1、PAGE 1Z201000 組織與管理1、系統的目標決定了系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素。2、全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段（或稱運營階段或運行階段）。3、項目立立項（立立項批準準）是項項目決策策的標志志。決策策階段管管理工作作的主要要任務是是明確項項目的定定義。4、項目的的實施階階段包括括設計前前準備階階段、設設計階段段、施工工階段、動動用前準準備階段段和保修修期。5、建設工工程項目目管理的的時間范范疇是建建設工程程項目的的實施階階段。6、建設工工程項目目實施階階段的組組成：項目決策階階段：編編制項目目建議書書、編制制可行性性研究報報告。項目實施階階段：設設計

2、準備備階段（編編制設計計任務書書）、設設計階段段（初步步/技術術/施工工圖設計計）、施施工階段段（施工工）、動動用前的的準備階階段（竣竣工階段段）、保保修階段段（動用用開始到到保修期期結束）。7、“自項項目開始始至項目目完成”指的是是項目實實施階段段；“項目決決策”指的是是目標控控制前的的一系列列籌劃和和準備工工作；“費用目目標”對業主主而言是是投資目目標，對對施工方方而言是是成本目目標。8、項目管管理的核核心任務務是項目目的目標標控制。9、業主方方是建設設工程項項目實施施過程（生生產過程程）的總總集成者者，也是是建設工工程項目目生產過過程的總總組織者者，業主主方的項項目管理理往往是是該項目目

3、的項目目管理的的核心。10、項目目管理的的類型：業主方方的項目目管理（如如投資方方和開發發公司的的項目管管理，或或由工程程管理咨咨詢公司司提供的的代表業業主方利利益的項項目管理理）；設設計方的的項目管管理；施施工方的的項目管管理；供供貨方的的項目管管理；采購和和施工綜綜合的承承包（EEPC承承包）的的項目管管理。P311、工程程管理的的內涵：（1）工程項目全過程管理：決策階段的管理DM、實施階段的項目管理PM、使用階段（運營/運行階段）的設施管理FM。（2）建設設工程管管理涉及及投資方方、開發發方、設設計方、施施工方、供供貨方和和項目管管理使用用期的管管理方的的管理。12、工程程項目管管理工作

4、作僅限于于項目實實施期的的工作，建建設工程程管理則則涉及項項目全壽壽命期。13、建設設工程管管理工作作是一種種增值服服務工作作，其核核心任務務是為工工程的建建設和使使用增值值。14、業主主方項目目管理的的目標與與任務：項目的的投資、進進度、質質量目標標；三控控三管一一協調（投投資、進進度、質質量控制制；安全全、合同同、信息息管理；組織和和協調）。其其中安全全管理是是最重要要的任務務。15、設計計方/供供貨方項項目管理理的目標標和任務務：設計計/供貨貨的成本本、進度度、質量量、項目目的投資資目標；三控三三管一協協調（與與設計/供貨有有關的）。主要在設計/施工階段，也涉及其它階段。服務于項目整體利

5、益和自身利益。16、建造造師是從從事與項項目管理理有關的的工作。項項目管理理中應用用信息技技術包括括：項目目管理信信息系統統（PMMIS）和和項目信信息門戶戶（PIIP），即即業主和和項目各各參與方方在互聯聯網平臺臺上進行行工程管管理等。17、建設設工程總總承包方方項目管管理的目目標：應應符合合合同的要要求。安安全管理理、項目目總投資資目標和和工程總總承包方方的成本本目標、進度目目標、質量目目標。涉涉及項目目實施階階段的全全過程。任任務：三三控三管管一協調調。18、施工工方項目目管理的的目標和和任務：管理目目標應符符合合同同的要求求（施工工安全管管理、成成本、進進度、質質量目標標）；任務（三控

6、控三管一一協調）。主主要在施施工階段段，也涉涉及其它它階段。19、建設設項目具具有一次次性特點點。20、影響響系統目目標實現現的主要要因素：組織、人人的因素素、方法法與工具具。21、控制制目標的的主要措措施：組組織措施施、管理理措施、經經濟措施施、技術術措施，其其中組織織措施是是最重要要的措施施。如果對一個個建設工工程項目目管理進進行診斷斷，首先先要分析析組織方方面存在在的問題題。22、組織織論主要要研究系系統的組組織結構構模式、組組織分工工和工作作流程組組織。組組織結構構模式反反映了一一個組織織系統中中各子系系統之間間或各元元素之間間的指令令關系。組組織分工工反映了了工作任任務分工工和管理理

7、職能分分工。組組織結構構模式和和組織分分工都是是一種相相對靜態態的組織織關系，工工作流程程組織則則可反映映一個組組織系統統中的各各項工作作之間的的邏輯關關系，是是一種動動態關系系。23、組織織工具是是組織論論的應用用手段，用圖或表等形式表示各種組織關系，包括：項目結構圖、（管理）組織結構圖、工作任務分工表、管理職能分工表、工作流程圖。24、項目目信息編編碼（符符號和數數字組成成）為了了有組織織地存儲儲信息、方方便信息息的檢索索和加工工整理。25、組織織論的三三個重要要工具：項目結結構圖（一一個項目目的組成成部分，用用直線連連接）、組組織結構構圖（一一個組織織中各組組成部門門之間的的組織關關系/

8、指指令關系系，用單單向箭線線連接）、合合同結構構圖（參參建項目目各單位位之間的的合同關關系，用用雙向箭箭線表示示）。26、常用用的組織織結構模模式有：職能組組織結構構、線性性組織結結構、矩矩陣組織織結構。27、職能能組織結結構是一一種傳統統的組織織結構模模式。在在職能組組織結構構中，每每一個職職能部門門可根據據它的管管理職能能對其直直接或非非直接的的下屬工工作部門門下達工工作指令令。它就就有多個個矛盾的的指令源源。28、在線線形組織織結構中中，每一一個工作作部門只只有唯一一一個指指令源。在一個特大的組織系統中指令路徑過長。29、矩陣陣組織結結構適用用于大的的組織系系統。有有兩個指指令源，發發生

