企業管理問題解決方案篇一：當前企業管理存在的問題及其對策分析在經濟全球化不斷發展的今天，國內各企業與國際化市場逐漸接軌，并從中得到了更為廣闊的發展平臺。為了能夠在當前的國內外經濟形勢下實現自身的持續平穩發展，各企業必須確保自身實力的不斷增強，而優化企業管理機制，提升管理水平則是十分重要的途徑之一。然而由于國內部分企業發展起步晚，對管理模式重視程度低，導致其在企業管理方面目前仍存在著一系列的問題，影響了企業的進步與發展。本文即就目前國內企業管理方面存在的一系列問題作出簡要闡述，并針對這些問題提出了相應的應對措施。1、引言企業要發展，則其自身實力及綜合競爭力必須不斷增強。在目前全球經濟的發展模式之下，發展企業綜合實力的必經之路之一即是企業管理水平的提升，這一途徑既適用于國有企業，同時也適用于當前正蓬勃發展的廣大非公制企業。企業管理所涉及的內容是十分廣泛的，既涵蓋了企業的生產、營銷、財務管理，同時也囊括了企業的采購、人力、計劃等諸多方面。可以說，企業管理在企業發展的方方面面均有著十分重要的意義，在企業的各類生產、經營活動間發揮著組織、協調、調控的綜合作用。優秀的企業管理不但能夠幫助企業在現有經營模式上得到平穩、高效的發展，同時還可以幫助企業吸納更多的優秀人才、先進思想，從而幫助企業開拓更加廣闊的進步空間。然而，由于國內大部分企業普遍起步較晚，管理投入不足，因此在企業管理方面普遍存在著一系列問題，如何發現、分析這些問題，并提出合理的應對措施，是當前國內企業管理領域所面臨的一項重要課題。2、當前企業管理存在的問題企業管理規范性不足，管理模式不科學目前，在我國各企業間并未形成一套程式性的企業管理模式，這一現狀在為不同企業提供了自我管理的廣闊發展空間的同時，也使得一些不科學的企業管理理念逐漸形成。這些錯誤的企管模式的長期存在對于企業的發展無疑會形成阻礙。企業管理中的錯誤理念通常表現為兩種模式。一種是企業的經營者思想過于保守，不能夠根據市場的變化情況及時調整企業管理方式，導致企業始終延續舊有的運行狀態，企業管理僅僅停留在例如財務賬薄管理、薪資獎金結算等表層工作。同時，這些企業又普遍存在著過分依賴老資歷工作者，不能夠積極吸引新型人才，導致企業經營理念長期得不到更新，企業管理模式陳舊，問題重重。另一種不恰當的企管理念則表現為過于激進的學習發達國家管理模式而忽略了本國國情，這一現象通常出現在部分新創辦企業之中。這些企業的經營者思維新穎、樂于接受先進的外國管理方式，并能夠積極的應用于企業管理之中。然而，由于在片面追捧新理念的過程中忽視了對本國企業實情的分析，導致企業發生管理模式的“排異反應”，反而影響了企業的健康發展。對人才重視程度不足，企業發展缺乏動力企業發展離不開人才，但只有足夠重視人力資源，才能夠廣泛的將人才吸納到企業之中，為企業發展做出貢獻。隨著國內教育水平的不斷發展，社會上人才的數量亦不斷增長。然而各企業在發展過程中對于人力資源的重視問題目前卻仍處于起步狀態。企業經營過程中仍存在著人力選拔機制不科學、薪資規劃不合理等現象，導致大量優秀人才找不到用武之地，人力資源流失現象嚴重。企業文化建設相對落后，對企業發展促進作用不顯著企業文化是企業的靈魂，代表著企業的精神，能夠為企業發展不斷增添動力。然而，在市場競爭日益激烈的今天，部分經營者過分看重企業發展的短期利益，因而將更多的精力投放到提高生產效益、開辟銷售渠道等方面，這些精力投入盡管是必須的，但在一定程度上卻忽視了對企業文化的建設。長此以往，一旦企業發展到一定規模，則其自身凝聚力極易下降，同時還會受到各方外來企業文化的沖擊，迷失發展方向，這對于企業的長期發展是十分不利的。3、企業管理尚存問題的相應對策針對前文中所述及的各種問題，在企業管理角度可以提出相應的應對措施，從而改善企業的發展狀況。更新企業管理理念，完善企業管理制度企業要發展，理念應先行。先進的管理理念是企業實現跨越式發展的必要前提，特別是在企業要發生飛躍發展的初期，必須有正確的管理理念進行指導，方能促使其在錯綜復雜的國內外經濟市場中選擇適合自身發展的道路，實現企業發展質的飛躍。針對目前國內企業存在的兩類管理理念錯誤狀況，應采取不同的修正措施。