人力資源管理思考題答案【篇一：人力資源管理思考題與答案】考題與答案第1章人力資源管理導論1、什么是人力資源？有哪些特征？答：人力資源是能夠為實現組織的使命、愿景、戰略與目標做出潛在貢獻的人所具備的能力與才干。人力資源的特征：（1）能動性（2）創造性（3）使用過程的時效性（4）開發過程的持續性（5）社會性2、什么是人力資源管理？人力資源管理就是通過對組織中的人力資源進行有效的配置、使用和開發，滿足組織當前及未來對人力資源的需要，以實現組織目標的過程。3、人力資源管理的目標與職能有哪些？答：人力資源管理的目標：（1）創造良好的工作環境；（2）增加工作的滿足感；=1（3）增強員工的責任感和義務感；（4）發揮員工的積極性和創造性；（5）減少流動；（6）提高勞動生產率；（7）開發人力資本;=1（8）創造競爭優勢。（9）實現組織目標人力資源管理的職能：（1）配備人力資源（2）保持與激勵人力資源（3）開發人力資源4、比較人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理的異同。第2章人力資源規劃.什么是人力資源戰略？人力資源戰略：適應企業內外部環境的、基于提升人力資源核心競爭力的、企業人力資源管理的策略和規劃。.人力資源戰略的類型答：按照企業對員工本身的基本假設（1）誘發戰略（2）投資戰略（3）參與戰略（4）權變戰略根據企業變革的程度分類（1）家長式人力資源戰略（2）發展式人力資源戰略（3）任務式人力資源戰略（4）轉型式人力資源戰略根據對企業對人力資源發展對企業貢獻的時間長短分類（1）累積型（accumulation）的戰略（2）效用型（utilization）的戰略（3）協助型（facilitation）的戰略根據人力資源獲取、發展及維護的方式分類(1)內部勞動力市場戰略(anilmstrategy)(2)高承諾戰略(high-commitmentstrategy)(3)混合戰略(hybridstrategy)3.人力資源戰略的實現步驟答：.什么是人力資源規劃？包括哪些內容？所謂人力資源規劃(humanresourceplanning,hrp)是指企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。人力資源規劃的內容包括以下三個層次：戰略層人力資源規劃的時間幅度一般為5年或年以上，是長期規劃，包括對企業外部環境的分析，根據企業的戰略目標，預測未來企業對人力資源的需求，估計遠期企業內部人力資源狀況，協調需求與供給。戰術層人力資源規劃的時間跨度一般為2-5年，屬于中期規劃，是對企業人力資源需求與供給量的預測，包括企業現有員工的數量、素質情況，需求數量預側，內外部供給情況，確定凈需求量。作業層人力資源規劃是對一系列操作實務的規劃，是短期的規劃，一般為一年以下。包括了人員審核、招聘、提升與調動、組織變革、培訓與發展、工資與福利、勞工關系等操作的具體行動方案。.簡述人力資源規劃的程序？【篇二：人力資源管理課后答案】源管理的發展歷程和總體趨勢是什么？有何邏輯性人力資源管理發展至今，總體上經歷了人事管理、人力資源管理、戰略性人力資源管理三個階段。人力資源管理起源于人事管理，自20世紀80年代起，人事管理逐漸向人力資源管理轉變，而后又向戰略性人力資源管理轉變。人力資源管理的發展趨勢是戰略地位的上升，管理職能的下降，執行職能由直線經理執行。人事管理和人力資源管理更多的是從微觀層面研究；戰略性人力資源管理更多的是從管理理念和企業戰略的宏觀層面研究。2、談談你對“人力資源管理是一個責任共享體系”的認識，它有什么積極的實踐意義？人力資源管理是一個責任共享體系，企業中的每一位員工都承擔著責任，如（1）高層管理者是人力資源管理戰略倡導者、人力資源政策制定者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向把握者、自我管理者。有利于高層從大局著眼把握未來人力資源管理發展方向、倡導企業高級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。（2） 人力資源部是人力資源開發與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執行的監督者；人力資源的專業管理者。有利于人力資源部門從權利機構轉變為專業化秘書、咨詢機構，對企業人力資源管理起到決策支持作用。