集團企業管控模式選擇方案案例集團企業管控模式選擇方案案例1

英國百年企業巴林銀行因為其在新加坡分支機構一位職員的違規操作導致破產；一名叫尼爾森的28歲英國小伙子在新加坡建下了巨額的多頭倉，豪賭日經指數上漲，然而事與愿違，日經指數大幅下跌，尼爾森被平倉，造成母公司幾十億英鎊的巨額虧空，英國巴林銀行垮了。事后人們發現，這家企業沒有建立相關的風險控制體系，職員權限沒有被約束，事情進程中沒有被發現。1第1頁/共43頁1第1頁/共43頁2目錄『CONTENT』?第一部分『管控模式的內涵』?第二部分『管控模式的類型』?第三部分『管控模式的選擇

及影響因素』?第四部分『案例分析』第2頁/共43頁目錄『CONTENT』?第一部分『管控模式的內涵』?第3第一部分『管控模式的內涵』第3頁/共43頁第一部分『管控模式的內涵』第3頁/共43頁4

企業集團是現代企業的高級組織形式，是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，以若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位為外圍層，通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。企業集團的管理包括母公司對子公司的管理和母公司對自身的管理，其中母公司對子公司的管理也叫集團管控。集團管控指的是母公司為實現戰略目標，完善并通過子公司治理，對子公司實施不同模式的管理。基本概念1第4頁/共43頁基本概念1第4頁/共43頁5集團管控模式特點11、集團管控是通過子公司治理實現的2、集團管控的核心思想是“權變管理，協同運作”3、集團公司主要通過控制點與協同點實施管理第5頁/共43頁集團管控模式特點11、集團管控是通過子公司治理實現的2、集團6

集團管控的框架1集團公司戰略與母子公司定位集團公司管控模式的選擇集團組織結構的設置子公司法人治理結構的構建管理手段的選取與流程的設計第6頁/共43頁集團管控的框架1集團公司戰略與母子公司定位集團公司7

所謂企業集團的管控模式，是指集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管控策略。

管控模式的實現手段企業集團管控模式及其實現手段11戰略管理2文化管理3人力資源管理4財務管理5績效管理6信息管理第7頁/共43頁所謂企業集團的管控模式，是指集團對下屬企業基于集分權程度8第二部分『管控模式的類型』第8頁/共43頁第二部分『管控模式的類型』第8頁/共43頁9管控模式的類型2標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。葛晨和徐金發（1999）基于案例分析提出了資本控制型、行政控制型、參與控制型和平臺控制型四種管理模式，此種分類被學者們多次引用。李維安和武立東（2002）把母公司對子公司的控制機制歸納為間接控制機制、直接控制機制和混合控制機制三種類型。古爾德等（2004）從計劃影響和控制影響兩個維度定義了八種管理形態，其中最主要的是戰略規劃型、戰略控制型和財務控制型三種。我國實務界常用的管理模式三分法———運營管控（或操作管控）型、戰略管控型和財務管控型，便源于此。

王鳳彬和趙民杰（2008）將集團公司管理模式分為絕對集權型、相對集權型、中間平衡型、相對分權型和絕對分權型五種類型。第9頁/共43頁管控模式的類型2標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。10管控模式的類型2標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。主要從以下三種管控模式進行分析：財務管控模式

集團總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核、控制為主，是最為分權的管控模式，強調結果控制。實行這種管控模式的集團，各下屬企業業務的相關性極小。總部只負責集團的財務管理、資產運營、財務決策、投資決策和實施監控以及對外部的收購、兼并等；下屬企業則完成集團規定的財務目標。一般適用于：各下屬企業業務相關性較低，產權關系松散，對集團總部影響不大或風險小的企業集團。第10頁/共43頁管控模式的類型2標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。11管控模式的類型2標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。戰略管控模式

集團總部作為戰略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰略控制和協同效應的培育為目標，通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理，是集權與分權結合的一種管控模式，強調程序控制。集團總部負責整體的戰略規劃，下屬企業同時也制定本業務單元的戰略規劃。實行這種管控模式的集團總部規模不大，各下屬企業的業務相關性也較高。適用于：各下屬業務相關性較高，產權關系緊密度較高，下屬企業的業務運作比較成熟，對集團總部影響較大的企業集團。第11頁/共43頁管控模式的類型2標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。12管控模式的類型2標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。經營管控模式

