浙江工業大學工業工程、物流工程研究所范佳靜副教授、博士生產計劃管理與ERP生產計劃管理與ERP第二講確保利潤的制造型企業構造產銷脫節生產能力不足生產計劃不合理延期交貨的原因非常嚴重！產銷協調

——保證生產順利完成的保證客戶銷售部門生管部門制造部門⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴訂單下達⑵交期回復⑶訂單通知⑷交貨期確認/通知⑸交期變更通知⑹交期變更協調/確認⑺制造命令⑻生產變更通知產銷協調過程綜合性產銷計劃表產品編號上月底庫存量2002年7月2002年8月2002年9月銷售生產庫存銷售生產庫存銷售生產庫存銷售別：□內銷□外銷編制日期：年月日說明：1、計劃周期：三個月（季）為一期，每月計劃一次；

2、計劃安排量通過產銷協調會決定。定期產銷協調會議制度資料準備會議檢討內容銷售部門1、銷售及業務狀況；2、出貨狀況及客戶要求。生產管理部門1、生產計劃及生產異動狀況；2、產能負荷狀況；3、物料需求及進料狀況。其他部門有關人員、設備、材料……等產銷事項。1、上一周產量報告；2、產量差異原因及分析；3、下一周生產預定活動狀況及協調事項；4、業務動態情況及協調事宜。日常產銷工作鏈接流程圖客戶銷售部門生產部門產銷1、產能設定2、最佳排程3、用料計劃4、產銷控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.訂單2.變更單(a)1.交期答復2.變更協調(B)1.銷售目標2.銷售計劃3.訂單變更通知(b)1.訂單內容不明反應2.交期安排、異常反應(C)1.生產計劃2.生產日程安排3.制造通知修改(c)1.生產日報2.異常報告產供銷必須相互協調，確保產品的順利交付！討論我們銷售部門知道每個生產部門的生產能力嗎？我們的銷售部門知道每種產品的生產流程和生產周期嗎？我們銷售部門了解目前生產部門的生產任務完成狀態嗎？我們企業目前生產部門和銷售部門是如何聯系的？我們如何制定一個程序來消除由于產銷脫節而照成的延期交貨。第1節生產計劃概述第2節生產計劃的編制第3節生產計劃案例討論第4節生產計劃的控制第5節ERP管理第二講生產計劃管理與ERP一個流生產第一節

生產計劃概述為什么要計劃？生產計劃的目的：對生產系統（人、機、料、法、環、時間、信息等）全部產業要素做最優化配置，最終是做到本企業可利用資金的最優化利用。合理利用資源，減少浪費！Why?周密的計劃成就一流企業——豐田汽車不斷消除浪費，進行永無休止的改進價值什么是生產計劃？明確“在什么時間前、按照什么方式（哪些人、哪些設備、哪些方法）、生產出什么產品”的控制性活動。一方面：為滿足客戶要求的三要素“交期、品質、成本”而計劃；一方面：使企業獲得適當利益，而對生產的三要素“材料、人員、機器設備”的適切準備、分配及使用的計劃。基本內涵生產計劃的種類類別管理報表對象期間期別備注長期長期生產計劃表產品群2～3年季/半年采用滾動計劃方式大日程年度生產計劃表產品群產品別年度月/季中期3～6個月生產計劃表產品別季/半年月中日程月份生產計劃表產品別零組件別月周/月短期小日程周生產計劃表產品別零組件別周/十日周/日日生產計劃表產品別零組件別三日/日日月生產計劃表（例）本月份工作

天NO.批號客戶別產品名稱數量金額制造單位開工完工預定出貨日備注NO.品名批號客戶批量計劃量12345……293031制造單位：共

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月生產計劃表（例）周生產計劃表（例）No.品名批號客戶批量交期一28二29三30四1五2六3日4一5二6三7制造單位：共

