績(jī)效管理業(yè)務(wù)知識(shí)分公司勞動(dòng)工資處2013年7月1主要內(nèi)容一、績(jī)效管理的概念與理解二、崗位分析（五個(gè)W技術(shù)）三、績(jī)效指標(biāo)篩選（smart法則）四、績(jī)效溝通與評(píng)估五五、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用2EVA績(jī)效管理的概念

是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過(guò)對(duì)員工個(gè)人或群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績(jī)，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測(cè)、考核、分析和評(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動(dòng)過(guò)程。3公司績(jī)效考核工作從1999年著手研究，2000年在全面啟動(dòng)，迄今已十二年，大體分為三個(gè)階段：4企業(yè)戰(zhàn)略管理人力資源管理績(jī)效管理企業(yè)管理增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展增強(qiáng)企業(yè)凝聚力提高員工的共同參與推動(dòng)組織的良性發(fā)展確保工作的高效運(yùn)行使員工明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)“所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是管理的代名詞”

---美國(guó)管理之父彼得·德魯克績(jī)效是指組織內(nèi)員工個(gè)體或群體能力在一定環(huán)境中實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果和在此過(guò)程中表現(xiàn)的行為。績(jī)效考核是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，它用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)、反饋并影響員工的工作特性、行為和結(jié)果。績(jī)效管理是一個(gè)全方位、全過(guò)程的PDCA循環(huán)管理（Plan、Do、Check、Action），是執(zhí)行戰(zhàn)略和衡量戰(zhàn)略的最有效工具，是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成（殼牌、PK公司、綜合考核辦法，面子、票子、位子）。績(jī)效管理和企業(yè)管理的關(guān)系“如果你無(wú)法衡量，你無(wú)法管理。如果你無(wú)法管理，你無(wú)法改進(jìn)”---

Kaplan&Norton(以及其他)5對(duì)組織來(lái)講有效的管理工具，提高管理水平和工作效率識(shí)別優(yōu)秀員工、保留優(yōu)秀員工有效激勵(lì)員工對(duì)員工來(lái)講自己的努力獲得認(rèn)可、獲得回報(bào)工作成就感了解自己需要發(fā)展的專業(yè)技能共贏上下目標(biāo)一致績(jī)效持續(xù)提升形成績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化組織績(jī)效員工績(jī)效企業(yè)績(jī)效有目標(biāo)就有績(jī)效，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)行需要有效的績(jī)效管理6績(jī)效管理理念和實(shí)踐經(jīng)歷了“績(jī)效考核”到“戰(zhàn)略績(jī)效管理”的轉(zhuǎn)變關(guān)注核心主要目的單純對(duì)員工工作產(chǎn)出進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果用作對(duì)員工的獎(jiǎng)懲評(píng)估結(jié)果反映員工過(guò)去的績(jī)效，側(cè)重對(duì)員工行為的控制從單純考核向目標(biāo)設(shè)定、過(guò)程輔導(dǎo)、評(píng)估反饋、績(jī)效改進(jìn)全過(guò)程轉(zhuǎn)變激勵(lì)員工獲取下一步發(fā)展所需的能力，注重未來(lái)績(jī)效的提升通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解落實(shí)，績(jī)效管理貫穿于戰(zhàn)略執(zhí)行和日常經(jīng)營(yíng)循環(huán)中將戰(zhàn)略、資源分配、業(yè)務(wù)計(jì)劃結(jié)合在一起的完整管理體系，保證戰(zhàn)略落地評(píng)判優(yōu)劣獎(jiǎng)金發(fā)放技能培訓(xùn)員工職業(yè)發(fā)展職位晉升戰(zhàn)略溝通提高組織執(zhí)行力績(jī)效管理戰(zhàn)略績(jī)效管理績(jī)效考核通過(guò)績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)分解，可以讓各責(zé)任主體明確自己在公司戰(zhàn)略目標(biāo)中的貢獻(xiàn)路徑，為組織所有層級(jí)建立責(zé)任心通過(guò)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的溝通，可以充分討論績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的可能障礙和不確定性，并制定基于共識(shí)的業(yè)績(jī)目標(biāo)和計(jì)劃通過(guò)每階段回顧戰(zhàn)略計(jì)劃和績(jī)效表現(xiàn)，支持公司的持續(xù)改進(jìn)和績(jī)效提升通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供人才儲(chǔ)備并為人力資源管理工作提供客觀依據(jù)7主要內(nèi)容

一、績(jī)效管理的概念與理解二、崗位分析（五個(gè)W技術(shù)）三、績(jī)效指標(biāo)篩選（smart法則）四、績(jī)效溝通與評(píng)估五五、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用8“職位分析”與“企業(yè)戰(zhàn)略”、“績(jī)效管理”、“薪酬管理”的關(guān)系工作分析概念9工作分析概念10是指確定完成各項(xiàng)工作所需知識(shí)、技能和責(zé)任的系統(tǒng)過(guò)程，是一種重要而普遍的人力資源管理技術(shù)。是對(duì)某特定的工作作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需要的知識(shí)技能等資格條件的過(guò)程。

又稱職位分析、崗位分析或職務(wù)分析，是具體通過(guò)系統(tǒng)全面的情報(bào)收集手段。是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，其分析質(zhì)量對(duì)其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。

如何做（How）工作分析內(nèi)容（5W1H）11為誰(shuí)做（Who）何時(shí)做（When）為什么做（Why）在哪里做（Where）做什么（What）工作分析類型12崗位導(dǎo)向型從崗位工作任務(wù)調(diào)查入手進(jìn)行的工作分析活動(dòng)。（以崗位為核心，韋伯官僚層次理論）

人員導(dǎo)向型從人員工作行為調(diào)查入手進(jìn)行的工作分析活動(dòng)。（以員工為核心，前提條件人崗匹配，員工績(jī)效良好）過(guò)程導(dǎo)向型從產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)調(diào)查入手進(jìn)行的工作分析活動(dòng)。（以生產(chǎn)過(guò)程為核心，流程的科學(xué)性）一、訪談法（面談法）二、問(wèn)卷調(diào)查法四、工作日志法六、任務(wù)調(diào)查表法工作分析方法三、觀察法七、關(guān)鍵事件法13五、資料分析法八、工作實(shí)踐法對(duì)訪談?wù)呒记梢蟾撸邕\(yùn)用不當(dāng)可能影響信息收集的質(zhì)量；不能作為工作分析的唯一方法信息失真--害怕效率革命而帶來(lái)薪酬變化;打斷被訪問(wèn)人員的正常工作，有可能造成生產(chǎn)的損失;

