如何進行高效的績效管理第一講績效管理體系概述（上）

績效管理體體系（上上）

本課程的核核心內容容是如何何進行高高效的績績效考核核，這其其實是一一個老題題新談，因因為在任任何一個個有一定定規模的的企業中中，績效效考核都都是管理理者首先先要考慮慮的事情情。但是是在企業業中績效效考核仍仍然存在在著許多多問題，要要做好這這方面的的工作其其實并不不容易。下下面我們們首先從從企業績績效管理理的高度度來開始始具體的的課程。

（一）績效效管理體體系與績績效考核核

1.績效考考核≠績績效管理理在企業的實實際工作作中，經經常會出出現一個個問題——大家往往往將“績績效考核核”與“績績效管理理”劃上上了等號號，將兩兩者混淆淆在一起起，或者者說用前前者把后后者取代代了。實際上，績績效考核核是不能能與績效效管理相相等同的的，前者者只是企企業整個個績效管管理體系系當中的的一個環環節，而而不是全全部。要要真正做做好績效效管理，許許多工作作其實是是做在績績效考核核本身之之外的，譬譬如與之之相關的的公司戰戰略、組組織結構構、崗位位設置以以及目標標設定等等等。

2.績效管管理體系系的定義義要想區分績績效考核核與績效效管理，首首先必須須將兩者者的定義義明確下下來。企企業績效效管理的的定義是是：績效管理體體系是一一套有機機整合的的流程和和系統，專專注于建建立、收收集、處處理和監監控績效效數據。它它既能增增強企業業的決策策能力，又又能通過過一系列列綜合平平衡的測測量指標標，來幫幫助企業業實現策策略目標標和經營營計劃。

3.績效考考核的定定義績效考核的的定義是是：組織的各級級管理者者通過某某種手段段，對下下屬工作作完成情情況進行行定量與與定性的的評價過過程。

4.績效考考核與績績效管理理的區別別和聯系系通過兩者定定義的比比較，我我們可以以清楚地地發現剛剛才提及及的一點點，即績績效考核核只是企企業整個個績效管管理體系系當中的的一個管管理環節節，是一一項管理理的制度度性工作作。相比比而言，績績效管理理體系涉涉及的范范圍就廣廣泛得多多了，包包括了凡凡是與績績效相關關的所有有管理方方面的內內容。

（二）績效效管理體體系對于于企業實實現運營營目標的的作用在所有企業業的運行行中，績績效管理理體系是是必須具具備的。而而且，需需要明確確的是，高高效的績績效管理理體系，是是企業實實現運營營目標的的一個重重要工具具，它是是充分必必要的、不不可或缺缺的。具具體而言言，績效效管理體體系對于于企業實實現其運運營目標標的作用用表現在在以下幾幾個方面面：

1.能把企企業的經經營目標標轉化為為詳盡的的、可測測量的標標準將目標都掛掛在墻上上是不會會有什么么作用的的，通過過績效管管理體系系可以將將這些高高高在上上的理念念轉化為為具體做做事的標標準。

2.能將企企業宏觀觀的營運運目標細細化到員員工的具具體工作作職責中中運營標準的的細化實實際上就就是將具具體做事事的標準準落到實實處，通通過績效效管理體體系可以以告訴具具體崗位位上的員員工：他他與企業業目標的的關系以以及如何何為目標標做貢獻獻。

3.能用量量化的指指標追蹤蹤跨部門門的、跨跨時段的的績效變變化?跨部門在現代企業業中，單單個部門門的績效效在很大大程度上上取決于于外部對對它的制制約，例例如在原原材料、信信息等支支持方面面。一個個部門想想要把業業績做好好，就不不可能閉閉關自守守，必須須要與其其他部門門乃至整整個工作作網絡發發生聯系系，甚至至有必要要去控制制和影響響自己部部門的上上下端。所所以在這這個過程程中，優優秀的績績效管理理體系強強調了量量化指標標在綜合合考慮其其他部門門基礎上上的一種種變化。?跨時段這就意味著著，通過過績效管管理體系系，我們們在第一一季度，就就能夠預預計在第第三季度度甚至第第四季度度的一些些工作。

4.能幫助助及時發發現問題題，分析析實際績績效表現現達不到到預期目目標的原原因對于企業的的經營或或者部門門的運轉轉而言，應應該清楚楚地知道道優勢在在哪里以以及問題題的原因因是什么么。但可可悲的是是，很多多企業由由于缺乏乏相應的的辨別系系統而始始終處于于模糊的的狀態之之中。一一個優秀秀的績效效管理系系統就可可以解決決這個問問題。

5.對企業業的關鍵鍵能力和和不足之之處能做做到一目目了然任何一家企企業在戰戰略執行行的過程程中是不不可能面面面俱到到、做到到攻守兼兼備的，例例如市場場份額、高高毛利、高高質量的的產品以以及成本本的降低低是不能能同時達達到的。在在任何情情況下，企企業如果果想實現現一個戰戰略，就就必須考考慮什么么是自己己的長處處，同時時什么是是自己的的短處。而而績效管管理則能能夠像溫溫度計一一樣體現現企業在在這些方方面的變變化，并并且是通通過具體體的數據據來體現現的，而而不是憑憑借主觀觀的感覺覺判斷。

6.能為企企業經營營決策和和執行結結果提供供有效支支持信息息企業在實施施了一項項具體的的工作之之后，通通過績效效管理提提供的支支持信息息可反映映出相關關的績效效指標有有沒有變變化。

7.能鼓舞舞團隊的的合作精精神績效管理能能夠使團團隊的每每個成員員得到公公正的評評價，使使每個人人工作的的價值得得到組織織的認同同，使其其感受到到一種尊尊重，從從而使組組織中的的每個人人能夠在在一個具具體的位位置上貢貢獻力量量。

8.能為制制定和執執行員工工激勵機機制提供供工具企業對員工工的獎懲懲是需要要依據的的，而績績效管理理則能夠夠在工具具上對員員工的激激勵工作作起到支支持作用用。第二講績效管管理體系系概述（下下）績效管理體體系(下)

（三）績效效考核在在企業人人力資源源績效管管理體系系中的位位置前邊已經提提到，績績效考核核是績效效管理體體系中的的一個環環節，也也就是說說，績效效考核在在企業人人力資源源績效管管理體系系中是占占據一個個具體位位置的。績績效考核核不能脫脫離績效效管理的的體系框框架，同同時與框框架中的的其他因因素存在在一系列列的邏輯輯關系，如如圖1－－1所示示。

1.戰略規規劃的設設計思路路?戰略規劃劃設計的的時間跨跨度對不同規模模的企業業而言，戰戰略規劃劃設計所所考慮的的時間跨跨度是不不一樣的的。規模模大的企企業，可可以制定定一些長長遠的規規劃；但但是作為為一些中中小型企企業，首首先要明明確的則則是兩到到三年之之內的發發展目標標，這樣樣才具有有現實的的意義。在企業的績績效管理理方面，設設計戰略略規劃的的時間跨跨度也在在兩到三三年為宜宜。圖1－1