9、矛盾盾時，由由該組織織系統的的最高指指揮者（部部門）進進行協調調或決策策。也可可以以縱縱向或者者橫向部部門為主主，則以以為主部部門指令令執行。30、項目目組織結結構圖反反映一個個組織系系統中各各子系統統和各元元素之間間的組織織關系，反反映的是是各工作作單位、各各工作部部門和各各工作人人員之間間的組織織關系。31、項目目管理的的工作任任務分工工表是在在項目任任務分解解的基礎礎上定義義項目經經理和費費用控制制、進度度控制、質質量控制制、合同同管理、信信息管理理和組織織協調等等主管工工作部門門或主管管人員的的工作任任務。32、管理理組成環環節/職職能：提提出問題題、籌劃（提提出解決決問題的的可能的的

10、方案，并并對多個個可能的的方案進進行分析析）、決策、執行、檢查。管管理是由由多個工工作環節節組成的的有限循循環過程程。33、管理理職能分分工表使使用表的的形式反反映項目目管理班班子內部部項目經經理、各各工作部部門和各各工作崗崗位對各各項工作作任務的的項目管管理職能能分工。34、工作作流程組組織包括括：管理理工作流流程組織織（如投資資控制、進進度控制制、合同同管理、付付款和設設計變更更流程）、信息處處理工作作流程組組織（如月進進度報告告有關的的數據處處理流程程）、物質質流程組組織（如鋼結結構深化化設計流流程，弱弱電工程程物資采采購工作作流程，外外立面施施工工作作流程等等）。工作流程圖圖是用圖圖的

11、形式式反映一一個組織織系統中中各項工工作之間間的邏輯輯關系，可以描述工作流程組織。36、建設設工程項項目決策策階段策策劃的主主要任務務是定義義項目開開發或建建設的任任務和意意義。37、建設設工程項項目實施施階段策策劃的主主要任務務是確定定如何組組織該項項目的開開發和建建設。38、項目目決策階階段基本本內容：項目環環境和條條件的調調查與分分析（含含環境）、項目定義和目標論證（含定義、目標、論證）、組織策劃、管理策劃（含方案）、合同策劃（含合同）、經濟策劃、技術策劃（含技術）。39、項目目實施階階段工作作內容：項目實實施的環環境和條條件的調調查與分分析（含含環境）、項項目目標標的分析析和再論論證（

12、含含規劃、論論證）、組組織策劃劃、管理理策劃（含含方案）、合合同策劃劃（含合合同）、經經濟策劃劃、技術術策劃（含含技術）、風險策劃。40、項目目管理委委托模式式：業主主自行項項目管理理、業主主委托管管理咨詢詢公司承承擔全部部管理任任務、業主委委托管理理咨詢公公司與業業主方人人員共同同管理，業業主方從從事管理理人員在在項目管管理咨詢詢公司委委派的項項目經理理的領導導下工作作。41、設計計任務委委托的模模式：業業主方委委托一個個單位或或由多個個設計單單位組成成的設計計聯合體體或設計計合作體體作為設設計總負負責，設設計總負負責單位位視需要要再委托托其他設設計單位位；業主主方平行行委托多多個設計計單位

13、進進行設計計。項目總承包包模式：設計-施工總總承包、設設計采購購施工總總承包。43、項目目總承包包的核心心是通過過設計與與施工過過程的組組織集成成，促進進設計與與施工的的緊密結結合，為為項目建建設增值值。44、施工工任務委委托模式式：業主主方委托一一個施工工單位或或多個施施工單位位組成施施工聯合合體/合合作體為為施工總總承包單單位（總總承包單單位視需需要再行行委托分分包單位位配合施施工）；業主委委托一個個施工單單位或多多個施工工單位組組成施工工聯合體體/合作作體為施施工總承承包管理理單位，業業主方另另行委托托其他施施工單位位作為分分包單位位進行施施工；業業主方平平行委托托多個施施工單位位進行施

14、施工。45、施工工總承包包特點：投資控控制：一一般以施施工圖設設計為投投標報價價的基礎礎，投標標人的投投標報價價較有依依據；開開工前就就有較明明確的合合同價，有有利于業業主的總總投資控控制；若若在施工工過程中中發生設設計變更更，可能能會引發發索賠。進度控制：要等施施工圖設設計全部部結束后后，才可可招標，開開工日期期不可能能太早，建建設周期期會較長長。這是是施工總總承包模模式最大大的缺點點。合同同管理：業主只只需要一一次招標標。組織織與協調調：業主只只負責對對施工總總承包單單位的管管理及組組織協調調，工作作量大大大減少，這這對業主主有利。46、一般般情況下下，施工工總承包包管理單單位不參參與具體

15、體工程的的施工，但但如施工工總承包包管理單單位也想想承擔部部分工程程的施工工，它也可以以參加該該部分工工程的投投標通過過競爭取取得施工工任務。投資控制：一部分施工圖完成后，業主就可單獨或與施工總承包管理單位共同招標；只確定工程總承包管理費，不確定工程總造價，可能成為業主控制總投資的風險；業主方與分包人直接簽約，增加業主方的風險。進度控制：有利于提前開工，有利于縮短工期。質量控制：對分包人的質量控制有施工總承包管理單位進行；各分包之間的關系可由施工總承包單位負責，可以減輕業主方管理的工作量。合同管理：業主方的招標及合同管理工作量較大；對分包人的工程款可由施工總承包管理單位或業主支付，如前者支付有