可能會(huì)因問(wèn)題不夠明確或不夠準(zhǔn)確而造成雙方誤解或信息失真14一、訪談法（面談法）是一種應(yīng)用最為廣泛的職務(wù)分析方法。是指工作分析人員就某一職務(wù)或者職位面對(duì)面地詢問(wèn)任職者、主管、專家等人對(duì)工作的意見(jiàn)和看法。在一般情況下，應(yīng)用訪談法時(shí)可以以標(biāo)準(zhǔn)化訪談格式記錄，目的是便于控制訪談內(nèi)容及對(duì)同一職務(wù)不同任職者的回答相互比較。一種被廣泛采用、相對(duì)簡(jiǎn)單、便捷的搜集信息的方法，而且適用面較廣，尤其是用來(lái)達(dá)到編制工作描述的目的；經(jīng)常被作為其他信息收集方法的輔助，如當(dāng)問(wèn)卷填寫不清楚、觀察員工工作時(shí)存在問(wèn)題等；通過(guò)訪談能探察到一些不為管理層知曉的內(nèi)容，如工作態(tài)度、工作動(dòng)機(jī)等較深層次的東西或一些管理問(wèn)題；方式親切，能拉近訪談?wù)吲c員工的關(guān)系

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)問(wèn)卷的設(shè)計(jì)需要花費(fèi)時(shí)間、人力和物力，費(fèi)用較高單向溝通方式，所提問(wèn)題可能部分地不為員工理解可能造成，填寫者不認(rèn)真填寫，影響調(diào)查的質(zhì)量15是工作分析中最常用的一種方法，具體來(lái)說(shuō)，由有關(guān)人員事先設(shè)計(jì)出一套職務(wù)分析的問(wèn)卷，再由隨后工作的員工來(lái)填寫問(wèn)卷，也可由工作分析人員填寫，最后再將問(wèn)卷加以歸納分析，做好詳細(xì)的記錄，并據(jù)此寫出工作職務(wù)描述。能夠從眾多員工處迅速得到信息，節(jié)省時(shí)間和人力，費(fèi)用低員工填寫工作信息的時(shí)間較為寬裕，不會(huì)影響工作時(shí)間適用于在短時(shí)間內(nèi)對(duì)大量人員進(jìn)行調(diào)查的情形結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷所得到的結(jié)果可由計(jì)算機(jī)處理優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)二、問(wèn)卷調(diào)查法適用范圍較小。耗時(shí)長(zhǎng)，容易對(duì)員工工作產(chǎn)生干擾。16是一種傳統(tǒng)的職務(wù)分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現(xiàn)場(chǎng)，針對(duì)特定對(duì)象（一個(gè)或多個(gè)任職者）的作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行觀察，收集、記錄有關(guān)工作的內(nèi)容、工作間的相互關(guān)系、人與工作的關(guān)系以及工作環(huán)境、條件等信息，并用文字或圖標(biāo)形式記錄下來(lái)，然后進(jìn)行分析與歸納總結(jié)的方法。操作較靈活、簡(jiǎn)單易行；直觀、真實(shí)，能給崗位分析人員直接的感受，因而所獲得的信息資料也較準(zhǔn)確；可以了解廣泛的信息，如工作活動(dòng)內(nèi)容、工作中的正式行為和非正式行為，工作人員的士氣等。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)三、觀察法17又稱工作寫實(shí)法，指任職者按時(shí)間順序詳細(xì)記錄自己的工作內(nèi)容與工作過(guò)程，然后經(jīng)過(guò)歸納、分析，達(dá)到工作分析的目的的一種方法。四、工作日志法五、資料分析法為降低工作分析的成本，應(yīng)當(dāng)盡量利用原有資料，例如責(zé)任制人本等人事文件，以對(duì)每個(gè)項(xiàng)工作的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)利、工作負(fù)荷、任職資格等有一個(gè)大致的了解，為進(jìn)一步調(diào)查、分析奠定基礎(chǔ)18是通過(guò)發(fā)放任務(wù)調(diào)查表獲得的與工作相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行分析的方法。任務(wù)調(diào)查表法是用來(lái)收集工作信息或職業(yè)信息的調(diào)查表，該調(diào)查表上列明了每一條檢查項(xiàng)目或評(píng)定項(xiàng)目，形成了任務(wù)或工作活動(dòng)一覽表，其內(nèi)容包括所要完成的任務(wù)、判斷的難易程度、學(xué)習(xí)時(shí)間、與整體績(jī)效的關(guān)系等。關(guān)鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過(guò)程中的“關(guān)鍵事件”詳細(xì)地加以記錄，可在大量收集信息后，對(duì)崗位的特征要求進(jìn)行分析研究的方法（關(guān)鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件，如成功與失敗、盈利或與虧損、高效與低產(chǎn)等）。缺點(diǎn)收集、歸納事例并加以分類要耗費(fèi)大量時(shí)間。另外，根據(jù)定義，事例描述的是特別有效或特別無(wú)效的行為，所以很難對(duì)平均的工作行為形成總的概念。這樣可能會(huì)遺漏一些不顯著的工作行為，難以非常完整的把握。六、任務(wù)調(diào)查表法七、關(guān)鍵事件法由于工作分析人員本身知識(shí)與技能的局限，使工作實(shí)踐法運(yùn)用范圍很窄；不適用于在現(xiàn)代化大生產(chǎn)條件下，對(duì)操作的技術(shù)難度，工作頻率，質(zhì)量要求高及有危險(xiǎn)性的職務(wù)。19是一種分析人員親自從事所要分析的工作，并根據(jù)其所掌握的第一手資料進(jìn)行分析的方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是所獲資料真實(shí)而有針對(duì)性，比較適用于短期內(nèi)可以掌握的工作。比面談詢問(wèn)、書面調(diào)查等方法，能獲得更真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)資料；可以準(zhǔn)確地了解工作的實(shí)際任務(wù)和體力、環(huán)境、社會(huì)方面的要求，適用于短期內(nèi)可以掌握的工作工作實(shí)踐法的。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)八、工作實(shí)踐法工作分析的作用20為人力資源開發(fā)與管理活動(dòng)提供依據(jù)