績效效考核在在人力資資源績效效管理體體系中的的位置示示意圖

?戰略規劃劃設計的的評價內內容對于企業的的戰略規規劃，需需要明確確的是從從哪些角角度來進進行設計計。目前前國內企企業普遍遍存在的的問題就就在于戰戰略規劃劃設計的的重心仍仍然只放放在財務務指標方方面，沒沒有其他他的目標標體系，從從而給企企業內部部進行績績效管理理帶來了了很多方方面的負負面影響響。戰略略規劃設設計需要要有一個個結構化化的思路路，否則則整個員員工隊伍伍就會看看不見方方向。一個基本的的評價內內容構成成思路是是：①財務指標標企業戰略規規劃中常常見的“銷銷售收入入要達到到多少”、“資資產規模模要達到到多少”、“利利潤要達達到多少少”等等等，都屬屬于財務務指標。目目前，財財務指標標已經變變成了企企業規劃劃當中的的一種導導向。不可否認，財財務指標標對于企企業績效效管理是是相當重重要的；；但僅有有財務指指標是相相當片面面的。因因為財務務指標的的內容是是企業資資本所有有者最為為關心的的，對其其目標的的實現最最為歡欣欣鼓舞的的也是企企業大大大小小的的股東，對對員工很很難起到到真正的的激勵作作用。②市場指標標市場指標實實際上是是指企業業在市場場當中的的形象，例例如企業業在行業業當中的的排名、在在行業中中企業的的競爭力力狀況、在在客戶面面前的受受尊重程程度等等等。財務務指標是是受市場場指標支支撐的，有有的企業業之所以以能夠有有優秀的的財務表表現，是是因為其其在市場場當中有有這種霸霸氣、控控制力，而而形成了了一種競競爭優勢勢。這些指標是是包括企企業老總總在內的的所有中中高層管管理干部部最為關關注的。這這些指標標的提升升，對他他們而言言是一種種個人價價值的體體現，有有助于他他們在行行業中的的個人發發展；但但值得注注意的是是，這些些指標對對廣大員員工并沒沒有太大大的激勵勵作用。③流程指標標績效管理體體系與企企業的流流程有很很大關系系。流程程是指在在企業整整個業務務管理中中的一些些固化的的、網絡絡狀的、線線性的程程序；并并與所有有的崗位位關系密密切。企企業里有有許多流流程，例例如業務務方面的的、質量量方面的的、財務務方面的的等等，最最終形成成一個有有效的、與與所有員員工關系系緊密的的網絡狀狀態。

【案例】“日照檸檬檬酸”引引領行業業能耗標標準檸檬酸是我我國出口口量比較較大的一一種有機機酸，它它主要是是從木薯薯干等含含高淀粉粉的農產產品中提提取的，主主要用于于飲料添添加劑和和油管清清洗劑，應應用面很很廣泛，產產量也在在不斷地地增加。我我國生產產檸檬酸酸歷史悠悠久，目目前已經經形成了了一定的的行業集集中度。在該行業中中，第一一把交椅椅是名為為“豐原原生化”的的上市公公司，它它主要是是以量取取勝，年年產量大大概十幾幾萬噸。通通過分析析，在業業內真正正對“豐豐原生化化”產生生威脅的的，是“日日照檸檬檬酸”。因因為，“日日照檸檬檬酸”的的能耗指指標始終終能夠領領先于行行業的平平均水平平。這就就意味著著，作為為能源型型的制造造企業，“日日照檸檬檬酸”的的生產制制造成本本、技術術、管理理都具有有很強的的競爭力力。實際上，看看似簡單單的耗能能指標從從某種意意義上說說也是一一個管理理的綜合合指標。“日日照檸檬檬酸”之之所以能能夠始終終在行業業能耗標標準方面面領先，是是與其在在技術和和管理方方面的投投入分不不開的。在在“日照照檸檬酸酸”，車車間主任任一級都都是本科科生，并并基本配配備手機機、電腦腦；基層層員工都都是來自自原無錫錫輕院、天天津輕院院的高材材生，技技術指導導也是比比較優秀秀的。從案例中不不難看出出，穩定定的員工工隊伍（高高質量的的管理人人員以及及杰出的的技術創創新者）是是“日照照檸檬酸酸”保持持競爭優優勢的保保障。這這就說明明，企業業里的流流程指標標，例如如煤耗、電電耗、氣氣耗、退退貨率、客客戶滿意意度等等等，往往往是散布布在企業業各個環環節中的的，而且且與各個個崗位的的工作密密切相關關；也就就是說，這這些指標標才是與與企業的的員工靠靠得最近近的。④員工成長長指標員工的成長長指標包包括員工工知識結結構的調調整、人人員結構構的調整整、輪崗崗時間、合合理化建建議的采采納數量量、員工工的士氣氣、員工工流動率率等。一一個企業業只有員員工隊伍伍穩定了了，才能能保證產產品的質質量和交交貨期，最最終支持持財務收收入的提提高。

2.年度經經營計劃劃的設計計思路在企業戰略略規劃的的框架下下，下一一層更為為具體和和清晰的的就是年年度經營營計劃。對對于制定定年度經經營計劃劃需要：：?注意數據據年度經營計計劃需要要從財務務、市場場、流程程以及員員工成長長四個方方面獲得得數據支支持，正正如一位位管理學學家所說說的“如如果不能能把某個個工作數數字化，說說明還不不能真正正管理它它”。?與流程相相結合因為企業每每年的流流程都會會進行若若干調整整，并且且流程會會決定企企業在某某一方面面績效的的水準，所所以，年年度工作作計劃需需要與流流程相結結合。

【自檢1--1】以下是企業業確定年年度經營營計劃目目標最低低限度必必須考慮慮的六個個方面，請請對照這這些要求求并結合合貴單位位的實際際情況，以以簡短的的形式將將這些方方面具體體展開。

包含的信信息展開的問題題公司未來55～100年的奮奮斗方向向

公司和競爭爭對手的的互動關關系

全體員工必必須認同同的價值值觀

公司股東、董董事會的的核心關關注

可以量化、質質化的決決策和計計劃

建立企業文文化和團團隊的依依據

各級員工思思想和行行為的準準則

3.組織架架構體系系的支撐撐業務流程年年度計劃劃最終會會體現在在企業的的組織上上，也就就是說一一個企業業的組織織體系與與計劃的的關系十十分緊密密。然而而，企業業經常會會出現組組織機構構雖然已已經搭建建起來了了，但是是實際上上完全沒沒有按照照既有的的方式來來運行的的情況，其其后果是是非常嚴嚴重的。?對組織架架構中難難以量化化的部門門進行指指標化企業的目標標和流程程是組織織結構設設立的依依據，而而最終確確定下來來的組織織結構是是要為整整個年度度目標和和計劃做做支撐的的，并且且，這種種支撐是是通過各各個部門門在計劃劃框架下下所需要要完成的的指標來來予以體體現的。然然而，企企業在這這個環節節中往往往會遇到到一個很很棘手的的問題，即即某些作作為支持持和服務務的部門門，其指指標很難難量化，因因而無法法測量其其對整個個組織的的貢獻。要處理這個個問題，就就要做到到“能夠夠量化要要量化，不不能量化化的要細細化或者者流程化化”，并并且要注注意這個個過程的的具體操操作；否否則，在在上級下下達任務務的時候候，這些些提供支支持和服服務的部部門就會會逃避其其工作范范圍內的的標準化化要求，進進而無法法衡量其其工作質質量的高高低。因因此，對對一些所所謂的難難量化的的部門進進行指標標化，是是目前在在企業績績效管理理當中核核心的核核心，具具體內容容后面會會講到。?明確組織織架構的的作用組織架構的的明確，實實際上是是對整個個績效基基礎的設設定，包包括職責責權力、管管控、上上下級匯匯報、目目標的流流動方向向、業務務流程的的縱橫向向網絡狀狀的形成成等等，在在確定整整個組織織架構的的前提下下，把整整個體系系明確下下來，最最終發揮揮出一個個組織體體系對于于整個年年度計劃劃的支撐撐作用。在在此基礎礎上，通通過衡量量其對整整個目標標的價值值貢獻的的比重，就就可以知知道一個個部門到到底具有有多少價價值。

