1、物流與供應鏈管理Logistics and Supply Chain Management熊軼深圳大學管理學院1物流職業業化Logisticsand SupplyChainManagement2美國物流流管理委員會：CLM,CouncilofLogisticsManagement美國物流流工程學會：SOLE,SocietyofLogistics&Engineering，提供注冊冊物流專業人人員認證(CPL)美國運輸輸和物流學會：AST&L,AmericanSocietyofTransportationandLogistics，提供運運輸與與物流認證(CTL)美國生產產和庫存控制學會：APICS

2、,AmericanProductionandInventoryControlSociety物流職業業化Logisticsand SupplyChainManagement3加拿大物物流管理協會：CALM,CanadianAssociationofLogisticsManagement國際物流流學會：InternationalSocietyofLogistics運輸研究究論壇：TRF,TransportationResearchForum倉儲教育育研究理事會：WEVC,WarehousingandEducationResearch問題思考考什么是供供應鏈？什么是物物流？為什么要要進行供應鏈物流管

3、管理？如何管理理？Logisticsand SupplyChainManagement4課程內容容5Logisticsand SupplyChainManagement內容供應鏈管理運輸基礎設施和運輸管理物流管理倉儲客戶服務包裝和物料處理采購與制造全球戰略定位與網絡整合信息技術物流設計和運作計劃一體化運作運作、財務和社會績效庫存管理供應鏈風險第一章供應鏈管管理概述1、什么是供應鏈管理2、供應鏈管理模式3、傳統管理與供應鏈管理的區別4、供應鏈管理的價值學習內容容6Logisticsand SupplyChainManagement制造商分銷體系系零售商供應商客戶供應鏈7Logisticsand

4、SupplyChainManagement1.緩慢且持續的人會贏得比賽。2.動作快且前后一致的人將可勝過緩慢且持續的人。3.辨識出你的核心競爭力，然后改變游戲場所以適應（發揮）你的核心競爭力有助于取得勝利。8Logisticsand SupplyChainManagement結論：龜兔賽賽跑的故事啟發我們良多。最最重要的是：動作快且前后后一致的人總是勝過過緩慢且持續的人；依著自己的優勢(專長)來工作更易獲得得成功；結合所有的資資源且團隊合 作的人，總是是打敗單打獨斗者；面對失敗絕不要輕言放棄；最后后，與某一情境競爭，而不是限定某對手。9Logisticsand SupplyChainManag

5、ement供應鏈管管理定義義10Logisticsand SupplyChainManagement對整個供應鏈系統進行計劃劃、協調、操作作、控制和優化的的各種活動和過程，其目標是要將將消費者所需的正確的產品、能夠夠在正確的時間、按照照正確的數量、正確的質量、正確的狀態、送到正確的地點。2001年，我國國發布實施的物流術語國家標準（GB/T18354-2001）。供應鏈的定義：生產及流通過程中，涉及將產品更新換代或服務提供給最終用戶的上游或下游企業，所形成的網絡結構。供應鏈管理的定義：利用計算機網絡技術全面規 劃供供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等， 并進進行計劃、組織、協調與控制等。11

6、Logisticsand SupplyChainManagement供應鏈管管理定義義供應鏈管管理模式美國學者唐唐納德的的供應鏈鏈管理思思想IntegratedEnterpriseDistributiveNetwork原 材料料最 終用用戶戶Information,product,service,financial, andknowledgeflowsSupplierNetwork采購12Logisticsand SupplyChainManagement分銷制造Capacity,information,corecompetencies,capitalandhumanresourceconst