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頁日生產計劃表（例）工序計劃產量設備工時產量品名人工時設備稼動率年月日工數計劃表制表人：審核：核準：制表日期：年月日人工時差異計劃產量計劃產量設備工時設備工時人工時人工時合計設備總工時總人工時生產部門生產組別設備群別第1節生產計劃概述第2節生產計劃的編制第3節生產計劃案例討論第4節生產計劃的控制第5節ERP管理第二講生產計劃管理與ERP一個流生產第二節

生產計劃的編制生產計劃編制流程生產計劃的內容生產什么東西？產品名稱、零件名稱生產多少？數量或重量在哪里生產？單位或部門要求什么時候完成？交期關鍵點生產計劃應滿足的條件綜合考慮各有關因素的結果必須是有能力基礎的生產計劃計劃的粗細必須符合活動的內容計劃的下達必須在必要的時期以此為基礎生產計劃的標準作業計劃的標準⑴作業及加工的場所；⑵作業及加工的種類、順序；⑶標準工時等。制程計劃、余力計劃的標準⑴作業及加工制程別的能力基準；⑵作業及加工制程別的負荷基準。日程計劃的標準⑴基準日程表‘；⑵加工及裝配批量材料、零件計劃的標準⑴零件構成表及零件表；⑵安排分區、供給分區；⑶批量大小、產出率擬定庫存計劃的標準⑴庫存管理分區；⑵訂購周期；⑶訂購點、訂購量；⑷安全庫存、最高庫存、最低庫存。上述計劃標準，每逢變化時，應及時修正并予維持！我們有沒有？二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度2010年2011年2012年2013年2008年第四季度編制執行計劃2000年第四季度編制準備計劃預測計劃執行計劃準備計劃預測計劃年度滾動計劃生產計劃編制的方式

——滾動生產計劃生產計劃編制的方式

——滾動生產計劃一季度二季度三季度四季度實施計劃預安排計劃詳細具體較細粗些更粗些本季實際完成計劃與實際差異計劃修正因素差異分析外部條件變化內部條件變化二季度三季度四季度下年一季度實施計劃詳細具體預安排計劃較細粗些更粗些由粗到細，動態跟蹤我們有沒有？生產計劃途程計劃負荷計劃日程計劃途程計劃途程計劃，系決定產品加工所需的加工順序、方法及條件，是計劃標準的中心項目。途程計劃是基礎途程計劃的內容標準途程（SOP）1、加工順序的作業及內容；2、裝配作業的順序及零配件構成；3、加工作業所需的人員及技能；4、加工作業所需的機器設備（工具、模具）及其能力。標準工時（ST）制程別標準作業時間（含準備及換模時間）標準材料表（BOM）使用的材料、材質、尺寸/規格、型號等其他條件加工批量、生產場所、制程分類、日程的有限順序等。途程計劃是根據產品的設計圖紙/資料，就各項目分別設定途程計劃的要點充分考慮Q、C、D的特性加工方法的合理化余地作業分割與制程組合的合理化余地重視加工設計的檢討為合理確定日程計劃做好充分準備途程計劃表簡圖工號產品區分CP-16外蓋圖號名稱人數/機FA-1882人序號工序作業內容機械、工具時間作業人員準備主體01畫線石筆、直尺10分1分02切斷切斷機10分1分03切角將角切下(45度)發角機靠模10分5分04彎曲曲率R8游標尺、彎曲機5分4分05折彎預備折彎游標尺、折彎機10分6分0607緩急順序材質原料尺寸需用數量工程分類工事分類開始完成1815角鋼L3×3.52機械專用非常詳細負荷計劃表負荷計劃又稱為工時計劃，以工時作為負荷與能力的測定基準。工人的工時機器的工時考慮負荷、能力的實態把握；確保生產量與交期的對策與警報；維持生產的適當作業率。目的基準負荷每個產品別、工序別的平均工時（基準負荷工時）。基準能力對人員與機械所具有的生產能力基準值的設定及測定。計劃標準負荷與能力必須取得平衡。調整負荷使之不集中于某一時段/工序。追求作業率的提高。工作量的分配不致于發生人或機械有等待的情形，尤其是重要的工序。使日程間的負荷變動小。要點依產品別、制程別計算出負荷依機械（人員）別、制程別作負荷合計進行負荷、能力的比較、分析對負荷、能力進行調整，使之一致計劃制定步驟①產品別、機械別負荷產品制程使用機械標準工時/個負荷（工時）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)說明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工機械＊機械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺＊機械能力（單機）