（3） 直線管理者是人力資源政策執行者、人力資源具體措施的制定者、人力資源管理氛圍的營造者。有利于在現有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源和企業文化最直接的體現者，承擔相應的職責。（4） 基層員工是自我管理開發與管理者。有利于由他律到自律，自我開發與管理；心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業生涯管理、跨團隊職能合作3、人力資源管理專業工作者應該具備怎樣的基本素質？（1） 高層參謀者：人力資源管理部門的任務之一是為高層領導戰略決策提供信息，包括反映員工想法、外部環境的影響以及企業如何保持競爭力。（2） 職能管理者：通過履行專業化的職能管理活動，擬定各項人力資源規劃，制定人力資源管理的方針、政策、制度和程序，監督執行并對執行結果進行評估分析，提供人力資源管理方面的個案處理意見，為其他部門的人力資源管理活動和人力資源開發提供依據。（3） 監控者：在與各部門有效溝通與協調的基礎上，根據評價指標評估部門績效；監控每個部門的人力資源開發與利用狀況，提出改進意見。（4） 協調者：承擔組織內部各部門、領導與員工、組織與外部環境的溝通；協調員工與組織的關系，處理勞動爭議等。（5） 服務者：為各部門提供支持性服務，包括技術支持、溝通技能服務、政策咨詢服務、員工服務等。第二章1、簡述組織設計的原則、方法與組織結構的主要類型？（1）戰略導向原則：組織是戰略實現的載體，戰略為組織設計提供了宏觀的方向。分工與協調原則：分工必然導致協作，這就要規定部門、層級和崗位相互間的關系及其協調配合的方法。有效幅度原

則：一個上級直接領導與指揮下屬的人數應該有一定的控制限度，并且應該是有效的。精干高效原則：只有組織整體結構合理，內部比例恰當，機構設置科學，人員精干，才能產生高績效。統一指揮原則：員工只接受一個上司的領導，每個員工應當而且只能向一個上級主管直接匯報工作。權責利對等原則：組織設計宜做到職權對等，職責明確，分配公平。集權與分權適度原則：組織設計要充分考慮以上的因素，做好集權與分權的適度平衡。彈性原則：設計開放型的組織系統，以提高對環境的適應能力和應變能力。（2） 1）組織分析確定組織需要何種結構：工作分析法、決策分析法、關系分析法2）以效率為主、結構為輔。以工作為主、層次為輔。（3） 直線職能制是直線制統一化原理和職能制專業分工原理的有機結合，將整個系統管理人員分為兩類，即直線指揮人員和職能人員。事業部制又稱分權結構，企業把具有獨立產品和市場、獨立的責任和利益的部門分為事業部，實行分權管理。矩陣制由縱橫兩套管理系統組成，即縱向職能系統和橫向項目系統，員工有雙重責任：向縱向職能部門負責，保持隸屬關系；對橫向項目經理負責，完成其指派任務。2、為什么要進行工作者設計？怎樣進行工作者設計？談談你的看法？I=J最（1） 工作設計是在信息工作分析的基礎上，研究和分析工作如何做以促進組織目標的實現，以及如何使員工在工作中得到滿意以調動員工的工作積極性，最終滿足員工和組織的共同需要。一個好的工作設計不僅可以減少單調重復性工作的不良反應，而且還有利于建立整體性的工作系統。此外，可以充分發揮員工的主動性和創造性，提供更多的機會和條件。I=J最（2） 需求分析與可行性分析：對原有工作運行狀況進行診斷，決定是否進行工作設計以及哪些方面需要改進。成立小組評估原有工作并進行分析：成立工作設計小組，成員應板塊工作設計專家、管理人員和一線人員。工作分析是工作設計的基礎，工作分析即把復雜任務細分成單元。選取工作設計方法:工作設計有不同的方法，效用不一，要結合組織所在的行業特點、內外環境，企業的性質、文化等情況選取一定的方法。“組裝”工作：按照“人”與“事”和諧匹配原則設計工作。應用飯饋與工作再設計:試點應用并及時進行工作設計效果的評價，實施過程中應不斷的發現問題并診斷分析原因，必要時進行工作的再設計。3、工作評價有何作用？如何進行工作評價？怎么應對工作評價的問題？（1） 從縱向看，工作評價是企業管理工作分析的延伸和反饋，是企業建立科學人力資源管理機制的平臺，是基礎性工作。從橫向看，工作評價是建立在工作分析與薪酬設計之間的不可或缺的環節。工作評價是薪酬制度設計的工具和理論基礎。（2） 組建評價工作組：評價工作組主要包括人力資源專家、工作評價專家、主管人員、員工代表等。