4.與組織織結構緊緊密配套套的關鍵鍵崗位在績效管理理的體系系中，與與組織緊緊密配套套的是崗崗位。?樹立對于于崗位的的動態觀觀念按照現代企企業管理理的要求求，計劃劃需要每每年進行行調整，相相應的組組織也隨隨之需要要年年調調整，導導致崗位位也會經經常變動動；即使使崗位本本身不變變，其職職責范圍圍也會有有所調整整。這就就要求企企業對于于崗位首首先要形形成一個個動態的的觀念。?確定關鍵鍵崗位的的方法與與工具企業中的關關鍵崗位位可以通通過以下下的工具具和方法法來確定定：①工作分析析可以通過工工作分析析來明確確關鍵崗崗位。工工作分析析就像給給一個崗崗位進行行體檢一一樣，具具體的做做法后面面會涉及及到。②工作描述述和職位位說明書書通過工作描描述和職職位說明明書可以以固化關關鍵崗位位的工作作，即對對所謂關關鍵崗位位的責權權利進行行定義。而而崗位設設置不清清、責權權不明，恰恰恰就是是目前企企業績效效管理和和考核當當中最大大的問題題。③崗位價值值評估在企業中，崗崗位差異異到底在在哪，這這是很關關鍵同時時也是一一個非常常難說清清楚的問問題。應應該明確確的是，崗崗位與崗崗位之間間的差別別實際上上在于價價值差異異。崗位位價值評評估就是是要把企企業內部部各種崗崗位之間間的價值值差異區區分出來來，它是是建立在在工作分分析的基基礎之上上的。

5.以“人人崗匹配配”為原則則來甄選選人員人和崗之間間的匹配配永遠是是企業管管理的核核心和主主題。通通常企業業追求的的狀態都都是“崗崗要清楚楚、人要要到位”，這這也是企企業績效效管理所所追求的的目標之之一。?以崗定編編，以崗崗設人在企業中，具具體員工工和崗位位的匹配配性與其其在整個個績效管管理當中中承接目目標的能能力是緊緊密相關關的。然然而，企企業在設設立一個個目標時時，首先先考慮到到的是外外部市場場的情況況，而往往往忽略略了企業業內部的的資源支支持。實實際上，在在目標執執行的過過程中，由由于一個個部門，或或者某一一個員工工的能力力不到位位，將會會導致整整個目標標的執行行受到阻阻礙。這這就充分分說明在在整個指指標體系系運作過過程中，人人是其中中的關鍵鍵因素，只只有在“以以崗定編編、以崗崗設人”的的前提下下，通過過績效考考核來評評價員工工并根據據結果來來提升員員工才有有意義。?“內部培培養”與與“引入入空降部部隊”的的選擇如果企業內內部沒有有足夠多多的與崗崗位匹配配的人員員，就會會面對“外外部引入入空降部部隊”還還是“內內部培養養”的選選擇。這這個問題題在企業業中也是是比較普普遍的。

6.目標管管理人員和崗位位明確了了之后，就就到了企企業人力力資源績績效管理理中的另另一個環環節———目標管管理體系系了。企企業建立立并運行行目標管管理體系系的難度度很大，在在后邊的的課程中中會涉及及到目標標的設計計、目標標管理的的思想以以及如何何建立關關鍵業績績指標等等問題。在在目標管管理的基基礎上，企企業應運運用體系系（即關關鍵業績績指標法法）來明明確具體體崗位的的指標，然然后才能能進行相相關的評評估和考考核。

7.績效考考核通過以上的的梳理，大大家可以以看到，企企業的績績效考核核是在標標準、崗崗位各方方面都明明確的基基礎上才才可以執執行的一一項工作作。而現現在許多多企業在在績效管管理體系系的其他他方面都都沒有建建立和完完善的情情況下，就就希望通通過績效效考核這這一個單單獨的環環節來實實現績效效提升的的目的，這這顯然是是非常困困難的。

8.薪酬體體系?薪酬的作作用在以上的基基礎上，接接踵而來來的薪酬酬體系則則是企業業績效考考核的一一個支撐撐系統。做做一個形形象的比比喻，在在一個企企業管理理的體系系當中，目目標管理理是引擎擎，是一一個方向向；而績績效考核核是其驅驅動；薪薪酬則是是油門。只只有激勵勵政策到到位，企企業整個個績效考考核體系系才會執執行到位位。?薪酬的分分類薪酬可分為為短期和和長期兩兩類，這這兩類激激勵手段段最終要要實現整整個體系系與企業業戰略規規劃的配配套，即即付出的的勞動成成本要合合理，這這樣才能能體現出出績效管管理為企企業戰略略服務的的作用。第三講績效考考核的定定義與意意義企業績效考考核的現現狀及存存在的問問題

在做了以上上的鋪墊墊之后，接接下來就就是企業業的績效效考核具具體應該該如何操操作的問問題。在在進入主主題之前前，我們們還需要要再了解解一下目目前企業業績效考考核的實實際狀況況。

1.案例花貓的故事事主人養了一一只花貓貓，平時時這只花花貓已經經習慣了了養尊處處優。為為了改變變這種狀狀況，主主人想到到有必要要給它布布置一些些任務讓讓其不至至于整天天無所事事事。于于是，主主人讓花花貓每天天都去抓抓老鼠，并并且承諾諾只要抓抓到了老老鼠，就就給花貓貓鮮魚吃吃。鮮魚魚對于花花貓的激激勵作用用很大，于于是花貓貓開始了了抓老鼠鼠的嘗試試。然而而一開始始，由于于抓老鼠鼠的技能能已經很很生疏了了，所以以第一天天花貓餓餓了肚子子。第二二天，花花貓在饑饑餓的壓壓力下變變得勤奮奮起來，在在傍晚有有了收獲獲—逮到到了一只只老鼠。但但是，這這個時候候花貓留留了個心心眼，為為了每天天有鮮魚魚吃，它它并沒有有殺死這這只老鼠鼠，而是是與老鼠鼠達成了了一個協協議—每每天老鼠鼠都出來來轉一圈圈，而后后花貓叼叼著它去去主人面面前領功功，獲得得鮮魚后后，分給給老鼠一一塊魚尾尾巴。老老鼠答應應了，于于是每天天花貓都都能夠獲獲得主人人賞賜的的鮮魚，老老鼠也得得到了魚魚尾巴。對于這個故故事的結結局，沒沒人會指指責老鼠鼠；而從從企業老老總的角角度看，花花貓的品品質非常常惡劣；；但是實實際上，真真正的問問題在于于主人自自己給了了花貓制制造假象象、混淆淆視聽的的空間。

