“SF杯”第三屆全國大學生物流設計大賽案例

（終審稿）教育部高等學校物流類專業教學指導委員會“SF杯”第三屆全國大學生物流設計大賽案例編寫說明本案例僅供本次大賽使用,任何形式的轉載均需要經過大賽組委會授權,嚴禁擅自摘抄使用。由于企業保密的要求,在本案例中對有關名稱、數據等做了必要的掩飾性處理,公司名稱一律改為“SF”。本案例只供全國大學生物流設計大賽的比賽之用,并無意暗示或說明某種管理行為是否有效。“SF杯”第三屆全國大學生物流設計大賽案例編寫小組

目錄案例題目撰稿人SF經理案例〇前言周敏王ー璇案例1合肥呼叫中心的驚艷蛻變周敏饒亞輝、夏麗萍案例2調整干線網絡,打通任督二脈趙中平徐育斌案例3理想與現實的差距--一分撥中心改造路徑趙中平張杏樹案例4高效網點運作統領高新科技園劉俐、張旭鳳張濤、胡海龍案例5航空資源與高鐵資源如何充分利用周敏徐育斌案例6快件操作流程的優化設計陸杉梁志偉案例7采購中心的年終總結會陸杉王蓉案例8小熊在SF公司的幸福生活周敏甘蘭案例9大客戶營銷:任重道遠李堅飛張釗案例10DDS倒閉的“余震’’會有破壞性嗎?李堅飛丁防震案例11有待進一步挖掘的“利潤源泉’’吳可夫姚竟、楊雨育案例12SF的預算管理怎樣才能實現精細化?吳可夫楊雨育案例13做“低碳''的追隨著制定引領行業的行動方案劉俐案例14信息流領先實物流?永不停息的奔跑 趙中平、郭肇明、吳鵬老世榮、李建國前言編寫者:周敏、王ー璇SF速運（集團）有限公司成立于1993年3月,是一家主要經營國際、國內速遞及報關、報檢等業務的民營速遞企業,總部設在深圳。在國內包括香港、臺灣地區建立了龐大的信息采集、市場開發、物流配送、快件收派等業務機構,為廣大客戶提供快速、準確、安全、經濟、優質的專業物流服務。公司發展歷程可以分為四個階段,具體情況如圖0-1所示。工創業起步期（1993—1997年）:艱難起步,成功創業以1993年公司創立為起點,業務逐步拓展,通過片區承包等方式拓寬了業務網絡,并在珠三角地區扎根。?業務整合期（1997—2002年）：成功整合,初具規模從1997年開始逐步收回各地片區承包權,并自投資金拓展華北和華東市場,業務突破珠三角向全國拓展,業務初具規模。れ管理優化期（2003—2007年）：時不待我,風雨兼程2002年年中成立總部,并開始在2003年開始租用專機,在管理和業務上開始提升;2004年底提出并從2005年開始實行“優化三年、脫胎換骨”計劃;2005年起實施了ERP系統管理;2006年開始籌建航空公司,實施組織變革,全面推動總部管理能カ提升和大區管理模式，加強了各職能部門的建設和對全網絡業務區域的管控。れ競爭領先期（2008年一）;厚積薄發迎接挑戰經過前ー階段的優化,公司的管理得到提升、業務能力大大加強;公司的經營規模仍然持續取得突破性增長;預計自主航空公司較快能夠開始投入運營;初步確立了在國內市場的領先地位。創業起步期圖0-1SF公司發展歷程圖截至2009年,經過短短十幾年時間,SF集團已經發展成為一家年業務量3.1億票、年平均增長速度50%以上、基層營業網點2500多個、服務網絡覆蓋全國32個省市區（含直轄市、香港、臺灣、澳門）、員エ7萬2千多人、自有營運車輛4千余臺的大型綜合性速遞企業。在國內速遞企業中,SF集團的經營規模、網絡覆蓋和市場份額僅次于中國郵政集團公司（EMS）,排名第二位。在保證服務質量的前提下，SF近幾年的業務量始終保持持續高速增長的發展趨勢。目前,國內每月超過1千萬的客戶選擇SF寄遞自己的快件。為了更好地支撐網絡拓展和地面服務,近幾年SF采購了大量的自有干線營運車輛，運營于公司跨省一級干線及省內的二級干線上。近年來,通過引入先進的自動化設備、加強信息系統建設、梳理工作流程等多方面措施,提升了各線人員的工作效率,在保證業務持續增長的前提下,有效控制了近幾年來人員數量的過快增長,從而確保單位產出的迅速提升。SF人文制度健全，經過價值取向和行為方式的不斷宣傳強化,確立了SF的核心價值觀,如圖0-5所示。該核心價值觀已經成為SF吸引人才和高效決策的重要保障,是使SF在核心技術、市場營銷、企業聲譽等各方面形成核心競爭力的重要條件。說明:“FIRST”是SF核心價值觀的英文簡寫,分別取誠信(faith),正直(integrity),責任