為組織職能的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)工作分析為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息；工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)；工作分析為人員的培訓(xùn)開發(fā)提供了明確的依據(jù)；工作分析為科學(xué)的績(jī)效管理提供了幫助；工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎(chǔ)；通過(guò)工作分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和工作行為，以幫助員工自覺(jué)主動(dòng)地尋找工作中存在的問(wèn)題，圓滿實(shí)現(xiàn)職位對(duì)于組織的貢獻(xiàn)；在工作分析過(guò)程中，人力資源管理人員能夠充分地了解組織經(jīng)營(yíng)的各個(gè)重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程，從而有助于人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位；借助于工作分析，可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責(zé)交叉和職責(zé)空缺現(xiàn)象，并通過(guò)職位及時(shí)調(diào)整，提高組織的協(xié)同效應(yīng)。同承擔(dān)工作的人員共同審查所搜集到的工作信息編寫工作說(shuō)明書和工作規(guī)范搜集職務(wù)分析的信息搜集與工作相關(guān)的背景信息工作分析的步驟21確定職務(wù)分析信息的目的選擇典型的工作進(jìn)行分析234561工作分析的組成部分22崗位的作用：通過(guò)預(yù)算的管理控制，產(chǎn)生最大效益。23案例分享：公司財(cái)務(wù)處資金預(yù)算科長(zhǎng)崗位工作分析從事以下活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)其作用或上一級(jí)業(yè)績(jī)計(jì)劃或客戶的期望：

A協(xié)商預(yù)算談判程序；

B跟蹤了解各單位預(yù)算實(shí)施情況；

C匯總、整理預(yù)算實(shí)施數(shù)據(jù)；

D分析預(yù)算實(shí)施數(shù)據(jù)，將原始數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有用的信息；

E根據(jù)預(yù)算實(shí)施的具體情況提出改進(jìn)的建議，以提高效益和控制預(yù)算實(shí)施；

F為今后制定預(yù)算向領(lǐng)導(dǎo)提供參考意見(jiàn)；

G及時(shí)完成領(lǐng)導(dǎo)布置的各項(xiàng)臨時(shí)工作；

H培訓(xùn)、指導(dǎo)員工，幫助員工具備完成各項(xiàng)工作任務(wù)的知識(shí)、信息和技能；

I調(diào)動(dòng)員工積極性，確保各項(xiàng)工作順利完成；歸納合并工作活動(dòng)內(nèi)容,寫出工作職責(zé)描述24案例分享：公司財(cái)務(wù)處資金預(yù)算科長(zhǎng)崗位工作分析分析歸并可預(yù)算科科長(zhǎng)關(guān)鍵職責(zé)描述為：