其總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，以對企業資源的集中控制和管理，追求企業經營活動的統一和優化為目標，直接管理企業的生產經營活動，是一種高度集權的管控模式，強調過程控制。各下屬企業業務相關性高。適用于：產權關系緊密度高，總部為投資中心和利潤中心，而下屬企業只是成本中心的企業集團。第12頁/共43頁管控模式的類型2標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。13管控模式的類型2三種管控模式各自特點的對比分析如下表所示：

財務管控型戰略管控型經營管控型總部定位投資決策中心戰略決策、投資決策中心經營決策、生產指標管理中心財務控制最基本的財務管理每季度跟蹤主要財務指標每月詳細檢查所有的財物參數投資控制設定預算范圍和現金流量目標檢查和批準主要投資項目的合理性啟動并管理投資項目戰略和規劃制定主要的收購、投資、資產出讓等決定提供集團戰略的方向，檢驗戰略在技術上和操作上的合理性，并進行資源配置領導開發和實施企業經營計劃業務關聯度多個非相關的獨立業務兩三個甚至多個相關聯的業務基本單一的業務集權程度分權適中集權第13頁/共43頁管控模式的類型2三種管控模式各自特點的對比分析如下表所示：14第三部分『管控模式的選擇及影響因素』第14頁/共43頁第三部分『管控模式的選擇及影響因素』第14頁/共43頁15管控模式的選擇原則3(1)整體利益最大化原則實施集團管控，母子公司之間要實現戰略有效協同、業務有機整合、資源優化配置，進而達到整體利益最大化。(2)戰略協同原則實施集團管控，要立足集團整體戰略，對子公司業務進行合理分工和優化組合，構建合理、有效的管理體系，保證集團系統戰略協同一致。(3)規模經濟原則實施集團管控，集團內部要進行專業化分工，形成投資的集中化效應、單體經濟的規模化效應和業務發展的協同效應，降低內部交易成本和管理成本，創造更大效益。第15頁/共43頁管控模式的選擇原則3(1)整體利益最大化原則第15頁/共4316影響集團管控模型選擇的因素分析2企業集團應該選擇什么樣的集分權管控模式，取決于企業集團對自身所處的內外部環境，自身的資源能力以及企業的發展戰略的正確判斷。1、產權關系2、業務發展階段3、企業規模4、發展戰略5、業務布局6、集團總部的管理能力7、信息化水平8、企業文化9、行業特點10、企業家精神第16頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析2企業集團應該選擇什么樣的集分17影響集團管控模型選擇的因素分析21、產權關系按照控股、參股和協作三種關系,決定了企業集團與下屬企業間三個層次的產權關系,分為緊密層、半緊密層和松散層。不同層次的產權關系決定了企業集團管控模式中選擇的范圍。緊密層—企業集團的絕對控股公司、全資子公司和相對控股公司

企業集團一般會全面介入到絕對控股公司或者全資子公司管理中,主要通過法人治理結構來進行管理和控制。該種情況下,企業集團一般會根據產業戰略、經營業務發展需要,選擇操作管控型、戰略管控型模式中的一種。

第17頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析21、產權關系第17頁/共4318影響集團管控模型選擇的因素分析2半緊密層—企業集團參股的公司

如果企業集團出于投資角度參股或者相對控股某一企業，一般會派出高管人員對參股或者相對控股企業進行管控，目的是最大限度獲取投資回報，一般會選擇財務管控型。如果企業集團是出于戰略投資角度參股或者相對控股某一企業，一般會選擇戰略管控型管控模式。松散層—企業集團與下屬企業是一種契約協作關系企業集團與下屬企業之間的產權、組織結構形式等主要是以契約約定為基礎,只是管理可能會涉及下屬企業業務；如果非要說企業集團管控模式的話,那只能是財務管控型。

第18頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析2半緊密層—企業集團參股的公司19影響集團管控模型選擇的因素分析22、業務發展階段

在不同的發展階段，企業集團的集分權管理模式有很大的不同。在開始一項新的業務或者進入一個新的領域的時候，企業集團總部在該業務方面來說，不管從自身能力、企業規模，還是從市場地位的角度，相對來說都比較薄弱，為了集中集團有限的力量，會傾向于集權管理，這樣有利于集中集團的資源優勢，提高整體競爭能力和抵御風險的能力。隨著企業集團的不斷擴大與漸趨成熟，逐漸走向分權管理控制的道路。第19頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析22、業務發展階段