=25(天)×8(小時/天)×90%=180(小時)基準能力:甲機械=3×180=540(H)乙機械=1×180=180(H)丙機械=2×180=360(H)機械產品制程負荷（H）負荷合計（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50100200300400500600540(能力)360(負荷)180242(負荷)135(負荷)360(能力)A、乙負荷超過乙正常能力（242-180=62H）；B、為保證交期，必須安排乙加班62H（負荷能力調整）甲（3臺）乙（1臺）丙（2臺）還有什么解決方案？1、加班以增加能力；2、外協支援；3、調整日程計劃，部分工作后推；4、增加零時用工；5、長期連續狀態下，計劃增加人員/設備日程計劃日程計劃目的計劃手段計劃數量計劃日期計劃成本計劃品質計劃對象計劃主體計劃方法計劃(生產管理)(成本管理)(品質管理)(產品管理)(設備管理)(制程管理)日程計劃架構日程計劃體系生產計劃月生產計劃周生產計劃(制程別)(作業日程表)日生產命令(作業別)(生產日程表)出貨計劃基準日程1.標準工時表2.途程表3.產能負荷分析表(生產計劃)(生產日程)(制造日程)(操作日程)基準日程—日程計劃的標準基準日程是指以標準作業方法和以正常的工作強度進行操作，為完成某一項作業所需的時間，是為使作業能按預定日完成，確認應該在何時開工、何時進行、何時完工的一種標準。以接單日起算以出貨日起算明確的生產周期明確的交貨期制定基準日程第1節生產計劃概述第2節生產計劃的編制第3節生產計劃案例討論第4節生產計劃的控制第5節ERP管理第二講生產計劃管理與ERP一個流生產第三節

生產計劃案例討論54687案例鋁鎳鈷分廠產品生產工藝分析總體分析熔煉熱處理（二類）熱處理（三類）熱處理（五類）金工成檢關注！！！能力要均衡能力要均衡能力要均衡54687經濟批量為32爐生產周期為12-13天熔煉熱處理金工成檢入庫2.52.54.52.5根據以上具體分析確定每月共投料12次，經濟投料為32爐/每次，每次生產完畢可入庫約37820顆。考慮交貨量為45萬，基本確定每月交貨4次，每次交貨11.5萬左右。投入產出54687基本情況車間成品率及生產量分析熔煉車間成品率為85%熱處理成品率為95%金工車間成品率為99%成檢成品率為80%故以每月交貨45萬為基礎，實際熔煉為703630個，70公斤爐可煉磁鋼為84×22=1848個，因此每月需熔煉爐數為381爐。熔煉車間產能表熔煉車間人數/機器臺數每天工作小時每月工作日每月工作時間造型（射芯）6臺，一般開3臺白天8小時，晚上10小時283024手工造型6個人，2班白天8小時，晚上10小時281008熔煉3組白天8小時，晚上10小時284620清砂3組白天8小時，晚上10小時281512分揀6人白天10小時281680熔煉車間生產能力分析熔煉爐一天可以熔煉150爐意味著什么？1爐54687=1848顆入庫=1180顆150爐=277200入庫=177000顆1爐2224=2500顆入庫=1555顆1爐3224=2640顆入庫=1745顆（量跳動）入庫=1939顆（不量跳動）1爐5048-C=1296顆入庫=987顆損耗太大熔煉車間生產能力分析造型（射芯）——6臺設備手工——6人1爐產品需要的造型時間是多少？1爐54687需要24片砂片，需造型時間880s,約15-16分鐘150爐54687需要3600片砂片，需造型時間2250分鐘，約38小時。其他產品也可以把他算出來熔煉車間生產能力分析分揀共6人，三組每組30-45分鐘/爐一天共能產出72-48爐瓶頸一個月投料大約105噸熱處理車間產能分析熱處理車間人數/機器臺數每天工作小時每月工作日每月工作時間去毛刺26人單班9.5小時286916排盒4人9小時281008扎磁鋼39小時28756熱處理(二類）4臺單班9281008熱處理（三類）7臺兩班11284312熱處理（五類）15組，10人，兩班112811088回火（二類）2臺24281344回火（三類）6臺24284032回火（五類）25臺24281680054687熱處理車間分析一盒=64顆排盒熱處理回火去毛刺1小時100盒1小時8盒24小時128盒18組645122人41爐1小時40盒3人9個金工車間產能分析金工車間人數/機器臺數每天工作小時每月工作日每月工作時間立磨15臺，23人兩班，白班12人，晚班11人8285152雙端面1人，1臺，單班828224清洗+抽檢+計數