（1）協(xié)商預(yù)算談判程序,保證預(yù)算計(jì)劃順利下達(dá)；（2）跟蹤、匯總、分析預(yù)算實(shí)施數(shù)據(jù)，及時(shí)提供信息和參考意見(jiàn)，控制預(yù)算的合理使用；（3）分析預(yù)算使用及效益等各相關(guān)數(shù)據(jù)，及時(shí)給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供相關(guān)信息和有效的預(yù)算方案建議；（4）培訓(xùn)、指導(dǎo)員工，幫助員工具備完成各項(xiàng)工作任務(wù)的知識(shí)、信息和技能。個(gè)人KPI的確定25形成績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)26職責(zé)關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)建立方向27主要內(nèi)容一、績(jī)效管理的概念與理解二、崗位分析（五個(gè)W技術(shù)）三、績(jī)效指標(biāo)篩選（smart法則）四、績(jī)效溝通與評(píng)估五五、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)28性質(zhì)說(shuō)明問(wèn)題可衡量性重大影響可操作性平衡性是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否經(jīng)過(guò)平衡，避免了過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)的單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對(duì)成長(zhǎng)的投資？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場(chǎng)份額與利潤(rùn))？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否與各個(gè)職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？指標(biāo)測(cè)量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績(jī)？業(yè)績(jī)是否可以輕易地造假或歪曲？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的類型29分類方法2) 時(shí)間跨度3) 績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)說(shuō)明確保在重視短期成果的同時(shí)，重視長(zhǎng)期增長(zhǎng)目標(biāo)不僅衡量個(gè)人績(jī)效，也衡量個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成果的貢獻(xiàn)，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4) 權(quán)重高低在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面1) 定性/定量對(duì)有形的結(jié)果和無(wú)形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評(píng)估總體績(jī)效可選范圍短期長(zhǎng)期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待定量定性5) 共享性不同的業(yè)務(wù)單元通過(guò)承擔(dān)共同的指標(biāo)達(dá)成協(xié)同作用非共享共享績(jī)效管理的基本原理原則“二八管理原理”“SMART”原則（具體、可測(cè)、可達(dá)、相關(guān)、限時(shí)）木桶原理（考核短板）30在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住績(jī)效評(píng)價(jià)的重心。績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定應(yīng)遵循“二八管理原理”31具體的Specific可衡量的Measurable被認(rèn)同的AgreeableSMART只有被認(rèn)同的目標(biāo)才有真正的激勵(lì)作用不是意向，而是具體目標(biāo)?可被衡量?既不太容易達(dá)到也不太難??相關(guān)的Realistic時(shí)間限定的Time-bound在一定時(shí)間期限內(nèi)?績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定原則—“SMART”32組織的整體績(jī)效取決于系統(tǒng)最短的那塊板！33影響因素A影響因素B影響因素C影響因素D短板原理組織的整體績(jī)效取決于最短的那塊板無(wú)法增加有效的產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)分解不是指標(biāo)越多越好，而是根據(jù)合理性因素進(jìn)行篩選；指標(biāo)也不是全部用來(lái)考核，根據(jù)工作重點(diǎn)進(jìn)行選擇34指標(biāo)是否可控對(duì)于部門驅(qū)動(dòng)不了的指標(biāo)要去除指標(biāo)是否可實(shí)施即使是部門可驅(qū)動(dòng)的指標(biāo)，但如果不能夠采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)結(jié)果要去除指標(biāo)是否可信沒(méi)有信息來(lái)源支持，或者數(shù)據(jù)不穩(wěn)定容易被操縱的指標(biāo)要去除指標(biāo)是否可衡量如果指標(biāo)不能量化且沒(méi)有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)，建議取消該指標(biāo)指標(biāo)是否可低成本獲取指標(biāo)實(shí)際值的獲取成本是否很高，如果高于指標(biāo)衡量的貢獻(xiàn)，那就需要調(diào)整了指標(biāo)的協(xié)調(diào)性檢查各部門指標(biāo)的協(xié)調(diào)，避免沖突和矛盾；同時(shí)確保部門指標(biāo)支持實(shí)現(xiàn)公司指標(biāo)指標(biāo)合理性篩選多維度評(píng)分表選擇考慮因素，設(shè)計(jì)評(píng)分表，由各部門對(duì)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分反饋，刪除不合理指標(biāo)，通過(guò)這一措施可以避免出現(xiàn)指標(biāo)管理現(xiàn)狀的一些問(wèn)題。指標(biāo)庫(kù)績(jī)效考核指標(biāo)選擇指標(biāo)分解績(jī)效考核指標(biāo)選擇選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)－主要原則35對(duì)各部門而言，應(yīng)將以上的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)合理地分配落實(shí)至部門內(nèi)部相關(guān)的員工身上。由于已經(jīng)建立了以部門為單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，我們對(duì)照該關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系為員工選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般而言，部門層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以選擇用于部門經(jīng)理或副經(jīng)理，而部門內(nèi)部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)則可以選擇用于部門內(nèi)部員工，但請(qǐng)注意，并非所有員工都可以在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系中找到相關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，需要根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行另行設(shè)定或?qū)δ壳暗闹笜?biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解在選擇、分解或設(shè)定員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)過(guò)程中，應(yīng)該遵循以下原則：與組織的績(jī)效指標(biāo)相關(guān)與員工的崗位職責(zé)直接相關(guān)體現(xiàn)各崗位工作重點(diǎn)如果關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和職責(zé)完全相關(guān)；如果關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和職責(zé)部分相關(guān)，則分解部門內(nèi)部的關(guān)鍵績(jī)效績(jī)效指標(biāo)包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調(diào)支持的工作促使管理者集中注意力，為工作有限排序，應(yīng)該抓住重點(diǎn)，針對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)或薄弱環(huán)節(jié)設(shè)定指標(biāo)，切忌面面俱到，指標(biāo)過(guò)多確定權(quán)重－關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合36對(duì)于不同層級(jí)的員工，其績(jī)效計(jì)劃中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重有所不同，一般而言，對(duì)于職級(jí)高的職位和主要業(yè)務(wù)部門的職位，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重大于工作目標(biāo)設(shè)定；對(duì)于職級(jí)低的職位和部分管理及支撐部門的職位，其工作目標(biāo)設(shè)定大于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重。組合的基本建議如下：內(nèi)容及權(quán)重考核對(duì)象關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)層(17－19級(jí))管理層(12－16級(jí))執(zhí)行層(6－11級(jí))基層(1-5級(jí))100％60％40％80％100%20％績(jī)效合同的形成過(guò)程37人力資源部門績(jī)效合同實(shí)例38部門指標(biāo)庫(kù)人力資源規(guī)劃人才合理配置薪酬福利管理……年度工作計(jì)劃臨時(shí)布置任務(wù)部門工作計(jì)劃薪酬福利體系建設(shè)關(guān)鍵崗位人才職業(yè)生涯管理……示意公司級(jí)平衡計(jì)分卡企業(yè)研發(fā)人員績(jī)效考核方案實(shí)例39考核維度參考的考核指標(biāo)指標(biāo)描述權(quán)重項(xiàng)目有效性（商業(yè)價(jià)值）新產(chǎn)品成功運(yùn)作的數(shù)量成功開發(fā)新產(chǎn)品數(shù)量與原計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量之比70%項(xiàng)目質(zhì)量由關(guān)鍵部件測(cè)評(píng)，分為“一次通過(guò)”、“兩次通過(guò)”、“兩次以上通過(guò)客戶滿意度對(duì)項(xiàng)目的滿意度，進(jìn)行客戶滿意度問(wèn)卷調(diào)查創(chuàng)新性指申請(qǐng)專利（發(fā)明、實(shí)用新型、外觀）和論文數(shù)量；以及突出的產(chǎn)品方案創(chuàng)新。項(xiàng)目效率（運(yùn)作效率）新產(chǎn)品開發(fā)周期新產(chǎn)品從立項(xiàng)到量產(chǎn)所花費(fèi)的時(shí)間與原計(jì)劃時(shí)間之比20％項(xiàng)目計(jì)劃的完成分為“提前項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間完成”、“按項(xiàng)目計(jì)劃完成”、“延期完成”三類；項(xiàng)目費(fèi)用控制情況項(xiàng)目投入經(jīng)費(fèi)與預(yù)算之比個(gè)人能力發(fā)展（團(tuán)隊(duì)和個(gè)人技術(shù)能力）解決問(wèn)題具有高度的敏感思維能力和觀察分析能力，善于發(fā)現(xiàn)、分析和解決問(wèn)題，將問(wèn)題解決在萌芽狀態(tài)10％團(tuán)隊(duì)合作與協(xié)調(diào)與團(tuán)隊(duì)人員共同完成工作，對(duì)別人意見(jiàn)積極回應(yīng)，主動(dòng)采納不同意見(jiàn)，善于建立和諧的工作環(huán)境工作計(jì)劃與效率每月能制訂明確的工作計(jì)劃，并將計(jì)劃分解到團(tuán)隊(duì)人員，工作計(jì)劃性較強(qiáng)，工作效率高激勵(lì)與授權(quán)對(duì)下屬的表現(xiàn)及時(shí)反饋，尊重下屬自主權(quán)，在下屬工作出現(xiàn)失誤時(shí)，不推卸自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任品行與職業(yè)道德遵守制度，品行廉潔，正直，作風(fēng)正派，言行誠(chéng)信得體，遵守日常社會(huì)生活道德標(biāo)準(zhǔn)，尊重同事和他人意見(jiàn)，事實(shí)求實(shí)，勇于承擔(dān)責(zé)任一般管理人員績(jī)效合同樣本40科研專業(yè)技術(shù)人員績(jī)效合同樣本41操作服務(wù)人員績(jī)效合同樣本42績(jī)效計(jì)劃制定技能訓(xùn)練43崗位分析績(jī)效合同制作指標(biāo)篩選點(diǎn)評(píng)分為生產(chǎn)、科研、礦服及其他四個(gè)組，選取針對(duì)性較強(qiáng)的三類典型崗位，制作崗位描述。根據(jù)部門績(jī)效合同及崗位職責(zé)，篩選績(jī)效指標(biāo)，制作三類典型崗位績(jī)效合同。每組分別派代表（可以多人）上臺(tái)介紹本組制作的三類典型崗位的崗位描述、工作說(shuō)明書和年度績(jī)效合同，并闡述其特點(diǎn)。44主要內(nèi)容一、績(jī)效管理的概念與理解二、崗位分析（五個(gè)W技術(shù)）三、績(jī)效指標(biāo)篩選（smart法則）四、績(jī)效溝通與評(píng)估五五、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用設(shè)計(jì)績(jī)效管理過(guò)程流程和制度45指標(biāo)的分解和設(shè)定的完成只是“萬(wàn)里長(zhǎng)征第一步”指標(biāo)真正發(fā)揮作用有賴于績(jī)效運(yùn)行體系。包含目標(biāo)設(shè)定、過(guò)程監(jiān)控、考核激勵(lì)和體系維護(hù)四個(gè)環(huán)節(jié)，形成績(jī)效管理閉環(huán)四個(gè)環(huán)節(jié)的成功與否，均有賴于直線經(jīng)理和下屬的直接溝通、面談和信息記錄。因此績(jī)效管理的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程同時(shí)也是各級(jí)管理者提高自身管理水平的重要過(guò)程更新部門KPI庫(kù)方針目標(biāo)展開公司戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)組織績(jī)效監(jiān)控崗位績(jī)效監(jiān)控季度/年度考核部門職責(zé)過(guò)程監(jiān)控月度回顧考核激勵(lì)公司年度目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、計(jì)劃與預(yù)算季度分析、講評(píng)季度回顧月度回顧公司/部門目標(biāo)設(shè)定部門負(fù)責(zé)人績(jī)效合同提供信息來(lái)源體系維護(hù)年度體系/指標(biāo)庫(kù)維護(hù)46三種會(huì)對(duì)于績(jī)效過(guò)程監(jiān)控非要重要：運(yùn)營(yíng)分析績(jī)效回顧戰(zhàn)略檢驗(yàn)和調(diào)整信息要求關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，周和月的財(cái)務(wù)報(bào)告戰(zhàn)略地圖和記分卡報(bào)告戰(zhàn)略地圖和記分卡報(bào)告，財(cái)務(wù)報(bào)告，競(jìng)爭(zhēng)分析報(bào)告頻率每天、周、月，視業(yè)務(wù)周期來(lái)定每月每季度（快速發(fā)展行業(yè)）、每年與會(huì)者部門和職能相關(guān)人員，主管高層管理者高層管理團(tuán)隊(duì)，戰(zhàn)略主題負(fù)責(zé)人，戰(zhàn)略（績(jī)效）管理辦公室高層管理團(tuán)隊(duì)，戰(zhàn)略主題負(fù)責(zé)人，職能專家，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人關(guān)注焦點(diǎn)找出并解決運(yùn)營(yíng)問(wèn)題（設(shè)備停機(jī)、供應(yīng)商延遲等）戰(zhàn)略執(zhí)行中的問(wèn)題，行動(dòng)計(jì)劃的進(jìn)展情況根據(jù)盈利性，外部環(huán)境，出現(xiàn)的新機(jī)會(huì)審視和調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)相應(yīng)短期問(wèn)題，促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃，微調(diào)戰(zhàn)略微調(diào)戰(zhàn)略或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，審批行動(dòng)方案費(fèi)用信息系統(tǒng)支持駕駛艙、儀表盤電子平衡計(jì)分卡電子平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略分析輔助決策系統(tǒng)47績(jī)效面談技巧：是保持輕松的心情非常重要。選擇面談的環(huán)境一般要注意幾點(diǎn)：第一，噪音一定要小，盡量不要受外界環(huán)境的干擾，面談雙方一定要將手機(jī)關(guān)閉：第二，最好不要在辦公室里面談，以免受其他人員干擾，打斷正常的面談：第三，面談時(shí)最好不要有第三者在場(chǎng)。營(yíng)造彼此信任的氛圍。信任是溝通的基礎(chǔ)，績(jī)效面談實(shí)際上是上下級(jí)之間就績(jī)效達(dá)成情況的一次溝通，所以，同樣需要在面談雙方之間營(yíng)造信任的氛圍。信任的氛圍可以讓下屬感覺(jué)到溫暖和友善，這樣下屬就可以更加自由地發(fā)表自己的看法。信任首先來(lái)自平等，所以，在面談中雙方盡量不要隔著桌子對(duì)坐，利用一個(gè)圓型的會(huì)議桌更容易拉近與下屬的距離：信任還來(lái)自尊重，當(dāng)下屬發(fā)表意見(jiàn)時(shí)，主管要耐心地傾聽，不要隨便打斷，更不要武斷地指責(zé)。技巧一：技巧二：48績(jī)效面談技巧：明確績(jī)效面談的目的。在開始進(jìn)行績(jī)效面談時(shí)，主管就應(yīng)該向下屬明確面談的目的，以便下屬能夠清楚面談的意義以及面談的內(nèi)容。在闡述面談的目的時(shí)，主管應(yīng)盡可能使用比較積極的語(yǔ)言，比如，“我們今天面談的主要目的是討論如何更好地改善績(jī)效，并且在以后的工作中需要我提供什么指導(dǎo)，以便我們能夠共同完成目標(biāo)”。營(yíng)造鼓勵(lì)下屬充分參與。一次成功的績(jī)效面談是互動(dòng)式的面談，在面談過(guò)程中雙方應(yīng)進(jìn)行有效的互動(dòng)溝通。主管應(yīng)避免填鴨式的說(shuō)服，即使對(duì)下屬工作有不滿意的地方，仍需要耐心傾聽下屬內(nèi)心的真正想法。如果下屬是一個(gè)非常善于表達(dá)的人，就盡量允許他把問(wèn)題充分暴露出來(lái)。如果下屬不愛(ài)說(shuō)話，就給他勇氣，多一些鼓勵(lì)，同時(shí)盡量用一些具體的問(wèn)題來(lái)引導(dǎo)下屬多發(fā)表看法。技巧三：技巧四：49績(jī)效面談技巧：關(guān)注績(jī)效和行為，而非個(gè)性。在面談中要堅(jiān)持“對(duì)事不對(duì)人”的原則，下屬可能在某些個(gè)性方面有欠缺，但在績(jī)效面談中主管應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注下屬的績(jī)效表現(xiàn)，如果下屬個(gè)性方面的欠缺和工作無(wú)關(guān)，則盡量不要發(fā)表意見(jiàn)。以事實(shí)為依據(jù)。如果主管發(fā)現(xiàn)下屬在某些方面的績(jī)效表現(xiàn)不好時(shí)，盡量收集相關(guān)信息資料，并結(jié)合具體的事實(shí)指出下屬的不足，這樣不僅可以讓下屬心服口服，更能讓下屬明白業(yè)績(jī)不佳的原因，有利于更好地改進(jìn)工作。以事實(shí)為依據(jù)要求主管平時(shí)要注意觀察下屬的行為表現(xiàn)，并能夠養(yǎng)成隨時(shí)記錄的習(xí)慣，從而為績(jī)效面談提供充實(shí)的信息。技巧五：技巧六：50績(jī)效面談技巧：