16、利于對分包人的管理。組織和協調：由施工總承包單位負責對所有分包人的管理和組織協調，減輕了業主方的工作。47、施工工總承包包與施工工總承包包管理的的比較：1.工工作開展展程序不不同（施施工總承承包先設設計，設設計結束束再招投投標，然然后施工工；施工工總承包包管理可可以完成成一部分分施工圖圖就可以以進行招招標）22.合同同關系不不同（施施工總承承包管理理合同關關系有兩兩種，可可以業主主與分包包簽，也也可以施施工總承承包管理理單位與與分包簽簽；施工工總承包包模式時時，施工工總承包包單位與與分包單單位直接接簽合同同）3.分包單單位的選選擇認可可（施工工總承包包管理，分分包合同同由業主主和分包包簽，分分

17、包人的的選擇需需要得到到施工總總承包單單位的認認可；施施工總承承包模式式，分包包單位由由施工總總承包單單位選擇擇，業主主認可） 對分包的付付款（施施工總承承包，施施工總承承包付款款給分包包人；施施工總承承包管理理，可以以是施工工總承包包管理單單位或業業主付款款）對分包單位位的管理理和服務務有區別別施工總承包包管理的的合同價價格（施施工總承承包管理理合同中中一般只只確定施施工總承承包管理理費，而而不需要要確定建建筑安裝裝工程造造價，這這也是施施工總承承包管理理模式的的招標可可以不依依賴施工工圖出齊齊的原因因之一；所有分分包都通通過招標標獲得有有競爭力力的投標標報價，對對業主節節約投資資有利；在施

18、工工總承包包管理模模式下，分分包合同同價對業業主是透透明的。）48、物資資（指建建筑材料料、建筑筑構配件件和設備備）采購購模式（國國際上）：業主自自行采購購、與承承包商約約定某些些物資為為指定供供貨商、承承包商采采購。物資采購工工作應符符合有關關合同和和設計文文件所規規定的數數量、技技術要求求和質量量標準，并并符合工工程進度度、安全全、環境境和成本本管理等等要求。建設工程項項目管理理規劃是是指導項項目管理理工作的的綱領性性文件。建建設工程程項目管管理規劃劃涉及項項目整個個實施階階段，它它屬于業業主方項項目管理理的范疇疇。50、設計計階段的的項目管管理是建建設工程程項目管管理的一一個非常常重要的

19、的部分，設設計的質質量直接接影響項項目實施施的投資資（或成成本）、進進度和質質量；設設計的進進度也直直接影響響工程的的進展。51、價值值工程： V=F/CC，其中中V表示示價值，FF表示功功能，CC表示費費用。52、項目目管理規規劃大綱綱是由組組織的管管理層或或組織委委托的項項目管理理單位編編制。項項目管理理實施規規劃應由由項目經經理組織織編制。規劃大綱編編制依據據：可行行性研究究報告、設設計文件件/標準準/規范范與有關關規定、招招標文件件及有關關合同文文本、相相關市場場和環境境信息。實施規劃編編制依據據：項目目管理規規劃大綱綱、項目目條件和和環境分分析資料料、工程程合同及及相關文文件、同同類

20、項目目的相關關資料53、施工工組織設設計具有有戰略部部署和戰戰術安排排雙重作作用。施工設計的的基本內內容：工工程概況況、施工部部署及施施工方案案、施工進進度計劃劃、施工平平面圖、主要技技術經濟濟指標。54、施工工組織設設計根據據編制的的廣度、深深度和作作用的不不同，分分為：施施工組織織總設計計、單位工工程施工工組織設設計、分部（分分項）工工程施工工組織設設計（或或稱分部部分項項工程程作業設設計）。55、施工工組織總總設計是是以整個個建設工工程項目目為對象象（如一一個工廠廠、一個個機場、一一個道路路工程包括橋橋梁、一一個居住住小區）而而編制的的。施工組織總總設計內內容：五五項基本本內容+全場性性

21、施工準準備工作作計劃、各項資資源需求求量計劃劃。單位工程施施工組織織設計是是以單位位工程（如如一棟樓樓房、一一個煙囪囪，一段段道路、一一座橋）為為對象編編制的。單位工程施施工組織織設計內內容：施施工組織織總設計計內容+技術組組織措施施、質量量保證措措施和安安全施工工措施。57、分部部（分項項）工程程施工組組織設計計針對某某些特別別主要的的、技術術復雜的的，或采采用新工工藝、新新技術的的分部（分分項）工工程：如如深基礎礎、無粘粘結預應應力砼、特特大構件件的吊裝裝、大量量土石方方工程、定定向爆破破工程。58、施工工組織總總設計的的編制依依據：計計劃/設設計/合合同文件件、建設設地區基基礎資料料、有

22、關關的標準準/規范范和法律律、類似似建設項項目的資資料和經經驗。施工組織總總設計的的編制順順序：擬擬訂施工工方案后后才可編編制施工工總進度度計劃（進進度安排排取決于于施工方方案）、編編制施工工總進度度計劃才才可編制制資源需需求量計計劃（資資源需求求量計劃劃要反映映各種資資源在時時間上的的需求）項目目標的的動態控控制是項項目管理理最基本本的方法法論。項目目標動動態控制制工作程程序：準準備工作作（將項項目目標標進行分分解，確確定用于于目標控控制的計計劃值）；動態控制（收集項目目標的實際值、定期進行目標計劃值和實際值的比較、如有偏差則采取糾偏措施進行糾偏）；如有必要，則進行目標的調整，調整后再回到第

23、一步。61、項目目目標動動態控制制的糾偏偏措施：組織措措施（調調整項目目結構、任任務分工工、管理職職能分工工和項目目管理班班子人員員等）、管理措措施（包包括合同同措施，如如調整進進度管理理的方法法和手段段、改變變施工管管理、強強化合同同管理等等）、經濟措措施、技術措措施（調調整設計計、改進進施工方方法、改改變施工工機具）。62、項目目目標動動態控制制的核心心是，在在項目實實施的過過程中定定期的進進行項目目目標的的計劃值值和實際際值的比比較，當當發現項項目目標標偏離時時采取糾糾偏措施施。為避避免目標標偏離應應重視事事前的主主動控制制，即事前前分析可可能導致致目標偏偏離的各各種影響響因素，并并采取