在不20影響集團管控模型選擇的因素分析23、企業規模

當企業規模比較小的時候，集權有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化，此時，應以集權為主；當企業規模逐漸擴大，決策數目多，協調、溝通及控制不易，企業管理應該逐漸傾向于分權管理，集團總部的能力不可能隨著企業規模的擴大而無止境增大，同時，隨著行業及業務的增多，總部應該集中精力解決更加重要的問題，分權管理成為必然的趨勢。第20頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析23、企業規模

當企業規模21影響集團管控模型選擇的因素分析24、發展戰略

發展戰略，是企業集團對未來發展的全局性規劃。就企業發展戰略類型來說，可以分為單一業務、相關多元化和無關多元化三種。對于單一業務類型的發展戰略來說，實行集權式的操作管控模式較為合適。對于無關多元化類型的來說，每個業務單位都有各自不同的行業特點，比較適合采用戰略管控模式或財務管控模式。相關多元化的類型介于兩者之間，可以在集權與分權模式之間進行平衡。第21頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析24、發展戰略

發展戰略，22影響集團管控模型選擇的因素分析25、業務布局一般來說，如果子公司分布地域集中，則采取集權式的操作管控模式，便于統一指揮，實現集中管理。

如果子公司分布地域較廣，則需要采取戰略管控模式或財務管控模式，以利于及時做出經營決策。第22頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析25、業務布局第22頁/共4323影響集團管控模型選擇的因素分析26、集團總部的管理能力

總部的管理能力主要表現在人員的結構、人員素質、管理技能、考核與激勵以及信息溝通能力等方面。

企業在發展初期，管理水平一般較低，比較適合采用集權的管控模式

當企業集團發展到比較成熟的階段，企業已經形成了較為完整的制度體系，總部人員的管理水平也有了大幅度的提升，管理經驗豐富，訓練有素，則可較多地分權。

如果管控模式的選擇過程忽略了集團總部的管理能力，那么企業要么不能充分利用現有的人力資源，要么就是執行力不足，企業發展緩慢。

第23頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析26、集團總部的管理能力

24影響集團管控模型選擇的因素分析27、信息化水平

在激烈的市場競爭環境下，信息對一個企業來說尤為重要，關系到企業的生死存亡。對于集團總部而言，信息是科學決策的基礎，是把握市場先機的前提。因此，總部對集團內外部信息的把握都將是衡量企業競爭能力的重要因素。然而，在任何一個企業，信息資源都是相對分散的。企業規模越大，產業越是多元化，信息資源就越分散。企業信息化技術的改進都有助于分權，也有助于集權。對于發展初期的企業集團來說，信息化水平更加利于總部的管理控制，使集團總部更加傾向于集權管控模式。

第24頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析27、信息化水平

在激烈25影響集團管控模型選擇的因素分析28、企業文化

企業文化對企業員工的價值取向和行為方式具有強有力的導向和支配作用，從而影響企業的經營效率。因此，企業集團的管控模式的選擇也應當充分考慮到企業文化的現狀。如果企業形成了統一的企業文化，對于集權管理有很大的幫助。企業集團往往擁有眾多的成員企業，這些企業在長期的經營管理中，有可能會形成子公司亞文化，這種情況下，由于文化上的差異，集權管理的效率將大大降低，甚至有可能出現管理失效的情形。第25頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析28、企業文化

企業文化26影響集團管控模型選擇的因素分析29、行業特點

不同的行業具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業務運營比較單一，不需要成員企業做出太多個性化經營決策的行業，具備實現集權管控的基本條件，而對于那些需要成員企業做出大量個性化經營決策的行業，則需要側重于分權型管控。

舉例來說，電力行業、快餐行業等多采用操作型管控模式，集權管理。

第26頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析29、行業特點

27影響集團管控模型選擇的因素分析210、企業家精神

每個人在做出各種決策時都有自己的風格，決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要，企業家亦是如此。有些企業家善于把握細節，事必躬親，在集團管控當中體現為集權型管控；而有的企業家則更善于抓大放小，在集團管控中體現為分權型管控。比如民營企業家更偏重于操作型管控模式。第27頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析210、企業家精神