串圓片5人，單班8281120排夾具4人828896無心磨圓棒5組，2臺，4組兩班，1組白班8282016無心磨圓片3人，2組，1組2班，1組1班828672平磨3人，3臺828672光飾

清洗+抽檢+計數

滾木屑

54687金工車間分析202夾132夾221夾約32爐477521夾=378顆=6盒排盒熱處理回火去毛刺1小時100盒1小時8盒24小時120盒1小時40盒5026632爐15組2人3人7個成檢車間產能分析成檢車間人數/機器臺數每天工作小時每月工作日每月工作時間退磁計數

磁性檢驗老的12人，新的3人8283360滾木屑

量跳動2828448外觀檢驗+包裝（圓片）2828448外觀檢驗（馬蹄形）2828448外觀檢驗（圓棒）5個老的，3個新的8281792充磁（馬蹄形）2828448包裝（圓棒）182822454687成檢車間分析磁性檢驗退磁計數滾木屑外觀檢驗排夾計數+包裝轉出37819顆1小時/48夾5人，5.1小時60分鐘/24夾1小時/48夾1人，6小時47分鐘/24夾2人，6小時53分鐘/7258顆轉進47274顆返工次數較多，導致時間加長工序計劃產量設備工時產量人工時設備工時年10月9日工數計劃表制表人：審核：核準：制表日期：年月日計劃產量計劃產量設備工時設備工時人工時人工時人工時生產部門生產組別54687產品排盒786盒1.5小時/4人（14點后開始）熱處理786盒8小時/15組（晚班）5人回火786盒24小時計劃產量去毛刺工序計劃產量設備工時產量人工時設備工時年10月10日工數計劃表制表人：審核：核準：制表日期：年月日計劃產量計劃產量設備工時設備工時人工時人工時人工時生產部門生產組別54687產品排盒786盒1.5小時/4人（14點后開始）熱處理786盒8小時/15組（晚班）5人回火786盒24小時計劃產量去毛刺786盒3小時/7組3小時/7組討論按照道理應該是熔煉什么產品，后面工序就加工什么產品，但是結果往往會出現差異，這是為什么？問題解剖工藝質量的影響生產批量的要求熔煉車間的生產能力遠遠大于后面車間的生產能力深度解剖工藝質量問題工藝質量不穩定后續工序的計劃隨時需要調整解決的關鍵討論我們的產品是多品種小批量的，我們的生產過程呢？我們能不能也在某些車間實現均衡化生產，實現單元制造？問題解剖金工車間成檢車間2345InputOutput16深度解剖金工車間清洗主要障礙取消改進設備不可行設備小型化？2345InputOutput16深度解剖成檢車間退磁主要障礙不需要磁性檢驗和不需要退磁的產品均可改進設備可行充磁和退磁可否同時進行2345InputOutput16第1節生產計劃概述第2節生產計劃的編制第3節生產計劃案例討論第4節生產過程的控制第5節ERP管理第二講生產計劃管理與ERP一個流生產第四節