24、有有效的預預防措施施。63、運用用動態控控制原理理控制進度度/投資資的步驟驟：工程程進度目目標的逐逐層分解解；在項目目實施過過程中對對工程進進度/投投資目標標進行動動態跟蹤蹤和控制制；如有必必要（原原定工程程進度/投資目目標不合合理或無無法實現現），則則調整工工程進度度/投資資目標。一般的項目目控制周周期為一一個月，對對于重要要的項目目，控制制周期可可以為一一旬或一一周。64、在施施工過程程中投資資的計劃劃值和實實際值的的比較包包括：工工程合同同價與工工程概算算/預算算的比較較；工程款款支付與與工程概概算/預預算、合合同價的的比較；工程決決算與概概算、預預算和合合同價的的比較。投資的計劃劃值和

25、實實際值是是相對的的。65、項目目經理向向建造師師過渡的的時間為為五年。建建造師是是一種專專業人士士的名稱稱，而項項目經理理是一個個工作崗崗位；項項目經理理是一個個企業法法定代表表人在工工程項目目上的代代表人（國國際上多多數不一一定是）；項目經經理的任任務僅限限于主持持項目管管理工作作，其主主要目標標是項目目目標的的控制和和組織協協調；項項目經理理不是一一個技術術崗位，而而是一個個管理崗崗位。66、項目目經理的的任務包包括：項項目的行行政管理理和項目目管理。在在管理方方面主要要任務是是三控三三管一協協調。67、項目目經理的的職責：目標責責任書規規定的職職責；主主持編制制項目管管理規劃劃，對項項

26、目目標標進行系系統管理理；對資資源進行行動態管管理；建建立各種種專業管管理體系系，并組組織實施施；進行行授權范范圍內的的利益分分配；收收集工程程資料，準準備結算算資料，參參與工程程竣工驗驗收；接接受審計計，處理理項目部部解體后后的善后后工作；協調組組織進行行項目的的檢查/鑒定和和評獎申申報工作作68、工程程項目實實行項目目經理負負責制，項項目經理理在施工工中處于于中心地地位，項項目經理理對施工工承擔/負全面面管理的的責任。項項目經理理由于主主觀原因因，或由由于工作作失誤有有可能承承擔法律律責任和和經濟責責任，政政府主管管部門將將追究的的主要是是其法律律責任，企企業將追追究的主主要是其其經濟責責

27、任。69、項目目管理目目標責任任書編制制依據：項目合合同文件件、組織織的管理理制度、項項目管理理規劃大大綱，組組織經營營方針和和目標。 項目管管理目標標責任書書應在項項目實施施之前，由由法定代代表人或或其授權權人與項項目經理理協商制制定。溝通過程五五要素：溝通主主體（處處于主導導地位）、溝通客體、溝通介體、溝通環境、溝通渠道。71、溝通通能力包包括：表表達能力力、爭辯辯能力、傾傾聽能力力、設計計能力（形形象、動動作、環環境設計計）。恰恰如其分分和溝通通效益是是人們判判斷溝通通能力的的基本尺尺度。溝溝通兩要要素(溝溝通和表表達)；溝通兩兩層面（思思維和語語言的交交流）。溝溝通障礙礙（組織織和個人

28、人障礙兩兩種形式式）來自自：發送送者的障障礙、接接受者的的障礙、溝溝通通道道的障礙礙。72、資源源管理包包括人力力資源管管理、材材料管理理、機械械設備管管理、技技術管理理和資金金管理。項目資源管理過程：資源計劃、配置、控制和處置。73、項目目人力資資源管理理的全過過程包括括項目人人力資源源管理計計劃（需需求、配配置、培培訓計劃劃）、控控制（選選擇、訂訂立勞務務分包合合同、教教育培訓訓和考核核）和考考核。超過30日日不支付付勞動者者工資的的屬于無無故拖欠欠工資行行為。74、風險險指的是是損失的的不確定定性，對對項目管管理而言言風險是是指可能能出現的的影響項項目目標標實現的的不確定定因素。風險量反

29、映映不確定定的損失失程度和和損失發發生的概概率。風風險區風風險等級級：A（55等）、BB&C（33等）、DD（1等等）。風險等級分分為1-5級，極小+輕度=1級，豎向第1列（從下向上）為1-2-3，向右各列依次加1級。75、風險險類型：組織、經經濟與管管理、工工程環境境、技術術風險。76、風險險管理采采取的方方法應符符合公眾眾利益、人人身安全全、環境境保護以以及有關關法規的的要求。風險管理包包括：策策劃、組組織、領領導、協協調、控控制等方方面的工工作。風險管理過過程：（項目目實施全全過程的的項目風風險）識識別、評估、響應、控制。常用的風險險對策：風險規規避、減減輕、自自留、轉轉移及其其組合等等

30、策略。難以控制的風險，向保險公司投保（風險轉移）。77、監理理的工作作性質特特點：服服務性、科科學性、獨獨立性、公公平性。監理形式：旁站、巡視和平行檢驗。78、工程程監理單單位應當當依照法法律、法法規以及及有關技技術標準準、設計計文件和和建設工工程承包包合同，代代表建設設單位對對施工質質量實施施監理，并并對施工工質量承承擔監理理責任。79、未經經監理工工程師簽簽字，建建筑材料料、建筑筑構配件件和設備備不得在在工程上上使用或或者安裝裝，施工工單位不不得進行行下一道道工序的的施工。未未經總監監理工程程師簽字字，建設設單位不不得撥付付工程款款，不得得進行竣竣工驗收收。80、監理理工程師師應當按按照法

