熱烈歡迎長安集團專家組蒞臨

長安重汽檢查指導工作熱烈歡迎長安集團專家組蒞臨

長安重汽檢查指導工作太原長安重汽CCPS推行工作報告太原長安重汽CCPS推行工作報告一概述三2010年推進精益生產(chǎn)開展的主要工作四2010年推進精益生產(chǎn)取得的主要成果五CCPS達級評估自評六下一步工作二CCPS推進總體思路一概述三2010年推進精益生產(chǎn)開展的主要工作四2010年推進精益生產(chǎn)氛圍已在公司形成，精益生產(chǎn)已納入長安重汽的目標體系；文字內(nèi)容全員、全方位、全過程實施精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)初見成效文字內(nèi)容太原長安重汽成立于2007年11月18日，設(shè)有12個下屬部門，現(xiàn)有職工660人，太原長安重汽CCPS精益生產(chǎn)管理推進工作于2009年4月8日正式啟動，公司成立了CCPS推進機構(gòu)，包括：CCPS推行委員會、CCPS推行辦公室、矩陣式組織機構(gòu)。2010年，長安重汽切實貫徹精益管理的思想，努力建設(shè)成本領(lǐng)先文化，持續(xù)改善和提升了公司各層面的精益管理水平。一、概述精益生產(chǎn)氛圍已在公司形成，精益生產(chǎn)已納入長安重汽的目標體系；二、太原長安重汽CCPS推進總體思路二、太原長安重汽CCPS推進總體思路CCPS推進總體思路

目標：達級評估1.5級。措施：營造氛圍;全面開展培訓工作;全公司健全管理流程;班組建設(shè)活動的開展;標準化作業(yè)的試點工作5S活動的開展（整理、整頓）。經(jīng)營革新管理革新現(xiàn)場革新現(xiàn)場深入改善目標：達級評估2.5級。措施：價值流動圖的運用；物流（生產(chǎn)、營銷、采購、內(nèi)部、外部）的整合；TPM的運用；建立長安重汽精益生產(chǎn)管理體系。目標：達級評估3.5級。措施：完善長安重汽精益生產(chǎn)管理體系；JIT準時化生產(chǎn)的逐步運用；目視化的完善。目標：達級評估4級。措施：進一步完善培訓體系、培養(yǎng)出更多的精益管理人才；技術(shù)革新包括QA、QC的運用；價值鏈各個環(huán)節(jié)接口的完善。 推進階段C經(jīng)營革新管理革新現(xiàn)場革新現(xiàn)場深入改善目標：達級評估“1”一條主線，CCPS體系建設(shè)和運行水平達到1.5級以上；“3”三個提升，現(xiàn)場5S有大幅度的提升；物流水平大幅度提升；生產(chǎn)效率提升10%；“2”2個降低，全年直接和間接成本降低50萬元以上；有效降低DTD時間；“1”一個實施，生產(chǎn)線有效實施標準化作業(yè)的改造；2010年，公司提出“1321”的精益管理戰(zhàn)略思想，以指導整個公司精益生產(chǎn)工作的推進三、2010年推進精益生產(chǎn)開展的主要工作“1”一條主線，CCPS體系建設(shè)和運行水平達到1.5級以上；（一）CCPS體系建設(shè)和運行水平達到1.5級以上

1、營造精益氛圍

1）目視化管理有序推進

車間生產(chǎn)計劃看板公司指標看板

按照精益設(shè)計理念從廠區(qū)道路、辦公大樓、生產(chǎn)車間等區(qū)域進行了設(shè)計規(guī)劃，在廠區(qū)道路進行設(shè)置了交通標牌、指路牌、道路劃線等廠區(qū)目視化工作，在辦公大樓對辦公室、會議室、通道、文件（一）CCPS體系建設(shè)和運行水平達到1.5級以上

柜、辦公桌等進行了目視化，在生產(chǎn)車間可視化建設(shè)文件柜、辦公桌等進行了目視化，在生產(chǎn)車間可視化建設(shè)方面，除了安全、設(shè)備設(shè)施、倉儲區(qū)域可視化管理，公司CCPS辦公室還將看板管理工作做了探討和具體布置，將看板分為管理類看板和知識類看板。并跟據(jù)新標志和模板制作了統(tǒng)一規(guī)范的看板擺放于生產(chǎn)車間，并推動車間使用看板管理工具，目前，車間已逐步將看板工具利用到日常管理工作中。

