供應鏈整合歐錦文

企業管理系

管理學院

暨南大學

供應鏈整合的挑戰供應鏈管理應當能有效地將供應商,制造商,倉庫和零售店集成起來.進行供應鏈整合的最大挑戰是將貫穿供應鏈的所有活動聯系起來,從而使企業獲得績效的提升,如降低成本,提高服務水平,減少牛鞭效應,更高的資源利用率,以及有效地對市場變化做出反應.這些挑戰不僅需要包括對產品,運輸和庫存決策的統一管理,還需要把供應鏈的前端(即顧客需求)和供應鏈的后端(即供應鏈的生產和制造)聯系起來.本章學習內容不同的供應鏈戰略,包括推動,拉動和推-拉式戰略一個將產品和行業與供應鏈戰略相匹配的框架模型需求信息整合互聯網對供應鏈整合的影響推動式供應鏈在一個推動式供應鏈中,生產和分銷的決策都是根據長期預測的結果做出來的.一般來說,制造商利用從零售商處獲得的訂單進行需求預測.推動式供應鏈可能會導致:1)不能滿足變化了的需求模式;2)當某些產品的需求消失時,會使供應鏈產生大量的過時庫存.拉動式供應鏈在一個推動式供應鏈中,生產和分銷是由需求驅動的,與真正的顧客需求進行協調.在一個真正的拉動式供應鏈中,企業不需要持有太多庫存,只要對訂單做出反應就可以了.為此,供應鏈必須要有快速的信息傳遞機制,可以將顧客的需求信息(如銷售點數據)及時傳遞給不同的供應鏈參與企業.拉動式供應鏈的優勢:需求信息確定,提前期得以縮短,進而減少了變動性和庫存數量;拉動式系統的成本也相對較低.拉動式供應鏈的缺點:1)當提前期不太可能隨著需求信息而縮短時,拉動式系統是很難實現的;2)比較難以利用生產和運輸的規模優勢,因為系統不可能提前較長一段時間做計劃推-拉動式供應鏈在推-拉動式戰略中,供應鏈的某些層次,如最初的幾層以推動的形式經營,同時其余的層次采用拉動式戰略.推動層與拉動層的接口處被稱為推-拉邊界.最終客戶推動戰略拉動戰略推-拉邊界原材料供應鏈時間線圖1:推-拉式供應鏈確定合適的供應鏈戰略拉動戰略:適合不確定性高的行業推動戰略:適合不確定性低,組合需求價值高,規模效應明顯的企業I區:不確定性高,生產和分銷的規模效益不十分重要(如計算機行業)III

區:與I區相反IV

區:不確定性低,規模經濟重要性低II區:不確定性高,生產和運輸過程中規模效應十分明顯(家具業:拉動式生產,推動式模塊化庫存儲備和固定時間表運輸)I計算機II家具IV書或CDIII日用品需求的不確定性高低拉動推動規模經濟低高推動拉動圖2:與產品匹配的供應鏈戰略供應鏈推/拉部分的特點內容推動拉動目標最小化成本最大化服務水平復雜程度高低重點資源配置快速反應提前期長短流程供應鏈計劃訂單滿足提前期的影響A拉動D庫存配置C持續補貨B推動提前期短長低高拉動拉動推動推動圖：將供應鏈戰略與產品類型相匹配：提前期和需求不確定性的影響互聯網對供應鏈整合的影響生活在線網站(),1999年投資7000萬美元于家具行業,僅一年后即宣布破產.(信息系統不能正常運行,沒有運輸經驗,退貨率達30%).在線家具公司（F）,

