企業文化沖突的案例企業文化沖突的案例PAGE13企業文化沖突的案例企業文化沖突的案例【篇一：企業文化沖突案例及分析】四川吉峰農機與長城公司的企業并購文化沖突一、案例背景介紹四川吉峰農機始創于1994年，2008年完成股份制改造。公司主要從事國內外名優農機產品的引進推廣、品牌代理、特許經營、農村機電專業市場開發，已形成傳統農業裝備、載貨汽車、農用中小型工程機械、通用機電產品等四大骨干業務體系。其銷售網絡覆蓋了四川、重慶、江蘇、遼寧、浙江、吉林、湖南、廣東等10多個省、市、區。被并購的長城公司成立于1993年，公司主要的經營業務從零部件的銷售，到現在整機銷售、維修服務、配件供應、二手機交易、租賃及再制造等領域。隨著我國農村結構的調整和勞動力成本的上升，用小型機械代替手工勞動是未來發展的趨勢，為了更好地發展大農機的概念吉峰農機進行了這種跨行業的資本運作，在2010年并購了長城公司。二、企業并購重組的文化沖突企業文化是存在于頭腦中的一種意識形態，它有較強的歷史延續性和變遷的緩慢性。企業要改變原有的文化觀念很難，需要一個長期的過程。在這一個改變過程中，企業原有文化會繼續在原有群體中發揮作用，與重組企業的文化發生摩擦和沖突。因此，并購企業怎么在最短的時間里建立一種文化整合模式，是決定并購是否成功的關鍵。由于兩家公司原來老板的領導風格和企業規模差異較大，在吉峰農機并購長城企業后，被并購企業存在感知的文化差異較為明顯，存在著明顯的文化沖突。其主要表現在以下幾點：（1）人員結構不合理。由于新公司業務的高速發展，需要引進大批新員工，但學歷都偏低、年齡太年輕，這不利于新公司的企業文化的相互融合。（2）公司人員流失率過高。公司2010年的離職率達到了26％，說明公司整體人員的穩定性較弱，公司吸引人才的政策和力度還不夠，員工對新公司的企業文化認可度較低。（3）制度流程不清晰。公司很多的規章僅限于口頭約束或大眾慣例，未能形成有影響力的文化氛圍，不能夠有效地去規范員工的紀律、言行以及指導員工的工作。（4）員工的技能培訓不夠。公司和廠家對員工的培訓不夠系統，銷售精英的經驗分享還不到位，導致員工成長緩慢。（5）企業文化建設較弱。新公司發展至今，在文化的建設上比較薄弱，也許在員工的潛移默化中已經表現出文化的一些方面，但沒有得到沉淀和梳理。三、結論為了避免企業文化沖突，文化的融合工作應該做到企業并購的前面。要在事先對并購企業的文化進行充分的調查，對其文化的內容要仔細確認。在企業并購事前要拿出文化融合方案，對其文化差異從各個方面進行分析。企業文化在很多方面都是一些潛在文化表現形式，在并購中會形成一種文化沖突，而解決這些文化沖突的辦法就是確認雙方的文化差異，并且在認同差異的基礎上，進行有效的溝通了解，并確定其合理性。我想，這樣才能夠使我們更好的去解決文化沖突這一問題。老子的論文就是牛逼想要跟多資源請關注我的百度文庫【篇二：東西方文化沖突導致管理失效的案例分析】東西方文化沖突導致管理失效的案例分析張金亮（二學位）學號：861.案例綜述：康潔利公司是一家中外合資的高科技專業涂料生產企業。總投資594萬美元，其中固定資產324萬美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生產瑪博倫多彩花紋涂料等11大系列高檔涂料產品。這些高檔產品不含苯、鉛和硝基等有害物質，無毒無味，在中國有廣闊的潛在市場。開業在即，誰出任公司總經理呢？外方認為，康潔利公司引進的90年代先進的技術、設備和原材料均來自美國，中國人沒有能力進行管理，要使公司迅速發展壯大，必須由美國人來管理這個高新技術企業。