消防器具目視辦公桌目視柜、辦公桌等進行了目視化，在生產(chǎn)車間可視化建設(shè)文件柜、辦公桌2）培訓工作順利開展

在精益生產(chǎn)理念的指導下，長安重汽開展了分級別、分崗位的各類培訓。今年年初，組織開展培訓需求調(diào)查和培訓需求分析，制定了公司《2010年員工培訓工作計劃》，1-10月份，按計劃開展培訓2238人次。參加外部優(yōu)秀企業(yè)參觀交流學習等外部培訓100多人次，到人民大學、清華大學在職研修8人。在生產(chǎn)一線工人及物流配送人員中開展“師帶徒”培訓。通過崗位培訓與現(xiàn)場操作相結(jié)合、集中學習與分散學習相結(jié)合、專家授課與員工自學相結(jié)合等多種靈活方式進行培訓，員工培訓計劃執(zhí)行率達90%，培訓完成率達到90%。外師專帶家徒培活訓動2）培訓工作順利開展在精益生產(chǎn)理念的指導2、體系建設(shè)

針對部分制度、流程在實際運行過程中有不適用、復雜、或缺項等問題，CCPS辦公室統(tǒng)一組織了修訂、優(yōu)化和評審，建立制度201個，逐步完善了公司精益管理體系。（二）現(xiàn)場5S和物流水平大幅度提升；生產(chǎn)效率提升10%；

1、5S工作的開展

建立了一套系統(tǒng)化、標準化、全面化的考核、獎懲機制，并進行了廣泛的宣傳培訓。通過5S的開展，改變了員工的觀念和一些惡習，優(yōu)化了生產(chǎn)環(huán)境，塑造了良好的企業(yè)形象，提高了員工的自我約束意識。2、體系建設(shè)

針對部分制度、流程在實際運行過程2、優(yōu)化物流根據(jù)年初3000臺生產(chǎn)任務，物流車間對所需的場地進行了規(guī)劃，需求13000平米場地進行物料存放,綜合利用現(xiàn)有場地的基礎(chǔ)上采取一些措施為公司節(jié)省了5025平米的場地面積,同時提升了物流管理的整體水平.1通過合理布局及利用空間實現(xiàn)對庫存零部件的控制2增加工位器具3統(tǒng)籌規(guī)劃，實行目視化2、優(yōu)化物流根據(jù)年初3000臺生產(chǎn)任務，物流在管理方面，強化了生產(chǎn)計劃、調(diào)度的權(quán)威性，建立了公司生產(chǎn)管理、考核方面制度。在零部件存儲區(qū)域內(nèi)部建立了看板管理制度，并設(shè)立了最高/最低庫存標準。要求庫管人員做到賬、物、卡的一致性。建立了生產(chǎn)例會制度，對計劃執(zhí)行情況進行了監(jiān)控。物流區(qū)域目視化在管理方面，強化了生產(chǎn)計劃、調(diào)度的權(quán)威性，建立了公司3、提升生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月平均2009年0.250.850.140.270.520.751.061.303.452.431.441.261.142010年2.221.894.133.392.302.532.100.971.131.95————2.262009年與2010年生產(chǎn)效率對比表建立了生產(chǎn)例會制度，規(guī)范了生產(chǎn)計劃管理流程監(jiān)控工藝紀律的執(zhí)行減少生產(chǎn)計劃調(diào)整的頻次3、提升生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率1月2月3月4月5月6月7月8月9月(三)全年直接和間接成本降低50萬元以上；有效降低DTD時間

