試論公共組織績效管理本章內(nèi)容第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效考核的方法第三節(jié)績效管理的實施過程你不能衡量它，就不能管理它。

——管理大師彼得·杜拉克引例與思考：

考核不能簡單以財政收入論英雄思考題：

1、此案例中績效考核為什么導致干部造假？

2、如何進行考核才能避免此類現(xiàn)象發(fā)生？“并非所有能被衡量的東西都有價值，反之，并非所有有價值的東西都可以被衡量”。

-----愛因斯坦摩托羅拉的基本理念：企業(yè)=產(chǎn)品+服務企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績效管理第一節(jié)績效管理概述一、績效（Performance)的含義

1、績效的含義

所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。

應把握以下幾點：1、績效是基于工作而產(chǎn)生的，工作之外的行為和結果不屬于績效的范圍。2、績效要與組織的目標有關，對組織的目標應當有直接的影響作用。3、績效應當是能夠被評價的工作行為和工作結果。4、績效還應當是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結果，沒有表現(xiàn)出來的就不是績效。一、績效的含義

2、績效的特點

工作績效影響因素示意圖工作能力工作態(tài)度工作行為工作績效組織因素環(huán)境因素（1）多因性。（2）多維性。（3）變動性。二、績效管理的含義

（PerformanceManagement，PM）

績效管理就是指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高組織整體績效的制度化過程。

新舊區(qū)別：項目傳統(tǒng)績效評估(考核)現(xiàn)代績效管理現(xiàn)代績效管理不等于傳統(tǒng)績效評估(考核)沮喪！自信心！關注點看過去,以獎懲為目的看將來,以提升績效為目的比較對象其他人\其他部門工作標準與目標評判依據(jù)側重于事后評價,主觀性強側重于事先指導,強調客觀依據(jù)溝通神秘化考核強調溝通和透明,依托信息化管理平臺考評方式集中檢查平時管理\連續(xù)循環(huán)過程過程控制上級說了算上下級共同理性分析考評者角色監(jiān)督\檢查教練\指導\創(chuàng)造成功條件\提供資源績效管理是一個系統(tǒng)3：目的4：環(huán)節(jié)5：關鍵戰(zhàn)略目的管理目的開發(fā)目的評價什么誰來評價結果應用評價周期評價方法監(jiān)控績效評價績效反饋績效計劃績效績效管理的三大目的管理目的開發(fā)目的戰(zhàn)略目的1、組織啟動PM系統(tǒng)的最終目的：提高組織績效2、將員工的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起3、通過提高員工個人績效來提高組織整體績效1、對員工的績效表現(xiàn)給予評價2、并給予相應的獎懲，以激勵員工3、發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提拔專業(yè)骨干和管理人才4、績效評價的結果是組織進行薪酬決策、晉升決策、解雇決策的重要依據(jù)1、發(fā)現(xiàn)不足之處，對員工進行針對性培訓2、提高員工的認識、技能和素質3、促進員工個人發(fā)展4、不僅指出績效不佳的方面，更重要的是找出導致績效不佳的原因績效評價不等于績效管理。績效評價只是PM的一個環(huán)節(jié)。評價指標體系——組織關鍵績效指標、部門或項目關鍵績效指標、崗位關鍵績效指標績效管理的五個關鍵決策評價什么?(1)干什么/考什么缺什么/考什么期望什么/考什么考什么/得到什么指標確定的基本原則考評的內(nèi)容應該是需要重點關注的內(nèi)容，即只考評關鍵績效指標，而不是面面俱到組織使命戰(zhàn)略目標關鍵成功因素關鍵績效指標例：某組織“以持續(xù)創(chuàng)新增強組織競爭力”作為戰(zhàn)略目標，則關鍵績效指標分析如下。戰(zhàn)略目標關鍵成功因素關鍵績效指標新產(chǎn)品新技術以持續(xù)創(chuàng)新增強組織競爭力新產(chǎn)品數(shù)量新產(chǎn)品收入所占比例數(shù)量新技術服務收入公共服務績效評估的內(nèi)容和指標公共服務績效評估的內(nèi)容包括三個方面：