對于理念陳舊的企業，應積極學習國內外先進的管理制度，并引入到自身發展之中，從而為企業發展篇二：企業經營管理中37個問題解決方案一、領導總是沒時間，而下屬總是沒工作現象：（1） 下屬有工作去請教領導，領導幫助下屬直接解決問題，或直接告訴下屬方法，導致領導大量的時間花在為下屬解決問題上。（2） 領導授權不到位，不太相信下屬有獨立完成任務的能力。根本原因:1、 領導不懂得授權與監督。2、 沒有鎖定責任。后果：1、領導花大量的時間幫助下屬解決問題，因此領導者沒有足夠時間把自己本職工作做好。二、 領導能力太強，導致員工能力得不到提升，很難把公司戰略執行出結果。解決方案：1、 在可監督的范圍之內，領導盡可能多授權。2、 明確一對一責任，制定獎懲。3、 培養下屬的思考及解決問題的能力。2、老板有方向，沒力量，員工有力量，沒方向根本原因：企業缺乏組織執行能力。問題背景：1、 老板有戰略，可沒辦法執行。員工有激情，可不知道怎樣做。2、 員工有激情，有能力，可是不知道怎么做。問題后果：老板的戰略意圖沒有辦法去執行，影響企業未來長遠的去發展。解決方案：1、 將公司的目標與個人目標相結合。2、 設立相應的流程，以確保戰略可以轉化為實際行動。三、 企業高層思想不統一，各自為政，互相拆臺根本原因：1） 企業遠景、戰略目標、價值觀不明確、不統一。2） 高層以自我利益為中心，而不以公司的結果為導向。后果：企業失去凝聚力，導致內耗增大。解決方案：1） 通過明確企業遠景、戰略目標、價值觀，使高層思想統一。2） 把高層個人發展跟企業遠景、戰略目標相結合。3） 根據遠景、價值觀、戰略目標制定企業的制度和規范。四、在渡過創業階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴重，內耗出血根本原因：如果不是強者淘汰弱者就是弱者淘汰強者，老板要有狼性。問題背景：當年你的手下都是兇狠的戰將,他們當年什么都沒有，所以像狼一樣跟著你打拼。但是現在，我看他們開的車的檔次，說話的口氣，估計他們每個人的身家大概有幾百上千萬吧？有了這么多錢，他們幾乎全都吃飽了，跟動物園里面的老虎有什么兩樣？問題后果：有能力的去了，沒能力的留下來撐王撐霸，結果一群兇狠的狼變成了羊群文化。解決方案：1、統一思想，特別是高層間的，所有的問題出發點以客戶價值為中心，而不是以自我為中心;2、用制度來約束人。舉例：福建雅客食品雅客食品老板陳天獎對中國的帝王之學很有研究，同時他也是一個懂得用先進管理手段去管理公司的老板。當雅客集團發展到一定規模的時候，他意識到必須在企業內部建立先進的管理體制，這個時候他考慮當初同他一起創業的元老可能會成為企業管理現代進程中的阻力，于是他想了一個辦法將這部分人分流出去：首先，他給了他們一筆非常可觀的獎金，作為對他們付出的一種回饋；然后，他扶持這些人成為雅客的經銷商，從價格上給他們一些優惠，這樣這些人未來的經濟也有了保障，同時也同他接成了利益聯盟。五、元老級人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業失去活力。根本原因：做商人的底線是：你必須懂得客戶之所以給你錢，是因為你做事的結果，而不是你付出了多少。問題背景：元老級人物認為為什么要改變，過去也不就是這樣做的嗎。問題后果：公司缺乏動力，出現惡性的公司文化。1、 有想法上進心的人離開了。2、 全體人失去動力。解決方案：1、設立一個成長的機制，定時間考核公司上下所有人，用業績淘汰平庸員工。2、 公司從上到下制造危機意識。3、 培養接班人。六、 企業越做越大，管理人員越來越累根本原因：缺乏先進的管理方法。問題背景：過去你管理30人，現在你還能用以前的方式去管理300人，3000人嗎？管理者不愿承擔責任，全是老板做。問題后果：管理成本上升，同時由于管理不善而導致的問題會直接影響到公司的業績。解決方案：1、 要從思想上明確，用制度來管人，一對一的責任。2、 不能用人管人，而要用制度管人。七、 領導相互牽制，“三個領導一個兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是“進退兩難”現象：下屬工作的時候，這個領導也指導，那個領導也指導，員工不知道該聽誰的，左右為難。根本原因：1、 職責不明確。