(responsibility),服務(service),團隊(team)的首個字母組合而成。SF集團自成立以來,制訂并不斷完善了適應企業發展的各項流程制度共計554,其中營運類117篇、綜合類127篇、人カ資源類107篇、客戶服務類73篇等。為了保證各項流程制度在全網地落實,集團還進行了三級流程管理體系建設和流程管理信息化建設,將集團總部和地區、管理制度與業務流程有效地整合起來。SF集團采用集團、經營本部、區部三級架構,實施垂直一體化集中管控模式,以利于速遞產品內在流程的?致性和對時效性、安全性的要求,保證產品及服務質量的穩定。SF的組織結構圖如圖0-6所示。運營和發展模式:自建網絡、兩級中轉、收派提成、分區管理。4.SF集團堅持以自建網點的形式拓展業務,確保對運營網絡的控制,從而保證速遞產品流轉過程中的作業標準化和信息透明化,為客戶提供高質量和高滿意度的服務。上通過建立兩級中轉模式,兼顧網點覆蓋范圍、密度和中轉層級,保證快件產品的整體流轉時效。上確立收派提成制度,將收派人員的收入與業績掛鉤,充分調動收派員的工作積極性和主動性。，實行分區管理模式,每ー級組織、每ー個收派人員負責某個區域的業務拓展,職責明確;并根據該區域業務發展的規模和成熟度,及時進行區域拆分,從而保證服務質量、快速促進業務量的倍增。SF速運（集團）總部組織架構圖0-6SF集團組織結構圖（其中經營本部包括華南、華東、華北、華中、東南和海外經營本部）第4頁共123頁SF公司03年開始租用全夜航貨機,目前共包租使用包括波音737和空客A300在內的10架全貨機。另有SF投資的自有全貨運航空公司——SF航空有限公司,自購并改裝的第一架波音757貨機已于09年底成功首航。SF成為了中國土地上第一-家真正意義上的民營快遞航空公司。在北京、上海、廣州、東莞、中山等地,SF自購土地興建了多處快件分撥中心。現在SF共擁有10個ー級中轉場,庫內總面積超過10萬平方米。另有93個二級中轉場。目前SF擁有的ー級中轉場中均配備了半自動分揀系統,而二級中轉場也全部實現了流水線分揀。SF先后與國際知名企業合作,共同研發和建立了Asura快遞業務綜合管理系統、CRM客戶關系管理系統等35個具備行業領先水平的信息系統,其信息流程示意圖如圖0-7所示。通過4萬余名收派人員配備手持終端、為4千余臺車輛配備GPS系統等各環節的監控手段,能夠對快件進行全程的即時信息監控。2006年到2008年期間,SF在信息系統、硬件設備等方面的投入就達5.5億元。呼叫中心、調度中心ミ、ミ、ミEDI數據遠程交換圖0-7呼叫中心、調度中心ミ、ミ、ミEDI數據遠程交換圖0-7SF公司信息流程示意圖無線射頻技術與數字模糊識別SF的經營戰略及發展定位是非常明確的。在2008年,集團就確定了未來發展的戰略目標:在十年內,發展成為國內領先、國際有一定影響力的大型速遞企業集團。SF集團將積極抓住國內速遞行業高速發展的市場機會，迅速做大做強,在追求規模擴張的同時,兼顧盈利能力和抗風險能力的同步增長。同時,將始終注重核心競爭力的建設,カ求獲得持續、健康的成長，為SF的百年基業奠定基礎。SF明確的戰略定位是:扎根中端,發展中端產品，逐步拓展中高端。SF集團核心目標市場定位為中高端市場。不斷推動中端客戶群的迅速擴展,逐步向中高端客戶群拓展和延伸,提升目標客戶群的價值。SF集團的核心產品定位為中高端,與目標市場和客戶定位相匹配,服務于中高端市場,在致力于提供質量穩定的標準產品/服務來滿足目標客戶基本需求的同時，研究開發各種增值服務，努力構建合理的產品體系，以滿足更廣泛類型的中高端客戶的差異化需求。SF集團致力于打造中高端的企業品牌。品牌作為產品價值內涵的一部分,可以提供給客戶超值的感受。中高端的企業品牌，既對現有中高端客戶產生拉動作用,也與未來的中高端客戶的需求相匹配。未來，SF集團將持續投入必要資源,穩步提升品牌形象。SF未來業務發展方向是:立足核心業務、強化支持手段、穩步拓展多元化業務。SF集團將堅持以速遞業務為核心業務,通過整合航空和地面關鍵資源、發展強大的信息系統等支持手段,保障核心業務領域的競爭力;以相關多元化為業務主要延伸方向，積極探索倉儲配送服務、電子商務等與速遞業務相關的多元化領域,并作為種子業務加以培育,儲備未來業務新興增長點。SF集團在目前基本覆蓋全國的運營網絡基礎上,未來將在重點發展珠三角、長三角和環渤海經濟圈的速遞業務的同時，根據戰略需要和投資收益兼顧的原則,逐步拓展和加深加密中西部的營業網點建設。在國內市場取得領先地位的基礎上,適度推進速遞業務的國際化經營。近、中期,主要面向中國周邊地區和部分與中國經濟貿易來往比較密切的發達國家,力求首先在一些重點地區站穩腳跟,取得一定的市場份額再逐步拓展。并發展出一套具有較強競爭力、且適合SF未來借以大力拓展國際化業務的經營模式,培養出一支具有國際化視野和能力的管理團隊。SF始終保持高度的社會責任感,力爭成為受人尊重的企業公民。SF遵循誠信納稅信條,足額上繳各項稅收。07至08年,SF全網絡共繳稅金4.43億元人民幣。同時,順豐始終保持高度的社會責任感,力爭成為受人尊重的企業公民：ノ為汶川大地震捐款捐物總價值超過1300萬元,及時運送救災物資ノ積極配合奧運會和國慶六十周年安保工作ノ為臺灣臺風災害捐款200萬港幣，為海地地震捐款10萬美元，為云南地區旱災捐款500萬元ノ為青海玉樹地震捐款1000萬元,并協助運送救災物資案例1合肥呼叫中心的驚艷蛻變編寫者:饒亞輝、夏麗萍、周敏2009年9月28日,周一,新的一周工作又開始了。早上8點25分,SF公司合肥呼叫中心的總經理把運營部門和財務部門的經理召集起來進行了一個簡單的工作安排之后。馬上通知各部門負責人在8點30分到會議室召開關于呼叫中心開拓增值服務的集中會議,這個工作上周就已經安排好,其目的是改善呼叫中心的資源利用問題。2008年SF公司開始在全國選址建設新的集中式SF公司呼叫中心,主要負責承接公司華東、東南的話務。2008年9月,集中式呼叫中心正式確立在安徽省合肥市蜀山區,這里距離上海不遠,坐火車的動車只需要不到3個小時。當有人問起合肥呼叫中心總經理為什么要選在這里時,她總是微微一笑,用特有的智慧告訴別人:這里交通方便,信息化設施設備健全,政府服務意識好,人們都非常勤奮。當然,除了這些原因,還有很多地方的優惠政策：這里土地租賃價格低、人力資源費用低,適合呼叫中心這種勞動密集型的企業。選址結束后,緊接著開展的就是組織結構的設計以及人員的招聘和培訓。綜合呼叫中心業務與職能等因素考慮，最終制定了合肥呼叫中心的組織結構并通過SF總公司的審核,如圖1-1所示。合肥呼叫中心組織架構運營管理部經理出納人力資源組