28影響集團管控模型選擇的因素分析2集團管控模型的具體選擇模式分析：業務相關度是指權屬企業的業務經營項目與集團總體業務發展戰略的一致性大小。權屬企業可分為三個層次:核心業務、主營業務、衍生業務。業務重要度是指權屬企業的業務經營項目對集團總體業務水平的貢獻大小，具體可以體現為資產貢獻率、利潤貢獻率、市場地位等。并根據業務重要度的大小，將權屬企業分為高度重要、中度重要、低度重要三類公司。業務成熟度主要是從凈資產收益率、發展階段和管理成熟度這三個影響因子對其進行綜合考量。并根據業務成熟度大小分為起步階段、成長階段、成熟階段。第28頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析2集團管控模型的具體選擇模式分29影響集團管控模型選擇的因素分析2第29頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析2第29頁/共43頁30第四部分『案例分析』第30頁/共43頁第四部分『案例分析』第30頁/共43頁31萬科簡介3萬科企業股份有限公司，簡稱萬科或萬科集團，總部位于中國深圳市鹽田區大梅沙環梅路33號萬科中心，現任總裁為郁亮。

萬科成立于1984年5月，1988年進入房地產行業，經過近30年的發展，成為國內領先的房地產公司，目前主營業務包括房地產開發和物業服務。第31頁/共43頁萬科簡介3萬科企業股份有限公司，簡稱萬科或萬32第32頁/共43頁第32頁/共43頁33案例分析第33頁/共43頁案例分析第33頁/共43頁34案例分析第34頁/共43頁案例分析第34頁/共43頁35案例分析第35頁/共43頁案例分析第35頁/共43頁36案例分析第36頁/共43頁案例分析第36頁/共43頁372004年，萬科制定了第三個十年的中長期戰略規劃戰略目標：持高速增長，提高增長質量客戶細分：轉向以客戶價值為中心的運營方式聚焦城市圈：在未來十年把業務聚焦長江三角洲珠三角和環渤海三大城市圈產品創新三大業務戰略：第37頁/共43頁2004年，萬科制定了第三個十年的中長期戰略規劃戰略目標：持382005年起，萬科對集團的定位做了重新調整：

1.集團總部的定位：向戰略型總部轉型

2.總部對區域中心：戰略型

3.區域中心對一線公司：操作型管理第38頁/共43頁2005年起，萬科對集團的定位做了重新調整：第38頁/共4339在從操作管控向戰略管控的轉型過程中，萬科總部基于價值鏈的管控原則和框架投資策劃土地獲取項目策劃銷售管理售后服務建筑設計采購管理產品實現過程工程管理物業管理總部定位管控深度管控內容決策、技術支持監控支持、服務強管控：風險和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡全過程參與：項目論證（新項目發展管理、項目可行性研究方法、發展規劃、重點區域、重點地塊項目決策）關鍵節點決策：項目策劃（產品建議書指引、市場客戶產品定位技術分析方法、產品定位聽證決策）；設計管理（設計輸入標準的要求、產品技術（工程）標準制定、設計輸出標準、圖紙檢查指引控制輸入要求、輸出標準、評價標準和最終決策關鍵過程監控：采購管理：戰略采購供應商確定、戰略采購協議的批準、戰略采購價格確定（必要時）、采購的備案和監控（監控）工程管理：工程進度的監控（信息報表監控）、工程質量檢查指引、工程質量監控（定期質量巡查、報表監控）、目標成本監控（限定范圍、事前確定、事中預警監控、事后評估監控）、目標成本審批、成本考核指引、成本考核、工程專項審計關鍵過程：

營銷管理：銷售管理指引、營銷技術支持、營銷策劃方案的備案、營銷價格的聽證客戶關系管理：客戶關系管理技術支持、客戶滿意度調查分析、客戶投訴監控第39頁/共43頁在從操作管控向戰略管控的轉型過程中，萬科總部基于價值鏈的管控4041區域中心集團總部負責全國行業和市場研究投資決策負責施工總承包商及監理承包商的采購及合同簽署

