第六章第三方物流的績效管理第六章第三方物流的績效管理第六章第三方物流的績效管理第一節(jié)績效管理概述一、績效與績效管理的概念

績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責任所達到的階段性結(jié)果以及在達到過程中的行為表現(xiàn)。

績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進與提高公司績效水平。

第六章第三方物流的績效管理第一節(jié)績效管理概述二、績效管理的內(nèi)容如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？在績效管理中，績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。

二、績效管理的內(nèi)容如何確定有效的目標？A：報酬C：評價P：計劃D：輔導(dǎo)績效目標KPI三、績效管理流程A：報酬C：評價P：計劃D：輔導(dǎo)績效目標三、績效管理流程績效管理中的計劃

制定績效目標計劃及衡量標準結(jié)果目標：指做什么，要達到什么結(jié)果，結(jié)果目標的來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。行為目標：指怎樣做

確定一個明智的目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標。明智的目標（SMART）原則Specific具體

Measurable可測定

AttainableAction-Oriented可實現(xiàn)RealisticResult-Oriented具有現(xiàn)實性Time-bounded期限明了

績效管理中的計劃制定績效目標計劃及衡量標準對目標計劃的討論在確定SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，并闡明每個員工應(yīng)達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。

對目標計劃的討論在確定SMART目標計劃后，組織員工進行討論確定目標計劃的結(jié)果

通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。

確定目標計劃的結(jié)果通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方績效管理中的輔導(dǎo)

會議式：指通過正式的會議實施輔導(dǎo)過程非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導(dǎo)。

績效管理中的輔導(dǎo)會議式：指通過正式的會議實施輔導(dǎo)過程有效的輔導(dǎo)隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；不僅限于在一些正式的會議上，強調(diào)非正式溝通的重要性；明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值；激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注）從員工獲得反饋并直接參與；針對結(jié)果目標和行為目標。有效的輔導(dǎo)隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；績效管理中的評價

通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面：量度：量度原則與方法評價：評價的標準和評價資料的來源反饋：反饋的形式和方法信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標和行為目標。

績效管理中的評價通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描以考核為基礎(chǔ)的個人回報

個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權(quán)、福利、機會、職權(quán)等。確定合理的具有以實現(xiàn)和激勵為導(dǎo)向的業(yè)績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實現(xiàn)。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量指標）的設(shè)定，評定職位的輸出業(yè)績，對關(guān)鍵的業(yè)績進行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相結(jié)合。

以考核為基礎(chǔ)的個人回報個人績效回報形式包括：工資、獎金、股第二節(jié)關(guān)鍵績效指標的建立一、關(guān)鍵績效指標（KPI）基本概念KPI（關(guān)鍵績效指標）是KeyPerformance

Indicators的英文簡寫，是。KPI是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準。是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關(guān)鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。

第二節(jié)關(guān)鍵績效指標的建立一、關(guān)鍵績效指標（KPI）基本概念二、KPI特點來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容取決于公司的戰(zhàn)略目標

KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展KPI隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整關(guān)鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。二、KPI特點來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映KPI是組織上下認同的

KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映三、KPI的作用作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；KPI為上下級對職位工作職責和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。

三、KPI的作用作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推第三節(jié)第三方物流績效管理只有對物流績效進行準確的評價與分析，才能夠正確判斷企業(yè)的實際經(jīng)營水平，找到企業(yè)物流環(huán)節(jié)中存在的弊病，提高企業(yè)的經(jīng)營能力，進而增加企業(yè)運營的經(jīng)濟效益和社會效益。第三節(jié)第三方物流績效管理只有對物流績效進行準確的評價與分析物流活動具有參與多方性（原料或產(chǎn)品供應(yīng)方、貨物采購方、物流服務(wù)提供方等）過程復(fù)雜性（采購、運輸、存儲、保管及供應(yīng)等）形成多樣性物流績效的評估和計算缺乏行之有效的標準。

物流活動具有一、3PL績效評價體系的特點物流服務(wù)-----服務(wù)績效雙贏的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系-----合作關(guān)系績效企業(yè)實力-----內(nèi)部績效一、3PL績效評價體系的特點物流服務(wù)-----服務(wù)績效二、3PL績效評價體系的建立原則系統(tǒng)性層次性可比性通用性經(jīng)濟性定量與定性結(jié)合動態(tài)性二、3PL績效評價體系的建立原則系統(tǒng)性三、3PL遞階層次的評價體系3PL績效評價體系功能性指標經(jīng)營性指標穩(wěn)定性指標客戶服務(wù)水平配送庫存功能采購功能流通加工功能運輸功能服務(wù)水平管理水平企業(yè)實力信息化水平成本水平贏利水平服務(wù)水平技術(shù)實力盈利能力應(yīng)變力企業(yè)聚合力經(jīng)驗指標企業(yè)形象三、3PL遞階層次的評價體系3PL績效評價體系功能經(jīng)營穩(wěn)定客（一）功能指標客戶服務(wù)水平：缺貨頻率、送貨出錯率、顧客滿意度、平均交貨期、訂單處理時間、準時送貨率、交貨柔性、訂單完成穩(wěn)定性、顧客保持率、每個顧客服務(wù)成本、信息溝通水平、事后顧客滿意率配送功能：配送安全性、配送成功控制、產(chǎn)品可得性、檢貨準確率