主管行政組

主替IT服務組技術經理QA8I主管質檢員熱線組長熱線組合肥呼叫中心組織架構運營管理部經理出納人力資源組

主管行政組

主替IT服務組技術經理QA8I主管質檢員熱線組長熱線組主管服務支持組主管人力贊安金皿圖1」合肥呼叫中心組織結構圖在組織結構設計好之后,接下來就是人員的招聘與培訓了。合肥市內的重點大學不是很多,但職業技術學院比較多,在校學生數量也比較可觀;相對于其他城市,可供招募的大學生比較多。雖然呼叫中心的工作看似簡單,然而實際上卻需要經過系統的培訓。將一個剛畢業的大學生培養成為ー個熟練的話務員,一般需要三個月的時間。為了提高員エ培訓的效率,呼叫中心將要定期開班對新進員エ進行集中培訓,然后采用老員エ“傳幫帶”的方式完成新員エ的實習階段。但因工作性質的問題,令呼叫中心頭疼的是人員流失率,這個行業的流失率一直居高不下。往往是ー個員エ剛剛培訓好,就流失了,不僅損失了培訓的成本,也給公司的員エ穩定性帶來了不安因素。由于呼叫中心行業的特殊性,女性員エ占比高達90%以上,人均年齡在23歲左右，是ー個非常年輕、活潑、積極的團隊。由于客服代表整體年齡偏小,大部分員エ缺乏工作經驗,而客服的工作職責又是為客戶提供…個疏解怨氣、發泄不滿、解決問題，滿足客戶需求,達成客戶心愿的渠道!枯燥的工作及壓力也給企業在管理上帶來了較多的困難,壓カ對于ー個高效運轉的呼叫中心是一個必然的現象,緩解壓カ就必須是ー個值得花精力去做的任務。為此,SF合肥呼叫中心請了一家權威機構在調査后發現:約95%的女性話務員承受著來自各方面的壓カ,有34%的女性認為自己的壓カ大于男性,有56%的女性認為自己承受的壓カ“永無休止”，有21%的女性為“不能適應競爭’’而恐懼焦慮。這些壓カ不僅影響著呼叫中心女話務員的エ作、生活質量，而且長期處于緊張狀態之中的呼叫中心女話務員易患焦慮性神經癥、進食障礙、疲勞綜合癥等心理和生理疾病。因此,把握呼叫中心女話務員的心理特點和壓カ來源,對她們進行壓力和健康管理,實施有針對性的關懷激勵是擺在管理者面前的ー項重大課題和重要任務。為此,SF合肥呼叫中心采取了一系列積極有效的措施:1、為客服代表提供休息室、休閑室、卡拉OK室、圖書室等,豐富員エ的業余生活,幫助員エ緩解壓カ;2、每月組織發問會、醫生心理咨詢會、總經理座談會、錄音分享會、案例分析會等,利用各種會議的形式,幫助員エ分析問題、分享成果;3、定期組織各類拓展活動、體育比賽、知識競賽、員エ生日活動等，幫助員エ放松心情,緩解壓カ；4、每月根據績效評選出各類名星獎（如接通能手、服務名星、技能精英等），起到激勵先進，鞭策后進的作用。實踐證明,上述措施的執行,確實取得了很好的效果。目前的SF合肥呼叫中心管理團隊還在積極對員エ的發展與管理探索更好地方法。人員的問題還沒有完全解決,設備方面的問題又開始困擾合肥呼叫中心了。在建設初期,呼叫中心輻射范圍較小,設備的投入較小。然面,隨著華東、東南地區業務量的快速增加,原有的設備不能滿足高峰時每日近20萬次的呼叫服務了。集團公司采購部門給出了公司主要的信息設備供應商華為公司提供的設備更新方案,那么未來的設備使用費用和更新費用如表1-1和表1-2所示。表1-1各年年初設備購置價格（單位:萬元）第1年12345價格ス200210230240260表1-2使用不同年數設備所需的維修費用（單位：萬元）使用期限0-11-22-33-44-5維修費用り70115150210330基于這樣的設備更新方案,那系統如何進行設計才能滿足呼叫中心的業務需求將是關鍵的問題,為此SF成立了專業的研發團隊,經過近5年的演變與技術探索,形成了目前由SF自主研發的新一代呼叫中心集成環境,可有效支撐大規模呼叫中心的應用,同時實現了與業務接口的無縫對接、業務數據的實時同步、業務流程的自動流轉等。就合肥呼叫中心的新一代呼叫中心集成環境的技術結構實現介紹如下:1、合肥呼叫中心為1024坐席建設規模,屬大型呼叫中心,整體技術結構為:通過華為基礎平臺實現熱線的接入,涉及業務與話務的處理方案通過新一代呼叫中心集成環境實現（見圖1-2）,客戶通過撥打SF全國統一服務熱線4008111111即可實現人工和自助式下單、快件狀態査詢、自助業務咨詢、投訴建議、語音留言等服務功能。通過此技術方案的實施,可有效地為廣大客戶提供高質量、高效率、全方位優質的客戶服務;2、新一代呼叫中心集成環境的系統數據流程設計見圖1-3,通過此數據流程設計新一代可實現定單的自動下發、客戶資料同步、エ單自動流轉、實時查單以及業務基礎資料的同步等,呼叫中心客服代表只需登陸新一代環境即可高效完成相關業務操作,此外面對客戶可提供快件的全景視圖:快件流轉全過程、全環節的信息監控、跟蹤、查詢及資源調度等數據信息。SF呼叫中心以高科技發展為基礎,積極研發和引進先進信息技術,逐步提升業務操作的智能化水平,致カ于建設具備行業領先水平的信息系統,以確保了服務質量的穩步提升,奠定業內客戶服務滿意度的領先地位。AM管理模塊n512座席BAMFPLoginServerFILESERVtR麻ni排隊機H1線 撲隊機に介維イ; ?坐席用戶電纜 W100M同域河. 外部中繼線 門I利用EM板「、 排隊機內部通信中繼VP,ISVPnsVP：vp:VPFPOBL.400811111122條2M網通:

(PRA)512座丿キWorkServer圖1-2呼叫中心整體結構圖!-3系統數據流程在將培訓、設備梳理好后,呼叫中心將開始梳理和新建各類流程。通過近1年的不斷努力,合肥呼叫中心已建立了相應的業務流程。如一般業務流程、特殊流程和故障處理流程等,分別如圖『4、圖1-5、圖1-6和圖1-7所示。呼叫中心一般業務流程客，“致電恨熱^4008111111次性向廣直接解決幷結束和姓理結果入衆.糸統,結束I次性向廣直接解決幷結束和姓理結果入衆.糸統,結束I単査ー受理!!乎叫屮心發起的!！次性向吟!単,在時用［內響應客戶需求圖it呼叫中心一般業務流程

說明:?客戶致電4008111111服務熱線,呼叫中心受理客戶需求,判斷一次性和非ー次的問題,若為一次性的問題直接回復,結束通話。?對于非一次的問題由呼叫中心客服代表發起工單致地區高級客服代表跟進,地區跟進后將跟進情況及時錄入系統,結束エ單。客戶致電呼叫中心寄件,呼叫中心客服代表受理客戶需求,并判斷是新客戶還是老客戶,老客戶直接下單,調度系統自動匹配到指定的收派員;新客戶流轉到調度系統后需要地區客戶部內務員手工匹配到相應的收派員,具體流程如圖『5所示。客戶致電呼叫中心查詢、投訴等,呼叫中心客服代表受理客戶需求,并判斷一次性和非一次問題,一次性問題客服代表直接解決并結束;對于客戶提出的非一次問題,客服代表及時發起工單通過投訴系統流轉到高級客服代表處,高級客服代表及時響應客戶,并將處理結果錄入系統,結束エ單。エ單的流轉過程如圖b6所示。訂單信息傳遞流程客戶致電服熱線4008111111寄件。、ニ二三t'詳細記錄客戶的信息和需。、ニ二三t'詳細記錄客戶的信息和需求,通過新イ尊乎叫中心系統進行下單調度系統自動發到系統里設宜的收派員手持終端希.,希.,二匹X至將新客戶進行手「匹配

到相應的收派員圖1-5訂單信息傳遞過程

I中信息傳1i過程客戶致電服処I中信息傳1i過程客戶致電服処114008111111食訓?投訴等詳畑r”客戶的需求.判斷さ戶毒求次性問題二次性同題直:A解決并結束將處理結果入城;A將處理結果入城;A系統.結束］:単及時躍進サ叫中心發起的隼次問題エ中圖1-6エ單信息傳遞過程客戶致電4008111111投訴，客服代表詳細記錄客戶投訴的內容,并根據客戶投訴的內容和緊急程度判斷投訴屬于內部或者外部,內部投訴將通過短信、緊急エ單或者郵件的方式及時的通知地區跟進,外部投訴將通過短信、緊急エ單'郵件或者電話的方式通知地區跟進。特殊呼叫的處理流程を，”致電膻站Hc4OO8l11111

投訴ヨニニ=二=ndヨニニ=二=ndgX一圖1-7特殊呼叫中心處理流程為了更好的預防各種意外事件發生,SF公司合肥呼叫中心還建立了應急管理流程,如圖1-8,圖1-9和圖1T0所示。分別是:中繼故障處理流程圖、投訴系統故障處理流程圖、400811111I熱線呼入異常處理流程圖。

圖1-8中繼故障處理流程圖序號處理說明處理部門/責任人1客服代表發現電話呼入異常,立即知會現場組長運管部/客服代表2現場組長2分鐘內知會服務支持組、現場主管、經理運管部/現場組長3服務支持組2分鐘內完成系統報障并電話知會IT組運管部/服務支持組4IT組檢查故障原因,并知會服務支持組綜合部/IT組5服務支持組5分鐘內知會服務地區、總部接口人及信息處運管部/服務支持組6IT組進行匯線通切換綜合部/IT組7現場主管協調由各組技能較好者準備接聽匯線通運管部/現場主管8現場組長對現有人員進行調配,并保持現場秩序運管部/現場組長9部分客服代表信用匯線通接聽，其他人員隨時準備系統恢復接聽運管部/客服代表10故障排除,知會服務支持組綜合部/IT組11服務支持組知會現場主管、服務地區、總部接口人及信息處運管部/服務支持組12現場キ:管通知現場組長運管部/現場主管13由現場組長安排客服代表全部恢復正常工作運管部/現場組長投訴系統故障客服代女現場紈長nm發現投び卜糸統無法使川.收UP知氽配場與1現場打1KZ分的內JiB知リ吃場!亠他和倣務セ撲m丿解務キ抄到1ハーハ?.板內睨明.并加會現場組7和會客服代女現場紈長nm發現投び卜糸統無法使川.收UP知氽配場與1現場打1KZ分的內JiB知リ吃場!亠他和倣務セ撲m丿解務キ抄到1ハーハ?.板內睨明.并加會現場組7和會J淞務文わ外I大タ勺怏U時~間し棉需用迸的網