中方也認為，由美國人來管理，可以學習借鑒國外企業管理方法和經驗，有利于消化吸收引進技術和提高工作效率。因此，董事會形成決議：從美國聘請米勒先生任總經理，中方推薦兩名副總經理參與管理。米勒先生年近花甲，但身心爽健，充滿自信。有18年管理涂料生產企業的經驗，自稱“血管里流淌的都是涂料”，對振興康潔利公司胸有成竹。公司員工也都為有這樣一位洋經理而慶幸，想憋足勁大干一場，好好地大賺其錢。誰料事與愿違。公司開業9個月不但沒有賺到一分錢，反而虧損70多萬。當一年的簽證到期時，米勒先生被總公司的董事會正式辭退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。來自太平洋彼岸的洋經理被“炒魷魚”的消息在康潔利公司內外引起了強烈的反響，這位曾經在德國、荷蘭主持建立并成功地管理過涂料工廠的洋經理何以在中國“敗走麥城”呢？這自然成了議論的焦點。米勒先生是個好人，工作認真，技術管理上是內行，對搞好康潔利公司懷有良好的愿望，同時，在吸收和消化先進技術方面做了許多工作。米勒來中國之前也曾經參加過關于中國文化方面的一些培訓，自以為對中國文化比較了解。在管理過程中，中方管理人員曾建議根據中國國情，參照我國有關三資企業現成的成功管理模式，結合國外先進的管理經驗，制定一套切實可行的管理制度，并嚴格監督執行。對此，米勒先生不以為然。他的想法是“要讓康潔利公司變成一個純美國式的企業”。他害怕別人會用計劃經濟的一套做法去干預他的管理工作。米勒先生煞費苦心地完全按照美國的模式設置了公司的組織結構并建立了一整套規章制度，而且，米勒堅持要在企業中建立以美國文化為基礎的企業文化。他認為，雖然在康潔利建立以美國文化為基礎的企業文化會與中國的民族文化產生沖突，但是如果能夠成功的形成這種企業文化，就證明可以在中國建立與民族文化相沖突的自身文化。但最終他還是使一個生產高新技術產品且有相當實力的企業缺乏活力，陷入十分被動的局面，并且，公司的員工流失率非常高，每年都有很多的員工跳槽離開康伯利。對于中國的市場，特別是中國“別具一格”的市場情況和推銷方式，米勒先生也不屑一顧。他將所有有關市場營銷的事情都交給一位中方副總經理，但他和那位副總經理的關系并沒有“鐵”到使副總經理為他玩命去干的程度。在績效管理過程中，米勒對表現出色的員工給予很豐厚的分紅獎勵，并給優秀員工提供帶薪旅游的機會，他認為這樣做可以提高員工工作積極性，然而這卻并沒有刺激公司業績的提高。在管理體制上，米勒先生試圖建立一套分層管理制度：總經理只管兩個副總經理，下面再一層管一層。但他不知道，這套制度在中國，如果沒有上下級間的心靈溝通與相互間的了解和信任，會出現什么樣的狀況和局面。最后的結果是，造成管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動性，工作效率尤為降低。并且米勒認為，中國的員工缺少主見，缺少對就公共決策過程的參與積極性，因此對公司的決策進程緩慢大為惱火。米勒先生還強調，我是總經理，我和你們不一樣，你們要聽我的。他甚至要求，工作進入正規后，除副總經理外的其他員工不得進入總經理的辦公室。2案例分析2.1問題剖析米勒由于缺乏對中國文化的足夠的理解，因此未能及時的進行文化方面的調整，仍然采用他在國內所使用的領導方法進行工作，最終導致了許多問題。入鄉隨俗的吸收中國的文化并了解中國的文化特點對與米勒來說是非常必要的。米勒始終認為文化是不能妥協的，并堅持要在中國這個大環境下，在公司中建立以美國文化為基礎的企業文化。