提供公共服務的能力提供公共服務的過程提供公共服務的結果三個方面構成三類一級指標。公共服務績效評估的內(nèi)容和指標三類指標的內(nèi)涵與特點：能力指標：反映提供公共服務的能力包括：組織結構、人員、財力、文化等，構成二級指標特點：潛力、靜態(tài)每個二級指標包括多個具體指標（三級指標）。公共服務績效評估的內(nèi)容和指標三類指標的內(nèi)涵與特點：過程指標：反映提供公共服務的實際過程和行為包括：流程、回應性、資源使用、制度建設等，構成二級指標特點：顯性、動態(tài)每個二級指標包括多個具體指標（三級指標）。公共服務績效評估的內(nèi)容和指標三類指標的內(nèi)涵與特點：結果指標：反映提供公共服務的產(chǎn)出和效果包括：直接產(chǎn)出（服務的有效性、效率、便利性、公平性）和綜合效果（服務對象滿意度、主管部門滿意度），構成二級指標特點：綜合、易量化每個二級指標包括多個具體指標（三級指標）。公共服務績效評估的內(nèi)容和指標例：荷蘭學者對歐洲國家教育服務的績效評估與比較涉及：教育體制資源使用入學和就業(yè)成本和生產(chǎn)率質量和效果公共服務績效評估的內(nèi)容和指標例：荷蘭學者對歐洲國家醫(yī)療衛(wèi)生服務的績效評估與比較涉及：醫(yī)療衛(wèi)生體制資源使用病人治療成本和生產(chǎn)率醫(yī)療質量有效性例子：英國政府的績效評估體系最佳價值指標(BVPIs)。總體狀況指標：戰(zhàn)略目標公平原則（涉及不同人種、族群接受政府服務的平等權利）用戶滿意度成本與效率服務效果例子：英國政府的績效評估體系教育社會服務住房環(huán)境文化與相關服務社會安全法律服務其他分類服務指標下屬績效管理的五個關鍵決策誰來評價?(2)選擇正確的績效評價主體服務對象主管本人上級監(jiān)督者公眾同級360度考評

公共服務誰來評估？區(qū)分評估組織者、實施者、參與者內(nèi)部評估和外部評估（目的、效果不同）服務對象是最重要的評估者

群眾評議的誤區(qū)績效管理的五個關鍵決策使用什么評價方法?(3)▲比較法（排序法、一一對比法、人物比較法—標準人物、強制分配法）▲量表法：1、圖示量表法—在示意圖的基礎上使用非定義式評價尺度；2、等級擇一法—不使用圖示，而是采用一些有等級含義的短語表示（優(yōu)秀、良好、滿意、尚可、不滿意）；3、行為錨定量表法—行為導向型評價法的典型代表。圖示量表與關鍵事件法的結合。4、綜合尺度量表法—將結果導向量表與行為導向量表法相結合。5、行為觀察量表法。▲目標管理法▲描述法—能力記錄法（工作長短處）、工作業(yè)績記錄法、指導記錄法、關鍵事件法根據(jù)評價的指標項目混合使用各方法：綜合考慮設計、使用指標的成本，準確性要求和不同類指標的適應性1、行為導向型評價方法2、結果導向型評價方法不同層級、職位的考評差異層級、職位類別考評方案考評內(nèi)容組織負責人述職基于戰(zhàn)略目標實施的關鍵績效指標考評中層管理者述職或考評基于關鍵指標落實的工作目標完成考評普通干部考評基于工作計劃完成情況的工作職責考評普通操作人員考評基于操作流程的行為考評、基于指派工作完成情況的結果考評績效管理的五個關鍵決策評價周期(4)

根據(jù)評價項目確定周期（能力指標可長、態(tài)度指標易變宜短）

根據(jù)職位類別、職位等級※根據(jù)職位類別：職能管理類、研發(fā)類相對長業(yè)務類、服務類相對短※根據(jù)職位等級：高級職位等級相對長低級一般等級相對短