收集相關信息：收集有關職位的各種信息，信息來源于工作分析的成果一工作描述與工作規范。分析處理信息，制定評價標準：以資料為基礎，找出與職位有直接聯系、密切相關的各種主要因素。討論并規定統一衡量標準，設計各種問卷和表格。對各職位進行評價：一般先以幾個重點單位作為試點，以發現問題、總結經驗、及時糾正，然后全面實施工作評價。編制工作評價報告書：對評價資料進行整理匯總、數據處理分析，編制各個職位的評價報告書，提供給各有關部門。反饋與總結：應用于職位定薪，檢驗工作分析與工作設計的效果等?？偨Y本次工作評價過程中的問題，積累經驗。（3） 1）評價主體:進行工作評價，首先要解決“誰來評價”的問題。所以要謹慎選擇評價小組成員：外部專家成員應客觀公正，了解本企業所有職位狀況；內部成員應來自不同部門且數量平衡，工作態度客觀公正。培訓評價者：對評價者進行培訓，讓評價者站在企業全局的高度來完成工作評價，打破“部門代”的表限制。制定規則：對操作過程與結果做出明確的規定，對“出軌”行為與不合格結果給予制裁：重新評價或其它懲處。2） 評價客體:工作評價其實應解決“評價什么”的問題。為此，應該先行做好工作分析與工作設計，準確編制工作說明書。3） 評價方法：評價方法涉及主體怎么評價客體。具體用哪種方法，取決于多種因素的權衡。第三章1、素質的內涵和素質模型是什么？答:（1）、素質：是在某一工作中能夠顯著區分一般績效和高績效的個體特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀，也可以是某領域的之時、認知或行為技能等素質的集合。（2）、素質模型：即是為了完成某項工作，達到某一績效目標，要求任職者具備的一系列不同素質要素的組合。2、構建素質模型應該考慮什么因素的影響？怎么構建?（1） 、構建素質模型的基本依據1） 社會與經濟環境2） 組織戰略3） 企業文化4） 工作職責與工作標準（2） 構建：1.前期準備：①組建工作小組②明確目標，定義標準;素質模型的建立①選取樣本進行分析②提取素質要素③建立素質模型。素質模型評估與確認；素質模型的應用與反饋3、如何將素質模型應用于企業培訓中？根據企業戰略與職位需求、職業發展規劃、績效考核結果等，明確員工現有素質情況，確定績效差距，從而制定培訓計劃，幫助員工補足補足，突出培訓重點，提升培訓效果，開發員工潛能，為企業創造更多利益，其包括明確目標、確認素質差距、分析差距確定優先順序、制定并執行培訓開發計劃四個步驟。第四章1、簡述人力資源戰略的概念。它與企業戰略的關系如何？答:（1）根據企業戰略來制定人力資源管理計劃和方法，并通過人力資源管理活動來實現企業的戰略目標。（2）關系：1、兩者相互依存，后是制定前的前提和基礎，前為后者的制定提供必要的信息，2.兩者相互匹配，前與企業競爭戰略相匹配，前與企業文化戰略相匹配，前與企業發展戰略相匹配。（103頁）2、人力資源規劃的內容是什么？人力資源規劃包括哪些步驟？（1）內容：1.按規劃時間長度分為短、中、長期規劃；按組織人力資源自身特征分為人力資源數量、素質、結構規劃；按內容層次分為總體規劃.配備計劃.退休解聘計劃.補充更新計劃.使用計劃.培訓與開發計劃.職業計劃.績效與薪酬福利計劃.勞動關系計劃.人力資源預^算0（2）步驟：1.調查分析（內外在因素及人力資源存量狀況）2.預測供求3.制定供求平衡的總規劃和各項業務規劃4.實施評估3、如何進行人力資源需求和供給預測？都有哪些方法？（1）a需求預測：1.根據工作分析的結果與素質模型，來確定職務編制和人員配置。2.進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格要求3.將上訴統計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論4.該統計結論為現實人力資源需求5.根據企業發展規劃，確定各部門的工作量6.根據工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務及人數，并進行匯總統計7.該統計結論為未來人力資源需求8.對預測期內退休的人員進行統計9.根據歷史數據，對未來可能發生的離職情況進行預測10.將8、9統計和預測結果進行匯總，得出未來流失人力資源需求11.