DTD從09年的59.01工作日降低到55.66工作日（四）生產(chǎn)線有效實施標準化作業(yè)的改造直接成本行政部：合理安排通勤車次，降本達30萬余元，嚴控各項運行費用，各部門辦公費，差旅費，業(yè)務費均在全年基礎(chǔ)上下降3%，降本達23萬余元間接成本F系列基本實現(xiàn)自采，單車采購成本平均下降300元，截止10月底F系列銷售2116臺，降本近64萬元117萬節(jié)約成本總裝車間所生產(chǎn)的車型每個工位都編制了《作業(yè)指導書》，促進了標準化作業(yè)的不斷實施。(三)全年直接和間接成本降低50萬元以上；有效降低DTD時1、指標完成情況2010年1-10月主要指標情況四、2010年推進精益生產(chǎn)取得的主要成果1、指標完成情況2010年1-10月主要指標情況四、20102、自主改善逐步開展1）推進全面質(zhì)量管理深化開展質(zhì)量培訓、QC小組活動、計量器具管理、質(zhì)量信息管理、質(zhì)量責任制等工作，逐步實現(xiàn)全員參與、全過程控制、各種方法的綜合運用的全面質(zhì)量管理。過程質(zhì)量問題事例2、自主改善逐步開展1）推進全面質(zhì)量管理過程質(zhì)量問題培訓，明確現(xiàn)狀，并由精益生產(chǎn)工程師、工作小組要素員等進行培訓，同時要求班組長進行班組內(nèi)部培訓。開展活動，班組根據(jù)星級班組建設(shè)相關(guān)制度開展班組日常自主管理，SQDCME等相關(guān)內(nèi)容進行日常工作的記錄。根據(jù)班組的5S標準進行現(xiàn)場的管理，召開班組日常會議和周例會。班組自查，工作小組根據(jù)星級班組考核細則每周進行自查。總體考核，精益生產(chǎn)辦公室定期進行總體考核，促進班組的精益管理的持續(xù)改進。班組自主管理意識逐步增強，基礎(chǔ)管理井然有序，班組有了新氣象。持續(xù)改進2）精益班組的管理工作PDCA培訓，明確現(xiàn)狀，并由精益生產(chǎn)工程師、工作小組要素員等進行培訓班組園地我們溫馨的家班組園地我們溫馨的家3）用數(shù)字分析解決問題

目前公司已開始積累原始數(shù)據(jù)，并隨時記錄和分析，與原始數(shù)據(jù)進行對比，直觀的找出解決問題的出發(fā)點，使目標明確化，工作高效化.月份1月份二月份三月份四月份五月份六月份七月份八月份九月份十月份總計合理化建議提出數(shù)（條）14391927000481242201合理化建議采取數(shù)（條）730182000029915128節(jié)創(chuàng)價值(萬元)3186280003550.595.54）全員參與合理化建議活動

通過大力的宣傳和指導,初步形成了從一線工人到領(lǐng)導層全員尋找問題的風氣,提出了很多可行的改進方案,為公司成長注入了能量.2010年實施情況3）用數(shù)字分析解決問題月份1月份二月份三月份四月份五月份六月2010年結(jié)合集團公司成本領(lǐng)先行動計劃的推出制訂五年成本控制目標，從行動原則、行動方式上做出成本管理建議，提出2011年成本管理六項重點工作，下發(fā)了18項成本推進項目成立成本領(lǐng)先領(lǐng)導小組和三個工作小組公司成本管理操作模式得以建立和規(guī)范，員工成本意識得到提高制定活動計劃成立行動機構(gòu)實施行動方案總結(jié)成果持續(xù)改進成本運動

13、工作亮點2010年結(jié)合集團公司成本領(lǐng)先行動計劃的推出制訂五年成本控制每個班組設(shè)一名輔導員，輔導員由部門總監(jiān)、分工會主席、車間主任等組成，輔導員參與并推動精益班組管理項目，通過“比、學、趕、幫”，領(lǐng)導和班組成員都積極參與、追求進步，形成了良好的氛圍。成本領(lǐng)先運動的開展班組輔導員制度

