互聯(lián)網(wǎng)金融下商業(yè)銀行績效管理問題績效管理作為有效的管理工具被納入商業(yè)銀行經(jīng)營管理制度體系中，搭建科學(xué)合理的績效管理體系，有利于商業(yè)銀行建立和健全激勵(lì)約束機(jī)制，保證商業(yè)銀行經(jīng)營開展的穩(wěn)健性，促進(jìn)商業(yè)銀行經(jīng)營管理效益的實(shí)現(xiàn)。本文通過分析商業(yè)銀行績效管理的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)了目前商業(yè)銀行在運(yùn)用績效管理模式中存在的問題，并以此探討了如何對目前的績效管理，進(jìn)行科學(xué)有效的改進(jìn)措施，可以給國內(nèi)商業(yè)銀行的績效管理開展提供一定的借鑒。一、引言隨著經(jīng)濟(jì)的快速開展，互聯(lián)網(wǎng)金融、大數(shù)據(jù)等網(wǎng)絡(luò)科技的不斷創(chuàng)新，績效管理已成為銀行經(jīng)營管理的重要基礎(chǔ)和保障，而面對我國商業(yè)銀行對績效管理的研究時(shí)間并不算深遠(yuǎn)。銀監(jiān)會(huì)2012年發(fā)布的《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績效考評監(jiān)管指引》中明確指出，應(yīng)該加強(qiáng)推廣商業(yè)銀行在日常管理中績效管理的應(yīng)用，對公司治理的科學(xué)性方面提出了較多的規(guī)定。自此以來，針對銀行業(yè)尤其是商業(yè)銀行的監(jiān)管政策措施密集出臺(tái)，監(jiān)管力度不斷增大，監(jiān)管范圍持續(xù)擴(kuò)大。隨著銀行業(yè)加強(qiáng)監(jiān)管的趨勢下，商業(yè)銀行注重開展轉(zhuǎn)型成為日益迫切的重要任務(wù)，引導(dǎo)商業(yè)銀行形成適用于銀行的科學(xué)績效管理方法，建設(shè)銀行科學(xué)性治理持續(xù)開展的方向，是提升商業(yè)銀行的全面競爭力，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型開展的重要手段。商業(yè)銀行績效管理是以商業(yè)銀行管理者和基層崗位從業(yè)者為主體，以銀行目標(biāo)為起點(diǎn)明確業(yè)務(wù)要求，實(shí)現(xiàn)銀行上下全體一致的績效目標(biāo)，對業(yè)務(wù)成效進(jìn)行考核、分析、評價(jià)，繼而實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行目標(biāo)完成的一整套管理流程和手段。商業(yè)銀行績效管理可以有效拔高商業(yè)銀行管理層次和質(zhì)量、增強(qiáng)商'業(yè)銀行的市場影響力，通過提出可行方案和改進(jìn)方案等措施，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行上下全體績效管理的共同提升。經(jīng)過績效考核后，商業(yè)銀行績效管理就發(fā)現(xiàn)的問題對癥下藥，繼而形成商業(yè)銀行獨(dú)特的核心競爭力，以此增強(qiáng)銀行整體的工作活動(dòng)的效率與績效，保障商業(yè)銀行經(jīng)營管理目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向的進(jìn)行。二、商業(yè)銀行績效管理的問題研究商業(yè)銀行大局部的資金來源是吸納公眾存款，因?yàn)樯虡I(yè)銀行自有資本低、資產(chǎn)負(fù)債率高，所以自身所包含的利率、市場及信用等方面風(fēng)險(xiǎn)較高。因此，商業(yè)銀行更需搭建合理有效的績效管理體系，以此保證銀行的良好經(jīng)營。我國商業(yè)銀行績效管理的平均水平雖然在不斷提升,但績效管理工作過程中仍存在一些缺乏。(-)缺乏績效管理概念認(rèn)識局部商業(yè)銀行高層人員，對績效管理概念僅有淺層的的認(rèn)識，分不清楚績效管理與績效評價(jià)的概念。績效管理是指為了到達(dá)組織目標(biāo)，管理者和員工共同參與的績效目標(biāo)制定、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效結(jié)果報(bào)告的一整套持續(xù)循環(huán)的管理工作過程。而績效評價(jià)僅是績效管理的一局部，是指依照標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)程序，運(yùn)用科學(xué)的評價(jià)方法，對指標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)量化，通過定量和定性比照，對評價(jià)對象的業(yè)務(wù)能力、工作效率進(jìn)行客觀的綜合評價(jià)。