實施戰略采購、招標采購工程、成本環節的監督對項目技術支持營銷方案決策（廣告、價格、銷售進度等）實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務客戶服務參與策劃、定位／設計提供項目初勘、詳勘資料；參與施工圖審查。制定集團戰略規劃一線公司中層以上人員人事任免集團內財務管理項目策劃的組織與決策方案設計及之前規劃設計管理目標成本設定與控制重大設計變更審批制定三年經營計劃公司內部人員招聘、薪資核算預算內財務收支管理負責本區域的行業和市場研究土地資源尋找和獲取組織可行性研究項目總體預算管理項目部審批項目規劃和設計方案研發和產品標準化項目設計制度和計劃管理支持專業能力薄弱的一線公司施工組織授權范圍內部分材料的直接采購進度、質量和安全管理項目成本控制負責集團層面的戰略采購和聯合采購一線公司的采購方案審核

項目工程制度和計劃管理制度制定營銷與物業制度項目銷售信息收集制定具體項目進度計劃項目部人員管理決策設計施工銷售管理流程調整后的架構里專業管理重心下移到區域中心，逐漸在區域中心形成自身的專業決策和專業能力。第40頁/共43頁41區域中心集團總部負責施工總承包商及監理承包商的采41萬科集團管理模式總結萬科管理模式財務、資金、規劃部門集權程度高研發和物業管理集中到總部對于營銷企劃等部門，總部更多地通過制定政策和管理制度來指導、服務子公司建立了規范、可行性強的制度和流程，用法制代替人制四級管理主體集權管理規范的制度流程統一的開發模式，保持了萬科在不同城市所開發的產品的統一品味、風格和穩定的質量統一開發模式集團是戰略、資本運營、經營監控、產品創新、品牌建設和售后服務中心地區公司是項目開發中心項目部是施工管理中心區域管理中心目的是在銷售額最高的三大區域內實現資源共享、風險規避為萬科在高人員流動率的情況下能夠保持高效運轉而不受影響起到了積極作用統一的開發模式，包括目標客戶確定、產品路線、營銷策劃、成本管理等第41頁/共43頁萬科集團管理模式總結萬科財務、資金、規劃部門集權程度高建立了42感謝聆聽小組成員：鄧婷婷張海雪羅宇圳張甜孫煥楠馮楊楊第42頁/共43頁感謝聆聽小組成員：鄧婷婷張海雪羅宇圳張甜孫煥43感謝您的觀看。第43頁/共43頁感謝您的觀看。第43頁/共43頁44集團企業管控模式選擇方案案例集團企業管控模式選擇方案案例45

英國百年企業巴林銀行因為其在新加坡分支機構一位職員的違規操作導致破產；一名叫尼爾森的28歲英國小伙子在新加坡建下了巨額的多頭倉，豪賭日經指數上漲，然而事與愿違，日經指數大幅下跌，尼爾森被平倉，造成母公司幾十億英鎊的巨額虧空，英國巴林銀行垮了。事后人們發現，這家企業沒有建立相關的風險控制體系，職員權限沒有被約束，事情進程中沒有被發現。1第1頁/共43頁1第1頁/共43頁46目錄『CONTENT』?第一部分『管控模式的內涵』?第二部分『管控模式的類型』?第三部分『管控模式的選擇

及影響因素』?第四部分『案例分析』第2頁/共43頁目錄『CONTENT』?第一部分『管控模式的內涵』?第47第一部分『管控模式的內涵』第3頁/共43頁第一部分『管控模式的內涵』第3頁/共43頁48

企業集團是現代企業的高級組織形式，是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，以若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位為外圍層，通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。企業集團的管理包括母公司對子公司的管理和母公司對自身的管理，其中母公司對子公司的管理也叫集團管控。集團管控指的是母公司為實現戰略目標，完善并通過子公司治理，對子公司實施不同模式的管理。基本概念1第4頁/共43頁基本概念1第4頁/共43頁49集團管控模式特點11、集團管控是通過子公司治理實現的2、集團管控的核心思想是“權變管理，協同運作”3、集團公司主要通過控制點與協同點實施管理第5頁/共43頁集團管控模式特點11、集團管控是通過子公司治理實現的2、集團50

集團管控的框架1集團公司戰略與母子公司定位集團公司管控模式的選擇集團組織結構的設置子公司法人治理結構的構建管理手段的選取與流程的設計第6頁/共43頁集團管控的框架1集團公司戰略與母子公司定位集團公司51