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r*m1-9投訴系統故障處理流程圖序號處理說明處理部門ノ責任人1客服代表發現投訴系統無法正常使用需及時知會現場組長運管部/客服代表2現場組長2分鐘內知會服務支持組、現場主管運管部/現場組氏3服務支持組2分鐘內完成系統報障,并電話知會IT組運管部/服務支持組4IT組檢査原因,并判斷是否可以在短時間內恢復綜合部/IT組5如在短時間內恢復,知會服務支持組大約恢復時間綜合部/IT組6服務支持組在公告板內說明,同時知會現場組長運管部/服務支持組7如在短時間內不能恢復，將故障原因知會服務支持組綜合部/IT組8服務支持組5分鐘內知會服務地區、總部客戶處及信息處運管部/服務支持組9知會現場組長系統不能短時間內恢復運管部/服務支持組10現場組長統ー客服代表操作要求運管部/現場組長11客服代表將需跟進的問題件進行詳細備注后手工登記單號,交由組長運管部/客服代表12現場組長負責將需跟進問題以郵件形式發給相應區跟進運管部/現場組長13IT組進行故障排除，并知會服務支持組,系統恢復正常綜合部/IT組

1-10400811111I熱線呼入異常處理流程圖序號處理說明處理部門/責任人1客服代表發現4008呼入異常,立即知會現場組長運管部/客服代表2現場組長2分鐘內知會服務支持組和現場主管運管部/服務支持組3現場主管負責協調現場運管部/現場主管1服務支持組2分鐘內完成系統報障,并電話知會IT組運管部/服務支持組5IT組查明故障原因及恢復時間,并反饋給服務支持組綜合部/IT組6服務支持組將原因及恢復時間知會服務地區及總部接口人運管部/服務支持組7-8IT組結合故障原因排除故障后,知會服務支持組綜合部/IT組9服務支持組知會服務地區及總部接口人，系統恢復正常運管部/服務支持組在做好內部流程優化的工作之后,呼叫中心的工作效率確實提高了不少,然而饒總自己也非常清楚:流程優化是沒有止境的,如果現在停滯,那么馬上就會出現效率瓶頸。隨著公司業務的快速發展,呼叫中心所承擔的工作壓力也越來越大,在人力資源費用越來越貴的今天，業務流程的優化成是成本少支出的重要課題。現在只能預見并可以確定的是:集團公司的業務量（特別是合肥呼叫中心所覆蓋的華東區域）將會以每年不低于35%的速度增長。因此,SF呼叫中心未來的發展必須設計更高效的工作流程以實現對客戶的專業管理,并通過這ー渠道隨時了解客戶需求的變化,發揮著越來越重要的使命和作用,并擔著企業的營銷、銷售和服務的任務,使企業在市場上更具競爭力。“饒總,各部門負責人都已經到了會議室”,夏經理的話讓饒總從思考中醒來,夏經理是饒總一手培養出來的公司業務骨干,她從話務員ー直做到了如今的運營部門高級經理,負責話務坐席區的日常工作管理。“上周,夏經理就把本次工作的相關安排和想法發給了大家，請大家談談呼叫中心開展增值服務的看法”,饒總主持會議ー貫是簡練而清楚。“我認為公司目前可以開展增值服務,從硬件上來說,我們具備了華為最先進的數據交換設備;從軟件上來說,我們擁有了近600人的熟練話務員,具備了廣泛的客戶資源數據信息;從內部管理上來說，我們的業務流程優化也是在逐步完善中”,說話的是公司運營部門的高級經理劉天運。“我覺得呼叫中心雖然具備了比較好的軟硬件條件,但如何開展增值服務,開展什么增值服務還值得研究,盲目上馬,可能帶來非常嚴重的后果”,表示反對意見的是公司客戶部門的黃經理,他接著說“我們不僅僅要考慮呼叫中心未來的發展,也必須和公司的發展戰略保持ー一致。一定要充分認識到公司未來發展對呼叫中心的定位，充分了解集團對呼叫中心的要求”。“任何事情都有第一步，萬事開頭難,只要我們勇敢的邁出第一步,那么就有成功的希望”,運營部夏經理信心百倍的說:“如果我們不去試試,那么就永遠只能在會議室里研究這個問題。我建議合肥呼叫中心在本周內將增值服務的整體設計構想提供給集團總部,申請獲得總部的支持;同時我們也要盡快的將我們可能提供的增值服務形成項目書,對外部進行宣傳和營銷工作”。財務部門的王經理是合肥呼叫中心年紀最大的,也是在SF公司工作最長的員ェ,他說,“要做這樣的項目或者服務,我認為首先是要進行財務分析。如果在財務上不可行,那么就沒有必要進行分析了。我們要做也要思考是不是開始時要用低價策略進入市場?如果使這樣，那么我們的盈虧點在什么地方?另外，如果實際運作,還將產生不可預見的費用。”王經理的話讓大家沉默了兒分鐘。