31、律律、法規規和工程程建設強強制性標標準實施施監理，并并對建設設工程安安全生產產承擔監監理責任任。工程程監理單單位應在在審查施施工組織織設計中中的安全全技術措措施或專專項施工工方案是是否符合合強制性性標準。81、實施施建設工工程監理理前，建建設單位位應當將將委托的的工程監監理單位位、監理理的內容容及監理理權利書書面通知知被監理理的建筑筑施工企企業。82、工程程監理人人員認為為工程施施工不符符合工程程設計要要求、施施工技術術標準和和合同約約定的，有有權要求求建筑施施工企業業改正，工工程監理理人員發發現工程程設計不不符合建建筑工程程質量標標準或者者合同約約定的質質量要求求的，應應當報告告建設單單位要

32、求求設計單單位改正正。83、工程程建設監監理規劃劃（總監監理工程程師主持持，專業業監理工工程師參參加編制制）應在在簽訂委委托監理理合同及及收到設計計文件后后開始編編制，完完成后必必須經監監理單位位技術負負責人審審核批準準，并應應在召開開第一次次工地會會議前報報送業主主。84、監理理規劃的的編制依依據：相相關法律律/法規規及項目目審批文文件、有有關標準準/設計計文件和和技術資資料、監監理大綱綱/委托托監理合合同及相相關合同同文件。85、監理理細則的的編制依依據：已已批準的的監理規規劃、相相關專業業工程的的標準/設計文文件和有有關的技技術資料料、施工工組織設設計。86、對中中型及中中型以上上或專業

33、業性較強強的工程程項目，項項目監理理機構應應編制工工程建設設監理實實施細則則（符合合監理規規劃的要要求，具具有可操操作性）。工程建設監理實施細則應在工程施工開始前編制（專業工程師參與）完成，并必須經總監理工程師批準。 1Z20220000 成本控控制1、建設工工程項目目施工成成本控制制應從工工程投標標報價開開始，直直至項目目竣工結結算完成成為止，貫貫穿于項項目實施施的全過過程。成成本包括括責任目目標成本本和計劃劃成本目目標。成成本責任任體系包包括組織織管理層層（生產產成本、經經營管理理費用）和和項目經經理部（生生產成本本）。2、組織管管理層體體現效益益中心的的管理職職能（貫貫穿于項項目投標標、

34、實施施和結算算過程），項目管理層則發揮現場生產成本控制中心的管理職能（施工成本管理目標）。3、施工成成本管理理的任務務和環節節：預測測、計劃劃、控制制、核算算、分析析、考核核。4、建設工工程項目目施工成成本由直直接成本本和間接接成本組組成。直直接成本本是指施施工過程程中耗費費的構成成工程實實體或有有助于工工程實體體形成的的各項費費用支出出，是可可以直接接計入工工程對象象的費用用，包括括人工費費、材料料費、施施工機械械使用費費和施工工措施費費等。間間接成本本是指為為施工準準備、組組織和管管理施工工生產的的全部費費用的支支出，是是非直接接用于也也無法直直接計入入工程對對象，但但為進行行工程施施工所

35、必必須發生生的費用用，包括括管理人人員工資資、辦公公費、差差旅交通通費等。5、施工成成本計劃劃是建立立施工項項目成本本管理責責任制、開開展成本本控制和和核算的的基礎，它是該項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據。成本計劃是目標成本的一種形式。6、施工成成本計劃劃三類指指標：成成本計劃劃的數量量指標、質量指指標（如如施工項項目總成成本降低低率）、效率指標（如工程項目成本降低額）。7、施工成成本控制制：事先控控制、事事中控制制（過程程控制）、事后控制。合同文件和和成本計計劃是成成本控制制的目標標，進度度報告和和工程變變更與索索賠資料料是成本本控制過過程中的的動態資資料。8、施工成成本一般般以

36、單位位工程為為成本核核算對象象。施工工成本核核算制和和項目經經理負責責制共同同構成了了項目管管理的運運行機制制。定期期的成本本核算是是竣工工工程全面面成本核核算的基基礎。9、形象進進度、產產值統計計、實際際成本歸歸集三同同步，即即三者的的取值范范圍應是是一致的的。形象象進度表表達的工工程量、統統計施工工產值的的工程量量和實際際成本歸歸集所依依據的工工程量均均是相同同的數值值。10、施工工成本分分析是在在施工成成本核算算的基礎礎上，對對成本的的形成過過程和影影響成本本升降的的因素進進行分析析，以尋尋求進一一步降低低成本的的途徑，包包括有利利偏差的的挖掘和和不利偏偏差的糾糾正。成成本偏差差的控制制

37、：分析是是關鍵，糾糾偏是核核心。11、成本本偏差分分局部成成本偏差差和累計計成本偏偏差。以以施工成成本降低低額和施施工成本本降低率率作為成成本考核核的主要要指標。12、成本本考核是是實現成成本目標標責任制制的保證證和實現現決策目目標的重重要手段段。考核指標：以施工工成本降降低額和和降低率率。13、施工工成本管管理的措措施：組組織、技技術、經經濟和合同措措施。組織措施：是其他他各類措措施的前前提和保保障。技術糾偏措措施的關關鍵：能能提出多多個不同同的技術術方案、對對不同的的技術方方案進行行技術經經濟分析析。經濟措施最最易為人人們所接接受和采采用的措措施。合同措施：采用合合同措施施控制施施工成本本

38、，應貫貫穿整個個合同工工期，包包括從合合同談判判開始到到合同終終結的全全過程。14、施工工成本計計劃的類類型：競競爭性成成本計劃劃（簽訂訂合同階階段的估估算成本本計劃）、指指導性成成本計劃劃（選派派項目經經理階段段的施工工預算成成本計劃劃，是項項目經理理的責任任成本目目標）、實實施性成成本計劃劃（施工工準備階階段的施施工預算算成本計計劃，采采用企業業的施工工定額）。15、施工工預算與與施工圖圖預算區區別：編編制的依依據不同同（施工定定額、預算定定額）、適適用的范范圍不同同（施工企企業、用于建建設單位位和施工工單位）、發揮的作用不同。16、兩算算對比方方法：實實物對比比法、金金額對比比法。17、