避免使用極端化字眼。如果下屬的業(yè)績(jī)表現(xiàn)欠佳，一些主管在和下屬面談時(shí)容易情緒化，甚至使用一些非常極端化的字眼，極端化字眼包括“總是、從來(lái)、從不、完全、極差、太差、決不、從未、絕對(duì)”等語(yǔ)氣強(qiáng)烈的詞語(yǔ)。比如：“你對(duì)工作總是不盡心，總是馬馬虎虎”：“你這個(gè)季度的業(yè)績(jī)太差了，簡(jiǎn)直是一塌糊涂”：”你從未讓我滿意過(guò)，照這樣下去，在公司絕對(duì)沒(méi)有任何發(fā)展前途”等。極端化字眼用于對(duì)否定結(jié)果的描述中時(shí)，一方面下屬認(rèn)為主管對(duì)自己的工作評(píng)價(jià)缺乏公平性與合理性，從而會(huì)增加不滿情緒；另一方面，下屬受到打擊，會(huì)感到心灰意冷，并懷疑自己的能力，對(duì)建立未來(lái)計(jì)劃缺乏信心。因此，主管在面談時(shí)必須杜絕使用這些字眼，多使用中性字眼，而且還要注意用相對(duì)緩和的語(yǔ)氣。技巧七：51績(jī)效面談技巧：