“那么,我們現在要做的事情主要有兩件;第一,進行增值服務項目設計和可行性分析,詳細的數據還要財務部門和運營部門進一步落實確定；第二，形成一個對集團公司的報告,與集團總部進行溝通。”饒總最后總結,并要求大家按照分エ的安排盡快完成,下周一開會的時候再研究下ー步的工作。會議開完的時候,已經是九點半鐘了,太陽正冉冉懸在空中,“這應該是希望的太陽,也是希望的藍海”,饒總躊躇滿志的想了想,又要開始其他的工作了。案例2調整干線網絡,打通任督二脈刖言SF速運以全部自主經營、自有資源規模化發展的模式在全國穩步推進網絡建設,為了滿足快件時效性和流量的要求,SF速運構建了一張以各級分撥中心為節點,航空、公路干線為弧線,自動識別系統和運營信息系統為神經中樞的干線網絡。SF速運業務網絡圖如下所示:-級中轉??ー級中-級中轉??ー級中轉—?分抜區間航空干線 一?大區間公路干線~?分撥區與地區間十支線 +f大區內公路F線一"?分部與地區間干支線 ? ?越級級支線? ?二級支線 ? ?點部間routing? ?分部間rouling華北分抜中心圖1SF速運核心業務網絡圖如果從淘寶上買了一部手機,通過SF速運從深圳發到昆山,在淘寶訂單的“收貨與物流信息’‘ー欄中，我們可以查詢該快遞訂單的跟蹤情況,追蹤其行走的路線。比如,3月7日寄出的包裹，3月8日上午去查詢時可能出現的ー種情況是:福田華強南營業點張三收件（3月7日,上午,11：30）——由福田華強南營業點發往深圳寶安中轉場（3月7日,下午，14：53）——由深圳寶安中轉場發往上海中轉場（3月7日,晚上,21：36）——快件到達上海中轉場（3月8日,上午,8：25）——由上海中轉場發往SF速運昆山分部（3月8日,上午,10：25）一昆山分部城西點部收派員李四正在派件（3月8日,上午,11：26）這?張訂單的背后,體現的是SF速運干線網絡的快捷高效。為了保證“隔日送達”產品的準時送達,SF在中長距離干線上基本上是使用航空運輸（從深圳到上海使用航空貨運包機或客運航班配艙,從運至機場貨運中心等待裝機配艙到上海提貨的時間一般在12小時以內）,到達目的地區航空樞紐以后,再使用地面車輛進行短距離的駁接與派送。干線網絡的合理布局和路由線路的科學編排,是保證速運效率達成的基本保障,因此,不斷調整和優化干線網絡成為SF速運營運部門的一項重要職能。ー、粵閩干線調整下午兩點,華南區營運部召開干線網絡調整分析會議,參加會議的有華南區營運趙副總監,營運部高級經理錢經理,營運部高級經理孫經理,福州分公司李總經理,福州分公司調度經理鄧經理。鄧經理首先介紹基本情況:“目前廣東和福建之間還沒有全貨機運行,互寄快件主要通過陸運干線和散航兩種運輸方式,網絡其他區域有一大部分至福建的快件也是通過華南分撥區進行中轉,由陸運干線進入福建的三個中轉場。”“粵閩干線主要包含深圳——泉州干線（3組對開）、深圳——福州干線（1組對開）及深圳一廈門干線（1組對開）共5組,這是干線網絡和區位示意圖”“由于粵閩之間件量的不斷攀升,雖然2007年期間華南分撥區曾經通過把原來的4部7.3噸車輛替換成11.2噸車輛以增加車載位,但現在已很難滿足目前業務發展的需求了,這是各干線之間的運量與里程表’鄧經理一邊說著ー邊切換了另ー張PPTo表1 粵閩干線對開線路ー覽表序號干線名稱日均票數票均重量重量(KG)車輛噸位數總里程日均裝載率1泉深163023642.686335.527.3T72092%2泉深190021292.685705.727.3T72090%3泉深000014472.683877.9611.2T72079%4廈深00309272.682484.367.3T65075%5福深00505822.681559.7611.2T84051%6深泉163023802.686378.47.3T72079%7深泉233025942.686951.927.3T72085%8深福030035182.689428.2411.2T84090%9深廈023021482.685756.647.3T65083%10深泉040022702.686083.611.2T72074%“因此，要能夠滿足粵閩干線的運量,第一個途徑是只能增加車輛,增加班次,這肯定需要比較大的投資,第二個途徑是優化目前的調度方式,從合理調度,充分發揮內部資源的角度來解決這ー問題。”福州分公司李經理接著發言:“這個問題我們已經考慮了一段時間，初步的總體調整思路是在不影響大時效的基礎上,構建低成本運營平臺。這需要以需犧牲原部分快件的時效為前提,當然,從產品角度還是能夠保證整體時效的達成和相對競爭優勢。請大家看下我們的基本構想。’’