所謂企業集團的管控模式，是指集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管控策略。

管控模式的實現手段企業集團管控模式及其實現手段11戰略管理2文化管理3人力資源管理4財務管理5績效管理6信息管理第7頁/共43頁所謂企業集團的管控模式，是指集團對下屬企業基于集分權程度52第二部分『管控模式的類型』第8頁/共43頁第二部分『管控模式的類型』第8頁/共43頁53管控模式的類型2標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。葛晨和徐金發（1999）基于案例分析提出了資本控制型、行政控制型、參與控制型和平臺控制型四種管理模式，此種分類被學者們多次引用。李維安和武立東（2002）把母公司對子公司的控制機制歸納為間接控制機制、直接控制機制和混合控制機制三種類型。古爾德等（2004）從計劃影響和控制影響兩個維度定義了八種管理形態，其中最主要的是戰略規劃型、戰略控制型和財務控制型三種。我國實務界常用的管理模式三分法———運營管控（或操作管控）型、戰略管控型和財務管控型，便源于此。

王鳳彬和趙民杰（2008）將集團公司管理模式分為絕對集權型、相對集權型、中間平衡型、相對分權型和絕對分權型五種類型。第9頁/共43頁管控模式的類型2標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。54管控模式的類型2標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。主要從以下三種管控模式進行分析：財務管控模式

集團總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核、控制為主，是最為分權的管控模式，強調結果控制。實行這種管控模式的集團，各下屬企業業務的相關性極小。總部只負責集團的財務管理、資產運營、財務決策、投資決策和實施監控以及對外部的收購、兼并等；下屬企業則完成集團規定的財務目標。一般適用于：各下屬企業業務相關性較低，產權關系松散，對集團總部影響不大或風險小的企業集團。第10頁/共43頁管控模式的類型2標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。55管控模式的類型2標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。戰略管控模式

集團總部作為戰略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰略控制和協同效應的培育為目標，通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理，是集權與分權結合的一種管控模式，強調程序控制。集團總部負責整體的戰略規劃，下屬企業同時也制定本業務單元的戰略規劃。實行這種管控模式的集團總部規模不大，各下屬企業的業務相關性也較高。適用于：各下屬業務相關性較高，產權關系緊密度較高，下屬企業的業務運作比較成熟，對集團總部影響較大的企業集團。第11頁/共43頁管控模式的類型2標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。56管控模式的類型2標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。經營管控模式

其總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，以對企業資源的集中控制和管理，追求企業經營活動的統一和優化為目標，直接管理企業的生產經營活動，是一種高度集權的管控模式，強調過程控制。各下屬企業業務相關性高。適用于：產權關系緊密度高，總部為投資中心和利潤中心，而下屬企業只是成本中心的企業集團。第12頁/共43頁管控模式的類型2標題數字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。57管控模式的類型2三種管控模式各自特點的對比分析如下表所示：

財務管控型戰略管控型經營管控型總部定位投資決策中心戰略決策、投資決策中心經營決策、生產指標管理中心財務控制最基本的財務管理每季度跟蹤主要財務指標每月詳細檢查所有的財物參數投資控制設定預算范圍和現金流量目標檢查和批準主要投資項目的合理性啟動并管理投資項目戰略和規劃制定主要的收購、投資、資產出讓等決定提供集團戰略的方向，檢驗戰略在技術上和操作上的合理性，并進行資源配置領導開發和實施企業經營計劃業務關聯度多個非相關的獨立業務兩三個甚至多個相關聯的業務基本單一的業務集權程度分權適中集權第13頁/共43頁管控模式的類型2三種管控模式各自特點的對比分析如下表所示：58第三部分『管控模式的選擇及影響因素』第14頁/共43頁第三部分『管控模式的選擇及影響因素』第14頁/共43頁59管控模式的選擇原則3(1)整體利益最大化原則實施集團管控，母子公司之間要實現戰略有效協同、業務有機整合、資源優化配置，進而達到整體利益最大化。(2)戰略協同原則實施集團管控，要立足集團整體戰略，對子公司業務進行合理分工和優化組合，構建合理、有效的管理體系，保證集團系統戰略協同一致。(3)規模經濟原則實施集團管控，集團內部要進行專業化分工，形成投資的集中化效應、單體經濟的規模化效應和業務發展的協同效應，降低內部交易成本和管理成本，創造更大效益。第15頁/共43頁管控模式的選擇原則3(1)整體利益最大化原則第15頁/共4360影響集團管控模型選擇的因素分析2企業集團應該選擇什么樣的集分權管控模式，取決于企業集團對自身所處的內外部環境，自身的資源能力以及企業的發展戰略的正確判斷。1、產權關系2、業務發展階段3、企業規模4、發展戰略5、業務布局6、集團總部的管理能力7、信息化水平8、企業文化9、行業特點10、企業家精神第16頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析2企業集團應該選擇什么樣的集分61影響集團管控模型選擇的因素分析21、產權關系按照控股、參股和協作三種關系,決定了企業集團與下屬企業間三個層次的產權關系,分為緊密層、半緊密層和松散層。不同層次的產權關系決定了企業集團管控模式中選擇的范圍。緊密層—企業集團的絕對控股公司、全資子公司和相對控股公司