他認為的“雖然在康潔利建立以美國文化為基礎的企業文化會與中國的民族文化產生沖突，但是如果能夠成功的形成這種企業文化，就證明可以在中國建立與民族文化相沖突的自身文化”，對這一觀點我們不能不承認該觀點在理論上的成立性，但是它也會產生一種后果，那就是公司的員工雖然在開始的時候會接受這種文化，但是這種接受是被迫的，因為不接受就意味著失去這樣的工作機會。當員工在公司工作了幾年并發展到一定程度后，往往會離開公司。因為人們當初選擇康潔利的時候，主要考慮生活中現實的一面而不得不去接受這種企業文化，也就是說非自愿的接受了這種企業文化。當員工在康潔利工作幾年后，對這種企業文化的忍耐也已到達了極限，最終只能選擇離開。在“權利距離較高”的中國，人們交流常常伴隨著說是“是“，這種現象的產生與東方人注重群體內部成員的和諧相吻合。這使得米勒產生了巨大的誤解，認為中國員工缺少主見，而中國員工則認為直來直去的交流方式缺少禮貌。美國式的交流并不利于中國方式的人際關系的建立。在人際關系方面，康潔利的中國員工傾向于一種長期的，互惠式的人際關系，因為這種人際關系能夠使群體內部成員和諧共處。康潔利公司的中國經理與員工的關系常常以兩種方式存在，即上下級的關系或朋友式的關系。上下級的關系使得下級必須去執行上級吩咐的工作，朋友式的關系使得下屬不好意思不去完成工作，這與美國文化注重短期效果與合同式的雇傭關系大為不同，這種不同導致了巨大的矛盾。康潔利公司的激勵設定是與個人掛鉤的，即誰工作出色誰將獲得獎勵。但是這種激勵方式與中國員工所認同的與群體掛鉤的激勵相違背。中國員工認同的這種激勵模式的出發點是為了減少員工群體內部成員之間的矛盾。而米勒恰恰挑起了中國員工之間的內部矛盾，并導致員工工作效率的整體性下降。在中國，集體主義的民族文化觀使得群體內部成員都努力的回避由于內部競爭帶來的矛盾，因此美國式的與個人掛鉤的激勵模式正好與之沖突，這種激勵模式降低了群體內部成員間的工作關系和內部凝聚力。中國式的激勵內容通常是：“房子，社會保險和相關福利“，這與東方人注重穩定的民族文化心里是一致的，這種激勵內容可導致一種忠誠度的產生，這一忠誠度又變成一種內在的動力激勵人們努力的工作。而米勒所關注的分紅，帶薪旅游等激勵方式并不被中國員工所看重，這是一種非常有趣的事情。康伯利公司的中國員工在進行群體決策的時候，一般都很少發言或保持沉默，因為人們有意回避決此后可能出現的相關責任，并因此而導致的決策速度很緩慢，這使得米勒大為惱火并深為不解。美國的民族文化決定了他們在決策過程中積極參與并馬上執行。這兩種不同的決策方式導致聯合決策過程中產生了巨大的矛盾。由于交流，激勵，決策，與群體意識之間的關系非常密切，這些相互聯系的不同方面構成了米勒和中國員工在企業聯合管理過程中沖突的主要方面。案例反思：中國經理到國外工作或境外經理到中國工作都屬于外派經理這一范疇。外派經理到一個新的國家工作首先就會遇到文化問題，并面臨對新文化的吸收與自我文化的調整。由于外派經理們不得不在一個新文化環境中工作一段時間，而且要與不同文化背景的人們一同工作，因此在這種環境下工作的外派經理們要面對巨大的挑戰。許多西方經理在來中國之前，已經接受了旨在了解東方文化的文化培訓，比如如何與中國人打交道，如何對中國員工進行管理等等。米勒雖然也經歷過這種文化培訓，并且他對中國的文化也有所了解。在他來中國之前他心中已經有了建立在培訓基礎上的他們所認定的文化，這里可以稱之為“期待型的文化”。但是等他來到中國以后，發現他想象中的中國文化與現實卻不太一樣。他帶著一種既定的中國文化行為觀念來到中國，這就使得他形成了一種期望文化，并希望到中國以后看到的是他們鎖期望的那種文化，而且期望文化一旦形成就會對他們產生經常性的影響，米勒如果能夠意識到“期待文化”和“現實文化”的不同，將是一件非常有意義的事情。