39、施工工成本計計劃的編編制以成成本預測測為基礎礎，關鍵鍵是確定定目標成本本。18、施工工成本計計劃的編編制方式式：按施施工成本本組成編編制、按按施工項目目組成編編制、按按工程進進度編制制。19、建筑筑安裝工工程費用用項目（工工程造價價）由分分部分項項工程費費、措施施項目費費、其他他項目費費、規費費和稅金金組成。20、P885圖表表。21、施工工成本按按成本構構成分解解為：人人工費、材材料費、施施工機械械使用費費、措施施項目費費、企業業管理費費。22、按施施工項目目組成編編制施工工成本計計劃的方方法：先先將項目目總施工工成本分分解到單單項工程程中，再再進一步步分解到到分部工工程和分分項工程程中；具

40、具體的分分配成本本，編制制分項工工程的成成本支出出計劃，得得到詳細細的成本本計劃表表。23、按施施工進度度編制施施工成本本計劃的的方法：利用控控制項目目進度的的網絡圖圖進一步步擴充而而得。一一種是在在時標網網絡圖上上按月編編制的成成本計劃劃；另一一種是利利用時間間-成本本累計曲曲線（SS曲線）表表示。S曲線（成成本計劃劃值曲線線）必然然包括全全部工作作按最早早開始時時間開始始和全部部工作都都按最遲遲必須開開始的曲曲線（香香蕉圖）之之內。所所有工作作都按最最遲開始始時間開開始，對對節約資資金貸款款利息是是有利的的。24、施工工成本控控制依據據：工程程承包合合同、施工成成本計劃劃、進度報報告、工程

41、變變更、施工組組織設計計、分包合合同。25、施工工成本控控制的步步驟：比比較、分析（控控制的核核心）、預測、糾偏（最具實質性）、檢查。26、施工工階段是是控制建建設工程程項目成成本發生生的主要要階段。施工成本控控制方法法有：人人工費和和材料費費的控制制。人工工費的控控制實行行“量價分分離”的原則則。材料料用量控控制方法法：定額額控制（限限額領料料）、指指標控制制、計量控控制、包干控控制。27、贏得得值法：已完工工作預算算費用（BBCWPP）、計計劃工作作預算費費用(BBCWSS)、已已完工作作實際費費用(AACWPP)。費用偏差（CCV）=BCWWP-AACWPP0,投入超超前 進度偏偏差（S

42、SV）=BCWWP-BBCWSS費用績效指指數（CCPI）=BCWWP/AACWPP 進進度績效效指數（SSPI）=BCWWP/BBCWSS注意：費用用偏差、進進度偏差差0；費用績績效指數數，進度度績效指指數11 均對對工程項項目產生生負面影影響。費用（進度度）偏差差僅適用用于對同同一項目目作偏差差分析；費用（進進度）績績效指數數適用于于同一項項目或不不同項目目。28、偏差差分析的的表達方方法：橫橫道圖法法、表格格法和曲曲線法。29、橫道道圖優缺缺點：形形象、直直觀、一一目了然然，能夠夠準確的的表達出出費用的的絕對偏偏差，而而且能一一眼感受受到偏差差的嚴重重性。但但這種方方法的信信息量少少，一

43、般般在項目目的較高高管理層層應用。30、表格格法優點點：靈活活、適用性性強；信息量量大；表格處處理可以以借助計計算機，從從而節約約大量數數據處理理所需的的人力，并并大大提提高速度度。31、施工工成本分分析，就就是根據據會計核核算、業業務核算算和統計計核算提提供的資資料，對對施工成成本的形形成過程程和影響響成本升升降的因因素進行行分析，以以尋求進進一步降降低成本本的途徑徑。32、業務務核算的的范圍比比會計核核算、統統計核算算要廣，會會計核算算與統計計核算一一般是對對已經發發生的經經濟活動動進行核核算，而而業務核核算，不不但可以以對已經經發生的的，而且且還可以以對尚未未發生或或正在發發生的經經濟活

44、動動進行核核算，看看是否可可以做，是是否有經經濟效果果。施工成本分分析的基基本方法法有：比比較法、因因素分析析法、差額計計算法、比比率法等等。34、比較較法，又又稱“指標對對比分析析法”。比較較內容：將實際際指標與與目標指指標比較較、本期指指標與上上期指標標比較、與本行行業平均均水平、先先進水平平比較。35、因素素分析法法又稱連連環置換換法：先先實物量量后價值值量，先先絕對值值后相對對值。36、差額額計算法法是利用用各個因因素的目目標值與與實際值值的差額額來計算算其對成成本的影影響程度度。37、比率率法是指指用兩個個以上的的指標的的比率進進行分析析的方法法。有：相關比比率法、構構成比率率法和動

45、動態比率率法。38、分部部分項工工程成本本分析是是施工項項目成本本分析的的基礎。分分析的方方法是：進行預預算成本本、目標標成本和和實際成成本的“三算”對比。39、分部部分項工工程成本本分析的的資料來來源是：預算成成本來自自投標報報價成本本；目標標成本來來自施工工預算；實際成成本來自自施工任任務單的的實際工工程量、實實耗人工工和限額額領料單單的實耗耗材料。40、月（季季）成本本分析，是是施工項項目定期期的、經經常性的的中間成成本分析析。企業業成本要要求一年年結算一一次，不不得將本本年成本本轉入下下一年度度。41、綜合合成本分分析方法法：分部部分項工工程成本本分析、月（季季）成本本分析、年度成成本