2每個班組設(shè)一名輔導員，輔導員由部門總監(jiān)、分工工作小組策劃組織班組建設(shè)項目安排項目實施，并通過“比、學、趕、幫”逐步提升成員的能力、素質(zhì)精益班組建設(shè)提升員工士氣形成良好氛圍發(fā)揮人的主觀能動性輔導員全程參與并推動項目實施合理化建議持續(xù)改進工作小組策劃組織班組建設(shè)項目安排項目實施，并通過“比、學、趕實施全面預算管理3按照集團公司全面預算編制要求，編制并上報公司上一年度預算，12月與集團公司對接，確認公司下年經(jīng)營考核目標，同時將其層層分解落實到公司二級職能部門，下達公司年度經(jīng)濟責任與考核目標。實施過程監(jiān)控，按月做出財務分析上報公司辦公會，為經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)，對經(jīng)營過程中存在的問題提出整改建議。制訂下發(fā)《太原長安重型汽車有限公司財務內(nèi)部控制規(guī)范》總則及指南采用不相容職務相互分離控制、授權(quán)批準控制、預算控制、風險控制等方法充分發(fā)揮內(nèi)部控制特別是財務內(nèi)部控制的監(jiān)控、制衡作用，提高了公司會計信息質(zhì)量，保證財產(chǎn)安全，防范各類風險。通過系統(tǒng)的實施全面預算管理切實完成公司年度的經(jīng)營目標和節(jié)本目標12009年結(jié)合公司自身特點建立了自己的全面預算管理體系，下發(fā)了《太原長安重型汽車有限公司全面預算管理辦法（試行）》，從預算管理的管理機構(gòu)，組織，及預算編制、預算分析與監(jiān)控、預算調(diào)整、預算評估與考核環(huán)節(jié)等方面明確了公司預算管理的具體運作模式。確立組織架構(gòu)與模式系統(tǒng)的實施方案保障經(jīng)營安全23實施全面預算管理實施全面預算管理3按照集團公司全面預算編制要求，編制并上報公確立階段性質(zhì)量目標“向用戶提供滿意的合格產(chǎn)品，顧客滿意度≥85分”本著“考核為主，考評為輔”的原則，確定38項質(zhì)量指標分為考核指標、考評指標和用于采集數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)指標三類確立公司今年質(zhì)量目標

38

個，并分解細化到各部門。對質(zhì)量指標實施月度評價、月度考核、月度通報，并針對存在問題組織整改。

針對質(zhì)量目標，組織編制質(zhì)量控制計劃，明確控制項目、采取方法措施及完成進度要求，責任到人搭建質(zhì)量目標體系4確立階段性質(zhì)量目標“向用戶提供滿意的合格產(chǎn)品，顧客滿意度≥8質(zhì)量控制從源頭抓起5根據(jù)2009年市場質(zhì)量信息統(tǒng)計分析情況，顯示供應商零件質(zhì)量問題占市場反饋質(zhì)量信息的72%；對2009年質(zhì)量指標完成情況分析，量產(chǎn)產(chǎn)品零件一次交檢合格率僅達91.85%。采購零件質(zhì)量問題已成為制約產(chǎn)品質(zhì)量進一步提高的瓶頸。為此提出從源頭抓起。建立供應商激勵機制，充分發(fā)揮質(zhì)量契約的激勵作用，對進貨質(zhì)量進行考核，發(fā)布《太原長安重型汽車有限公司采購質(zhì)量激勵實施細則》；2010年1－10月份共對20家供應商考核31項次。按月統(tǒng)計分析零部件的供貨質(zhì)量狀況，將質(zhì)量表現(xiàn)差的供應商進行排名，并組織召開供應商會議，組織實施質(zhì)量改進。2010年8月份，根據(jù)采購進貨檢驗情況，對發(fā)生不合格排名前11位供應商組織召開供應商質(zhì)量改進會議2010年前三季度量產(chǎn)產(chǎn)品零件一次交檢合格率達95.56%，市場質(zhì)量信息反饋供應商零件質(zhì)量問題比去年下降8%。質(zhì)量控制從源頭抓起5根據(jù)2009年市場質(zhì)量信息統(tǒng)計分

公司從維護廣大職工的切身利益出發(fā)，高度重視公司的消防安全工作，扎實深入地組織和開展消防安全環(huán)境治理活動，不斷強化職工消防安全知識培訓，取得了比較明顯的成效。此次演習提高了公司實際應對和處置突發(fā)安全事件的能力，進一步增強職工消防安全意識，真正掌握在危險中迅速逃生、自救的基本方法，提高抵御和應對緊急突發(fā)事件的能力。消防應急疏散演習6火災演練公司從維護廣大職工的切身利益出發(fā)，高度重視公司五、CCPS達級評估自評企業(yè)名稱太原長安重型汽車有限公司達級目標