調整前:追求最快調整后:合理調整前:追求最快調整后:合理規劃時效. 晨到犧牲的目標/隔日到』時目標ロ滿足東南地區與華南地區之間快件運輸的運力需求。ロ優化整合現有運カ資源。口配合時效產品的推進進行前期路由設計。ロ在滿足產品時效要求的情況下,長遠來看最大程度地降低運營成本。（注:晨到:次日12：00以前送達收件客戶的業務;午到:次日18：00以前送達收件客戶的業務;隔日到:收件第三天送達收件客戶的業務）“我們經過討論,認為有兩種方式比較可行,第一種是由目前華南ー東南之間干線串接模式和華東ー東南之間多點對開模式,逐漸轉變為以深圳、泉州或廈門作為華南和東南的干線集散中心,結合支線運輸的集散模式,如下圖所示。’‘“第二種方式是通過班次的壓縮整合,使干線路由與產品時效相匹配。“這需要:.根據產品派送時間來確定路由;.整合班次,將時間接近的班次合并,重新劃分;.整合原有運カ資源,將運力不足的班次改換車型。''營運部孫經理聽了李總的想法以后,考慮了一下說“調整是勢在必行的,但是還存在幾個方面的問題,?是需要一次性投入用于購買拖頭和半掛車及相關設備,看是不是考慮做兩個兩個備選方案,引入外包商或自行購買,總之要選擇ー個最優成本的運作方式；二是如果按第一種方式進行調整以后,對東南區域現行的集散模式沖擊較大;需大范圍的進行相應省內支線、集散貨中轉班次調整及收派件班次調整,還需要調整中轉場地、增加支線運カ等等,這會增加二級集散的成本,要好好算下這筆賬。”“對，我們希望能有清晰的成本測算,到底哪種方式是最經濟的。”營運部錢經理是經濟學科班出身,談到成本問題是他的專長。“ー是班次整合前后,成本到底會怎么變化,二是自購拖頭還是外包,要做?個載能和費用關系的對比,可能還需要考慮其他ー些因素,比如拖頭加半掛車是否可行,具不具有經濟性。”華南區營運副總監趙總聽了幾位的發言以后,做了明確的指示;“我們要以粵閩/浙閩干線的調整為切入點,進行全網內運輸資源整合和集散模式優化,對于我們快遞企業來說,干線網絡就是人體的七經ハ脈,優化調整干線網絡,就是苦練內功,終極目標是打通任督二脈,我們要有這種精神!對于這次的網絡調整會議,我總結兒點;.綜合比較時效、成本,以及資源利用等多方面,粵閩/浙閩干線的調整一項是有利于公司長遠發展的重要工作;.從前瞻性考慮,網絡內運輸大動脈和主要集散模式的調整優化勢在必行,并可逐步滲透到地區二、三級操作;.粵閩/浙閩干線作為運行時間較長,批次多,中轉量大的主要干線,可作為全網絡調整的切入點，具有較強的示范性；.干線的調整雖然會帶來一次性資源投入的暫時增加,以及帶來部分地區操作模式變革的陣痛,但從某種意義上說,干線的調整也是推動地區操作模式變革,使之更適于長遠發展的契機。希望大家深入調查,集思廣益，盡快做出ー個完善的調整方案。”二、華東區干線網絡華東地區（浙江、江蘇、上海）是中國經濟最發達的地區之一，也是SF速運業務量較大,發展勢頭最為迅猛的區域。華東地區的航空資源優勢突出,SF在該區域設置有三個可供全貨機起降的航空樞紐（一級中轉場）,分別位于上海,杭州和無錫。地面網絡覆蓋華東地區24個大中城市。區域干線網絡圖如下所示:徐州宿遷機場:無錫機場ー級:無錫中轉場(23).級:無錫碩放中轉場(1.3)二級:淮安王營中轉場(1.1):級:南通水興中轉場(0.8)1級:蘇州吳屮中轉場(2.2)二級:鎮江丹陽中轉場(0.9)二級:南京光華中轉場(1.3)二級:常州橫山橋中轉場徐州宿遷機場:無錫機場ー級:無錫中轉場(23).級:無錫碩放中轉場(1.3)二級:淮安王營中轉場(1.1):級:南通水興中轉場(0.8)1級:蘇州吳屮中轉場(2.2)二級:鎮江丹陽中轉場(0.9)二級:南京光華中轉場(1.3)二級:常州橫山橋中轉場(2.2)?上海機場:浦東機場、虹橋機場ー級:上海中轉場(2.4):級:閔行中轉場(0.7)、青浦中轉場(2.8)、浦東中轉場(1.4)、額橋中轉場(0.8)機場:蕭山機場一線:杭州中轉場(12)二級:ド城中轉場(1.0)、蕭山中轉場(6.4)1級:湖州吳興中轉(0.5)場、南湖中轉場(2.2).級:紹興東湖中轉場(2.5)、諸暨中轉場(0.1)、柯橋中轉場(0.4)、黃巖中轉場(1.1)二級:義務荷葉城中轉場(1.4)、金東中轉場(2.3)麗水溫州,二級:寧波高橋中轉場(3.3)、余姚蘭江中轉場(1.5)二級:溫州甌海中轉場(4.4)?航空樞紐(全貨機起降城市)；?收派服務覆蓋的重點城市.；航空樞紐間的地面運輸線路;ー收派服務重點城市間的地面運輸線路。華東地區共擁冇,一級中轉場(航空樞紐)3個,年吞吐量16.7萬噸；二級中轉場25個,年吞吐量42.4萬噸;跨市干線運輸線路96條；跨市干線運輸班次274個。(中轉場名稱后括號內的數字表示中轉場地的年吞吐能力，單位為萬噸)目前,三個ー級分撥場分別承擔著所屬區域的貨物集散,這種區域劃分是歷史遺留下來的,是不是需要按照三個省的行政區劃嚴格區分分撥場所對應地區?或者有其他更好的方式?而且,三個分撥場之間存也存在在大量的三角運量,如何來組織三地之間的運輸，三地交叉對開還是循環對開?三個機場之間的距離本身并不遠,是否必要設置三個ー級分撥場,如果需要整合機場,如何整合呢?同時,長三角地區和珠三角地區是中國經濟最發達的區域,也是速遞業務量最大,行業競爭最激烈的區域。不但兩地的流向和流量呈現出輻射全國的狀態,而且兩地各城市之間的對開運量也非常大。如何進ー步整合兩地資源,進而調整優化現行跨區干線網絡,這是ー個更為龐大和復雜的課題。