2.企業目目前的績績效考核核將以上的案案例折射射到目前前企業進進行績效效考核的的具體情情況中，我我們可以以發現存存在以下下的問題題：?內部環節節脫節，績績效考核核流于形形式目前，企業業里面的的績效考考核就像像貓和老老鼠、主主人和貓貓之間的的關系一一樣：盡盡管管理理層制定定了諸多多詳盡的的標準和和方法，但但下面執執行的時時候，表表面上看看似達到到要求，而而實際上上在許多多方面已已經脫節節、流于于形式了了。最后后的結果果是，全全員上下下做績效效考核越越做越疲疲憊，最最終不了了了之。?沒有績效效考核就就等于沒沒有管理理績效考核實實際上是是一項技技術性要要求很高高的工作作，我們們必須強強調“沒沒有績效效考核就就等于沒沒有管理理”。一一個企業業的績效效考核恰恰恰是能能夠使其其整個目目標系統統和員工工表現及及其最終終回報進進行有效效鏈接的的核心，一一旦這個個核心缺缺失，目目標下達達就會出出現困難難，目標標執行就就會出現現誤差，獎獎金發放放包括工工資的升升降就會會產生很很多問題題。只有有在績效效管理中中，把績績效考核核作為一一個很強強大的技技術板塊塊來操作作，才能能解決其其中的實實際問題題。

全面認識績績效考核核

在明確了績績效考核核與績效效管理的的關系以以及績效效考核的的現狀和和問題之之后，這這一講我我們來介介紹績效效考核的的知識體體系，從從其意義義、目的的、作用用以及原原則等四四個方面面全面地地認識一一下績效效考核。

績效考核的的核心內內容

在上一講中中，我們們已經提提到“績績效考核核是組織織的各級級管理者者通過某某種手段段對下屬屬工作完完成情況況進行定定量與定定性的評評價過程程”。通通過這個個定義，可可以發現現其強調調的績效效考核的的四個核核心內容容：

1.績效考考核是管管理者的的責任“績效考核核是誰對對誰的責責任”這這是首先先需要明明確的一一點。所所謂“績績效考核核是管理理者的責責任”就就是指它它是上級級對下屬屬的一種種責任。在在企業中中，任何何人的責責權利應應該是對對等的，作作為管理理者享有有了相應應的權利利，就必必須要履履行相關關的責任任。因此此，并不不存在管管理者個個人選不不選擇或或者愿不不愿意對對下屬進進行績效效考核的的問題，而而是其必必須做的的一項工工作。在目前企業業的經營營中，許許多管理理者的職職位說明明書并沒沒有明確確對下屬屬的考核核是其職職責的一一項內容容，而是是把這個個責任歸歸屬到一一個部門門，例如如企管部部、辦公公室或者者人力資資源部等等。如此此的責任任劃分會會導致一一系列的的問題：：?直線管理理者對下下屬的管管理將會會出現偏偏差；?外面的考考核部門門不熟悉悉被考核核對象的的具體業業務；?考核的內內容浮于于表面現現象，無無法實施施真正的的考評。

2.績效考考核針對對的是員員工的績績效員工的績效效是指員員工在其其工作時時間以及及工作范范圍內工工作的完完成情況況、業績績的體現現情況。也也就是說說企業的的績效管管理針對對的是員員工的績績效，而而不是針針對員工工所有的的行為。員工行為的的很多方方面是應應歸類到到文化、道道德以及及行為規規范方面面的，要要做好績績效考核核，就必必須做到到就事論論事。因因為不同同員工的的道德觀觀、價值值觀差異異是很大大的；然然而，只只要他完完成了績績效，他他就是優優秀的。

3.績效考考核是一一個管理理的過程程，而不不是終點點人在長跑中中需要掌掌握的關關鍵是將將呼吸、節節奏與步步伐調配配好，企企業中的的績效管管理也與與之類似似，需要要在長時時間的適適應和調調整之后后才能真真正地收收到成效效。因此此，任務務重、工工作忙時時，績效效考核就就少做；；相對輕輕松的時時候就多多做幾次次的做法法是完全全錯誤的的。

4.績效考考核需要要定性與與定量相相結合績效考核中中運用的的手段、形形式是比比較多樣樣的，可可以依據據數據，也也可以通通過觀察察，還可可以利用用對話和和交流來來進行。同同時，更更為重要要的是要要對員工工工作的的完成情情況進行行定量和和定性的的分析。?定性的考考評是無無法被取取代的在績效管理理中，如如果強調調所有的的考核內內容都要要進行量量化，實實際上難難度是很很大的；；從另一一個角度度來看，由由于考核核是由人人操作的的，在上上下級溝溝通過程程中，對對人的動動態的主主觀判斷斷也是永永遠無法法完全被被量化的的內容所所取代的的。?定量考評評使定性性考評更更有依據據定性不可取取代，而而定量會會逐漸成成為定性性的依據據。在考考核過程程中，通通過指標標設計、考考核維度度設計以以及關注注事實和和結果的的方法，可可以使對對被考核核對象的的定性評評價變得得更加準準確，從從而避免免了定性性考評的的盲目性性。?面對知識識型員工工，量化化管理難難度越來來越大在企業里，隨隨著專業業化程度度的升高高，正在在出現一一個新的的員工類類型———知識型型員工。知知識型員員工的工工作績效效并不是是通過考考勤等表表面上的的情況來來體現的的，他們們的工作作具有更更多的自自主性和和創造性性，因此此，看待待他們的的工作績績效，更更多的是是應該強強化其一一種內驅驅力，即即讓他們們明白并并認可為為什么要要把某項項工作認認真負責責地完成成。

績效考核的的意義

企業之所以以如此專專注于進進行績效效考核，是是因為其其重大的的意義，詳詳見圖22－1。圖2－1

績效效考核的的意義示示意圖

1.給員工工施加壓壓力，從從而創造造效益首先，考核核肯定是是會給人人施加壓壓力的，這這一點沒沒有必要要去美化化和回避避。正是是由于這這種壓力力，被考考核者會會感覺不不舒服，從從而轉換換自己的的某些能能力以謀謀求新的的舒適狀狀態；并并且，這這種潛能能的釋放放是以提提升工作作績效、工工作效率率以及工工作成果果為目標標的；最最終，為為企業創創造出效效益。

2.在企業業內部實實施控制制其次，績效效考核實實際上是是一種控控制體系系，其實實現了兩兩個層面面的控制制：?監測所謂監測，就就是看被被考評者者是不是是在朝著著既定目目標前進進。在考核之前前，根據據已有的的績效管管理體系系，使被被考評者者的崗位位職責、責責權利以以及工作作目標事事先明確確，這樣樣他才會會盡可能能做出最最大的努努力。實實際上，這這就是強強調企業業應該在在已經建建立的體體系下招招聘和使使用人才才，為人人才施展展才華設設定合理理的軌道道。?糾偏所謂糾偏，就就是一旦旦被考評評者在工工作的過過程中出出現方向向性或者者技術性性錯誤，如此看來，我我們不難難發現：：通過績績效考核核對企業業內部實實施控制制是企業業解決執執行力問問題過程程中不可可逾越的的一個環環節。第四講績效效考核的的目的與與作用績效考核的的目的