1.5要素名稱要求問題數(shù)完成問題數(shù)未完成問題比例數(shù)要素評估等級要素負責人要素達級目標領(lǐng)導能力14140.0%L2梁寶剛、李云飛、安俊峰2人員培訓25250.0%L2梁寶剛、李云飛、樊文婧2工作小組22220.0%L2王棟平、邢紫薇2形象塑造及行為規(guī)范19190.0%L2任鍇明、劉瑞強2制造工程52520.0%L2王景菊、李惠春2設(shè)備及工裝管理32320.0%L2任鍇明、張軍、陳江平2物流及計劃管理45426.7%L2雷紅君、唐道明2成本控制16160.0%L2李新、袁雙英2質(zhì)量管理36338.3%L2申學東、梁筱玲2安全及環(huán)境管理66634.5%L2任鍇明、王銳光、喬俊鵬2合計3273182.8%

自評得分：2五、CCPS達級評估自評企業(yè)名稱太原長安重型汽車有限公司達

1、結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，在遵循集團公司“精益生產(chǎn)體系”手冊要求的基礎(chǔ)上，編制適合長安重汽的精益管理體系手冊。2、以客戶價值增值為導向，將精益成本管理貫穿到精益設(shè)計、精益采購、精益生產(chǎn)、精益物流、精益管理和精益服務。3、本質(zhì)安全、環(huán)境管理體系建設(shè)。

六、下一步工作重點1、結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，在遵循集團公司“精益生產(chǎn)體系”手冊要求

4、建立并逐步完善精益的目標體系，CCPS有效推動全公司目標體系的完成。5、進一步細化“1321”的精益思想。6、做好全面的升級準備。4、建立并逐步完善精益的目標體系，CCPS有效推動全公司ChanganDrivesTheWorldChanganDrivesTheWorld熱烈歡迎長安集團專家組蒞臨

長安重汽檢查指導工作熱烈歡迎長安集團專家組蒞臨

長安重汽檢查指導工作太原長安重汽CCPS推行工作報告太原長安重汽CCPS推行工作報告一概述三2010年推進精益生產(chǎn)開展的主要工作四2010年推進精益生產(chǎn)取得的主要成果五CCPS達級評估自評六下一步工作二CCPS推進總體思路一概述三2010年推進精益生產(chǎn)開展的主要工作四2010年推進精益生產(chǎn)氛圍已在公司形成，精益生產(chǎn)已納入長安重汽的目標體系；文字內(nèi)容全員、全方位、全過程實施精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)初見成效文字內(nèi)容太原長安重汽成立于2007年11月18日，設(shè)有12個下屬部門，現(xiàn)有職工660人，太原長安重汽CCPS精益生產(chǎn)管理推進工作于2009年4月8日正式啟動，公司成立了CCPS推進機構(gòu)，包括：CCPS推行委員會、CCPS推行辦公室、矩陣式組織機構(gòu)。2010年，長安重汽切實貫徹精益管理的思想，努力建設(shè)成本領(lǐng)先文化，持續(xù)改善和提升了公司各層面的精益管理水平。一、概述精益生產(chǎn)氛圍已在公司形成，精益生產(chǎn)已納入長安重汽的目標體系；二、太原長安重汽CCPS推進總體思路二、太原長安重汽CCPS推進總體思路CCPS推進總體思路

目標：達級評估1.5級。措施：營造氛圍;全面開展培訓工作;全公司健全管理流程;班組建設(shè)活動的開展;標準化作業(yè)的試點工作5S活動的開展（整理、整頓）。經(jīng)營革新管理革新現(xiàn)場革新現(xiàn)場深入改善目標：達級評估2.5級。措施：價值流動圖的運用；物流（生產(chǎn)、營銷、采購、內(nèi)部、外部）的整合；TPM的運用；建立長安重汽精益生產(chǎn)管理體系。目標：達級評估3.5級。措施：完善長安重汽精益生產(chǎn)管理體系；JIT準時化生產(chǎn)的逐步運用；目視化的完善。目標：達級評估4級。措施：進一步完善培訓體系、培養(yǎng)出更多的精益管理人才；技術(shù)革新包括QA、QC的運用；價值鏈各個環(huán)節(jié)接口的完善。 推進階段C經(jīng)營革新管理革新現(xiàn)場革新現(xiàn)場深入改善目標：達級評估“1”一條主線，CCPS體系建設(shè)和運行水平達到1.5級以上；“3”三個提升，現(xiàn)場5S有大幅度的提升；物流水平大幅度提升；生產(chǎn)效率提升10%；“2”2個降低，全年直接和間接成本降低50萬元以上；有效降低DTD時間；“1”一個實施，生產(chǎn)線有效實施標準化作業(yè)的改造；2010年，公司提出“1321”的精益管理戰(zhàn)略思想，以指導整個公司精益生產(chǎn)工作的推進三、2010年推進精益生產(chǎn)開展的主要工作“1”一條主線，CCPS體系建設(shè)和運行水平達到1.5級以上；（一）CCPS體系建設(shè)和運行水平達到1.5級以上