米勒在管理過程中沒有及時的進行跨文化理解和調整，這必然造成了矛盾的積累并最終影響到的管理的有效性。西方的經理人，比如米勒，似乎很善于講話（具有能說服職工心悅誠服的接受任務的能力）。而中國經理通常在會說者與會聽者之間處理好平衡。東西方文化差異在企業聯合管理中具體體現在交流，激勵，人際關系，決策，人們的群體意識和人們之間的權利距離等方面。在交流方面，由于受儒家文化的影響，東方式的交流通常是注重過程，強調留有余地，以避免人們之間的沖突從而維持人們之間的和諧相處。由于這種東方式的交流往往成為一種激勵因素。而西方式的交流以過程為導向并鼓勵主動性，這種交流沒有“群體內”和“群體外”的明顯區別。因此這種西方式的交流方式強調指導性和對人的挑戰性。東西方這兩種交流存在著本質上的不同，因此常常產生不可避免的沖突。另外，東方人的交流形式是單項型的，也就是聽別人說，這種被動的交流方式使得外國人感到迷惑不解。許多中國經理不愿意直接提出問題，而西方人的交流鼓勵更直接的，更明確的交流方式。許多西方經理門愿意了解中國員工對經理們工作表現的反應。如果無發言表態，西方勁力們會認為沒有問題了。而問題是中國員工或經理很少提供反饋意見。這種區別常常造成雙方之間在溝通時的誤解與困難。中國文化傳統對中國的人力資源管理和組織行為管理有很大的影響，儒家文化所提倡的內在激勵（如愛心，精神）曾經成為中國企業激勵體系的核心要素。中國古代的《孫子兵法》提倡“知己知彼，百戰不殆”，這意味著在管理中了解下級工作人員，合作伙伴和外部環境的重要性，而西方的管理者對此并不很清楚。那么，是否可以考慮建立一種新的文化，即第三文化來化解上面所談到的沖突呢？即：不是一種文化去支配另一種文化，而是來自不同文化背景的各方一同工作去創造一個彼此都能接受的第三文化，并且這個第三文化超越了各自的原有文化的范疇并考慮到雙方的文化，非妥協，而是和雙方文化達成某種程度的和諧。【篇三：合資企業文化沖突】淺議合資企業如何有效面對和解決文化沖突摘要：文化沖突已成為越來越多的合資企業經營管理中的一個常見問題和嚴峻考驗。文章在對合資企業中文化沖突的涵義、特點進行初步分析的基礎上，提出了應遵循的四項基本原則，進而闡述了合資企業文化沖突管理的基本方法。本文通過對中外合資企業的文化沖突問題的研究，給出中外合資企業文化沖突管理問題的一些借鑒和建議關鍵字：合資企業文化沖突解決方案隨著全球一體化進程的推進，各國之間的文化交流日益頻繁。對于跨文化交際的討論也日漸備受關注。經濟因素的影響，使得大多數外語專業的學生在畢業之后的首選擇業方向為外資企業或者合資經營企業。于是，跨國企業或者合資企業中的不同國家文化的碰撞與融合，也成為了一個值得研究的課題。跨國經營企業及合資企業的跨文化管理中有以下幾個問題：企業中的跨文化差異現象，跨文化差異可能導致的不良后果，兩大跨文化管理的戰略點。來自不同社會制度、不同文化背景的各方，在共同創辦合資企業時，必然有文化差異的存在。因此，通過對合資企業中文化差異的研究，建立合資企業的共同管理文化，對跨文化企業的進一步發展將具有重要的意義。在中國隨著中外合資企業的增多，文化沖突現象逐步引起人們的關注。中外合資企業的雙方都要認真研究對方的經營思想和管理方式，尋求雙方文化的融合點，使文化沖突現象變為促進合資企業經營效率的積極因素。。合資企業一般指中外合資企業，它是由中國投資者和外國投資者共同出資、共同經營、共負盈虧、共擔風險的企業。中外合資企業同時具備“相對經營風險小”和“失敗率過高”截然相反的兩種特性。