2、 領導越權指揮；后果：1、下屬工作效率低下2、員工工作有情緒，甚至抱怨領導，推卸責任。解決方案：1、 明確崗位職責。2、 明確上下級隸屬關系（誰管誰，以免出現越權指揮現象）。八、 “張飛”領導“諸葛亮”，不懂裝懂，對專業人士指手畫腳，評頭論足現象：領導到技術部或研發部視察，看到員工在做事，明明不懂，還要告訴員工該怎么去做。根本原因：1、 領導沒有自知之明，利用權力，妄加批評。2、 領導不明確自己的職責。后果：1、 影響執行的結果，下屬因為懼怕領導權力，有可能把對的做成錯的。2、 專業人士對領導不滿，影響工作。解決方案：1、領導只要檢查結果，過程交給專業人士。九、 人才結構老化、多數不勝任者占據公司的主要領導職位；人才戰略產生管理內耗現象：1、很多創業元老，在公司發展過程中作出卓越貢獻，但公司發展壯大后，無法適應公司的發展需求，而老板礙于感情，還依然讓他們擔當重要的職位，很多有能力的人得不到提拔和重用。2、老板的親戚朋友在公司，雖然能力不強，但考慮到他們的忠誠度，也依然讓他們擔任重要位置。根本原因：1） 老板沒有狼性，不愿下手；2） 人力資源儲備不足，不敢下手。導致后果：1） 不勝任者占據位置，能人有能力沒有發揮余地，人才內耗；2） 員工對自己在企業的長期發展信心不足，得不到晉升，工作動力不強。解決方案：1） 企業家要有狼性，以結果為導向，建立優勝劣汰機制；2） 作好充分的人力資源儲備。十、員工總是不盡力現象：員工做事應付了事，拖拖拉拉，只做任務，不注重結果。根本原因：1） 企業機制不全；2） 員工本人問題：①員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；②員工付出與回報不成比例。導致后果：公司效率低下，員工做事，提供不了結果。解決方案：1） 培訓員工思想：從“要我做”變成“我要做”；2） 與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠景；3） 讓所有員工明白：員工與企業是商業交換的關系，交換的是結果；4） 果因關系，好報才會有好人；5） 用獎懲機制激發員工行動能力。十一、制度一條條，執行沒辦法現象：在很多公司，制定了很多的規章制度，真正執行起來很困難。根本原因：1）制度太復雜；2）可操作性不強。導致后果：制度形同虛設，達不到結果。解決方案：制度制定后，執行力實施的三化原則：1） 流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？2） 明晰化：流程中的每個工作內容都要明晰化。強調，就去量化它。不能量化，就不可以考核。3） 操作化：把明晰的東西做成可操作的。有數量目標，還要有行動措施。十二、總有許多理由讓你的決定在執行一半時放棄根本原因：理由第一，結果第二。問題背景：當公司對結果定義不清晰時，會出現這樣的情況；員工對工作要取得的結果不清晰。問題后果：想法太多，聰明過頭，不但光說不練，而且瞻前顧后，遇到問題總是為自己找退路，結果很多事情半途而廢。長期這樣，公司會達不成目標，自己也完不成業績。解決方案：1、 從文化方面改變員工的思想和做事習慣，建立結果提前，自我退后，鎖定目標，專注重復的原則文化執行前：決心第一，成敗第二執行中：速度第一,完美第二執行后：結果第一,理由第二2、 建立獎懲和淘汰機制，要有一個明確結果思維。十三、不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥現象：今天開會明天開會天天開會，你也講話我也講話大家都講話，卻什么也沒有解決。根本原因：篇三：解決中小企業管理問題的12個方案解決中小企業管理問題的12個方案民營企業通常是這樣起步和長大的：以為能行實則是貿然行動地出發，捉襟見肘、跌跌撞撞地走到了今天，走成了眼前的狀況，邊干邊學、亂干亂學，死扛硬挺、野蠻生長。回頭一望，發現企業成長了，人也成熟了許多（泥水木匠、越做越象）。在整個過程中，業務、組織與隊伍三者之間相互拉動又相互牽制，成為民企管理的主線和核心問題。期間，企業首領的大局觀、意志力、方向感、平衡感、節奏感和領導力，是關鍵。民營企業的組織發育和建設，必須放在這個管理主線、核心問題和大局觀的語境下來討論和思考。