生產過程的控制生產計劃的

控制流程生產過程控制的方法現場觀察每日作業進度看板甘特圖數字式進度表流動數曲線圖生產日報表進度跟催箱目視管理看板推移圖專案會議電腦化

生產進度控制甘特圖（例）產品別生產預定數區分1日2日3日4日5日6日7日8日9日10日11日12日A900預定實績B300預定實績C600預定實績D1000預定實績注：：作業開始：作業完成實際日：進度之累計：表示機械故障：表示調查時：預定計劃MNM生產進度表(例)產品別計劃數區分星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期天A6120計劃180018001800720實績164017601730990B3600計劃80016001200實績500流動數曲線圖期初1日2日3日4日5日6日7日8日9日0200400600800100010日流動數曲線圖前置物料量實績累計線接收累計線計劃累計線產量管制看板（例一）NO.制令單品名加工名稱機臺號預定量實際量差異原因預定時間實際時間差異原因備注：日期：

產量管制看板（例二）日期序號品名規格加工制程作業人數預定實際不良率工時差異燈號備注數量時間數量時間日期：

產量管制看板（例三）日期機臺號操作臺品名制程時間計劃量實際量差異量燈號不良率備注日期：

生產推移圖2.01.81.61.41.21.00.80.60.40.2151413121110987654321×100←不良率←日產量151413121110987654321×100←累計量日產計劃數不良率目標日期123456789101112131415…31合計生產數750780850760790820830830850760780780740不良率0.60.50.40.81.00.90.60.50.91.20.91.01.1累計計劃80016002400320040004800560064007200800088009600104002080020800實際7501530238031403930475055806410726080208800958010320ⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠ差異的發現M+S規格的確定M=（a+4b+c）/6S=（a-c）/6CA：偏差度，越小越好，趨向于0；CP：考察變異度，值越大越好；CPK：CP的修正；CPK=CP*（1-CA）；CPK*3=？Sigma假設生產要求規格為600+50個實際生產的量為598+40個CA=（600-598）/50=4%CP=（50+50）/（40+40）=1.25CPK=1.25*(1-4%)=1.2CPK*3=3.6Sigma1234CA=0.05CP=1.12CA=0.23CP=1.30CA=0.0CP=0.8CA=0.35CP=0.84生產進度異常應對策表異常項目異常現象因應對策計劃不當(應排未排)影響生產及交貨1.報告/通知相關部門2.依交期管理制度處理應生產未生產影響生產進度1.生產看板反應2.發出異常報告通知相關部門3.應至少于排程日前3天具體反應應完成未完成應入庫未入庫影響出貨1.生產看板反應2.發現時即刻反應補生產(尾數)影響出貨1.查核在制品狀況2.發出新的生產命令異常的處理流程發生部門立即與相關責任單位聯絡，共同對策一般應先采取應急對策，降低影響由制造部門填寫異常報告單，并轉責任單位責任單位填寫根本對策，以防止再發制造、責任單位追蹤改善狀況財務部門以此單為憑證，向廠商索賠生管部門以此為進度控制點，并作計劃調度之參考生產異常報告單生產批號生產產品異常發生單位發生日期起訖時間自時分至時分異常描述停工人數影響度異常工時緊急對策填表單位主管：審核：填表：根本對策責任單位主管：審核：填表：會簽單位經辦人計劃變更的作業規定No.部門作業內容1生管1.發出生產計劃變更通知單2.修改周生產計劃、月生產計劃3.確認并追蹤變更后之物料需求狀況4.協調各部門因此產生的工作調整、配合2業務1.相應修改出貨計劃或銷售計劃2.確認變更后各訂單交期是否可確保3.處理因此而產生的需要與客戶溝通的事宜4.處理出貨安排的各項事務3開發1.確認產品設計、開發進度能否確保生產需要2.確認技術資料的完整性、及時性4生技1.確認生產工藝、作業標準之及時性、完整性2.確認設備狀況3.確認工裝夾具狀況4.確認技術變更狀況計劃變更的作業規定（二）No.部門作業內容5品管1.確認檢驗規范、檢驗標準的完整性2.確認檢驗、試驗之設備、儀器狀況3.查核品質歷史檔案，了解重大歷史事故4.安排品質控制重點6采購1.確認物料供應狀況2.確認多訂購物料數量及處理狀況3.處理與廠商之溝通事宜7資材1.確認庫存物料狀況2.負責現場多余物料之接受、保管、清退事宜3.其他物料倉儲事宜8制造1.處理變更前后物料之盤點、清退、處理事宜2.生產任務安排調整3.必要的人力、設備之調度4.確保變更后計劃之順利完成生產計劃變更通知單工令號碼生產線別原計劃變更后備注品名數量生產日期品名數量生產日期日期：

