一、存貨管理理 （一）存貨管理簡 1、存貨管理基本概 2、存貨管理目 （二）存貨管理模式發展歷 1、經濟批量訂貨管 2、物料需求計劃管 3、適時制系統管 4、企業資源規劃管理 二、國內外存貨管理模式和現 三、案例分析——以安踏為 （一）及近年發展狀 （二）供應鏈結構分 （三）生產銷售環節分 1、生產階段分 2、銷售階段分 （四）公司近年財務數據分 （五）安踏存貨管理的優勢與劣 四、安踏存貨管理優化方 （一）外部宏觀環 （二）公司自身發 一、存貨管理（一）存貨管1、存貨管理基2、存貨上有。（二）存貨管理模式發1、經濟批量訂1931發展了經濟訂貨批量模（EconomicOrderty，EOQ）利用數學方法，求得在一定時間內的訂購成生產周期長的背景下，EOQ以幫助企業控制其存貨成本，加強2、物料需求計物料需求計劃管理是一種以計算機為基礎的生產計劃與控制系MRP的基本原理就是由產品的交貨期限展開成零部件的生產進度3、適時制系統適時制系統管理是一種現代化的的生產管理，而存貨控制是該系統中的一項非常重要的輔助功能。JIT系統主要通過以下幾個方面可以使存貨的訂貨成本為零4、企業資源規劃管理ERP是由MRP發展而來的新一代集成化管理信息系統，它擴展了P的功能，其是供應鏈管理。它對于改善企業業務流程、提高業。二、國內外存貨管理模式和現引起企業的變動。而國外相關企業出現了JMI、VMI、CPFR等存貨管理模式，如沃以下表格是國內外存貨模式的對類傳統庫存管JMIVMICPFR管實各節點企企業聯合供應協同計劃協調主要思各節點企業獨立管理著求降低自身不確定等風各節點共同參與庫存計劃管理，共同制定的生產計劃劃，并將計劃下達到各制造單元和銷售單元執各節點企業共同幫助供應商制定庫供應商來參與管理客戶商擁有和管理庫存控制將多級供應鏈問題變為單級庫存管應用一系列的處理和技術模個供應鏈的合同管理業務過共享信息來改善零售商和供應商的伙終達到提高供庫存和提高消費者滿意度的實確定獨立需建立供需建立顧客情供應鏈伙伴達訂貨庫存策按安全庫存調機制，發揮制造與分銷兩種資源計劃的作用，建立快統，充分利用第三物流銷售網絡系織機構的變建銷售，識銷售的情況的解決/合例外項目的解三、案例分析——以安踏為（一）及近年發展狀安踏體育用品是一家中外合資并且是國內最大的集生2000年以前的安踏，僅僅是一個僅能維持在福建地區生產與銷經發展成為在擁有上千家專營店的運動企業巨頭銷售的門類也女性乃至兒童的不同款式的產品，2009年，安踏的營業額也超過了58億元，創造了中國體育用品界的一個神話。例，進行了雙品牌的拓展。FILA作為老牌意大利名牌，本身就前，給消費者增加了新鮮感，也是上的成功。安踏在體育產業領域，大打中國民族感情牌，先后贊助了CBA聯賽，國內各大賽事，國內排球聯賽，CUBA大學生籃球聯賽，寧、特步、361度等。在時尚潮流領域，安踏的競爭對手，這里安踏的公司目標是市場上商場占有率第一品牌健康第一的眾體育市場的品牌并可持續發展的世界級體育用升自己的競爭力。（二）供應鏈結構分安踏采用的是垂直整合模式謂的垂直整合模式和縱向其具體的模式圖如下

第二，降低了企業都外部的管理成本但也具備少量的劣勢向可能切斷來自供應商及客戶的技術流動如果企業不實施一后，企業的管理層次與管理幅度都大大加大，企業的時間如果一家企業必須經常改變產品的設計和模具以適應者來實施和協調由此所帶來的變化從外部零配件通常比自己制造以滿者的需求偏好。（三）生產銷售環存貨周轉天數（單位：天時安0由上圖可以看出相較于公司的存貨周轉天數的不斷上升2014年達到了108的存貨周轉天數相對保持在個穩定的水平線上——在50天的水平上下波動。并且安踏的存貨周運動品牌的定位的消費人群大多為90后，安踏較快的存貨周轉速度1、生產存貨對比分析（單位：億元時安存存貨對比折線86420同時，也有大量成本的占用——影響企業的投資活動。