按照通行的的理解，企企業進行行績效考考核的目目的在于于：?發獎金?辭退人?獎勤罰懶懶?選拔干部部

1.目前企企業績效效考核目目的的誤誤區目前，很多多企業就就是以這這些內容容為目的的來進行行績效考考核的。但但如果只只是如此此簡單地地從事績績效考核核，就很很容易陷陷入“為為獎勵而而獎勵，為為懲戒而而懲戒”的的誤區。很很多企業業在執行行獎懲后后，就直直接將結結果放到到人力資資源部歸歸檔，這這樣是完完全無法法起到應應有效果果的。因因為被考考評者的的某項職職能缺失失給企業業帶來的的損失可可能是非非常巨大大的，如如果僅僅僅是在經經濟上予予以簡單單的懲戒戒，未能能幫助其其真正認認識到過過失的嚴嚴重性并并在以后后的工作作中予以以改正，績績效考核核就相當當于勞而而無功。一一句話，沒沒有企業業會由于于罰員工工的錢而而獲得長長足發展展的。

2.績效考考核應有有的目的的實際上，績績效考核核的直接接目的在在于以下下三個方方面，如如圖2－－2所示示。

圖2－2

績效效考核真真實目的的示意圖圖

?找出差距距所謂找出差差距就是是指要通通過績效效考核以以及后續續的獎懲懲措施，讓讓被考評評者認識識到自己己的工作作與標準準要求相相比的優優劣，找找到問題題的所在在。獲取競爭優優勢是企企業進行行績效考考核最終終的目的的。只有有在這樣樣的目的的的引導導下，企企業的績績效考核核才能從從員工、各各級主管管、各個個部門逐逐級延伸伸到整個個企業。?改善業績績在找出差距距的基礎礎上，要要通過績績效考核核的過程程讓被考考評者彌彌補其在在知識結結構、情情緒態度度或者價價值觀方方面的不不足，改改善其技技能和態態度，最最終實現現業績的的提升。?獲取競爭爭優勢

績效考核的的作用

在企業里，績績效考核核的作用用主要有有以下兩兩個方面面：

1.使員工工加深對對職責與與目標的的了解通過考核這這種正常常的工作作渠道，能能夠使上上下級之之間不斷斷地進行行被迫的的工作交交流，在在上級履履行考核核職責的的同時，迫迫使員工工加深了了對自身身職責與與目標的的了解。目前企業中中有些管管理者要要么是與與下屬之之間沒有有交流，進進行“放放牛吃草草”式的的管理；；要么就就直接自自己去干干下屬沒沒有完成成的工作作內容，使使其符合合標準。對對于后一一種情況況，管理理者雖然然表現出出了很強強的責任任心，但但實際上上是在做做與其崗崗位價值值不相匹匹配的事事情。在在這種情情況下，就就有必要要強調一一下職位位說明書書中的三三個核心心內容：：?職位職責責這部分內容容最主要要的是突突出了這這個崗位位存在的的價值和和理由，相相當于崗崗位唯一一的身份份標識。?工作內容容和標準準這部分內容容中包含含了一個個權重的的設置。所所謂權重重，就是是指某項項工作在在這個崗崗位所有有的工作作內容中中所占的的重要程程度，它它決定了了該崗位位的工作作側重。另另外一個個重要的的內容就就是工作作標準，工工作標準準的詳細細程度決決定了員員工在這這個崗位位上工作作所需要要達到的的要求和和水平。?任職條件件任職條件也也是職位位說明書書中的一一個重要要的內容容。編寫寫職位說說明書的的時候，任任職條件件或者崗崗位資格格要充分分考慮其其合理性性，不能能過于苛苛刻、讓讓人難以以接受。

2.幫助上上下級之之間建立立伙伴關關系通過績效考考核，上上級能夠夠讓下級級了解其其職責與與目標，同同時下級級也可以以反過來來對上級級產生觸觸動；于于是，上上級和下下級之間間基于交交流會產產生一種種互動的的、伙伴伴性質的的關系。這這種良好好關系的的形成，有有助于員員工的工工作到位位，從而而使主管管完成自自己的業業務。從從這個角角度來講講，績效效考核彌彌補了如如今溝通通環境的的缺失。

績效考核的的原則

績效考核的的原則是是本課程程的一個個重心，之之所以企企業的績績效考核核經常運運作得不不理想，就就是因為為放棄了了很多原原則。這這些原則則是整個個考核中中的一個個框架，是是必須遵遵循的一一些規律律；換言言之，只只要遵循循以下八八個原則則，企業業的績效效考核就就一定能能夠順利利進行。第五講績效效考核的的八大原原則

1.公開公開就是要要將以下下內容明明確地公公布出來來，這樣樣就保證證了考核核能夠擁擁有一個個公平的的環境：：?考核的標標準考核的標準準需要向向被考核核者以及及所有參參與考核核的相關關人員公公開，即即讓所有有人都清清楚這個個崗位的的具體責責任、能能力要求求和待遇遇條件。?考核的程程序所公開的考考核程序序應該包包括考核核的對象象、考核核的角度度、考核核的頻率率等內容容，公開開的范圍圍也包括括被考核核者以及及所有參參與考核核的相關關人員，這這樣就可可以有效效地避免免“暗箱箱操作”。?考核的結結果由于考核的的直接目目的是發發現差距距，并針針對存在在的問題題進行糾糾偏、實實現提升升，因此此，考核核的結果果也需要要公開。但但需要注注意的是是，結果果公開是是面向被被考核者者公開，而而不是對對所有的的人都公公開，否否則，就就與以人人為本的的精神相相違背了了。2.客觀所謂客觀，就就是指要要以他人人的判斷斷為中心心。在績績效考核核中，需需要將考考核規則則的制訂訂者、考考核的執執行者以以及考核核結果的的出具者者等三者者區分清清楚。以對銷售部部的考核核為例，其其考核方方案應該該由人力力資源部部綜合考考慮銷售售人員的的特點和和本公司司的銷售售業績情情況和市市場情況況來制訂訂；銷售售方案里里面的具具體目標標，則應應該是銷銷售部的的上級和和下級之之間通過過溝通來來確定的的；作為為考核依依據的銷銷售結果果（例如如銷售總總額、利利潤等）則則應該由由財務部部來提供供。它們們三者是是相互獨獨立的，否否則，績績效考核核就失去去了意義義。

3.反饋與與實用告知績效考考核的結結果、尋尋求績效效改善的的途徑、制制定新的的目標和和標準等等工作都都要通過過反饋這這個環節節來完成成。否則則，被考考核對象象就會對對這些內內容進行行毫無根根據的猜猜測，使使得績效效考核喪喪失公正正性。所謂實用，就就是指績績效考核核的方案案貴在簡簡單明了了、操作作性強，而而不是如如何高深深和復雜雜。績效效考核的的方案只只有在運運作當中中能夠轉轉換成為為工具、流流程以及及干部和和員工的的思維及及實踐，才才會收到到效果。實實用有以以下四大大特點：：?表格化?案例化?圖標化?趣味化4.制度與與培訓所謂制度原原則，是是指績效效考核不不是心血血來潮而而做的事事情，需需要有延延續性并并最終形形成制度度，按照照制度來來執行。培訓是非常常重要的的，在績績效考核核中，需需要進行行培訓的的有三類類對象：：