局部銀行內(nèi)部實(shí)行的績效管理僅是采用了績效考核評價(jià)的局部，不能反映出績效激勵(lì)的效果，績效管理效果不佳，無法充分發(fā)揮績效管理的真正作用。（二）績效管理目標(biāo)不明晰目前，商業(yè)銀行處于向現(xiàn)代化科學(xué)規(guī)范管理模式的轉(zhuǎn)變階段,如果銀行內(nèi)部績效管理的目標(biāo)不夠明確，將導(dǎo)致銀行內(nèi)部職工對于其的認(rèn)識不夠充分深入。同時(shí)，商業(yè)銀行的績效目標(biāo)需通過一層層的分解目標(biāo)進(jìn)行傳達(dá)，將明確的戰(zhàn)略目標(biāo)傳到達(dá)全員或基層員工。但實(shí)際上局部商業(yè)銀行缺乏系統(tǒng)性的目標(biāo)方向設(shè)計(jì)和良好的信息傳遞，或是沒有根據(jù)本銀行各部門機(jī)構(gòu)崗位業(yè)務(wù)特點(diǎn)選擇合適的績效考核體系，管理層與下屬員工溝通不充分或未對員工進(jìn)行績效目標(biāo)的指導(dǎo)解說，導(dǎo)致出現(xiàn)績效目標(biāo)與員工個(gè)人工作實(shí)際不協(xié)調(diào)等情況。并且，商業(yè)銀行實(shí)行有效績效管理的前提，是明確科學(xué)合理的績效管理目標(biāo)，有了實(shí)現(xiàn)績效管理的努力方向，才能在保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施，不至于讓商業(yè)銀行的經(jīng)營管理失去方向。除此之外，在商業(yè)銀行中，尤其是中小商業(yè)銀行在績效管理方面存在粗放式管理行為，忽略細(xì)節(jié)問題，十分不利于績效管理制度的實(shí)施。（三）績效考核體系不完善各個(gè)商業(yè)銀行的開展方向及開展戰(zhàn)略都不盡相同，績效管理的考核標(biāo)準(zhǔn)深受銀行自身特殊性的影響，極易出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)過高或過低的情況，無法發(fā)揮績效管理的激勵(lì)作用，降低部門機(jī)構(gòu)員工的奮進(jìn)心和凝聚力，導(dǎo)致績效管理與經(jīng)營管理目標(biāo)出現(xiàn)問題。同時(shí)，局部商業(yè)銀行在績效管理過程中，極易存在個(gè)別工作崗位缺乏具體或相應(yīng)的考核和評估方法。且出現(xiàn)績效考評程序的不具體、溝通反應(yīng)措施過于籠統(tǒng)等,導(dǎo)致績效管理流于形式,績效考核結(jié)果不真實(shí)客觀，難以保障考核結(jié)果的公正透明性，不利于商業(yè)銀行的長久持續(xù)的開展。還有一些商業(yè)銀行出現(xiàn)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)或考核指標(biāo)過于傾重財(cái)務(wù)性的指標(biāo)等情況，績效管理的有效性得不到保障。(四)績效管理結(jié)果應(yīng)用缺乏績效管理工作是不斷反復(fù)的過程，考核結(jié)果需要充分運(yùn)用到商業(yè)銀行經(jīng)營活動(dòng)中。由于績效管理信息化建設(shè)缺乏，致銀行難以建立有效的績效反應(yīng)和交流機(jī)制。有些商業(yè)銀行在完成績效評價(jià)后往往僅局限于將其作為員工薪酬高低方面的依據(jù)，后續(xù)沒有根據(jù)考評結(jié)果針對體系的缺乏之處做出改進(jìn)，也沒有考慮與個(gè)人職業(yè)規(guī)劃、員工教育培訓(xùn)等長期行為進(jìn)行有效的結(jié)合，缺乏長期持續(xù)改進(jìn)績效管理體系的考量，不利于商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)長久開展目標(biāo)的可持續(xù)性。由于績效管理結(jié)果應(yīng)用缺乏，不能接收到員工的反應(yīng)建議，員工對于工作失去激情和動(dòng)力,激勵(lì)性喪失，不利于提升商業(yè)銀行可持續(xù)的競爭力。三、商業(yè)銀行績效管理優(yōu)化對策(-)加深績效管理認(rèn)識商業(yè)銀行績效管理的順利實(shí)施需要銀行內(nèi)部管理者和員工全體的努力。如果員工不知道績效管理的真正效用，就很難實(shí)現(xiàn)銀行的績效目標(biāo)，更不用說做好績效管理了。