1、營造精益氛圍

1）目視化管理有序推進

車間生產(chǎn)計劃看板公司指標看板

按照精益設(shè)計理念從廠區(qū)道路、辦公大樓、生產(chǎn)車間等區(qū)域進行了設(shè)計規(guī)劃，在廠區(qū)道路進行設(shè)置了交通標牌、指路牌、道路劃線等廠區(qū)目視化工作，在辦公大樓對辦公室、會議室、通道、文件（一）CCPS體系建設(shè)和運行水平達到1.5級以上

柜、辦公桌等進行了目視化，在生產(chǎn)車間可視化建設(shè)文件柜、辦公桌等進行了目視化，在生產(chǎn)車間可視化建設(shè)方面，除了安全、設(shè)備設(shè)施、倉儲區(qū)域可視化管理，公司CCPS辦公室還將看板管理工作做了探討和具體布置，將看板分為管理類看板和知識類看板。并跟據(jù)新標志和模板制作了統(tǒng)一規(guī)范的看板擺放于生產(chǎn)車間，并推動車間使用看板管理工具，目前，車間已逐步將看板工具利用到日常管理工作中。

消防器具目視辦公桌目視柜、辦公桌等進行了目視化，在生產(chǎn)車間可視化建設(shè)文件柜、辦公桌2）培訓工作順利開展

在精益生產(chǎn)理念的指導下，長安重汽開展了分級別、分崗位的各類培訓。今年年初，組織開展培訓需求調(diào)查和培訓需求分析，制定了公司《2010年員工培訓工作計劃》，1-10月份，按計劃開展培訓2238人次。參加外部優(yōu)秀企業(yè)參觀交流學習等外部培訓100多人次，到人民大學、清華大學在職研修8人。在生產(chǎn)一線工人及物流配送人員中開展“師帶徒”培訓。通過崗位培訓與現(xiàn)場操作相結(jié)合、集中學習與分散學習相結(jié)合、專家授課與員工自學相結(jié)合等多種靈活方式進行培訓，員工培訓計劃執(zhí)行率達90%，培訓完成率達到90%。外師專帶家徒培活訓動2）培訓工作順利開展在精益生產(chǎn)理念的指導2、體系建設(shè)

針對部分制度、流程在實際運行過程中有不適用、復雜、或缺項等問題，CCPS辦公室統(tǒng)一組織了修訂、優(yōu)化和評審，建立制度201個，逐步完善了公司精益管理體系。（二）現(xiàn)場5S和物流水平大幅度提升；生產(chǎn)效率提升10%；

1、5S工作的開展

建立了一套系統(tǒng)化、標準化、全面化的考核、獎懲機制，并進行了廣泛的宣傳培訓。通過5S的開展，改變了員工的觀念和一些惡習，優(yōu)化了生產(chǎn)環(huán)境，塑造了良好的企業(yè)形象，提高了員工的自我約束意識。2、體系建設(shè)