安踏存貨分類（單位：千元時安安踏存貨分類0原材 在產 產成出，在2008-2014年中，占存貨絕大多數的是產成品，而原材料和在縮短，在一定時間內，有的原材料和在產品經過加工轉變為產成另一方面，單看其存貨變化，除了在2010年，由于即將到來的2、銷售時銷貨成存銷銷售成本0從上表數據可以看出，0911年安踏的銷貨成本一直在上2011始下降，然而存貨09開始卻是一直處于上升狀態，就說明了安踏從2011年開始，在存貨管理上是存在著問題的。銷成本是已經售出貨物的成本，在2012年銷貨成本開始降低，整個市量繼續高增長率的增加，一直到2013年是如此，這樣大概也可以解釋為什么安踏在2011年銷售額、毛利率都持續高速增長的情況下，2012年各指標都出現了首次下滑。通過查詢資料，覺1013名下店面數表（單位：家年我國運動業主要銷售還是通過大型百貨商場，但是受困于百收等一系列風險問題的限制很少采取廠商直營店模物行存正因為如此，安踏從市場開始發展時，就不斷擴張，增開店提升公司的市場規模。如2010年，安踏年報顯示店面從958家直接增加至7549家，凡事有度，即使相對于安踏而言，存貨囤的情況下一味擴張，直接導致其存貨的大幅度上升。即使從2012起，安踏為了提升經營效率關閉了一些低效率的店面，從20128075少至20137757家，同時采用自產自銷的另外，眾所周知，現在是盛行的時代，我購現象從2010了大半，可見網上銷售已經成為服裝零售業的重要之（四）公司近年財務數安安踏存貨柱狀86420安踏速動比率86420 安踏營運能力指標 50 存貨周轉 應收帳款周轉安能力指標 26.98%---0- 安踏及國內其他體育品牌近幾年的主要增長方式是不斷2008開始，安踏的存貨數額不斷攀升；在2011出現了存貨積壓的情況，之后兩年存貨增長得到了控制；然而，2014年存貨作為2008年奧運會的贊助商之一，安踏的銷售增長率與總這一階段的順利擴張打下了基礎。從安踏的年報中可以看出，這業來說無疑是有利的。這兩，為了滿足市場的需求，安踏提高了在接下來的2010年和2011安踏的生產經營依然保持著較此同時存貨周轉率和應收賬款周轉率也達到了一個一部分是企存貨積壓的勢頭從20112012年市場表現又平平無奇，國內體育行業結構的限制也間接影響了市場再次向本土品牌拋出橄欖枝，這一切最終導致2012年安踏的營業收入出現了負增長，銷售凈利率與總資產收益率也出現了上市以來最大幅度的下降。從2011年存貨大量積壓的狀態以來安踏也對這一情況采取了必要的措施。企業在2012年下半年給予了分銷商的激勵，以鼓勵他們清由其他消化這些回購的存貨在及時采取了較為有效的應對措施及方式等在營業收入上坐上了本土體育服裝用品行業在吸取了2012年由存貨積壓導致企業及發展等各方面水平出現了嚴重下滑的慘痛教訓2013年和2014年依然重視削減存貨的擠壓數額不斷動給予分銷商激勵以實現存貨的清理。2013年，安踏的存貨水平與2012年大致相近，且略有下降。盡業并沒能在2013年恢復營業收入增長的水平。但從另一方面來說，2012年營業收入大幅下降的窘境下走出來，同時成功控制存貨的數然而，兩年成功控制存貨數額不再猛烈增長的基礎上，安踏的存貨卻在20148.6720（五）安踏存貨管理的優勢1、優安踏的供應鏈采取的是垂直整合模式比起的輕資產模式安踏通過關閉開設工廠以及折扣營電子商務的2、劣影響營運能存貨會占用，影響鏈及公司的償債能力和營運能增加且，如果存貨未轉換成貨幣，企業進行再生產缺乏來喪失四、安踏存貨管理優化（一）外部宏由于中國育和運動員培養機制的影響體育產業在相當長（二）公司自1、市場 2、存貨供應鏈：調整供應鏈結構，與供應商、分銷商協調不打折的話他們就不會而且這對品牌的以及美譽度都產（2）管鋪形象，從而不斷提升零售效率。第二，可以在各地開設的工廠店和折扣店，以協助清運營鋪優化計劃