六章在職培訓與脫產培訓常用的脫產培訓方法106第一節常用的在職培訓方法107一、師帶徒

形式主要是由一名經驗豐富的員工為師傅，帶一到幾名新員工。通常在需要手工藝的領域中使用這種培訓，如管道工、理發師、木匠、機械師和印刷工等。師帶徒的主要程序：檢驗業績發現差距口頭傳授親手示范練習檢查反饋108師帶徒優點:1.當師傅因退休、辭職、調動和提升等原因而離開工作崗位時，企業能有訓練有素的員工頂上，從而不影響工作效果或效率。2.師帶徒培訓通常能在培訓者與培訓對象之間形成良好的關系，有助于工作的開展。缺點：1.該培訓僅對培訓對象進行某一特定技能的培訓，隨著新技術和新管理方法在企業中的應用，不少員工可能會失去原有的工作，其他企業則可能認為員工技能太單一而不愿意聘用他們。2.師帶徒是師傅與徒弟兩個人之間的關系，“帶會徒弟餓死師傅”這種消極觀念會在一些培訓者的頭腦中作祟，在一定程度上影響技能的傳授。109Diagram正式的導師關系二、導師制非正式的導師關系導師制企業安排建立指導關系結構化、合約化有一定的持續時間涉及被指導人的核心勝任力和動態的能力也涉及對被指導者的職業生涯的指導對被指導者有深刻影響更側重于對價值觀的培養與職業發展的指導指導者與被指導者的私人行為，自行選擇，沒有制定目標110導師制的優點為員工：提高知識技能以及職業晉升和流動的潛力更好的理解自己在組織中的角色培養對企業文化以及組織的不成文規定的洞察力提高他們對職業的信心、滿意度及認可程度111為組織：培養出符合自身發展要求的人才，最大限度地發揮人才的潛能，使員工對自己的發展前途和空間充滿信心，有效地防止人才的無序流動，也有利于降低人才招募和甄選的成本促使組織內知識和技能得到擴大和傳播促進不同專業領域人員的溝通和交流，完善企業學習型組織的建設，發揮團隊競爭優勢提升組織發展所需的人才保障，解決引進人才的“水土不服”問題，縮短引進人才的“同化期”，在增強企業內部凝聚力的同時，可滿足公司后續發展的人力資源需求。112為導師提供一個檢驗新想法的機會提升其他領域的知識水平重新激發對自己崗位的工作熱情對學員的教導所取得的成就能為他們帶來更多的滿足感增強與他人分享知識和經驗的能力113在企業中實行的導師制主要分為新員工導師制和骨干員工導師制兩種新員工導師制——幫助新員工盡快提高業務技能，適應工作崗位要求。骨干員工導師制——幫助骨干員工成長，挖掘他們的潛力114三、工作輪換工作輪換亦稱輪崗，指根據工作要求安排新員工在不同的工作部門工作一段時間，通常為一到兩年，以豐富新員工的工作經驗。工作輪換的優點：1.工作輪換能豐富培訓對象的工作經歷，培訓對象能在短時間內從事不同的工作。2.工作輪換能識別培訓對象的長處和短處，通過工作輪換，企業能了解培訓對象在不同工作中的表現、專長及興趣愛好，從而更好的開發員工的所長。3.工作輪換能增進培訓對象對各部門管理工作的了解，改進各部門之間的合作。115工作輪換的不足：

1.員工在每一工作崗位上停留時間太短、所學不精，以至2.于他們覺得自己更像參觀者而不是該部門的一員。由于其工作水平不高，可能會影響整個工作小組的效率由于他們的工作都是臨時性的，可能會在工作上敷衍了事在輪換過程中，其他員工可能會對其產生不滿，而將來該人可能會成為他們的老板，可能影響將來的工作關系。116提高工作輪換有效性，應該注意以下幾點：首先，在為新員工安排工作輪換時，應考慮培訓對象的個人能力及其需要、興趣、態度和職業偏好，從而選擇他適合的工作。其次，工作輪換的時間長短取決于培訓對象的學習能力及學習效果，而不是機械地規定某一時間。最后，工作輪換涉及的部門經理應受過專門的有關培訓，具有較強的溝通、指導和督促能力。