編號：

受文單位：

交期變更聯絡單訂單號碼客戶品名規格數量交期原因說明原定更改日期：

編號：

受文單位：

進度修正通知單訂單號碼客戶品名進度生產日期、數量修正原因原進度修正進度原進度修正進度原進度修正進度日期：

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受文單位：

討論我們企業是如何發現差異的，在生產過程中還是在生產結束后？差異發現后如何調控？我們應該做哪些方面的改進？第1節生產計劃概述第2節生產計劃的編制第3節生產計劃案例討論第4節生產計劃的控制第5節ERP管理第二講生產計劃管理與ERP一個流生產第五節

ERP管理ERP概述企業資源計劃系統是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。其管理的對象是各種資源及生產要素，通過ERP的使用，使企業的生產過程能及時、高質地完成客戶的訂單，最大程度的發揮這些資源的作用，并根據客戶訂單及生產狀況作出調整資源的決策。ERP數據流程圖作用企業職能與資源整合

-從訂單到出貨

-數量、時間的連動企業資源可視化利用現有資源，做更多的生意規范企業管理、適應未來發展提升員工素質有利無弊ERP應用案例2/3零部件通過市場進行采購部門員工總數為500多人福特公司北美貨款支付處與馬自達公司比較福特占有馬自達公司22%股份應付賬款部門只有5人500：5采購部供應商應付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發票付款業務流程重組——采用ERP采購部門供應商倉庫應付賬款部門中央數據庫發送采購訂單電子數據采購訂單貨物收貨確認電子付款業務流程重組成果過去應收賬款部門須負責核查訂單副本，收貨單，發票中的14項數據是否一致，才能決定是否付款，工作量龐大。現在只需從中央數據庫查詢三項數據：零件名稱、數量和供應商代碼即可決定付款。500人125人75%美國SargentCompany應用ERP后

*減少庫存量75%*提高生產率25%*縮短生產周期75%*提高場地利用率58%*及時發貨率從65%提高到90%以上

荷蘭菲利普PBF工廠應用ERP后:*減少庫存占用資金138萬美元*縮短產品制造提前期50%*處理6000個零件的訂單由原來3天縮短到2小時日本YAMAHA公司應用ERP后:

*減少庫存量45%*生產周期縮短為一個月我們國家許多公司在實施ERP系統時，對ERP系統所能帶來的價值和影響力都有許多很高的期望。但是，在很多情況下，實施者們得到的卻是失望的結局。投入很大收獲很小！投入和周期很大，需投入許多人力，財力和員工素質的提高。