針對部分制度、流程在實際運行過程2、優(yōu)化物流根據(jù)年初3000臺生產(chǎn)任務，物流車間對所需的場地進行了規(guī)劃，需求13000平米場地進行物料存放,綜合利用現(xiàn)有場地的基礎(chǔ)上采取一些措施為公司節(jié)省了5025平米的場地面積,同時提升了物流管理的整體水平.1通過合理布局及利用空間實現(xiàn)對庫存零部件的控制2增加工位器具3統(tǒng)籌規(guī)劃，實行目視化2、優(yōu)化物流根據(jù)年初3000臺生產(chǎn)任務，物流在管理方面，強化了生產(chǎn)計劃、調(diào)度的權(quán)威性，建立了公司生產(chǎn)管理、考核方面制度。在零部件存儲區(qū)域內(nèi)部建立了看板管理制度，并設(shè)立了最高/最低庫存標準。要求庫管人員做到賬、物、卡的一致性。建立了生產(chǎn)例會制度，對計劃執(zhí)行情況進行了監(jiān)控。物流區(qū)域目視化在管理方面，強化了生產(chǎn)計劃、調(diào)度的權(quán)威性，建立了公司3、提升生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月平均2009年0.250.850.140.270.520.751.061.303.452.431.441.261.142010年2.221.894.133.392.302.532.100.971.131.95————2.262009年與2010年生產(chǎn)效率對比表建立了生產(chǎn)例會制度，規(guī)范了生產(chǎn)計劃管理流程監(jiān)控工藝紀律的執(zhí)行減少生產(chǎn)計劃調(diào)整的頻次3、提升生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率1月2月3月4月5月6月7月8月9月(三)全年直接和間接成本降低50萬元以上；有效降低DTD時間

DTD從09年的59.01工作日降低到55.66工作日（四）生產(chǎn)線有效實施標準化作業(yè)的改造直接成本行政部：合理安排通勤車次，降本達30萬余元，嚴控各項運行費用，各部門辦公費，差旅費，業(yè)務費均在全年基礎(chǔ)上下降3%，降本達23萬余元間接成本F系列基本實現(xiàn)自采，單車采購成本平均下降300元，截止10月底F系列銷售2116臺，降本近64萬元117萬節(jié)約成本總裝車間所生產(chǎn)的車型每個工位都編制了《作業(yè)指導書》，促進了標準化作業(yè)的不斷實施。(三)全年直接和間接成本降低50萬元以上；有效降低DTD時1、指標完成情況2010年1-10月主要指標情況四、2010年推進精益生產(chǎn)取得的主要成果1、指標完成情況2010年1-10月主要指標情況四、20102、自主改善逐步開展1）推進全面質(zhì)量管理深化開展質(zhì)量培訓、QC小組活動、計量器具管理、質(zhì)量信息管理、質(zhì)量責任制等工作，逐步實現(xiàn)全員參與、全過程控制、各種方法的綜合運用的全面質(zhì)量管理。過程質(zhì)量問題事例2、自主改善逐步開展1）推進全面質(zhì)量管理過程質(zhì)量問題培訓，明確現(xiàn)狀，并由精益生產(chǎn)工程師、工作小組要素員等進行培訓，同時要求班組長進行班組內(nèi)部培訓。開展活動，班組根據(jù)星級班組建設(shè)相關(guān)制度開展班組日常自主管理，SQDCME等相關(guān)內(nèi)容進行日常工作的記錄。根據(jù)班組的5S標準進行現(xiàn)場的管理，召開班組日常會議和周例會。班組自查，工作小組根據(jù)星級班組考核細則每周進行自查。總體考核，精益生產(chǎn)辦公室定期進行總體考核，促進班組的精益管理的持續(xù)改進。班組自主管理意識逐步增強，基礎(chǔ)管理井然有序，班組有了新氣象。持續(xù)改進2）精益班組的管理工作PDCA培訓，明確現(xiàn)狀，并由精益生產(chǎn)工程師、工作小組要素員等進行培訓班組園地我們溫馨的家班組園地我們溫馨的家3）用數(shù)字分析解決問題

目前公司已開始積累原始數(shù)據(jù)，并隨時記錄和分析，與原始數(shù)據(jù)進行對比，直觀的找出解決問題的出發(fā)點，使目標明確化，工作高效化.月份1月份二月份三月份四月份五月份六月份七月份八月份九月份十月份總計合理化建議提出數(shù)（條）14391927000481242201合理化建議采取數(shù)（條）730182000029915128節(jié)創(chuàng)價值(萬元)3186280003550.595.54）全員參與合理化建議活動