根據(jù)評價的目的年度提薪分配獎金培訓開發(fā)員工晉升根據(jù)職位等級確定評價周期績效管理的五個關鍵決策評價結果的應用(5)★培訓與能力開發(fā)★配置與職位變動★調薪、績效工資與獎金★解雇與提前退休★對招聘選拔系統(tǒng)的檢驗★對工作設計合理性的檢驗工作專業(yè)化、工作輪換、工作擴大化、工作豐富化的設計思路

三、績效管理的意義

1、績效管理有助于提升組織的績效。

2、績效管理有助于保證員工行為和組織目標的一致。

3、績效管理有助于提高員工的滿意度。

4、績效管理是激勵員工積極工作、努力上進的有效管理手段。

5、績效管理有利于人民群眾對公共組織內(nèi)的人員的監(jiān)督。

6、績效管理有助于實現(xiàn)人力資源管理的其他決策的科學合理。組織價值鏈——建立科學的價值評價體系

價值源泉價值創(chuàng)造價值評價價值分配源泉動力評價分配

建隊伍

造機制全力創(chuàng)造價值科學評價價值合理分配價值“切分蛋糕”有活力的機制機制的實現(xiàn)制度四、績效管理與人力資源管理其他職能的關系

1、與工作分析的關系。

2、與人力資源規(guī)劃的關系。

3、與招聘錄用的關系。

4、與培訓開發(fā)的關系。

5、與薪酬管理的關系。

6、與人員調配的關系。績效管理在人力資源管理各職能中的地位一般環(huán)境具體環(huán)境愿景流程架構工作設計工作分析計劃招聘選拔錄用工作評價技能評價績效管理培訓開發(fā)職位變動解雇退休薪酬福利組織文化使命組織戰(zhàn)略/經(jīng)營戰(zhàn)略/職能戰(zhàn)略五、績效考核的原則

1、客觀公正原則。

2、注重實績原則。

3、民主公開原則。

4、科學性原則。

5、實效性原則。

6、結果兌現(xiàn)原則。第二節(jié)績效考核的方法一、選擇績效評估方法的原則

1、最能體現(xiàn)組織目標和評估目的，對員工的工作起到正面引導和激勵作用。

2、能比較客觀公正地評價員工工作，盡可能減少由主觀因素所產(chǎn)生的誤差。

3、針對性、實用性強，簡便易行。

4、相對比較節(jié)約成本。二、績效評估的方法

1、民主評議法

2、評語法

3、排序法

4、對比法

5、強制分配法

6、清單法

7、評價量表法

8、關鍵事件法

9、目標管理法績效管理工具的發(fā)展演變表現(xiàn)性評價目標管理關鍵績效指標平衡計分卡評價內(nèi)容范圍在橫向不斷拓展關注經(jīng)營功能在縱向不斷提升早期評價50\60\70年代80年代90年代目標管理法

(managementbyobjective,MBO)

業(yè)績管理循環(huán)業(yè)績計劃/目標設定業(yè)績評價/業(yè)績報償業(yè)績反饋/業(yè)績指導目標管理的特點：1、強調“參與”；2、強調“自我控制”；3、注重成果，即以結果而不是過程來衡量組織和個人的績效。目標管理方法強調：1、以人為中心。目標管理既是目標的分解，也是責、權、利的分解。最終落實到個人，是責權利的統(tǒng)一。每個組織成員必須關心自己目標的達成情況。因為它和自己的責權利、升遷、獎懲、經(jīng)濟利益等直接聯(lián)系在一起。能極大地調動人的積極性。2、以工作為中心。目標導向就是工作導向。組織總目標確定后，層層有目標，人人有目標。3、以成果為中心。成果是指目標達成度，即組織與成員的實際業(yè)績。成果需要經(jīng)過嚴格的考核和檢查才能予以確認。千斤重擔大家挑，人人肩上有指標目標管理的不足：集中體現(xiàn)在對結果的過分關注上，弱化了過程的監(jiān)督和控制，有為了實現(xiàn)短期目標而犧牲組織長遠利益的現(xiàn)象。1、可能會出現(xiàn)違背組織價值觀和道德準則的行為。2、員工更傾向于關注個人績效，而無暇顧及個人能力提升和智力資本的增值。3、會出現(xiàn)人性異化的可能，增加組織的心理成本。4、考慮環(huán)境對績效的影響方面不足。目標管理有很強的生命力，但其缺陷也是明顯的。所以應該考慮與其他績效管理方法(關鍵事件、比較法等)混合使用，更好地“關注關鍵的過程與重要的結果”，是績效管理的發(fā)展趨勢。很難在過程中和行為中體會到成就感，“結果”是一切。對目標管理的改進績效考核指標體系的確定應圍繞“靜態(tài)職責+動態(tài)目標”兩條主線展開。