對一個合資企業來說，要建立和完善激勵機制，就要首先從“人”的角度出發。文化沖突管理的實質就是將異質文化進行融合、創新，形成一種廣為企業員工所接受的新的企業文化。通過調查發現中外合資企業在文化上的主要沖突如下：1.在投資目標上外國到中國投資的目標很明顯，賺錢是他們的根本目的。中國與外國合資是為了引進資金和技術，發展本國經濟，打進國際市場，為國家賺取外匯，增強我國的經濟實力。這種區別與不同國家提倡的價值取向有關，西方人追求個人價值，注重個人的創造精神，中國人將群體利益、國家利益放在首位，提倡團隊精神。2.在企業機構設置上3.在人事管理上用嚴格的考評標準對員工的績效進行評價，只注重實際業績和結果，不看動機和過程。中方管理人員講崗位職責，評價員工績效時，不但注重實際業績和結果，而且很關心一個人在思想道德、人際關系、行為規范等方面的表現以及工作的過程。他們認為，品行好的員工即使能力平庸也應受到鼓勵或獎勵；能力再強的員工如果品行不端也不應被企業接受和容忍。4.管理方式的差異和沖突西方企業強調正規化、規范化的管理，從決策到運營的各個方面都依據制度進行程序化管理。但是中國企業管理者比較注重人倫，習慣于以領導的意圖和上級文件為開展工作的依據和指南，造成管理工作中的不協調和沖突。4.管理風格與管理模式的差異和沖突合資企業的重要特征：共同控制意味著共同決策，而讓許多高層執行經理共同決策并非易事。外方經理習慣于個人決斷、個人負責；而來自國有企業的中方經理習慣于集體決策、集體負責個人不愿承擔更多責任。對于中外合資企業，其企業文化的形成不是靠某一個創始人獨立創立企業文化，而是來自不同社會背景的組織文化的融合，這是一個融匯創新的過程。合資企業要想健康發展，雙方就必須重視彼此間的文化沖突，采取切實可行的措施，解決好文化沖突問題，建設健康良好的合資企業文化。因此，有效面對和解決合資企業文化沖突的問題，我們可以從以下幾個方面入手：1.跨文化培訓。跨文化培訓是防治和解決文化沖突的有效途徑。跨文化培訓是解決文化沖突，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。它可以增強企業成員的跨文化意識，提高其心理素質，使受訓人員認識文化差異，掌握不同的文化背景知識，學會與不同文化的人打交道，改變以往的文化偏見，從而在一定程度上減少或盡可能避免文化沖突。2.有效地進行跨文化溝通。提高競爭力，實現有效的跨文化溝通是一個十分重要的前提。許多世界知名企業的管理者都將跨文化溝通能力看作是他們取得成功的關鍵。作為合資企業的成員，尤其是管理人員必須做到：（1）能意識到自己的價值觀和行為準則，自己所屬文化的特征；（2）具備在不同的文化背景下靈活應變的能力；（3）對語言和非語言溝通具有較強的敏感性；（4）對其他文化中的價值觀、信仰和風俗有所了解；（5）對同種文化中不同個體之間的差別能夠及時察覺等。3.建立共同管理模式。合資企業的管理，要考慮到不能把多元文化看成是管理上的一種障礙，而應把其看作是組織的一種優勢。美國《商業周刊》寫到：“在文化方面，19世紀工業革命的一個重大意義就是把過去沒有必要或沒有機會彼此相互聯系的人們聯系到一起，不同語言文化和價值都被國際商業的基本原理融合在一起，其結果是提高了生產力，增加了財富。4.培養高素質的合資企業管理人員。對于合資企業的管理人員來講，除了要具備一些任何管理人員都必須具備的重要素質，如管理能力、業務能力、責任感和創造性等以外，還應著重培養以下特殊素質：（1）文化移情能力。即對處于不同文化的人們的思維和行為方式的理解能力。（2）外交技能。合資企業的管理人員必須善于與東道國的各種組織和人打交道，同他們建