靈活運(yùn)用肢體語(yǔ)言。肢體語(yǔ)言在溝通中也發(fā)揮著重要的作用，主管可以靈活運(yùn)用肢體語(yǔ)言為雙方的溝通營(yíng)造信任的氛圍。一是身體姿勢(shì)的選擇。如果主管坐在沙發(fā)上，不要陷得太深或身體過(guò)于后傾，否則會(huì)使員工產(chǎn)生被輕視的感覺(jué)，也不要正襟危坐，以免使員工過(guò)分緊張。二是注視方法的選擇。面談時(shí)，主管不應(yīng)長(zhǎng)時(shí)間凝視員工的眼睛，也不應(yīng)目光游移不定，這些都會(huì)給員工造成心理上的負(fù)擔(dān)。比較好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區(qū)域作為注視范圍，進(jìn)行散點(diǎn)柔視，不僅使員工對(duì)主管增加親切感，而且也能促使員工認(rèn)真聆聽評(píng)價(jià)結(jié)果。以積極的方式結(jié)束面談。面談結(jié)束時(shí)，主管應(yīng)該讓下屬樹立起進(jìn)一步把工作做好的信心。同時(shí)，要讓下屬感覺(jué)到這是一次非常難得的溝通，使他從主管那里得到了很多指導(dǎo)性的建議。這就要求主管在面談結(jié)束時(shí)使用一些技巧，用積極的方式結(jié)束面談。比如，可以充滿熱情地和員工握手，并真誠(chéng)地說(shuō)“我感覺(jué)今天的溝通非常好，也謝謝你以前所做出的成績(jī)，希望將來(lái)你能夠更加努力地工作，如果需要我提供指導(dǎo)，我將全力幫助你”。技巧八：技巧九：52面談?dòng)涗浐透倪M(jìn)提高計(jì)劃表：53常見(jiàn)的績(jī)效評(píng)估模式：評(píng)估模式描述優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)單向式由考核人直接進(jìn)行評(píng)估操作簡(jiǎn)單時(shí)間成本低角度單一，容易產(chǎn)生偏差上下結(jié)合參與式由考核人和被考核人共同溝通及評(píng)估有利于雙方的及時(shí)溝通有利于上下達(dá)成共識(shí)，激勵(lì)下屬改進(jìn)工作增加了評(píng)估參與方，但沒(méi)有第三方的評(píng)價(jià)360度評(píng)估式由被考核的上級(jí)、下級(jí)以及同級(jí)別同事共同進(jìn)行評(píng)估評(píng)估信息來(lái)源廣泛，增加評(píng)估結(jié)果的公正性耗費(fèi)時(shí)間設(shè)計(jì)評(píng)估問(wèn)卷容易出現(xiàn)信息分散，信息質(zhì)量沒(méi)有保障，評(píng)估結(jié)果的可靠性受質(zhì)疑二級(jí)負(fù)責(zé)式有被考核者的直接上級(jí)和隔級(jí)上級(jí)共同評(píng)估通過(guò)設(shè)立隔級(jí)考核機(jī)制保證評(píng)估結(jié)果的公正性各層上級(jí)未必了解被考核人的工作狀況54常見(jiàn)的績(jī)效評(píng)估方法：評(píng)估方法優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)直接評(píng)定法操作簡(jiǎn)單不易在員工間產(chǎn)生矛盾往往分?jǐn)?shù)會(huì)出現(xiàn)集中、平均主義的問(wèn)題正態(tài)分布法對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行正態(tài)分布，合理調(diào)整部門間指標(biāo)設(shè)定力度的差異用獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的方式形成企業(yè)中的績(jī)效文化難以公平衡量不同工作性質(zhì)崗位之間的績(jī)效絕對(duì)差異計(jì)算調(diào)整往往削弱了績(jī)效考核結(jié)果的優(yōu)劣對(duì)比，考核結(jié)果趨中眾態(tài)化末位淘汰通過(guò)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)被考核人自加壓力，不斷提升在所有被考核者績(jī)效都完成的情況下很難有說(shuō)服力需要大量的溝通，產(chǎn)生額外管理成本55科研項(xiàng)目考核方法：項(xiàng)目后期考核項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)考核日常／月度考核項(xiàng)目開展前由評(píng)審小組進(jìn)行項(xiàng)目可行性的評(píng)審，確定項(xiàng)目實(shí)施考核與激勵(lì)細(xì)則；按照公司現(xiàn)有的績(jī)效考核制度，定期/每月對(duì)項(xiàng)目人員進(jìn)行考核，考核主要內(nèi)容為態(tài)度和能力，運(yùn)用問(wèn)卷與訪談的形式進(jìn)行360度反饋。根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃確定的項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)內(nèi)容，由評(píng)審小組匯總各項(xiàng)數(shù)據(jù)與資料，召開項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)考核評(píng)審會(huì)，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行述職，闡述項(xiàng)目進(jìn)度和階段性成果情況，由評(píng)審小組進(jìn)行評(píng)估。在新產(chǎn)品投入量產(chǎn)并開始供貨后，由評(píng)審小組組織對(duì)新產(chǎn)品的合格率、退貨率、返修率、客戶滿意度等關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)提取和匯總，綜合評(píng)估項(xiàng)目的達(dá)成系數(shù)一線作業(yè)人員績(jī)效管理的特點(diǎn)56集團(tuán)范圍內(nèi)從上游到下游，工種多樣，工作內(nèi)容差異較大崗位職責(zé)以事務(wù)性操作工作為主，指標(biāo)分解困難績(jī)效考核的內(nèi)容很多，團(tuán)結(jié)協(xié)作、個(gè)人技能、工作熱情、執(zhí)行力度、生產(chǎn)質(zhì)量責(zé)任意識(shí)、安全操作意識(shí)、清潔衛(wèi)生意識(shí)、崗位異常情況處理能力、節(jié)約意識(shí)、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)意識(shí)等。指標(biāo)很多是懲罰性指標(biāo)，如安全、質(zhì)量等，有可能造成“干的越多，扣得越多”案例分享：實(shí)行井站班組“積分制”量化考核，創(chuàng)新績(jī)效管理模式57班組“積分制”量化考核新模式工作任務(wù)定額分值指標(biāo)考核體系工作質(zhì)量指標(biāo)考核體系安全生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等重要指標(biāo)考核體系員工個(gè)人行為指標(biāo)考核體系獎(jiǎng)、扣分指標(biāo)體系包括五大指標(biāo)體系：班組“積分制”量化考核辦法案例分享：實(shí)行井站班組“積分制”量化考核，創(chuàng)新績(jī)效管理模式58班組“積分制”量化考核的方法如下：案例分享：實(shí)行井站班組“積分制”量化考核，創(chuàng)新績(jī)效管理模式59一、工作任務(wù)劃分（輸氣工）序號(hào)指標(biāo)類別標(biāo)準(zhǔn)分指標(biāo)項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)考核項(xiàng)目完成得分一季度……一工作業(yè)績(jī)60分1、工作數(shù)量A每完成1個(gè)工時(shí)得0.12分。