參與考考核的各各個部門門

考核者者

被考核核者5.差別與與雙向原原則所謂的差別別原則，就就是指考考核的最最后結果果要能夠夠清楚地地看到員員工之間間的區別別。考核核的結果果不能是是大家完完全處在在同一個個瓶頸、共共榮共衰衰，否則則，就會會找不到到應該提提升的空空間。如如果考核核不出差差別，就就意味著著考核者者缺乏足足夠的辨辨別能力力，企業業績效管管理的水水平還不不到位。所謂的雙向向原則，就就是指在在考核過過程中，考考核者對對被考核核者要進進行訪談談、批語語或者打打分；同同時，被被考核者者對考核核者也要要有批注注以及反反饋。實實際上，在在許多情情況下是是通過考考核上級級才發現現自己的的問題的的。

第六講績效效考核的的具體操操作績效考核的的操作流流程（上上）

從本講開始始，我們們進入到到績效考考核的運運行和操操作內容容，涉及及到在績績效考核核操作過過程中需需要注意意的諸多多方面。

績效考核的的循環流流程

首先，我們們來看一一下企業業績效考考核的循循環流程程，這是是對績效效考核具具體操作作過程在在宏觀層層面上的的一個劃劃分。這這個流程程將績效效考核分分為四個個階段：：準備階階段、實實施階段段、輔導導階段以以及改善善階段，每每個階段段的主要要工作內內容詳見見圖3－－1。圖3－1

績效效考核的的循環流流程示意意圖

績效考核的的項目設設定

在以上的循循環流程程中可以以看到，準準備階段段的第一一項工作作任務就就是考核核項目的的設計，這這個內容容是非常常重要的的。在企企業中，考考核的項項目每年年都會增增加或者者減少一一些；與與此同時時，伴隨隨著相應應考核標標準的不不斷修正正，企業業會產生生螺旋性性成長所所必須的的、向上上的動力力。

（一）考核核項目的的設定原原則為了更透徹徹地理解解設定原原則，先先來看相相關的兩兩個案例例：

1.兩個案案例?約克鎮的的警察美國的約克克鎮不大大，人口口只有220萬左左右。在在以前，這這個鎮的的治安狀狀況良好好，于是是鎮上的的警官就就普遍比比較懶散散。為了了改變警警隊的精精神面貌貌和工作作態度，該該鎮的警警察署長長制定了了新的考考核制度度：每個個警員都都必須按按時巡查查，并設設置了固固定的巡巡查報到到地點和和巡邏報報到程序序，只有有逐個巡巡查點都都走到，才才能拿全全額工資資和獎金金。在如如此的考考核制度度下，警警察對于于某處所所發生的的犯罪就就產生了了顧慮：：如果去去制止犯犯罪，就就會耽誤誤巡查跑跑位，從從而影響響到自己己的考核核表現。于于是，這這個鎮的的警察漸漸漸地開開始忙于于跑位和和報到，造造成了在在警員數數量不少少而且出出勤頻繁繁的情況況下，該該鎮小打打小鬧的的犯罪十十分猖獗獗，犯罪罪率直線線飆升且且居高不不下的景景象。?某國有鋼鋼鐵集團團公司我國三峽大大壩在建建的時候候，由于于是國家家重點工工程，因因此所有有的鋼材材設備都都是面向向全國乃乃至全世世界進行行招標的的。在這這種情況況下，國國內一家家知名的的鋼鐵集集團公司司參與了了這項工工程的競競標，結結果卻因因為所產產鋼鐵的的鋼號指指標太低低而落標標了。該該集團黨黨委對此此非常重重視，很很快向下下屬煉鋼鋼分廠下下達任務務——務務必在一一周之內內把鋼號號指標提提上去。然然而，煉煉鋼分廠廠以諸多多原因為為理由反反饋回來來無法完完成任務務的信息息。于是是，集團團公司委委派了工工作組到到該分廠廠進行徹徹查，結結果發現現鋼號指指標難以以提升的的關鍵原原因實際際上是在在于對該該分廠考考核指標標設置的的不合理理。長期期以來，集集團公司司對煉鋼鋼分廠的的廠長和和職工的的考核是是以產量量為核心心，即770%的的指標與與產量掛掛鉤，只只有300%的指指標與質質量掛鉤鉤。而鋼鋼號指標標是一個個質量指指標，鋼鋼在煉爐爐里冶煉煉的時間間越長，該該項指標標才會越越高，但但相應的的能耗也也就越大大，出鋼鋼速度越越慢。因因此，如如果按照照集團公公司的任任務要求求來執行行，等于于是讓全全廠職工工都拿不不到獎金金了，自自然提高高鋼號指指標的任任務也就就無法完完成。

2.兩條原原則在看過了以以上兩個個案例之之后，我我們來總總結一下下考核項項目設定定的兩條條原則：：?原則一：：希望有有什么樣樣的員工工行為導導向，就就設定什什么樣的的考核項項目這個原則指指的是考考核項目目的設計計方向會會決定員員工的行行為。在在約克鎮鎮的案例例中，如如果要改改變犯罪罪率居高高不下的的狀況，對對于警員員的考核核首先需需要設置置的指標標就應該該是犯罪罪率的降降低，以以保證整整個地區區安寧；；再輔以以線路指指標，以以保證警警員的出出勤率。?原則二：：要想改改變員工工的行為為，先改改變考核核項目這個原則指指的是考考核項目目的設定定往往會會給員工工管理形形成強有有力的支支持。在在前面鋼鋼鐵集團團公司的的案例中中，上級級集團黨黨委修正正了對煉煉鋼分廠廠的考核核指標———700%的質質量指標標，而330%的的是產量量指標，采采取了這這樣的措措施之后后，鋼號號指標很很快就得得到了提提升。這這就說明明，企業業在強調調執行力力的時候候，要全全面考核核所下指指令或所所設目標標會不會會損害到到員工的的利益，因因為利益益受損的的事情是是沒有人人愿意執執行的。

（二）績效效考核的的人員類類別區分分在績效考核核中，需需要針對對不同人人員、職職責特點點，采用用不同的的管理考考核角度度，以體體現以人人為本的的管理思思想。依依據“職職責的穩穩定或靈靈活程度度”以及及“人員員發揮空空間的大大小”兩兩個因素素，績效效考核中中的人員員可以分分為以下下四類，其其各自的的特點和和區別詳詳見圖33－2：：圖3－2

績效效考核中中的人員員類別區區分示意意圖

1.職責管管理群這是企業中中職責較較為穩定定，且發發揮空間間較小的的人員。操操作工就就是這個個類型的的典型代代表，對對他們的的管理要要求是“該該干什么么就應該該干什么么，并且且應該干干好”。