案例3理想與現實的差距 分撥中心改造路徑

編寫者:趙中平、張杏樹晚上7點,位于保安機場附近的SF速運ーー級分撥中心開始忙碌起來。此時,在分撥場外排隊等候的,是滿滿堆放著全天從各分部、點部取回來的外寄包裹的幾十輛貨柜車,等待被分撥場快速清空。分揀的場面很壯觀:在月臺上是十兒條可移動伸縮式皮帶機,可以直接伸到貨柜車廂里面,還可以自由調節高度。有了這件利器,在貨柜車里卸包的員エ就舒服多了,省力、速度快不說,野蠻裝卸、損壞包裹的情況就根本沒機會發生了。貨物上了皮帶以后,匯流至主流水線,進入分揀大廳,大廳里也是一片忙碌景象:幾十位員工站在流水線的兩邊,精神高度集中,不停查看著在流水線上快速移動的每件包裹,這是在干什么呢?原來中轉場分揀快件是以人工判斷的方式進行的,他們各自負責ー?塊目的地區域,分揀員エ需要根據包裹運單上的客戶地址或電話號碼的地區號把屬于自己負責的區的快件從皮帶機上拖下來,這可是件需要眼明手快、手腦并用的體力活。屬于同一區部的快件被拖下來以后,由各區的操作人員根據運單上的詳細地址,把快件按分部分成堆,在做完收件巴槍后裝車。（巴槍即手持式掃描儀,做收件巴槍是指用掃描儀讀取ー次運單上的條形碼,記錄該包裹已經被本中轉場分揀完畢,準備裝車發往目的地。然后該條碼信息被傳到信息系統中,客戶就可隨時查詢到自己的包裹到了什么地方,目前處于什么狀態。下同）還有一部分包裹是同城件,當然,同城件在送往中轉場之前分部已經和外地件做了區分,單獨送到同城件分揀區域進行分揀，在同城件的分揀中,中轉場的倉管員要根據皮帶機上的快件運單的收件方地址,把屬于自己負責的分部的快件從皮帶機上拉下來交給各分部的倉管員,倉管員做完收件巴槍后把快件裝車運回分部派送。深圳是SF速運業務最繁忙的區域，深圳機場ー級中轉場也是其吞吐量最大的中轉場，為什么還是采用人工分揀的方式呢?確實,人工分揀的缺點是很明顯的,諸如:1.效率不高,員エ再眼明手快也比不上自動識別系統,會受到如疲勞、注意力無法長時間集中等眾多生理條件的限制。2.差錯率高,漏撿或錯撿時有發生。3.信息滯后,只能延時分批手動上傳信息等等。但是人工分揀最大的好處就是運營成本低,分揀中心建設投資小,尤其是SF目前有??大部分分揀場是租賃的,在這些場地上進行大規模的固定資產投入是不合適的。而招聘和培訓分揀線上的員エ相對容易得多。但隨著業務量的進ー步增大,人工分揀方式的弊端會越來越突出,馬上就會成為速遞全過程中的瓶頸問題,分揀方式更新已經迫在眉睫。“我們也正在尋找切實可行的改進方案,但是面臨的問題很多,即需要實現中轉場布局工藝流程科學化、分揀高效化、自動化,并且要具有可操作性的性價比投入,合理滿足業務中轉時效與場地中轉的需求。’’運作部高級經理如是說。“全自動分揀當然是最先進、效率最高的,但是其投資太大，同時運行維護費用也很高,在國內應用也存在ー些技術與經濟上的問題,比如信息識別方式,廉價的條形碼在高速條件下識讀準確率和容錯率都不高。最理想的識別手段是RFID,但如果每個包裹上貼一枚RFID標簽,按照09年SF3.5億票的量計算,光一次性RFID標簽消耗的費用一年就達2個億以上,這個成本目前是根本無法接受的。”“還有一種方案是半自動分揀,系統自動或提前識別快件所屬分部,由操作人員根據識別出來的信息進行快件分檢。這種方案初始投資相對較小,但是人工成本和人工分揀方式一樣高,而且同樣面臨信息識別方式的問題,并且還得重新探索適合的中轉處理流程，考慮如何進ー步降低分揀出錯率,制定出錯補救方案等等。”“其實所有這些方案，在技術上國外已經做得比較成熟,只要有資金和人力投入,實現起來并不困難,關鍵是如何低成本地實現與公司的業務發展匹配,不是最先進的就是最好的，也不是成本最低就是最好的,應該是最合適的是最好的。”“所以,不僅僅是SF,在整個國內的快遞行業,人工分揀的方式還是占據絕大多數,因為能以較低成本基本能滿足目前業務的需要,但是面對未來的發展,分撥中心必將要采用更先進的分揀方式，SF應該如何規劃分撥中心的改造藍圖,分撥系統如何從目前的人海戰術ー步步升級到自動分揀,這可能將是一個漫長和充滿挑戰的過程。”案例4高效網點運作統領高新科技園編寫者:劉俐、張旭鳳、張濤、胡海龍作為北方IT產品的集散地,ZGC高新科技園在最近的10年間發生了翻天覆地的變化。目前,該園區占地300公頃,聚集了20000多家高科技企業與商家,不僅僅是高科技企業與IT產品集散和流通的場所，還包括了日常生活當中必須的吃、穿、住、行、用等各個方面。消費者在這里除了能買到所需要的任何種類的電子產品外,周邊設施中名品店、大型超市、小商品市場、銀行、健身中心、影院、書店、培訓中心、美食廣場、酒店、醫院等應用盡有。空中天橋和地下環廊將幾乎所有的設施進行了無縫連接，從空間布局上為消費者創造了更便利的購物環境。這種商業集群式發展模式是當今城市功能分區發展中的一大特色,隨之而產生的物流需求及物流供應模式都發生了很多變革,這里也成為了速運企業的“兵家必爭之地”。SF華北本部成立伊始就設立了ZGC分部,員エ最初只有20人,主要客戶是HL電子城、KM大廈、TPY數碼電子城三家。到2009年底,ZGC分部已經有187人,分部下轄6個點部,每個點部下轄5?10個組合區域,共37個組合區域,每個組合區域下轄1?4單元區域,共50個單元區域,覆蓋了整個高科技園區的每個角落。小古3年前成為ZGC分部經理