10分2、工作質(zhì)量A正常交接班3分；非正常交接班或當(dāng)班工作未完成每項(xiàng)、次扣0.5分，前者有造成損失和影響者每項(xiàng)、次扣1分，造成重大損失和嚴(yán)重影響者本項(xiàng)得0分。

B各項(xiàng)記錄、計(jì)算準(zhǔn)確無(wú)誤2分；記錄、計(jì)算錯(cuò)誤未造成損失者每次扣0.2分，前者有造成損失者每次扣1分，造成重大損失者本項(xiàng)得0分。

C站場(chǎng)設(shè)備、站務(wù)管理檢查評(píng)價(jià)優(yōu)秀者2分；良好者1.5分，合格達(dá)標(biāo)者1分，低于標(biāo)準(zhǔn)者本項(xiàng)得0分。

D認(rèn)真及時(shí)執(zhí)行各項(xiàng)調(diào)度指令3分；遲延（敷衍）執(zhí)行未造成損失和影響者每次扣0.5分，前者造成損失者每次扣1分，造成重大損失者本項(xiàng)得0分。

案例分享：實(shí)行井站班組“積分制”量化考核，創(chuàng)新績(jī)效管理模式60一、工作任務(wù)劃分（輸氣工）序號(hào)指標(biāo)類別標(biāo)準(zhǔn)分指標(biāo)項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)考核項(xiàng)目完成得分一季度……二業(yè)務(wù)技能4分1、熟練程度A全面熟悉站場(chǎng)管網(wǎng)分布和工藝流程、設(shè)備和計(jì)量裝置的性能及工作原理1分；基本熟悉0.7分，一般熟悉者0.5分，生疏者本項(xiàng)得0分。

B能熟練、迅速、靈活操作站場(chǎng)設(shè)備，調(diào)壓計(jì)量，倒換流程，排污放空等1分；基本熟練操作0.7分，一般者0.5分，不能操作本項(xiàng)得0分。

C能熟練拆卸、清洗、保養(yǎng)站場(chǎng)設(shè)備1分；基本熟練者0.7分，不熟練者本項(xiàng)得0分。

D能正確熟練使用站場(chǎng)消防報(bào)警器材和裝置1分；不會(huì)使用者本項(xiàng)得0分。

3分2、技能等級(jí)A能表現(xiàn)相應(yīng)的技能等級(jí)水平3分；降低表現(xiàn)2分，明顯降低表現(xiàn)1分。

8分3、解決問(wèn)題A能正確掌握和分析本站輸氣生產(chǎn)異常變動(dòng)因素并及時(shí)匯報(bào)4分；怠于掌握和錯(cuò)誤分析或延誤匯報(bào)每次扣0.5分，解決問(wèn)題有突出表現(xiàn)者可加1~2分。

B能正確判斷和排除站場(chǎng)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)常見(jiàn)故障4分；有故障不能判斷不能排除者每次扣0.5分，解決問(wèn)題有突出表現(xiàn)者可加1~2分。

案例分享：實(shí)行井站班組“積分制”量化考核，創(chuàng)新績(jī)效管理模式61一、工作任務(wù)劃分（輸氣工）序號(hào)指標(biāo)類別標(biāo)準(zhǔn)分指標(biāo)項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)考核項(xiàng)目完成得分一季度……三工作表現(xiàn)3分1、勞動(dòng)態(tài)度A不回避矛盾，不敷衍，責(zé)任感強(qiáng)1分；工作敷衍回避矛盾每次扣0.2分

B工作主動(dòng)熱情、精神面貌積極向上1分；有懈怠拖踏頹廢現(xiàn)象0.2分，情節(jié)嚴(yán)重者本項(xiàng)得0分。

C積極協(xié)助有合作精神1分；一般者0.7分，漠然置之，無(wú)合作精神得0.2分。

5分2、安全生產(chǎn)A嚴(yán)格執(zhí)行HSE各項(xiàng)規(guī)程2分；缺少每次扣0.5分。

3分2、技能等級(jí)B無(wú)生產(chǎn)安全事故發(fā)生3分；發(fā)生事故損失在200元以下的每次扣1分，損失在200~500元的每次扣1.5分，損失在500元以上的本項(xiàng)得0分。

8分3、解決問(wèn)題C作業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)、動(dòng)作規(guī)范且勞保用品穿戴整齊者1分；違規(guī)未發(fā)生安全事故者每次扣0.2分。

7分3、勞動(dòng)紀(jì)律A自覺(jué)服從組織安排，公私分明3分；不服從組織安排未影響工作的每次扣0.2分，前者有影響工作或公私不分的每次扣0.5分。