通過大力的宣傳和指導,初步形成了從一線工人到領(lǐng)導層全員尋找問題的風氣,提出了很多可行的改進方案,為公司成長注入了能量.2010年實施情況3）用數(shù)字分析解決問題月份1月份二月份三月份四月份五月份六月2010年結(jié)合集團公司成本領(lǐng)先行動計劃的推出制訂五年成本控制目標，從行動原則、行動方式上做出成本管理建議，提出2011年成本管理六項重點工作，下發(fā)了18項成本推進項目成立成本領(lǐng)先領(lǐng)導小組和三個工作小組公司成本管理操作模式得以建立和規(guī)范，員工成本意識得到提高制定活動計劃成立行動機構(gòu)實施行動方案總結(jié)成果持續(xù)改進成本運動

13、工作亮點2010年結(jié)合集團公司成本領(lǐng)先行動計劃的推出制訂五年成本控制每個班組設(shè)一名輔導員，輔導員由部門總監(jiān)、分工會主席、車間主任等組成，輔導員參與并推動精益班組管理項目，通過“比、學、趕、幫”，領(lǐng)導和班組成員都積極參與、追求進步，形成了良好的氛圍。成本領(lǐng)先運動的開展班組輔導員制度

2每個班組設(shè)一名輔導員，輔導員由部門總監(jiān)、分工工作小組策劃組織班組建設(shè)項目安排項目實施，并通過“比、學、趕、幫”逐步提升成員的能力、素質(zhì)精益班組建設(shè)提升員工士氣形成良好氛圍發(fā)揮人的主觀能動性輔導員全程參與并推動項目實施合理化建議持續(xù)改進工作小組策劃組織班組建設(shè)項目安排項目實施，并通過“比、學、趕實施全面預算管理3按照集團公司全面預算編制要求，編制并上報公司上一年度預算，12月與集團公司對接，確認公司下年經(jīng)營考核目標，同時將其層層分解落實到公司二級職能部門，下達公司年度經(jīng)濟責任與考核目標。實施過程監(jiān)控，按月做出財務分析上報公司辦公會，為經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)，對經(jīng)營過程中存在的問題提出整改建議。制訂下發(fā)《太原長安重型汽車有限公司財務內(nèi)部控制規(guī)范》總則及指南采用不相容職務相互分離控制、授權(quán)批準控制、預算控制、風險控制等方法充分發(fā)揮內(nèi)部控制特別是財務內(nèi)部控制的監(jiān)控、制衡作用，提高了公司會計信息質(zhì)量，保證財產(chǎn)安全，防范各類風險。通過系統(tǒng)的實施全面預算管理切實完成公司年度的經(jīng)營目標和節(jié)本目標12009年結(jié)合公司自身特點建立了自己的全面預算管理體系，下發(fā)了《太原長安重型汽車有限公司全面預算管理辦法（試行）》，從預算管理的管理機構(gòu)，組織，及預算編制、預算分析與監(jiān)控、預算調(diào)整、預算評估與考核環(huán)節(jié)等方面明確了公司預算管理的具體運作模式。確立組織架構(gòu)與模式系統(tǒng)的實施方案保障經(jīng)營安全23實施全面預算管理實施全面預算管理3按照集團公司全面預算編制要求，編制并上報公確立階段性質(zhì)量目標“向用戶提供滿意的合格產(chǎn)品，顧客滿意度≥85分”本著“考核為主，考評為輔”的原則，確定38項質(zhì)量指標分為考核指標、考評指標和用于采集數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)指標三類確立公司今年質(zhì)量目標

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個，并分解細化到各部門。對質(zhì)量指標實施月度評價、月度考核、月度通報，并針對存在問題組織整改。

針對質(zhì)量目標，組織編制質(zhì)量控制計劃，明確控制項目、采取方法措施及完成進度要求，責任到人搭建質(zhì)量目標體系4確立階段性質(zhì)量目標“向用戶提供滿意的合格產(chǎn)品，顧客滿意度≥8質(zhì)量控制從源頭抓起5根據(jù)2009年市場質(zhì)量信息統(tǒng)計分析情況，顯示供應商零件質(zhì)量問題占市場反饋質(zhì)量信息的72%；對2009年質(zhì)量指標完成情況分析，量產(chǎn)產(chǎn)品