將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即得企業整體人力資源需求預測。b供給預測：1.進行人力資源盤點，了解企業員工現狀2.分析企業的職務調整和歷史員工調整數據，統計出員工調整的比例3.各部門的人事決策者了解可能出現的人事調整情況4.將2、3的情況匯總，得出企業內部人力資源供給預測分析影響外部人力資源供給的地域性因素6.分析影響外部人力資源供給的全國性因素7.根據5、6的分析，得出企業外部人力資源供給預測8.將企業內部人力資源供給預測和企業外部人力資源供給預測匯總，得出企業人力資源供給預測。（2）方法：1）人力資源需求預測答方法總體上可歸為兩大類：定性方法與定量方法。a、 人力資源需求的定性預測方法（1） 經驗預測法。（2） 描述法。（3） 專家小組法。（4） 微觀集成法。b、 人力資源需求的定量預測方法（1） 維持現狀法。（2） 工作定員法。（3） 散點分析法。2）人力資源供給的預測方法（1） 技能清單法。（2） 替換單法。（3） 馬爾科夫模型法。4、怎樣平衡人力資源的供需關系？答：人力資源供需平衡是人力資源規劃的目的，人力資源供需預測就是為制定人力資源平衡規劃而服務的。（1）人力資源的結構不平衡：根據具體情況制定針對性較強的各種業務計劃。（2）人力資源的供給大于需求。（企業人力資源供給大于需求時，可考慮下列措施：a、裁員，特別是永久性辭退那些工作態度差、技術水平低、紀律觀念不強的員工；b、合并精簡機構；c、鼓勵提前退休；d、提高人員素質，制定輪訓計劃；e、開辦第三產業；f、減少工作時間；g、多人分擔一人或少數人完成的工作，降低工資水平;h、在法律允許的范圍內適當增加無薪假期。）（3）人力資源的供給小于需求。（當預測企業的人力資源發生或者未來可能發生短缺時，可根據具體情況選擇下列措施:a未來可能發生短缺時，可根據具體情況選擇下列措施:a、外部招聘;b、人員轉移，即將相對富余的人調往空缺崗位；c、培訓或內部晉升；d、延長工作時間，適當增加報酬；e、提高勞動生產率，機器代替人；f、聘用臨時工；g、H作外包。）第五章一、招聘的含義、作用與一般流程?含義：人力資源招聘是企業按照聘用規則，根據企業實際情況，通過一定的招募渠道與甄選方法，從企業內外部選拔人員，補充目前或未來職位空缺的工作過程。作用：①關系企業的生存與發展：如果把人力資源系統看做是一個系統中的輸入與輸出的轉換機制，那招聘就是輸入環節，即作為組織人力資源管理的第一關口，招聘的質量直接影響人才的輸入和引進的質量，關系到組織的生存與發展。②確保組織所吸納的員工隊伍素質優良：企業只有將合適的人安排到合適的崗位上，并在工作中注重員工隊伍的培訓和發展，才能確保員工隊伍的素質，所以組織人事匹配是否成功首先取決于招聘的質量。③降低員工流失率，提高組織效益:招聘獲取到合適的人才，有利于形成員工的流失率，節約頻繁招募甄選以及崗前中培訓等費用；同時也有利于實現人力資源的優化配置，形成員工隊伍的合理結構，實現組織成員的密切配合，達到人才互補和整體優化的效果，最終實現組織運行的高性能，確保組織的高效益。④為做好后續人力資源管理工作奠定基礎：招聘工作做得好，選人得當，有利于后續各項人力按開發與管理的有效實施，從而確保員工工作“爽”，組織運轉“暢”。3、流程：①招聘準備；②確定招聘策略；③人員招募；④人員甄選；⑤人員錄用與招聘評估。二、招募有哪些渠道與方法?（1）渠道：內部招募和外部招募。1■內部招募：指從本組織內部的員工中晉升或調職。2.外部招募：指從組織外部招募德才兼備的人員加盟進來。三、甄選有哪些方法？面試作為甄選方法有何利弊？怎么規避其缺點？（1） 方法：1.筆試2.面試3?心理測試4.評價中心（2） 面試的利弊：1.利:給公司和應聘者提供了進行雙向交流的機會，能使公司和應聘者之間相互了解，從而雙方都可更準確地做出聘用與否，手陪你與否的決定，同時面試還可以考察到筆試難以考察到的內容——知識、工作經驗、交際能力、思辨能力及其他素質特征，彌補筆試的失誤，并有效地淘汰高分低能者和冒名頂替者。2.弊：①反復行為或缺少標準，以過去而不是未來為依據②不切實際的要求，及工作說明書與素質模型中描述的“超人”在現實中不存在③用絕對性的觀點對候選人進行評估④根據表面價值招聘候選人，最直接的就是僅根據簡歷做出判斷⑤尋找與自己相似的的偏見，但是，組織需要不同觀點、性格與背景的人⑥過度授權，決策者只負責最后一輪面試⑦濫用非結構話面試，致使面試往往成了友好的閑聊⑧政治壓力導致不能客觀公正的甄選組織所需要的人才⑨忽視情商，過于關注“硬件”⑩過于相信北京調查，然而，候選人的前任老板和原同事不會幫助一個未曾謀面的人做出正確的招聘決策（3）規避：1.