一是靜態(tài)職責分解（按板塊\按流程進行）確立部門職責:部門為實現(xiàn)其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目,它確定了部門在組織流程中的工作范圍和職責邊界。建立工作流程：工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內(nèi)部、在獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。制定崗位職責：將具體職責最終落實到每個崗位。比如一個部門領導的職責由三部分組成—本人具體完成的；將一部分職責分解為下屬承擔的；由本部門牽頭，并由幾個部門共同承擔的。

按“能量化的量化，不能量化的細化”的原則，通過層層分解將組織的戰(zhàn)略落實到每個層級、每個部門、每個員工，形成對每項組織活動的強力監(jiān)控、約束及激勵。

二是動態(tài)目標分解（一個崗位僅僅知道“做什么”“怎么做”還不夠，還要知道什么時間要做到什么程度、達成什么目標）

具體到員工要落實到與崗位職責說明書對應，可采用“目標任務書”的方式，要點是：針對部門目標和薄弱環(huán)節(jié)，重點抓關鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對重點工作制定改進措施和計劃，并重點推進監(jiān)督指導，保證最終實現(xiàn)目標。（一個部門或崗位一個季度的重點目標為3-4項，日常職責不在“目標任務書”上體現(xiàn)）關鍵績效指標法

(keyperformanceindicators,KPI)

建立關鍵績效指標體系（魚骨圖）戰(zhàn)略目標關鍵成功要素1

（KPI維度）KPI要素1KPI要素2關鍵成功要素3關鍵成功要素2關鍵成功要素4KPI指標X舉例華為集團KPI指標體系構成戰(zhàn)略：打造世界一流通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定業(yè)務規(guī)劃公司高層制定了六大KPI體系市場領先工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)人與文化產(chǎn)品多樣研發(fā)有效響應市場速度供應商管理物料管理質量改善制造優(yōu)秀顧客服務利潤增長技術創(chuàng)新主要項目管理培訓客戶服務質量資產(chǎn)管理收入管理成本管理市場份額營銷網(wǎng)絡市場形象市場競爭力比如：顧客服務指標(3級指標)要素目標序號主要測量指標服務質量為顧客提供高質量產(chǎn)品客戶對產(chǎn)品的抱怨對服務態(tài)度的抱怨安裝單位成本承諾安裝守時性準時安裝率對顧客尋求職員的響應速度一年中產(chǎn)品安裝失敗率事先第一時間解決問題次數(shù)產(chǎn)品價格競爭力維修率培訓客戶………………12345678910一次開發(fā)，長期使用形成KPI庫關鍵績效指標分解示意圖組織整體關鍵績效指標項目1關鍵績效指標部門1關鍵績效指標崗位1關鍵績效指標崗位4關鍵績效指標崗位2關鍵績效指標崗位3關鍵績效指標崗位5關鍵績效指標崗位6關鍵績效指標崗位7關鍵績效指標…………例：某市區(qū)級公共衛(wèi)生服務績效評估（1）

評估指標評分標準分值萬人醫(yī)生數(shù)超過31人430-31人3達到29人但少于30人2少于29人1萬人病床數(shù)超過41張440-41張3達到39張但少于40張2少于39張1某市區(qū)級公共衛(wèi)生服務績效評估（2）

評估指標評分標準分值社區(qū)健康服務中心數(shù)超過100家490-100家3達到80但不到90家2少于80家1嬰兒死亡率低于7‰47‰-8‰3超過8‰但不超過9‰2高于9‰1某市區(qū)級公共衛(wèi)生服務績效評估（3）