企業對ERP軟件的認識不足,員工因缺乏了解/培訓,存在抵觸情緒。在規劃/實施過程中,存在部門嚴重沖突,破壞了企業原有的業務流程。系統運行效果不好,甚至閑置。很少有企業能在實施的較短時間內獲得明顯效果,一般系統磨合期為一年。管理層頻繁變更,影響系統實施效果。原因分析ERP項目是管理項目而非IT項目ERP系統的實施是對企業管理的根本變革。ERP系統實施的重點是觀念的轉變，企業流程的重組和優化，IT人員只是對系統的技術支持，管理人員，尤其是最高決策者是實施工作的領導與主要參與者。企業最高決策層對ERP系統要有深入的了解，對本企業存在的問題有客觀的認識，對新的系統的期望有清晰的描述，對管理的轉變要有合理的預期。ERP價值面分析在“價值面”上，必須對ERP系統的實施能夠給企業帶來什么樣的價值以及企業所需的投入進行分析、研究和比較，從而作出相應的“業務案例”和“價值估算”。如果沒有這些，整個ERP系統的實施就是純粹的撞大運ERP去做吧，看運氣了！ERP系統實施的價值估算是從每個業務的價值鏈的每個環節發展而來。價值鏈的架構：著眼于所有業務領域市場和銷售售后服務物料供應：采購管理供應商管理企業內部后勤：運輸管理倉儲管理生產制造企業外部后勤：定單行政管理分銷銷售行政管理.財務管理，信息系統管理，人事管理公司范圍內的價值創造增加營業凈收入增加營業利潤減少銷售費用減少分銷費用減少管理費用減少研發費用改進資本分配減少營業費用減少銷售成本增加銷售收入/改善客戶服務改進資本分配減少營業費用減少銷售成本增加銷售收入/改善客戶服務BenchmarkingPartners公司的研究表明，實施ERP系統的收益可分為兩類：戰略性收益，以及經濟性收益.集成化及以流程為主導從以職能為主導轉變為以流程為主導集成企業的職能部門

客戶響應速度/靈活性對于客戶的要求能夠更快更好地響應

業務操作更為便利,例如，定價，接單，發貨，多語種支持滿足市場條件的變化更加容易抓住新的業務機會

新的應用系統架構支持最新的集成的流程

提高市場定位和人力資源管理能力戰略性收益集成與流程信息客戶響應速度/靈活性成本/生產率新的應用架構資料來源:BenchmarkingPartners財務管理及人事管理縮短關帳的時間改善現金和應收帳管理減少人工成本

IT成本減少IT重復投資其他改進運輸，銷售和運作計劃，工廠維護財務管理人事IT成本存貨供應商管理/采購訂單管理其他資料來源:BenchmarkingPartners經濟性收益BenchmarkingPartners公司的研究表明，實施ERP系統的收益可分為兩類：戰略性收益，以及經濟性收益.ERP業務集成面分析ERP在“業務集成面”上，必須充分考慮到企業是在一個及其復雜的系統下工作，其包括了四個業務組成要素，并且它們之間存在著復雜的聯系。業務集成模型科技人力資源作業流程策略業務集成業務集成藍圖作業流程文化信息技術基礎架構組織技能設備設施和布局應用系統策略績效行動四大業務的問題與要求策略技術流程組織促使實現持續問題：ERP項目目標是什么ERP項目的實現如何為實現企業的中期和遠期戰略目標服務IT部門為配合企業的中、遠期目標，有怎樣的發展策略問題：現在的組織結構和正在實施中的組織結構是否可以滿足企業實現其中、遠期的企業目標變革的實施(包括ERP項目)對目前業務的影響有多大，企業各階層對變革是否有認同感問題：當前的業務流程與行業最佳實踐有多大差距，在ERP項目中將怎樣改進ERP項目的實施對改進業務流程有多大的幫助，例如存貨將下降多少等企業價值主要在供應鏈的哪個環節產生，ERP項目如何增強核心能力問題：適合企業中、長期發展目標的信息技術架構應該是怎樣的作為不同行業的公司如何更好地響應快速市場變化所帶來的機遇與沖擊業務集成ERP變革管理面分析在認識了ERP系統實施過程是一個變革過程的基礎上，企業就必須從“變革管理面”出發，定位企業在變革中的位置，并了解和掌握變革帶給企業人員的不同的心態。變革的范圍提高的程度行業重定義創造最佳實踐達到最佳實踐提高有效性單一功能核心流程供應鏈擴展的價值鏈重整優化改善變革能力市場導向給企業帶來的價值和效益的增長企業變革地位導致自己的工作崗位受到沖擊，擔心裁員自己的專長將會失去需要學習新的技能自己的職權和管理范圍產生變動信息的交流方式發生改變自身缺乏對變革和其產生的影響的認識對變革的有限的容忍度習慣作法的改變工作方式的彈性太小對變革的憂慮???變革曲線+0