運輸功能：運輸能力、正點運輸率、運輸經(jīng)濟性、運輸車輛滿載率、運力利用率、在途時間、運輸準確率、商品損壞率

庫存功能：庫存能力、庫存周轉(zhuǎn)率、收發(fā)貨物能力、庫存結(jié)構(gòu)合理性、庫存準確率、預(yù)測準確率采購功能：交付期、付款條件、訂單處理、與供應(yīng)商的關(guān)系

流通加工功能：工藝合理性、技術(shù)先進性、流通加工程度、對消費的促進作用

（一）功能指標客戶服務(wù)水平：缺貨頻率、送貨出錯率、顧客滿意度（二）經(jīng)營指標客戶服務(wù)水平：缺貨頻率、送貨出錯率、顧客滿意度、平均交貨期、訂單處理時間、準時送貨率、交貨柔性、訂單完成穩(wěn)定性、顧客保持率、每個顧客服務(wù)成本、信息溝通、事后顧客滿意率

管理水平：產(chǎn)品的殘損率、物流系統(tǒng)糾錯處理時間、供應(yīng)計劃實現(xiàn)率、設(shè)備時間利用率、業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、管理人員比重

企業(yè)實力：財務(wù)投資能力、信息技術(shù)能力、設(shè)備先進水平、同行業(yè)影響力及業(yè)務(wù)范圍、市場占有率、市場增長率、新用戶開發(fā)成功率

信息化水平：硬件配備水平、軟件先進程度、信息活動主體的水平、信息共享率、信息利用價值率、實時信息傳輸量、信息化投資、客戶變動提前期、客戶變動完成率、網(wǎng)絡(luò)覆蓋率、平均傳輸延遲、傳輸錯誤率

成本水平：單位產(chǎn)品的物流成本、物流成本占制造成本的比重、物流成本控制水平、每個顧客服務(wù)成本，訂單反映成本、庫存單位成本

盈利水平：凈資產(chǎn)利潤率、總資產(chǎn)利潤率、資金周轉(zhuǎn)率

（二）經(jīng)營指標客戶服務(wù)水平：缺貨頻率、送貨出錯率、顧客滿意度（三）穩(wěn)定指標客戶服務(wù)水平：缺貨頻率、送貨出錯率、顧客滿意度、平均交貨期、訂單處理時間、準時送貨率、交貨柔性、訂單完成穩(wěn)定性、顧客保持率、每個顧客服務(wù)成本、信息溝通、事后顧客滿意率

技術(shù)實力：技術(shù)人員比重、技術(shù)開發(fā)經(jīng)費比重、開發(fā)創(chuàng)新能力、技術(shù)改造資產(chǎn)比重、專利擁有比例、設(shè)備技術(shù)領(lǐng)先程度、硬件設(shè)施穩(wěn)定性

盈利能力：凈資產(chǎn)利潤率、總資產(chǎn)利潤率、資金周轉(zhuǎn)率

應(yīng)變力：信息化系統(tǒng)水平、預(yù)測能力、集成度、外部溝通、流程再造與延遲物流

企業(yè)聚合力：領(lǐng)導(dǎo)層的團結(jié)進取力、職工的凝聚力、員工滿意度

經(jīng)驗指標：行業(yè)服務(wù)時間、提供服務(wù)種類、成本節(jié)約比例、人才培養(yǎng)與培訓、客戶穩(wěn)定性、供應(yīng)商穩(wěn)定性、歷史合作情況、利益與風險共享性、核心能力、戰(zhàn)略觀念兼容性

企業(yè)形象：員工素質(zhì)、經(jīng)營理念、市場信譽、社會責任

（三）穩(wěn)定指標客戶服務(wù)水平：缺貨頻率、送貨出錯率、顧客滿意度四、3PL績效評價體系服務(wù)績效關(guān)系績效內(nèi)部績效四、3PL績效評價體系服務(wù)績效（一）3PL服務(wù)績效評價物流服務(wù)質(zhì)量的決定因素反應(yīng)性:及時處理顧客投訴率、及時處理顧客索賠率、急單完成率。

保證性:訂單滿足率

關(guān)懷性:容易接近、良好的溝通和對顧客的了解

成本:總成本，成本占銷售額的百分比。（一）3PL服務(wù)績效評價物流服務(wù)質(zhì)量的決定因素（一）3PL服務(wù)績效評價3PL服務(wù)績效的表現(xiàn)交貨的可靠性:交貨準確率