企業集團一般會全面介入到絕對控股公司或者全資子公司管理中,主要通過法人治理結構來進行管理和控制。該種情況下,企業集團一般會根據產業戰略、經營業務發展需要,選擇操作管控型、戰略管控型模式中的一種。

第17頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析21、產權關系第17頁/共4362影響集團管控模型選擇的因素分析2半緊密層—企業集團參股的公司

如果企業集團出于投資角度參股或者相對控股某一企業，一般會派出高管人員對參股或者相對控股企業進行管控，目的是最大限度獲取投資回報，一般會選擇財務管控型。如果企業集團是出于戰略投資角度參股或者相對控股某一企業，一般會選擇戰略管控型管控模式。松散層—企業集團與下屬企業是一種契約協作關系企業集團與下屬企業之間的產權、組織結構形式等主要是以契約約定為基礎,只是管理可能會涉及下屬企業業務；如果非要說企業集團管控模式的話,那只能是財務管控型。

第18頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析2半緊密層—企業集團參股的公司63影響集團管控模型選擇的因素分析22、業務發展階段

在不同的發展階段，企業集團的集分權管理模式有很大的不同。在開始一項新的業務或者進入一個新的領域的時候，企業集團總部在該業務方面來說，不管從自身能力、企業規模，還是從市場地位的角度，相對來說都比較薄弱，為了集中集團有限的力量，會傾向于集權管理，這樣有利于集中集團的資源優勢，提高整體競爭能力和抵御風險的能力。隨著企業集團的不斷擴大與漸趨成熟，逐漸走向分權管理控制的道路。第19頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析22、業務發展階段

在不64影響集團管控模型選擇的因素分析23、企業規模

當企業規模比較小的時候，集權有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化，此時，應以集權為主；當企業規模逐漸擴大，決策數目多，協調、溝通及控制不易，企業管理應該逐漸傾向于分權管理，集團總部的能力不可能隨著企業規模的擴大而無止境增大，同時，隨著行業及業務的增多，總部應該集中精力解決更加重要的問題，分權管理成為必然的趨勢。第20頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析23、企業規模

當企業規模65影響集團管控模型選擇的因素分析24、發展戰略

發展戰略，是企業集團對未來發展的全局性規劃。就企業發展戰略類型來說，可以分為單一業務、相關多元化和無關多元化三種。對于單一業務類型的發展戰略來說，實行集權式的操作管控模式較為合適。對于無關多元化類型的來說，每個業務單位都有各自不同的行業特點，比較適合采用戰略管控模式或財務管控模式。相關多元化的類型介于兩者之間，可以在集權與分權模式之間進行平衡。第21頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析24、發展戰略

發展戰略，66影響集團管控模型選擇的因素分析25、業務布局一般來說，如果子公司分布地域集中，則采取集權式的操作管控模式，便于統一指揮，實現集中管理。

如果子公司分布地域較廣，則需要采取戰略管控模式或財務管控模式，以利于及時做出經營決策。第22頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析25、業務布局第22頁/共4367影響集團管控模型選擇的因素分析26、集團總部的管理能力