公司成立前9個月里,實現了2200萬美元的銷售額和100萬次/月的瀏覽記錄,卻發現虧損.(無效的運輸過程)戴爾是在線銷售的成功典范.它的成功當歸因于它的虛擬一體化,一個打破了傳統的供應商,制造商和最終用戶邊界的戰略.戴爾還用別的制造商生產的部件來組裝計算機,這使它擺脫了管理資產、研發和管理大量員工的負擔.同時,戴爾只按訂單安排生產,使制成品庫存為零.電子商務電子業務:是指一系列由互聯網技術驅動的業務模式和過程,重點在于提高擴展型企業的績效.電子商務:是指通過電子化手段進行商業貿易電子商務是電子業務的一部分;互聯網技術是業務模式轉變的動力;電子業務的重點是針對擴展型企業,即該企業組織內部的商業是B2C交易和B2B交易.B2C:指直接到顧客的業務形式,尤其是通過網絡進行的各種零售活動.B2B:指在網上發生的商業單位間的業務,包括現有的各種直接交易和為同一目標與供應商進行的聯合.互聯網將會對供應鏈績效產生巨大影響,使供應鏈策略由傳統的推動式向拉動式或推-拉式轉變.互聯網對日用雜貨行業供應鏈的影響傳統的日用雜貨超市一般采用推動式供應鏈策略倍博是一個在線日用雜貨公司,15年前成立之時就決定使用拉動式缺貨率高達8%~10%最近幾年采用推-拉式,缺貨率下降到了2%挑戰與機會:1)倍博公司的倉庫覆蓋了很大的地理面積;2)如何降低運輸成本和在很短的時間內對顧客需求做出反應互聯網對圖書行業供應鏈的影響傳統的網上圖書供應鏈策略是拉動式的.IngramBookGroup為亞馬遜的大多數顧客供貨.它組合來自眾多客戶和供應商的需求,從而利用規模經濟.在全國范圍內建成了數個倉庫,并儲備了大部分品種.倉庫庫存根據推動式戰略進行管理,對單個需求才采用拉動式戰略.互聯網對零售行業供應鏈的影響“鋼筋+水泥”（brick-and-mortar）到“點擊+水泥”（click-and-mortar）的轉型很多在線零售商意識到純粹的網上公司不具備優勢,需要建立實際的分撥系統和倉庫,用那些已經存在的倉庫和分撥機構對虛擬的零售商店提供服務策略：對那些大量且流動快的產品偏向于采用推動式商店銷售,

而對量少、流動慢的產品則偏向于采用推-拉式網上銷售互聯網對運輸和訂單滿足的影響互聯網和相關的新的供應鏈形式改變了訂單滿足的策略：從成批運輸向單業務、小規模運輸轉變,從送貨給少量的門店向為地理分布更廣的單個消費者服務轉變對零擔(如包裹)運輸的依賴越來越強處理退貨的單件運輸包裹行業的光明前景:縮短提前期,擁有實時跟蹤的信息系統案例：戴爾有限公司2001年至2005年，戴爾個人電腦業績高歌猛進，但制造成本也持續增高。戴爾的直銷模式：把產品直接賣給顧客（沒有零售商環節）顧客顧客顧客…戴爾網絡或電話訂購VMI定制化服務個人計算機：合同制造模式（美國）零部件供應商（中國）合同制造商（中國）原始設備制造商（電腦裝配；美國）計算機制造商（美國）海運空運勞動力成本差異性希望合同制造商擁有和管理部分制造過程供應鏈柔性戴爾電腦的制造模式（一）合同制造商（中國）戴爾組裝工廠（美國）海運機箱、主板（5周）模式一：6級制造（不具備主板組裝產能）供應商供應商物流中心第三方集成商（組裝主板）零件配件組裝好的主板管理零件配件戴爾電腦的制造模式（二）合同制造商（中國）戴爾組裝工廠（美國）海運機箱（5周）模式二：5級制造（不具備主板組裝產能）供應商供應商物流中心第三方集成商（組裝主板）零件配件組裝好的主板管理零件配件空運主板（1周）注：主板組裝的提前期為13周；第三方集成商很難為戴爾公司提供額外主板以滿足緊急需求運營狀況5級制造模式比例上升，導致制造成本增高（空運組裝好的主板）主要原因：6級制造模式下主板與需求不匹配，或者主板質量不達標而造成返修或報廢。核心問題：怎樣降低制造成本和提高供應鏈柔性？

6個方案方案一：維持現狀方案二：為戴爾工廠（美國）配置主板組裝產能方案三：在供應商物流中心（中國）進行離線組裝方案四：在中國租廠房進行離線組裝方案五：戴爾直接管理第三方集成商方案六：近岸生產（墨西哥工廠）決策參考要素：全球采購區域采購進程管理生產控制運營DAO質量流程供應商質量（區域）供應商質量（全球）成本會計庫存控制物流每箱成本案例二：現代汽車生產的供應鏈整合策略