46、分析析、竣工成成本的綜綜合分析析。單位位工程竣竣工成本本分析包包括：竣竣工成本本分析、主主要資源源節超對對比分析析、主要要技術節節約措施施及經濟濟效果分分析。1Z20330000 進進度控制制1、進度控控制是一一個動態態管理（動動態編制制和調整整計劃）的過程，其目的是通過控制以實現工程的進度目標。最基本的工程管理原則，再確保工程質量的前提下，控制工程的進度。2、業主方方進度控控制的任任務是控控制整個個項目實實施階段段的進度度。3、施工方方/設計計方進度度控制的的任務是是依據施施工、設設計任務務委托合合同對施施工/設設計進度度的要求求控制施施工進度度。4、出圖計計劃是設設計方進進度控制制的依據據

47、，也是是業主方方控制設設計進度度的依據據。5、供貨方方進度控控制的任任務是依依據供貨貨合同對對供貨的的要求控控制供貨貨進度。6、進度計計劃系統統的分類類：不同同深度的的計劃系系統（總總進度規規劃、項項目子系系統進度度規劃、項項目子系系統中的的單項工工程進度度計劃）、不同功能的計劃系統（控制性、指導性、實施性）、不同項目參與方的計劃系統（業主方編制整個項目的實施進度計劃、設計/施工和設備安裝/采購和供貨進度計劃）、不同周期的計劃（5年建設進度計劃、年度/季度/月度旬計劃）。7、建設工工程項目目的總進進度目標標是整個個工程項項目的進進度目標標，在項目決決策階段段項目定定義時確確定的，項項目管理理的

48、主要要任務是是在項目目的實施施階段對對項目的的目標進進行控制制。8、建設工工程項目目總進度目目標的控控制是業業主方項項目管理理的任務務（若采采用總承承包模式式，協助助業主進進行總進進度目標標的控制制也是項項目總承承包方的的管理任任務）。在進行建設設工程項項目總進進度目標標控制前前，首先先應分析析和論證證進度目目標實現現的可能能性。10、大型型建設工工程項目目總進度度目標論論證的核核心工作作是通過過編制總總進度綱綱要論證證總進度度目標實實現的可可能性。11、總進進度綱要要的主要要內容：項目實實施的總總體部署署、總進進度規劃劃、各子子系統進進度規劃劃、確定定里程碑碑事件的的計劃進進度目標標、總進進

49、度目標標實現得得條件和和應采取取的措施施等。12、項目目的工作作編碼：是每一一個工作作項的編編碼，編編碼應注注意的因因素有對對不同計計劃層、不不同計劃劃對象、不不同工作作的標識識。13、橫道道圖計劃劃表中的的進度線線（橫道道）與時時間最表表相對應應，這種種表達方方式較直直觀，易易看懂計計劃編制制的意圖圖。缺點點：工序序（工作作）之間間的邏輯輯關系可可以設法法表達，但但不易表表達清楚楚；適用于于手工編編制；沒有通通過嚴謹謹的進度度計劃時時間參數數計算，不不能確定定計劃的的關鍵工工作，關關鍵線路路和時差差；計劃調調整只能能用手工工方式進進行，工工作量大大；難以適適用大的的進度計計劃系統統。14、工

50、程程網絡計計劃按工工作持續續時間劃劃分（肯定型型、非肯肯定型、隨隨機網絡絡計劃）；按工作作和事件件在網絡絡圖中的的表示方方法（事事件網絡絡、工作作網絡）；按計劃劃平面的的個數劃劃分（單單平面、多多平面）。常用網絡計計劃類型型：雙代代號、單單代號、雙雙代號時時標、單單代號搭搭接16、雙代代號網絡絡計劃：虛工作作用用：工作作之間的的聯系、區區分和斷斷路。節點：起點點節點（只只有向外外箭線），中中間節點點（既有有向外的的又有向向內的箭箭線），終終點節點點（只有有向內的的箭線）。邏輯關系：工藝關關系（非非生產性性工作之之間由工工作程序序決定的的先后順順序）、組組織關系系（組織織安排需需要或資資源調配配

51、需要而而確定的的先后順順序關系系）。17、雙代代號時標標網絡計計劃直接接在圖上上看出的的參數：各項工工作的開開始與完完成時間間、工作作自由時時差、關關鍵線路路。虛工作必須須是垂直直方向上上的虛箭箭線表示示，有自自由時差差的加波波形線表表示。18、工期期T有：計算工工期、計劃工工期、要求工工期。雙代號網絡絡關鍵工工作、線線路：總總時差最最小的工工作為關關鍵工作作；自始始至終由由關鍵工工作組成成或總時時間最長長的線路路。單代號網絡絡關鍵工工作、線線路：總總時差最最小的工工作為關關鍵工作作；從起起點節點點開始到到終點節節點均為為關鍵工工作，且且所有的的時間間間隔為零零的線路路為關鍵鍵線路單代號搭接接

52、網絡關關鍵工作作、線路路：總時時差最小小既其具具有的機機動時間間最小的的工作為為關鍵工工作；自自始至終終由關鍵鍵工作組組成或總總時間最最長的線線路為關關鍵線路路，一般般用雙線線和粗線線或彩色色線標注注；單代號搭接接網絡計計劃中，計計劃工期期=計算算工期，總總時差為為零；有有要求工工期時，要要求工期期計算算工期，總總時差為為負值，要要求工期期計算算工期，總總時差為為正值19、進度度計劃調調整的方方法進度計劃執執行中的的管理工工作有：檢查并并掌握實實際進展展情況；分析產產生進度度偏差的的原因；確定相相應的糾糾偏措施施和調整整方法。進度計劃的的檢查方方法：計計劃執行行過程中中的跟蹤蹤檢查；收集數數據

53、的加加工處理理；實際際進度檢檢查記錄錄的方式式。網絡計劃檢檢查的主主要內容容：關鍵鍵工作進進度；非非關鍵工工作的進進度及時時差利用用；實際際進度對對工作之之間邏輯輯關系的的影響；資源、成成本狀況況；存在在的其他他問題。進度計劃的的調整內內容：調調整關鍵鍵線路的的長度；調整非非關鍵線線路工作作時差；增、減減工作項項目；調調整邏輯輯關系；重新估估計某些些工作的的持續時時間；對對資源的的投入作作相應調調整。網絡計劃調調整的方方法：調調整關鍵鍵線路的的方法；非關鍵鍵線路的的工作時時差的調調整；增增、減工工作項目目；調整整邏輯關關系；調調整工作作的持續續時間；調整資資源的投投入。20、進度度控制的的主要