2.角色管管理群這是企業中中職責較較為穩定定，而且且發揮空空間較大大的人員員。技術術崗位、研研發崗位位、財務務崗位、行行政管理理崗位等等是這個個類型的的典型代代表。對對他們的的管理重重點是“想想怎么干干就怎么么干，關關鍵是看看超出績績效的能能力”。

3.方向管管理群這是企業中中職責較較為靈活活且發揮揮空間較較大的人人員，他他們的工工作路徑徑相對不不能固化化，并且且往往是是負責某某板塊的的工作，承承擔許多多經營的的壓力和和風險；；董事長長、總經經理或者者各級總總監等高高管是這這個類型型的典型型代表。對對他們的的管理要要求是“圍圍繞整體體目標來來展開工工作”。

4.素質管管理群這是企業中中職責較較為靈活活但發揮揮空間較較小的人人員，他他們往往往難以定定位，儲儲備干部部、助理理、待崗崗或者預預備人員員是這個個類型的的典型代代表。對對他們的的管理工工作的核核心是確確定其“能能夠干什什么”。

（三）高效效團隊的的人員構構建要構建高效效的企業業團隊，績績效考核核項目的的設定也也是必須須要考慮慮的一個個環節；；并且，在在考核指指標及目目標的設設計過程程中，由由于不同同目標之之間難易易程度的的顯著差差異，其其價值也也會在高高效團隊隊的構建建原則中中有所體體現。將將團隊分分為“操操作管理理團隊”、“基基層服務務管理團團隊”、“專專業員工工職能管管理團隊隊”以及及“領導導管理者者的經營營團隊”四四種類型型，圍繞繞其在招招聘選拔拔、任用用配置、培培訓培養養、績效效管理和和薪酬回回報方面面的異同同，提出出高效團團隊的構構建原則則，詳見見圖3－－3。

圖3－3

績效效考核的的循環流流程示意意圖

績效考核內內容的設設定———考核目目標的分分類

在績效考核核中，設設定考核核的內容容實際上上就是設設定目標標與標準準。在這這個環節節，需要要考慮被被考核者者三方面面的因素素：?工作的能能力?工作的態態度?工作的成成績在談到績效效考核中中人員類類別區分分的時候候，我們們有了一一種歸類類的思維維。實際際上，所所有的考考核目標標指標也也是可以以分類的的，具體體如下：：

1.依據目目標的表表現形式式分類依據表現形形式的不不同，考考核目標標可以分分為：?績效目標標績效目標是是可以用用數字表表示的經經營成果果。這些些指標量量化清晰晰，并且且不打折折扣。典典型的例例子有：：①銷售額和和銷售量量；②利潤；③市場占有有率；④存貨周轉轉率等。?項目目標標但并不是所所有的指指標都可可以量化化成如同同績效指指標一樣樣，項目目目標就就不易用用數字衡衡量，只只能用完完成或未未完成、達達標或未未達標來來表示，并并且一般般設定了了時間進進度，更更多的是是指示一一種方向向。典型型的例子子有：①完成銷售售網絡的的化改造造；②建成技術術研發中中心等（例例如：完完成組織織設計和和職位說說明書，80%人員必須于28日前到位）。?能力開發發目標能力開發目目標與以以上兩者者都不一一樣，它它是以工工作中需需要的核核心能力力的提升升作為自自己的目目標的。并并且，主主管不僅僅要有自自己的能能力開發發目標，還還應幫助助下屬設設立和實實現有價價值的能能力開發發目標（培培養下屬屬目標）。典典型的例例子有：：①組織能力力；②溝通能力力；③創新能力力等。

2．依據考考核目標標實現的的難易程程度分類類另外，考核核目標還還可以依依據實現現的難易易程度的的不同來來進行劃劃分，具具體可分分為：?革新目標標顯而易見，這這類目標標的考核核的難度度是比較較大的。?改善性目目標這類考核目目標大量量地使用用在企業業的職能能部門之之中。?固定目標標這類指標通通常屬于于操作的的類型，相相比而言言，實現現難度較較小。下面是這三三類考核核目標與與績效目目標、項項目目標標以及責責任目標標的比對對，詳見見表3－－1。

表3－1

不同同考核目目標分類類之間的的比對表表革新目標改善性目標標固定目標以前系統沒沒有經歷歷過，向向新的事事業、新新的技術術、新的的制造方方法、新新的市場場、新的的企劃等等發起挑挑戰的目目標；為解決問題題而設定定的目標標，也就就是對現現在進行行的工作作中不合合理的地地方進行行改進，使使效率和和效果提提高。對固定的業業務、工工作，用用數量、金金額、狀狀態表現現出來的的目標。新事業、新新產品、新新材料、新新技術、新新市場的的開發，新新的流通通渠道的的創新，新新制造方方法開發發，新工工廠建設設，新管管理制度度、新的的流程的的開發等等。作業的安全全化、處處理時間間的縮短短、交貨貨期的縮縮短、錯錯誤的減減少、作作業強度度的減輕輕、浪費費的減少少、合格格率提高高、賬票票張數的的減少等等。日常反復做做的工作作、定期期的工作作、機械械的工作作；如：：賣場清清潔工作作，一日日三次，清清潔程度度為………項目目標績效目標責任目標

3.部門績績效指標標參考范范例綜合以上的的內容，我我們可以以發現對對目標及及指標的的管理是是整個績績效考核核的基礎礎，如果果在這方方面出現現差錯，那那么后續續的工作作就很難難操作了了。并且且，目標標和指標標之間是是存在差差異的，沿沿著企業業管理的的層級越越往下劃劃分，指指標就越越細并伴伴隨著個個性的差差異。下下面提供供了一些些部門績績效指標標的參考考范例，希希望能夠夠加深大大家對其其中所包包含思維維的理解解，詳見見表3－－2、33－3、33－4、33－5、33－6。

表3－2

部門門績效指指標參考考范例之之一———業務部部門部門財會指標管理指標業務

營收達達成率

營收凈凈額

營收成成本率

毛利率率

營收純純益率

每位職職工銷貨貨額

壞賬率率

管銷費費用/營營銷收入入比率

毛率//營銷收收入比率率

用人費費用/營營銷收入入

平均存存貨成本本不良率、退退貨率新舊客戶比比、銷售售額比率率銷售活動執執行率銷售計劃的的完成率率參展率拜訪客戶數數庫存降低率率交貨延遲數數新產品/營營銷收入入比例客戶資料的的累計數數(標準準格式))產品技術文文件的累累計數((標準格格式)市場預測的的準確度度(歷史史資料比比對)交貨延遲日日付款延遲日日壞賬率(遲遲收率))客戶資料的的文件數數(標準準格式))

表3－3

部門門績效指指標參考考范例之之二———市場開開發部門門

部門財會指指標管理指指標市場開發

部門門預算達達成率

營銷銷收入達達成率

管銷銷費用成成長率

管銷銷費用//營銷收收入

新客客戶(一一年以內內)銷貨貨額/營營銷收入入

廣告告費用//營銷收收入

銷售售業績

接單單量

市場場占有率率

品牌牌形象

每位位職工銷銷售配額額達成率率(標準準格式))

行銷銷計劃的的周延性性與檢討討(固定定格式))