做好前期工作，包括進行科學的工作分析，構建恭維素質模型，進行合理的人力資源規劃，制定具有一定前瞻性和操作性的招聘計劃；2.全方面、多角度、富于責任感的考察、甄選和培育應聘者，確保甄選人員客觀公正、能力到位，確保甄選環境公平公正；3.進行招聘評估與控制，體現在招聘的全過程中，包括招聘前期準備、招聘過程和招聘結果等三個方面。四、招聘評估有何作用？都有什么評估指標？如何進行招聘管理?作用：有利于評估招聘渠道的吸引力和有效性，有助于改進招聘的篩選方法、評估測試結果的準確性，從而提高招聘的工作績效，提高新近員工的質量，避免招聘工作的短視性，合理配置資源。評估指標：一般評價指標、基于招聘者的評價指標、基于招聘方法的評價指標（178頁）招聘過程管理：主要涉及招聘流程的設計與優化。應把流程管理的思想融入其中，實施過程管理。招聘的流程為:①招聘準備；②確定招聘策略；③人員招募；④人員甄選；⑤人員錄用與招聘評估。3.招聘人員管理：主要涉及招聘人員的選取、培訓、考核、激勵等。4.招聘文本工具管理①測試題庫管理：甄選中需要大量的筆試與面試的測試題目或通用的測量問卷。②輔助工具管理:招聘過程中需要用到諸多輔助工具，主要包括申請表、應聘登記表、面試評分包、書面通知，且必須保證這些工具的設計與開發具有科學性、實用性、個性特征等。另外好藥做好員工隱私保密管理工作。第六章一、簡述人力資源培訓與開發的含義、作用與流程。含義：人力資源培訓與開發是對流入組織中的人力資源的培育過程。人力資源培訓是指為員工提供目前工作所需的知識和技能所設計的活動，以滿足當前的工作需要為目的，是個短期過程。2.人力資源開發是指企業為提高員工的知識和技能所設計的活動，關注企業未來發展的需要，使員工和也的發展保持同步，是一個長期的過程。作用：1.員工培訓的意義：①讓新員工盡快進入角色②提高工作績效③為企業早就人才④提高和增進員工對企業的認同感和歸屬感，增強企業的穩定性⑤提高對組織創新的認識，增強企業的生命力2.員工開發的意義：①促進企業戰略的調整與轉變②促進企業的競爭力③為企業的發展提供人力資本流程：1.培訓與開發的前期準備：工作分析、素質模型與人力資源規劃，是培訓與開發的三個基礎和前提，為培訓與開發提供了依據和方向。培訓與開發計劃是在人力資源規劃和培訓與開發需求分析的基礎上制定的。2.培訓與開發的實施：在培訓與開發計劃的指導下進行，主要涉及具體的操作，需要融入過程管理思想，也直接影響到培訓與開發成果的轉化。3.培訓與開發的轉化：指將在培訓開發中所學到得知識、技能、行為和態度應用到實際和未來工作當中去的過程。4.培訓與開發的效果評估：指收集培訓成果以衡量培訓與開發是否有效的過程，是衡量企業培訓與開發效果的重要途徑和手段。值得注意的是，培訓與開發管理同樣貫穿于培訓與開發的整個流程中，培訓與開發工作的成效取決于組織對每個培訓與開發環節的管理。二、簡述人力資源培訓需求分析的常用分析模型?1.goldstein三層次模型：在20世紀80年代，由歌德斯坦恩等人將培訓需求分析系統化，構建了這個模型。它將培訓需求分析成立三

1=/最個部分：組織分析，任務分析和人員分析。該模型是培訓需求分析的重要理論基礎，最大的特點是將培訓需求分析看成一個系統，并進行層次上的分類。該模型是一個較為全面的、目前學術界普遍認同的培訓需求分析模型。2.培訓需求差距分析模型：通過對“理想技能水平”和“現有技能水平”之間關系的分析來確認培訓需求。它主要包含了一下兩個思想：①是要“理想狀態形成”，“現實狀態”便會與之構成差距。②培訓需求由差距的形成而產生，即“培訓需求=理想狀態一現實狀態”。它將培訓需求分析的重點“差距分析”進行提煉，提高了培訓需求分析的可行性，較好的彌補了goldstein模型在任務分析和人員分析方面操作性不強的缺陷。3.前瞻性培訓需求分析模型：由美國學者利普和克里諾于1989年提出，他們認為，隨著技術的不斷進步和員工在組織個人成長的需要，即使員工目前的工作績效令人滿意，也可能會以為需要為工作調動而做準備，為員工職位的晉升或者適應工作內容要求的變化等原因提出培訓的要求。