54、環環節（組組織措施施）：進進度目標標的分析析論證、編編制進度度計劃、定定期跟蹤蹤進度計計劃的執執行情況況、采取取糾偏措措施以及及調整進進度計劃劃。21、進度度控制在在管理方方面的主主要問題題：缺乏乏進度計計劃系統統的概念念；缺乏乏動態控控制的觀觀念；缺缺乏進度度計劃多多方案比比較和選選優的觀觀念。22、進度度控制的的管理措措施：管管理的思思想、方方法、手手段、承承發包模模式、合合同管理理和風險險管理。23、進度度控制的的經濟措措施：資資金需求求計劃、資資金供應應條件、經經濟激勵勵措施。24、進度度控制的的技術措措施：實實現進度度目標有有利的設設計技術術和施工工技術的的選用。1Z20440000

55、 質質量控制制1、工程質質量的固固有特性性包括：使用功功能、壽壽命、可可靠性、安安全性、經經濟性。2、質量管管理是指指制定質量量方針和和質量目目標，以以及質量量策劃、控控制、保保證、改改進等一一系列的的工作。3、質量方方針是組組織最高高管理者者的質量量宗旨、經經營理念念和價值值觀的反反映。在在質量方方針的指指導下，制制定組織織的質量量手冊、程程序性管管理文件件和質量量記錄。4、質量控控制：質質量管理理的一部部分，是是致力于于滿足質質量要求求的一系系列相關關活動，包包括設定定標準、測測量結果果、評價價、糾偏偏。質量量控制活活動含作作業技術術活動和和管理活活動。事事前控制制、事中中控制和和事后糾糾

56、偏控制制。5、全面質質量管理理思想：全面、全全過程、全全員參與與質量管管理。6、質量管管理的PPDCAA循環：計劃、實實施、檢檢查（自自檢、互互檢、專專職管理理者專檢檢）、處處置（糾糾偏和預預防改進進）。7、質量控控制的基基本特性性：反映映使用功功能、安安全可靠靠、文化化藝術、建建筑環境境。8、建設工工程質量量的形成成過程（貫貫穿與建建設工程程項目的的決策過過程和實實施過程程）：質質量需求求的識別別過程、質質量目標標的定義義過程、質質量目標標的實現現過程。9、建設工工程項目目質量的的影響因因素：人人的因素素、技術術因素、管管理因素素（主要要是決策策和組織織因素）、環環境因素素和社會會因素。可控

57、因素（人、技術、管理和環境因素）、不可控因素（社會因素）。10、建設設工程質質量控制制體系，一一般是多多層次、多多單元的的結構形形態，由由實施任任務的委委托方式式和合同同結構所所決定的的。第一層（建建設單位位建立的的），第第二層（設設計總負負責單位位、施工工總承包包單位），第第三層及及以下（承承擔設計計、施工工安裝、材材料設備備供應等等各承包包單位的的現場質質量自控控體系）。11、質量量控制體體系的建建立過程程實際上上是工程程質量總總目標的的確定和和分解過過程，也也是項目目參與各各方質量量管理關關系和控控制責任任的確立立過程。12、質量量控制體體系的建建立原則則：分層層次規劃劃、目標標分解、質

58、質量責任任制、系系統有效效性原則則。13、質量量控制體體系的建建立程序序：確立立系統質質量控制制網絡、制制定質量量控制制制度/分分析質量量控制界界面、編編制質量量控制計計劃。14、質量量控制體體系的責責任主體體的建立立：建設設單位或或工程項項目總承承包企業業的工程程項目管管理機構構。15、質量量控制體體系的運運行環境境：合同同結構、質質量管理理的資源源配置、質質量管理理的組織織制度。運行機制：動力機機制（核核心機制制）、約約束機制制、反饋饋機制、持持續改進進機制。16、質量量管理八八項原則則：以顧顧客為關關注焦點點、領導導作用、全全員參與與、過程程方法、管管理的系系統方法法、持續續改進、基基于

59、事實實的決策策方法、與與供方互互利的關關系。質量管理體體系文件件構成：質量方方針和目目標、質質量手冊冊（綱領領性文件件）、程程序性文文件、質質量記錄錄（可追追溯性）。17、質量量管理體體系認證證程序：申請和和受理、審審核、審審批與注注冊發證證。18、建設設單位的的質量控控制目標標：保證證竣工項項目達到到投資決決策所確確定的質質量標準準。設計單位的的質量控控制目標標：保證證竣工項項目的各各項施工工結果與與設計文文件（包包括變更更文件）所所規定的的質量標標準相一一致。施工單位的的質量控控制目標標：保證證最終交交付滿足足施工合合同及設設計文件件所規定定質量標標準（含含建設工工程質量量創優要要求）的的

60、建設工工程產品品。自控主體的的質量意意識和能能力是關關鍵，是是施工質質量的決決定因素素。19、施工工質量控控制的依依據：共共同性依依據、專專門技術術法規性性依據。20、現行行的施工工質量計計劃分類類：工程程項目施施工質量量計劃、工程項項目施工工組織設設計（含含施工質質量計劃劃）、施工項項目管理理實施規規劃（含含施工質質量計劃劃）。22、施工工質量計計劃編制制主體：施工承承包企業業。在總總分包模模式下，總總承包單單位和分分包單位位應各自自分別編編制各自自范圍內內的施工工質量計計劃。23、施工工單位的的項目施施工質量量計劃或或施工組組織設計計文件編編成后，應應按照工工程施工工管理程程序進行行審批，