因此，在日趨激烈的市場環(huán)境和復(fù)雜的同業(yè)競爭下，商業(yè)銀行的管理層必須深化對績效管理的認(rèn)識，提高基層員工的績效管理水平。銀行高級管理人員應(yīng)帶頭組織部門機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)和理解績效管理的概念和員工職責(zé)，使員工更好地理解績效管理的作用。通過組織工作培訓(xùn)、檢查和指導(dǎo)，糾正員工對績效管理的誤解和意識，激勵(lì)員工積極響應(yīng)和績效管理。(-)明晰績效管理目標(biāo)商業(yè)銀行在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)從業(yè)績維度、時(shí)間維度、考核標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行確定。在目標(biāo)設(shè)計(jì)上應(yīng)整合銀行經(jīng)營開展?fàn)顩r和目標(biāo)，使商業(yè)銀行的經(jīng)營方向與績效管理目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)，結(jié)合不同崗位特點(diǎn)，進(jìn)行不同設(shè)置，保證整個(gè)制度的相對公平性。確保部門績效管理目標(biāo)與商業(yè)銀行總體目標(biāo)保持一致，明確各崗位績效目標(biāo)責(zé)任,有針對性的設(shè)計(jì)具體、合理的績效指標(biāo)。在設(shè)計(jì)績效目標(biāo)時(shí)，績效目標(biāo)的指標(biāo)設(shè)定要盡可能量化。定量指標(biāo)要根據(jù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的達(dá)成情況設(shè)計(jì)評分標(biāo)準(zhǔn),定性指標(biāo)主要以工作任務(wù)的形式呈現(xiàn),并對具體的任務(wù)流程進(jìn)行細(xì)化分解,從任務(wù)完成效果、效益效率水平進(jìn)行評價(jià)。在確定績效目標(biāo)并分派到各個(gè)部門機(jī)構(gòu)后，商業(yè)銀行管理人員及員工可以提出目標(biāo)調(diào)整意見，形成科學(xué)動(dòng)態(tài)的調(diào)整機(jī)制。(三)完善績效考核體系商業(yè)銀行應(yīng)充分考慮效益、風(fēng)險(xiǎn)、競爭力等多方面納入績效考核體系中，提高對于績效管理的重視程度，績效考核體系不得脫離自身經(jīng)營情況，突出其銀行特點(diǎn)或特色，盡量設(shè)計(jì)本銀行獨(dú)有的績效考核手段。不同部門機(jī)構(gòu)的績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)與其業(yè)務(wù)職責(zé)息息相關(guān),兼顧被考核部門機(jī)構(gòu)的區(qū)域、業(yè)務(wù)差異性，更加清晰、詳細(xì)、具體的將績效考核與部門機(jī)構(gòu)下的員工的職業(yè)生涯聯(lián)系起來，根據(jù)員工的能力與長處制定相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，記錄員工的學(xué)習(xí)成長過程，可以更有針對性地提升員工的工作能力。（四）充分應(yīng)用績效考核結(jié)果商業(yè)銀行無論采取何種績效管理方法，都要保證管理人員與銀行員工的充分溝通交流,加快績效管理信息建設(shè)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部績效分析報(bào)告的自動(dòng)生成。銀行要加強(qiáng)對績效考核結(jié)果的科學(xué)合理運(yùn)用，經(jīng)過科學(xué)測算與選擇考核指標(biāo)及規(guī)那么，將績效考評的結(jié)果作為各部門機(jī)構(gòu)下一階段部門預(yù)算、評優(yōu)等參考，作為員工薪酬分配、繼續(xù)教育、職位晉升等的重要依據(jù)。充分考慮運(yùn)用績效考核結(jié)果對成績優(yōu)異或欠佳的部門機(jī)構(gòu)實(shí)行不同的激勵(lì)方式。既要向成績優(yōu)異的部門機(jī)構(gòu)提供更豐富的資源或資金支持，又要鼓勵(lì)成績欠佳的部門機(jī)構(gòu)努力完成績效管理計(jì)劃目標(biāo)，并支持部門機(jī)構(gòu)特色化開展，銀行內(nèi)多種特色化道路齊頭并進(jìn)，使銀行上下形成凝聚力。四、結(jié)語商業(yè)銀行的績效管理因其獨(dú)有的經(jīng)營性質(zhì)，成為了我國金融行業(yè)的核心,其績