但是，該模型的“前瞻性”只關注了員工的未來發展，忽視了企業當前的發展需求，因此根據模型得到的需求結果未必都能與組織戰略和業務發展的要求相適應，模型的涉及存在著與企業戰略目標相脫節的問題。4.1=/最三、 如何制定企業年度培訓計劃？培訓計劃制定的原則：①培訓計劃制定必須以培訓發展需求為依據②培訓計劃制定必須以企業發展戰略規劃為依據③培訓計劃制定必須以各部門的工作計劃為依據④培訓計劃制定必須以可能掌握的資源為依據2.培訓計劃制定的步驟：①明確培訓目標②明確參訓人員③設計培訓內容④確定培訓者⑤選定培訓時機、地點和方法四、 怎樣促進培訓轉化？營造良好的工作環境：①營造良好的轉化氛圍②加強管理者的支持程度③構建同時支持網絡④增加應用所學技能的機會⑤應用技術支持2.營造良好的組織環境：組織環境是工作環境的營造者，為了讓受訓者獲得應用新技能的機會及管理者和同時的支持，激發受訓者的學習動機，并使工作環境有利于學習，許多公司正在努力轉變成為學習型組織，并且十分關注知識管理，注重知識的流程化與制度化管理，開發知識共享的機制。3.需要指出的是，培訓轉化體現在培訓的全過程中，深受整個組織及管理細節等因素的影響，就培訓流程而言，培訓轉化的促進必須做好培訓需求分析，培訓計劃與實施，培訓風險控制等工作，培訓評估工作也能夠促進培訓轉化。五、怎么選擇培訓方法？需要注意如下四個原則：1.目標導向原則：選擇培訓方法時，首先必須明確培訓培訓的目標，通常可以從培訓需求分析得知。2.方法為內容服務原則：這是選擇方法的基本邏輯。3.因材施教原則：員工的知識和技能的多少及其特點影響培訓方法的選擇。實際培訓工作中，培訓者面對的培訓對象應采用不同培訓方法。4.可行性原則：①所需時間：各種培訓方法所用時間的長短不同。②受訓者可以離開崗位的程度：對一線員工等難以離開崗位接受培訓的員工應采用分散培訓方式，而對工作可離性較高的員工，企業可以統籌安排，集中培訓。③所需經費：培訓方法需要的經費不一，進行培訓必須考慮到企業與學員的消費能力和承受能力。④學員的數量：學員不多時，可考慮小組討論或者角色扮演等方法，學員眾多時，可考慮演講、多媒體教學、講座等方法。⑤相關科技的支持度：有的培訓方法需要相關的科技知識或技術工具的支持。培訓單位或組織能否提供相關的技術和器材，將直接影響到高科技培訓方法的采用第七章：1、職業生涯管理的定義及意義：是企業幫助員工制定職業生涯規劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動。包含個人職業生涯管理和組織職業生涯管理，個人職業生涯管理以實現以實現個人發展的成就就最大化為目的；組織職業生涯管理是通過幫助員工的職業發展，提高公司人力資源質量，發揮人力資源管理效率，實現組織的愿景和持續發展。意義：能夠引導員工成長，實現員工與組織雙贏。2、 職業生涯管理理論：包括職業生涯發展階段論、職業錨理論以及個性與職業的匹配理論3、 如何進行個人職業生涯管理：1、自我評估，首先得知己，客觀充分的認清自己，理解自身的職業興趣、能力結構、職業價值觀、行為風格、自己的優劣勢，進而自我評估；2、環境評估，充分理解和認識相關的外部環境，評估環境因素給職業生涯發展帶來的影響，分析環境特點和發展變化情況，把握環境因素的優勢和限制；3、職業定位，選擇一種職業，為職業與自己潛能以及主客觀條件謀求最佳匹配；4、設定職業目標，職業目標選擇正確與否直接關系到人生事業的成功與失敗；5、設【篇三：人力資源管理課后習題答案】＞簡答題：一、簡述人力資源規劃的內容。1、 戰略規劃。即人力資源戰略規劃，是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大致方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。2、 組織規劃。組織規劃是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、3、 制度規劃。企業人力資源管理制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。4、 人員規劃。人員規劃是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。5、 費用規劃。人力資源費用規劃是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。