第一條：先沖業務，后做組織業務上先走起來對民營企業最重要。脫離開經營思考和生意上的運轉，去泛泛地抓組織管理，那就壞事了。組織和管理實際上是被業務拉動，所以先沖業務后做組織，這個先后順序別搞錯了，業務上先走起來最重要。有一個深圳的企業家，品牌非常知名，業務做得非常好。在一次與和君的交流中談到，一個現實中的民營企業家，事先想得了那么完整么？想得了那么完整，做得了那么完美嗎？真想做事業嗎？先走起來吧！他說民營企業在面對市場競爭、面對真實處境的時候，不太相信民營企業家真是按照組織學所講的原理那樣去完成他的組織建設的。說到底是先干，干了有問題再去面對，處理完了再往前干上一程，遇上更大的問題，再繼續去面對和解決。我聽了之后覺得這老板很有料，真實的企業哪個不是這樣的？就是干，野蠻生長。出發是最重要的。第二條：規模是重要的對民營企業而言，規模是重要的，噸位決定地位，體量決定分量。如果你的公司沒點噸位，你很難有地位的，沒有地位求銀行貸點款都很難，利率很高，找親戚朋友幫個忙都很難。你會發現，真正做企業，小而美往往是一己幻想，現實中很難存續。真實中做企業，野蠻生長也好，亂中取勝也好，跑馬圈地也好，逐鹿中原也好，只要能上規模、上體量、占地盤，要亂就讓它先亂一陣子吧。規模是最重要的，發達了的多數人都具有這一特點。第三條：奔跑中調整姿態一定是帶著問題奔跑，奔跑中調整姿態，奔跑中增強體質，同時在奔跑中創建地盤，贏得未來，在奔跑中創造你的充實人生。在中國做民營企業，有增長就有未來，沒增長意味著危機就在眼前。可以亂點，可以利潤率低點，但是保持企業的增長是硬道理。但凡有增長空間你就在往前奮斗。第四條：頭人一定要適時完成角色轉變增長到一定階段之后，管理問題就突出了。這個時候，頭人一定要適時完成角色轉變。怎么轉？從抓業務轉到抓管理，從做生意轉到做機制，從琢磨產品轉到琢磨人，從經營客戶轉到經營員工。企業往前走能不能hold住，關鍵在頭人的角色轉變上。多數中小企業的繼續發展，就卡在這個問題上，頭人完不成角色轉變，沒有這個意識。這就是通常講的所謂的管理跟不上。我知道有的民營企業家，生意做很大了，甚至已經上到百億規模了，自己角色上都還沒有轉過來，還沒有扮演管理者角色。他就發現這仗往前打很難打下去，因為隊伍跟不上，甚至是沒有隊伍。這時就去挖人，出高價去找人才，人才來了之后發現根本搞不定，沒有效率，弄弄就走了。說到底是沒有完成角色轉變。第五條：抓管理一定要因陋就簡，切忌求大求全求完整在民營企業成長的相當長時間內，回歸常識就能實現有效管理。回歸常識，用人之常情、事之常理來做管理，就能把生意做得很好。有知識沒常識，往往讓管理復雜化。當然企業發展到500強規模時，這些話都是不成立的，常識是管不了這些公司的。但是多數民營企業營業規模幾個億、十幾個億，管理就應該因陋就簡。系統思考、總體布局最終會使企業管理變得非常復雜，員工大量的工作時間是在滿足你的管理要求，而不是用在真正為客戶創造價值、為業務創造價值上。這就非常可怕。員工沒有成就感，工資發在根本不產生價值的工作時間里面去了。第六條：兩本手冊打天下把千頭萬緒的管理工作簡化為就做兩件事：一是編制和執行一本管理手冊，二是編制和宣貫一本企業文化手冊。一手抓規則和組織制度建設，一手抓企業文化建設。管理手冊第一版可以就兩頁紙，不要搞那么復雜。企業有可能就幾千萬的規模，兩頁A4紙就可以把公司該管的全部寫明白了。第二版可能就10頁了，等到第五、第六版的時候，有可能就變成一本書了。最后變成一本規章制度匯編，可能還分上中下冊。企業文化手冊同樣如此。所以，管理手冊和企業文化手冊可以是一部四庫全書，也可以就是兩頁A4紙。本質上，企業需要演變出一整套規則，然后要求從老板到員工大家都按照規則走。第七條：兩個KPI是生命線經營上的指標是客戶滿意度，管理上的指標是員工滿意度。企業所有制度體系的最終指向就是這兩個KPI，而且中間是有因果鏈條的。只要不是指向這兩個KPI，制度和文化就是有問題的。兩本手冊務必圍繞和貫穿這兩條生命線來展開。為什么規定這樣的文化要求，為什么規定這樣的制度條款，這些內容對讓客戶滿意、讓員工滿意究竟有什么貢獻？只要沒貢獻就要取消，只要有貢獻就要堅持。管理越簡單越好，越