交貨及時率

交貨有效率

服務(wù)質(zhì)量:顧客滿意度

顧客投訴率

（一）3PL服務(wù)績效評價3PL服務(wù)績效的表現(xiàn)（二）3PL關(guān)系績效評價長期合同

信任度

合作關(guān)系的發(fā)展

（二）3PL關(guān)系績效評價長期合同（三）3PL內(nèi)部績效評價學習與創(chuàng)新能力員工建議增長率員工培訓總?cè)藭r增長率新技術(shù)采用率研究開發(fā)投資率財務(wù)狀況流動比率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率信息共享程度信息的準確性信息的時效性信息系統(tǒng)先進性內(nèi)部績效評價（三）3PL內(nèi)部績效評價學習與創(chuàng)新財務(wù)狀況信息共享程度內(nèi)部第三方物流績效管理課件五、3PL關(guān)鍵績效考核指標平衡記分卡BSC關(guān)鍵績效指標五、3PL關(guān)鍵績效考核指標平衡記分卡BSCBalancedScoreCard于1992年由哈佛大學羅伯特·卡普蘭教授和諾蘭諾頓研究所總裁戴維·諾頓共同開發(fā)。70%《財富》前1000企業(yè)使用BSC。如：美孚92、93年虧損，94年開始實施BSC，95年開始一直行業(yè)第一；99年與?？松喜?，現(xiàn)在是財富500強收益率全球第一的企業(yè)。平衡計分卡，最具創(chuàng)造力的一點是能像軍事地圖一樣把戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行動方案按因果關(guān)系描繪在一張圖上，即戰(zhàn)略地圖；戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略變得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常簡單；也使公司預(yù)算、資源配置更科學合理。平衡計分卡能夠解決公司內(nèi)部部門沖突與上下不協(xié)調(diào)；是一套科學的管理控制體系，一套企業(yè)自我診斷的危機預(yù)警體系；并能通過日常管理培育核心能力，塑造差異化優(yōu)勢。（一）BSC平衡記分卡BalancedScoreCard于1992年由哈佛大學（一）BSC平衡記分卡

對部門考核的意義全面理解員工的義務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的績效指標財務(wù)顧客內(nèi)部流程創(chuàng)新和學習（一）BSC平衡記分卡

對部門考核的意義（一）BSC平衡記分卡客戶方面顧客是如何看我們的內(nèi)部業(yè)務(wù)我們在哪些方面取得了領(lǐng)先創(chuàng)新與學習我們能持續(xù)改進和創(chuàng)造價值嗎財務(wù)方面我們?nèi)绾蚊鎸蓶|KPI銷售收入銷售毛利率人均稅前利潤新產(chǎn)品銷售比重廢棄項目比重變革項目進展骨干員工維持培訓項目開展員工滿意度銷售計劃準確率及時齊備供貨率新產(chǎn)品開發(fā)周期產(chǎn)品質(zhì)量合格率制造成本下降比例市場份額新市場開拓客戶投訴率重點客戶維持率投訴處理及時性（一）BSC平衡記分卡客戶方面內(nèi)部業(yè)務(wù)創(chuàng)新與學習財務(wù)方面KP如何通過BSC達成目標技術(shù)服務(wù)市場營銷生產(chǎn)運作物料采購產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略目標管理信息人才收入利潤銷量內(nèi)部業(yè)務(wù)流程客戶層面指標財務(wù)層面指標學習成長指標市場份額品質(zhì)第一服務(wù)到位客戶滿意品牌形象如何通過BSC達成目標技術(shù)服務(wù)市場營銷生產(chǎn)運作物料采購產(chǎn)品研（二）關(guān)鍵績效指標

KPI（KeyPerformanceIndicators關(guān)鍵績效指標）是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。（二）關(guān)鍵績效指標KPI（KeyPerforma３ＰＬ績效指標建立原則

確保評價指標與戰(zhàn)略目標相一致原則切實了解客戶需要原則標桿瞄準原則關(guān)注過程的原則注重指標內(nèi)部相互聯(lián)系原則３ＰＬ績效指標建立原則確保評價指標與戰(zhàn)略目標相一致原則３ＰＬ服務(wù)績效指標體系包裝功能保護性物流性市場適銷性經(jīng)濟性３ＰＬ服務(wù)績效指標體系包裝功能３ＰＬ服務(wù)績效指標體系庫存功能庫存周轉(zhuǎn)率庫存能力庫存量庫存維持成本３ＰＬ服務(wù)績效指標體系庫存功能３ＰＬ服務(wù)績效指標體系配送功能配送能力準時交貨配送安全性配送成本３ＰＬ服務(wù)績效指標體系配送功能３ＰＬ服務(wù)績效指標體系信息水平信息技術(shù)投入及設(shè)施水平物流管理信息化水平信息活動主體的水平３ＰＬ服務(wù)績效指標體系信息水平３ＰＬ服務(wù)績效指標體系市場實力市場占有率市場增長率新用戶開發(fā)成功率市場應(yīng)變能力３ＰＬ服務(wù)績效指標體系市場實力３ＰＬ服務(wù)績效指標體系顧客服務(wù)水平服務(wù)能力與客戶溝通能力市場信譽３ＰＬ服務(wù)績效