案例分享：實(shí)行井站班組“積分制”量化考核，創(chuàng)新績(jī)效管理模式62二、積分值模板（一）通過(guò)影響系數(shù)初步估計(jì)工作任務(wù)積分（二）通過(guò)工作量及工作時(shí)間確定積分（三）對(duì)積分進(jìn)行測(cè)算，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的修訂和完善工作質(zhì)量及其他得分工作量得分最終得分指標(biāo)類別權(quán)重指標(biāo)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)分工作業(yè)績(jī)70%60%1、工作數(shù)量60分10%2、工作質(zhì)量10分業(yè)務(wù)技能15%4%1、熟練程度4分3%2、技能等級(jí)3分8%3、解決問(wèn)題8分工作表現(xiàn)15%3%1、勞動(dòng)態(tài)度3分5%2、安全生產(chǎn)5分7%3、勞動(dòng)紀(jì)律7分案例分享：實(shí)行井站班組“積分制”量化考核，創(chuàng)新績(jī)效管理模式63三、工作質(zhì)量及其他得分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)原則：工作質(zhì)量考核主要是差錯(cuò)考核，體現(xiàn)在各類管理辦法、工作標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容中。班組站長(zhǎng)、工作負(fù)責(zé)人、專業(yè)技術(shù)管理人員在工作現(xiàn)場(chǎng)或工作結(jié)束后，有權(quán)要求工作人員按標(biāo)準(zhǔn)開展工作，并對(duì)不滿足工作要求的部分參照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行考核。人員類別工會(huì)小組長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)核算員培訓(xùn)員政治宣傳員安全員材料保管員每月加分值332221班組基礎(chǔ)管理加分標(biāo)準(zhǔn)：為完善基礎(chǔ)管理，鼓勵(lì)員工積極參與，特對(duì)班組兼職人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)加分：扣分內(nèi)容扣分生產(chǎn)資料錯(cuò)、漏、涂改或字跡不工整0.2分/個(gè)滅火機(jī)、消防沙、消防桶擱鏟不清潔或不整齊0.5分/個(gè)（件）交接班不按時(shí)，遲到半小時(shí)后5分交接班場(chǎng)地、廚房、值班室、鍋爐房、計(jì)量室、地面流程衛(wèi)生差0.5分/處未按規(guī)定穿載勞保用品2分/件HSE資料未按時(shí)填寫或不工整0.2分/項(xiàng)不服從崗長(zhǎng)工作安排3分/次案例分享：實(shí)行井站班組“積分制”量化考核，創(chuàng)新績(jī)效管理模式64四、積分制考核流程案例分享：實(shí)行井站班組“積分制”量化考核，創(chuàng)新績(jī)效管理模式65根據(jù)公司績(jī)效管理辦法體系，結(jié)合單位實(shí)際情況，按照每個(gè)工種制定積分制考核細(xì)則，細(xì)則主要包括以下主要內(nèi)容：考核結(jié)果應(yīng)用應(yīng)用范圍分配方式總則基本原則基本思路適用人員考核管理細(xì)則組織架構(gòu)管理機(jī)制考核流程流程圖流程說(shuō)明積分值計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)工作量考核標(biāo)準(zhǔn)工作質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)其他得分標(biāo)準(zhǔn)積分值計(jì)算方法五、積分制考核管理細(xì)則績(jī)效面談、評(píng)估與績(jī)效應(yīng)用技能培訓(xùn)66面談內(nèi)容設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估演練點(diǎn)評(píng)各組根據(jù)上次制作的三類典型崗位的崗位描述、工作說(shuō)明書和年度績(jī)效合同設(shè)計(jì)面談內(nèi)容，選出一名學(xué)員扮演考核者，每類崗位選兩名學(xué)員扮演被考核者。結(jié)合面談?dòng)涗浐透倪M(jìn)提高措施對(duì)被考核者年度績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，計(jì)算績(jī)效考核分。設(shè)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)金方案，根據(jù)考核結(jié)果，結(jié)合單位考核結(jié)果測(cè)算個(gè)人年度績(jī)效獎(jiǎng)金。績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算每組分別派代上臺(tái)介紹本組三類典型崗位績(jī)效面談和評(píng)估情況，并介紹本組擬定的獎(jiǎng)金方案，和三類崗位人員獎(jiǎng)金最終兌現(xiàn)結(jié)果情況。67主要內(nèi)容一、績(jī)效管理的概念與理解二、崗位分析（五個(gè)W技術(shù)）三、績(jī)效指標(biāo)篩選（smart法則）四、績(jī)效溝通與評(píng)估五五、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的激勵(lì)作用68強(qiáng)調(diào)將績(jī)效結(jié)果與人力資源管理多方面工作相結(jié)合的理念，突出正向激勵(lì)，重視員工的培養(yǎng)與發(fā)展確定績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的原則方案，并明確與績(jī)效獎(jiǎng)金分配、優(yōu)秀員工評(píng)選的掛鉤方案職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)管理優(yōu)秀員工評(píng)選績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果及分析能力管理體系績(jī)效獎(jiǎng)金先進(jìn)部室評(píng)選建立績(jī)效考核結(jié)果與薪酬激勵(lì)方面的關(guān)聯(lián)，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性69公司中層公司中層和員工獎(jiǎng)金總額低于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)超過(guò)目標(biāo)財(cái)務(wù)部全體員工比例1比例2人力資源部全體員工比例N與薪酬激勵(lì)機(jī)制關(guān)聯(lián)：績(jī)效獎(jiǎng)金采取總額控制、切塊分配、分層分類計(jì)算、個(gè)體績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效結(jié)合薪等調(diào)整當(dāng)年考核為“優(yōu)秀”連續(xù)兩年考核為“稱職”下降一個(gè)薪等上升一個(gè)薪等年度考核為“基本稱職”當(dāng)年考核為“不稱職”的，降一個(gè)崗級(jí)績(jī)效考核結(jié)果作為縱向崗位晉升的重要依據(jù)，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，崗位可升可降，避免“干好干壞一個(gè)樣”，考核流于形式橫向職業(yè)發(fā)展時(shí)，除了考慮與輪崗崗位的任職資格是否匹配之外，還需要以輪崗崗位的績(jī)效考核要求為提升潛能的重要參考團(tuán)隊(duì)激勵(lì)個(gè)人薪酬激勵(lì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展激勵(lì)縱向和橫向職業(yè)發(fā)展評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)難度增加努力目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)31245基準(zhǔn)目標(biāo)目標(biāo)值除了薪酬激勵(lì)，績(jī)效管理還可以應(yīng)用于培訓(xùn)管理等方面，共同提升現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理能力70協(xié)助分析績(jī)效影響因素