總部的管理能力主要表現在人員的結構、人員素質、管理技能、考核與激勵以及信息溝通能力等方面。

企業在發展初期，管理水平一般較低，比較適合采用集權的管控模式

當企業集團發展到比較成熟的階段，企業已經形成了較為完整的制度體系，總部人員的管理水平也有了大幅度的提升，管理經驗豐富，訓練有素，則可較多地分權。

如果管控模式的選擇過程忽略了集團總部的管理能力，那么企業要么不能充分利用現有的人力資源，要么就是執行力不足，企業發展緩慢。

第23頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析26、集團總部的管理能力

68影響集團管控模型選擇的因素分析27、信息化水平

在激烈的市場競爭環境下，信息對一個企業來說尤為重要，關系到企業的生死存亡。對于集團總部而言，信息是科學決策的基礎，是把握市場先機的前提。因此，總部對集團內外部信息的把握都將是衡量企業競爭能力的重要因素。然而，在任何一個企業，信息資源都是相對分散的。企業規模越大，產業越是多元化，信息資源就越分散。企業信息化技術的改進都有助于分權，也有助于集權。對于發展初期的企業集團來說，信息化水平更加利于總部的管理控制，使集團總部更加傾向于集權管控模式。

第24頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析27、信息化水平

在激烈69影響集團管控模型選擇的因素分析28、企業文化

企業文化對企業員工的價值取向和行為方式具有強有力的導向和支配作用，從而影響企業的經營效率。因此，企業集團的管控模式的選擇也應當充分考慮到企業文化的現狀。如果企業形成了統一的企業文化，對于集權管理有很大的幫助。企業集團往往擁有眾多的成員企業，這些企業在長期的經營管理中，有可能會形成子公司亞文化，這種情況下，由于文化上的差異，集權管理的效率將大大降低，甚至有可能出現管理失效的情形。第25頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析28、企業文化

企業文化70影響集團管控模型選擇的因素分析29、行業特點

不同的行業具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業務運營比較單一，不需要成員企業做出太多個性化經營決策的行業，具備實現集權管控的基本條件，而對于那些需要成員企業做出大量個性化經營決策的行業，則需要側重于分權型管控。

舉例來說，電力行業、快餐行業等多采用操作型管控模式，集權管理。

第26頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析29、行業特點

71影響集團管控模型選擇的因素分析210、企業家精神

每個人在做出各種決策時都有自己的風格，決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要，企業家亦是如此。有些企業家善于把握細節，事必躬親，在集團管控當中體現為集權型管控；而有的企業家則更善于抓大放小，在集團管控中體現為分權型管控。比如民營企業家更偏重于操作型管控模式。第27頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析210、企業家精神

72影響集團管控模型選擇的因素分析2集團管控模型的具體選擇模式分析：業務相關度是指權屬企業的業務經營項目與集團總體業務發展戰略的一致性大小。權屬企業可分為三個層次:核心業務、主營業務、衍生業務。業務重要度是指權屬企業的業務經營項目對集團總體業務水平的貢獻大小，具體可以體現為資產貢獻率、利潤貢獻率、市場地位等。并根據業務重要度的大小，將權屬企業分為高度重要、中度重要、低度重要三類公司。業務成熟度主要是從凈資產收益率、發展階段和管理成熟度這三個影響因子對其進行綜合考量。并根據業務成熟度大小分為起步階段、成長階段、成熟階段。第28頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析2集團管控模型的具體選擇模式分73影響集團管控模型選擇的因素分析2第29頁/共43頁影響集團管控模型選擇的因素分析2第29頁/共43頁74第四部分『案例分析』第30頁/共43頁第四部分『案例分析』第30頁/共43頁75萬科簡介3萬科企業股份有限公司，簡稱萬科或萬科集團，總部位于中國深圳市鹽田區大梅沙環梅路33號萬科中心，現任總裁為郁亮。

萬科成立于1984年5月，1988年進入房地產行業，經過近30年的發展，成為國內領先的房地產公司，目前主營業務包括房地產開發和物業服務。第31頁/共43頁萬科簡介3萬科企業股份有限公司，簡稱萬科或萬76第32頁/共43頁第32頁/共43頁77案例分析第33頁/共43頁案例分析第33頁/共43頁78案例分析第34頁/共43頁案例分析第34頁/共43頁79案例分析第35頁/共43頁案例分析第35頁/共43頁80案例分析第36頁/共43頁案例分析第36頁/共43頁812004年，萬科制定了第三個十年的中長期戰略規劃戰略目標：持高速增長，提高增長質量客戶細分：轉向以客戶價值為中心的運營方式聚焦城市圈：在未來十年把業務聚焦長江三角洲珠三角和環渤海三大城市圈產品創新三大業務戰略：第37頁/共43頁2004年，萬科制定了第三個十年的中長期