評估指標評分標準分值公共衛(wèi)生服務體系建設規(guī)劃整體規(guī)劃具有可行性與合理性1實現(xiàn)整體規(guī)劃的年度預算得到落實1規(guī)劃中重大建設項目的進程達標1制定了鼓勵社會參與的措施1公共衛(wèi)生突發(fā)事件應急體系建設建立了突發(fā)事件應急體制1制訂了突發(fā)事件應急預案1對應急預案進行預演1根據(jù)預演結果修改完善應急預案1某市區(qū)級公共衛(wèi)生服務績效評估（4）

評估指標評分標準分值居民到最近醫(yī)療服務點的距離低于1公里41-2公里之間32-3公里之間23公里以上1居民對公共衛(wèi)生服務的滿意度90%以上475-90%之間340-75%之間240%以下1KPI關鍵績效指標法指標來源：1、依據(jù)部門承擔責任的的不同建立KPI體系。主要強調部門從本身承擔責任的角度，對組織的目標進行分解，進而形成評價指標。2、來源于職位應負責任。組織戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是組織戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。3、來源于業(yè)務流程最終目標，體現(xiàn)出該職位對流程終點的支持。注意：當組織戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映組織戰(zhàn)略新的內(nèi)容KPI選擇標準

1、指標的重要性——指對組織創(chuàng)造價值的影響度，通過對組織整體價值創(chuàng)造業(yè)務流程的分析，找出對其影響大的。

2、指標可操作性——指標必須明確定義、計算，易得初始數(shù)據(jù)，能有效量化和比較。

3、指標敏感性——能正確區(qū)分出績優(yōu)績效和績劣績效。

4、職位可控性——指標內(nèi)容是該職位人員可控制的，才體現(xiàn)公平，能有效激勵員工。運用平衡計分卡

（balancedscorecard,BSC）關注組織績效的實現(xiàn)和長遠發(fā)展

RobertS.Kaplan羅伯特·卡普蘭

復興全球戰(zhàn)略集團（RenaissanceWorldwideStrategyGroup)的創(chuàng)始人兼總裁。

哈佛大學商業(yè)管理博士。1996年發(fā)表《綜合計分卡》、2000年發(fā)表《在新的商業(yè)環(huán)境下綜合計分卡如何驅動以戰(zhàn)略為中心的組織》

綜合計分卡協(xié)會的會長。

★現(xiàn)執(zhí)教于哈佛商學院。1992,1993,1996在《哈佛商業(yè)評論》中發(fā)表《使用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》等三篇關于BSC的文章，并出版了《平衡記分卡:一種革命性的評價和管理系統(tǒng)》等專著，使平衡記分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化。★為數(shù)十個組織提供業(yè)績管理和成本管理系統(tǒng)設計方面的咨詢，并就這些主題在世界各地舉辦講座。★擔任平衡計分卡協(xié)會主席DavidP.Norton大衛(wèi)·諾頓

BSC的含義：是一種將組織的戰(zhàn)略目標轉化為一套系統(tǒng)的績效測量指標的戰(zhàn)略管理工具。BSC不只是單純地進行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關鍵領域，有助于組織取得突破性進展的管理體系。過去80年來最具影響力的十大管理理念，BSC名列第二。在《商業(yè)周刊》1000強企業(yè)中，有55％的企業(yè)使用BSC。世界500強中，有80%實施了平衡計分卡。經(jīng)典的平衡計分卡系統(tǒng)財務客戶內(nèi)部經(jīng)營過程業(yè)績結果使命與愿景業(yè)績驅動業(yè)績驅動業(yè)績驅動業(yè)績驅動

怎樣滿足股東（最終目的）創(chuàng)新與學習必需擅長什么（基礎）能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值（核心）客戶如何看我們（關鍵）平衡計分卡提供了一種把戰(zhàn)略變成可操作內(nèi)容的框架

一套完善的平衡計分卡應該是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個方面分別設定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標：客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶凈增數(shù)量平均用戶收益財務類指標例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤內(nèi)部營運類指標例如：安全事故率工程項目完成周