二、簡述工作崗位分析的內容、作用和程序。內容：在企業企業中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件。3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。作用：1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。3、工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。程序:（一）準備階段本階段的具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。1、 根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。2、 設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。（3）確定調查項目。（4）確定調查表格和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。3、 為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。4、 根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。5、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。（二）調查階段本階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。（三）總結分析階段本階段是崗位分析的最后環節。它首先對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。三、簡述工作崗位設計的原則和方法。原則：1、明確任務目標的原則。2、合理分工協作的原則。3、責權利相對應的原則。方法：（一）傳統的方法研究技術，是運用調查研究的實證方法，對現行崗位活動的內容和步驟，進行全面系統的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經濟、簡便有效作業程序的一種專門技術。包括：1、程序分析。2、動作研究。（二） 現代工效學的方法，是研究人們在生產勞動中的工作規律、工作方法、工作程序、細微動作、作業環境、疲勞規律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。（三） 其他可以借鑒的方法，對企業的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現實意義的是工業工程所闡明的基本理論和基本方法。四、簡述企業定員的作用、原則。作用：1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準。2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎。3、科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據。4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。原則：（一） 定員必須以企業生產經營目標為依據。（二） 定員必須以精簡、高效、節約為目標。1、產品方案設計要科學。2、提供兼職。3、工作應有明確的分工和職責劃分。（三） 各類人員的比例關系要協調企業內人員的比例關系包括：直接生產人員和非直接生產人員的比例關系；基本生產工人和輔助生產工人的比例關系；非直接生產人員內部各類人員以及基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系等。（四） 要做到人盡其才，人事相宜。（五） 要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。（六） 定員標準應適時修訂。五、說明企業定員的基本方法。（一） 按勞動效率定員是根據生產任務和工人的勞動效率、出勤率來計算定員人數。（二） 按設備定員是根據設備需要開動的臺數和開動的班次、工人看管定額，以及出勤率來計算定員人數。