新產產品/舊舊產品比比率(金金額比或或產品項項目)

新市市場營收收/總營營收(一一年內))

市場場分散達達成率((與預算算比較))

客戶戶數據文文件(年年度累計計件數))

市場場情報的的書面文文檔(標標準格式式)

市場場預測的的精確程程度與差差異分析析(與歷歷史比))

競爭爭者數據據文件((標準格格式)

表3－4

部門門績效指指標參考考范例之之三———研發部部門部門財會指標管理指標研發

部門預預算控制制程度

研發成成本成長長率

單項研研發項目目的預算算控制((含人時時及投入入的其他他資源))

研發成成本/營營銷收入入比例

加班小小時/總總工時的的比例

研發重重點選擇擇及完成成的貢獻獻金額

產品上上市周期期

產品改改善、品品質提升升程度

產品改改良(貢貢獻金額額)

新產品品開發((貢獻金金額)

新材料料開發((貢獻金金額)

制程改改良(貢貢獻金額額)

成本降降低(貢貢獻金額額)

如期完完成研發發數(一一定比率率)

技術文文檔的制制作件數數(標準準格式))

完成產產品測試試件數

完成產產品開發發件數

提供技技術服務務的人時時數

完成年年度預期期研發件件數

研發重重點選擇擇及完成成的比例例

產品改改良(件件)

新產品品開發((件)

新材料料開發((件)

制程改改良(件件)

成本降降低(件件)

表3－5

部門門績效指指標參考考范例之之四———財務部部門部門財會指標管理指標財務

應收賬賬款數及及收現期期限

庫存現現金

存貨水水準的控控制(平平均存貨貨成本))

壞賬率率(900天以上上賬款率率)

利息支支出變動動率

節稅金金額或比比率

外匯操操作收益益率(會會計處理理成本的的降低))

稅前凈凈利及營營業額

銷售金金額成長長率

投資報報酬率

總資產產報酬率率

會計計報表的的延遲日日數(現現金、營營運資金金的流動動性預測測)

預算算個別科科目的掌掌握正確確性

各種種財會報報表分析析文件的的累計數數(以科科目或分分析比率率別鑒定定)

表3－6

部門門績效指指標參考考范例之之五———采購部部門部門財會指標管理指標采購

預算算控制制制度

閑置置材料的的處理收收入

采購購成本//采購金金額

拒收收采購金金額(次次數)//采購金金額(次次數)超超額采購購金額((定一比比率)

采購購數量折折扣金額額

采購準準時進貨貨率(或或延遲率率)

采購來來源的多多樣性((與歷史史比)

采購品品不合格格率

每次采采購平均均處理時時間

供貨商商數據的的建立完完備程度度

(標準準格式))

采購制制度的建建立(書書面格式式)

采購前前置時間間的縮短短

第七講如何設設定績效效考核的的內容績效考核的的操作流流程（下下）

在上一講探探討了目目標及指指標的差差異之后后，這一一講將繼繼續闡述述有關績績效考核核內容設設定方面面的問題題，并展展開對如如何確定定績效考考核結果果的討論論，最后后比較得得出傳統統績效考考核與現現代績效效考核之之間的區區別。

績效考核內內容的設設定———人力資資源管理理評價

在探討企業業內不同同人員的的考核內內容之前前，我們們首先來來看看應應該如何何評價一一個企業業人力資資源管理理水平的的問題。一一般情況況下，應應該主要要考慮以以下因素素：

1.職務說說明書職務說明書書作為績績效考核核中能力力的評價價因素，并并不是看看它有沒沒有這么么簡單，而而是要考考慮以下下的方面面：?是由誰制制定的；；?制定的質質量如何何；?是如何具具體運用用的；?進行修改改的頻率率和時間間跨度等等。

2.考察某某個具體體管理職職能干部部的考核核情況相比較而言言，企業業內部管管理崗位位的績效效考核是是難于量量化的，如如果已經經能夠把把一個管管理職能能干部的的定性工工作考核核清楚，那那就說明明績效考考核已經經相當到到位了。

3.人力資資源高管管的業務務水平現代企業的的競爭已已經從老老總與老老總的競競爭逐步步進入到到部門之之間、崗崗位之間間的競爭爭，因此此，分析析某一個個崗位所所代表的的能力，實實際上就就能判斷斷出整個個企業在在該方面面的能力力。換言言之，一一個企業業中，人人力資源源高管的的業務水水平在一一定程度度上集中中體現了了該企業業在人力力資源方方面的專專業化水水平。通通過與他他的交流流，就可可以了解解到企業業中人力力資源具具體的運運作情況況，例如如招聘的的操作方方式、考考核的運運作模式式等，從從而判斷斷出整個個企業的的人力資資源管理理水平。

4.培訓的的狀況通過培訓能能夠發現現這個企企業在員員工持續續發展和和提升方方面所做做的工作作，因此此，企業業內部培培訓的狀狀況也能能夠從一一個側面面說明其其人力資資源管理理的水平平高低。

績效考核內內容的設設定———內部人人員考核核設計

對于企業內內部人員員的考核核，其內內容的差差異是很很大的，可可以從以以下兩個個方面對對這個狀狀況進行行理解：：

1.不同職職務類別別的考核核內容由于職務類類別的不不同，其其考核內內容的側側重是有有很大區區別的，詳詳見圖44－1。?對業務人人員考核核內容的的側重對業務人員員的考核核，其重重點在于于量化的的指標，例例如圖44－1中中所提到到的銷售售收入、銷銷售費用用等。但但需要特特別指出出的是，這這些量化化指標只只是考核核的主體體內容而而不是全全部，以以營銷人人員為例例，隨著著企業的的發展，對對他們的的考核可可能還需需要考慮慮客戶檔檔案的健健全程度度、銷售售組織的的培訓力力度以及及客戶的的滿意度度。因此此，對業業務人員員的考核核應該是是以量化化指標為為主，其其他的相相關指標標為輔。圖4－1

不同同職務類類別的考考核內容容設定示示意圖

?對研發人人員考核核內容的的側重與業務人員員相比較較，設定定對研發發人員的的考核內內容相對對要復雜雜和麻煩煩得多，原原因在于于研發人人員普遍遍具有以以下的特特點：①個性和自自尊心極極強；②擁有自己己的價值值觀，對對行業中中技術能能手的認認同多過過直接的的行政領領導；③強調價值值的認同同，蔑視視權威。綜合考慮他他們的這這些特點點，設定定考核內內容時應應側重其其工作流流程（即即有效工工時）以以及其技技術產品品轉換成成價值的的能力（即即產品收收入），并并注意將將其收益益與市場場營銷的的狀況有有效地掛掛起鉤來來。?對職能管管理人員員考核內內容的側側重設定對職能能管理人人員的考考核內容容應該側側重其管管理項目目和滿意意的程度度，與此此同時，還還需要涉涉及到兩兩個關鍵鍵層次的的問題：：①其自身的的管理職職責；②部門之間間指標的的原則定定位。

2.不同層層次人員員的考核核內容從企業的經經營層次次來看，大大致可以以將員工工分為三三類，即即經營性性的、管管理性的的和執行行性的員員工。對對不同層層次人員員的考核核內容也也是有很很大差異異的，下