（三） 按崗位定員是根據崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數。（四） 按比例定員按照與企業員工總數或某一類人員總數的比例，來計算某類人員的定員人數。（五）按組織機構、職責范圍和業務分工定員主要適用于企業管理人員和工程技術人員的定員。六、介紹企業定員的新方法。（一） 運用數理統計方法對管理人員進行定員。（二） 運用概率推斷確定經濟合理的醫務人員人數。（三） 運用排隊論確定經濟合理的工具保管員人數。（四）零基定員法。七、 分析人力資源管理制度體系的特點與構成。特點：（一） 企業人力資源管理制度體現了人力資源管理的基本職能。1、錄用。2、保持。3、發展。4、考評。5、調整。（二） 企業人力資源管理制度體現了物質存在與精神意識的統一。構成：企業人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方面入手，進行規劃設計，屬于勞動人事基礎管理方面的制度可以包括：組織機構和設置調整的規定；工作崗位分析與評價工作的規定；崗位設置和人員費用預算的規定；對內對外人員招聘的規定;員工績效管理的規定；人員培訓與開發的規定；薪酬福利規定；勞動保護用品與安全事故處理的規定；職業病防治與檢查的規定等。對員工進行管理的制度主包括：工作時間的規定；考勤規定；休假規定；年休假的規定；女工勞動保護與計劃生育規定；員工獎懲規定；員工差旅費管理規定；員工佩戴胸卡的規定；員工因私出境規定；員工內部溝通渠道的規定；員工合理化建議的規定；員工越級投訴的規定；員工滿意度調查的規定等。八、 簡述制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟。原則：共同發展原則適合企業特點學習與創新并重（四）符合法律規定（一）共同發展原則適合企業特點學習與創新并重（四）符合法律規定（二）（三）（五） 與集體合同協調一致（六） 保持動態性要求：（1）從企業具體情況出發；（2）滿足企業的實際需要；（3）符合法律和道德規范；（4）注重系統性和配套性；（5）保持合理性和先進性。步驟：（一） 提出人力資源管理制度草案（二） 廣泛征求意見，認真組織討論。（三） 逐步修改調整、充實完善。九、簡述人力資源費用審核的方法與程序。方法：在審核費用時，首先要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定在這些活動及其過程中，都需要哪些資源、多少資源給予支持（如人力資源、財務資源、物質資源）。這些費用預算與執行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執行”，公司根據上年度預算與結算的比較情況提出一個控制額度。大部分由人力資源部門掌握，項目之間根據余缺，在經濟批準程序后可以調劑使用。對有些項目如培訓費用，按使用部門進行控制，避免部門之間相互擠占而完不成各自的培訓任務。程序：在審核下一年度的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否凹1=凹1=匹

1=1人力資源某種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費匹

1=1在審核費用預算時，應當關注國家有關規定和發放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現。十、簡述人力資源費用控制的作用與程序。作用：1、人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段。2、人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。3、人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。程序：1、制定控制標準；2、人力資源費用支出控制的實施；3、差異的處理。第二章人員招聘與配置簡答題：一、員工招聘渠道有哪些？簡述各種員工招聘渠道的特點。渠道：內部招募：（一）推薦法；（二）布告法；（三）檔案法。外部招募：（一）發布廣告；（二）借助中介；/r