7、raints物流供應鏈管管理與傳傳統管理理模式的區別13Logisticsand SupplyChainManagement供應鏈管管理把供供應鏈中中所有節節點企業看作一個整體，供應鏈管管理涵蓋蓋整個物物流的、從供應商到最終用戶的 采購購、制造造、分銷銷、零售售等職能能領域過程供應鏈管管理強調調和依賴賴戰略管管理。供應鏈管管理最關關鍵的是是需要采采用集成的思想和方法，而不僅僅僅是節點點企業、技術方方法等資源簡單的連接供應鏈管管理具有有更高的的目標，通過管理庫存和合作關 系去去達到高高水平的的服務，而不是是僅僅完成一定的市場目標類別傳統管理供應鏈管理存貨管理公司為主供應鏈成員間協調存貨流間斷平衡

8、/課件成本公司最小最終客戶成本信息公司控制分享風險公司為主分擔計劃公司內供應鏈成員間組織間關系公司內降低成本基于最終成本的合作14Logisticsand SupplyChainManagement供應鏈管管理與傳傳統管理理模式的區別現代商業業的競爭已經從企業與企企業之間的競爭轉變為供供應鏈與供應鏈之間的競競爭-馬丁克里斯托弗供應鏈對對企業有有多大價價值如果你在在供應鏈運作上不具有競競爭優勢，就干脆不要競競爭-杰克.韋爾奇美國通用用電氣GE的前任CEO15Logisticsand SupplyChainManagement英國著名名供應鏈鏈專家馬馬丁克里斯托托弗MartinChristophe

9、r（英國克克萊士菲菲爾德大大學，原原做市場場學的）英國著名名供應鏈鏈專家馬馬丁克里斯托托弗未來的競競爭不是企業與企企業之間的競爭，而而是供應鏈 與供應鏈之間的競爭！16Logisticsand SupplyChainManagement供應鏈管管理：500強企業保保持強勢競爭不可或缺的手段17Logisticsand SupplyChainManagement2001年,Fortune雜志將供應鏈管理列為本世紀最重要的四大戰略資源之一，認為供應鏈管理是世界500強企業保持強勢競爭爭不可或缺的手手段.目前財富500強有超過70的企業都采用了供應鏈管理，如戴爾、波音、豐田、思科、寶潔、IBM、沃爾

10、瑪等業界翹楚，來確保其競爭優勢和領先定位.供應鏈管理已成為近年來最流行和最有效的管理模式之一18Logisticsand SupplyChainManagement目前，美國大大約有10-15的國民生產總值與供應應鏈的運作管理有關。在日本，這一數字更高達30左右。美國著名的日日用品制造商P&G（寶潔）和全球最大的的百貨零售企企業Wal-Mart（沃爾瑪瑪），早早期就啟用了了供應鏈管理，取得了巨大成效，企業發展也達到到 了相當大的規規模。P&G有10萬名員工，生產250種日用用品，供應全球100多個國家的50億人消費；Wal-Mart有140萬名員工，在全球擁有4400多家大型百貨貨零售店和大大

11、賣場，每星期就有1億人光顧。供應鏈管管理：提提升中國國企業競競爭力的的籌碼19Logisticsand SupplyChainManagement進入21世紀后，發達國家家企業已已將供應應鏈管理理作為企企業適應全全球競爭爭的有效管理手手段。企業將供應鏈管管理的導入，使企業管管理者在關注注降低運運作成本的同時，也注重客客戶服務務水平的提高，他們把把其作為主要的的經營策略之一。然而，目前國內內的狀況是停留留在供應應鏈管理理念的的宣傳上，很多企業業并不確切知道道供應鏈鏈是什么，幾乎沒沒 有操操作層面面上的成成功案例。究其原原因，在于缺乏一一大批掌握先先進供應應鏈管理理念的的人才，因而目前市場場上可以

12、為該類人才開出近百萬元的年薪。Logisticsand SupplyChainManagement44據相關統統計數據據顯示：供應鏈鏈管理的有效實施可以使企業總成本下降20%左右，供供應鏈上上的節點點企業按按時交貨率提高15%以上，將訂貨到生產的周期時時間縮短20%30%，供應鏈上的節點企業生產率增值提高15%以上。因此此，有效效的供應應鏈管理理能夠使供應鏈上的企業獲得并保持穩定持久的競爭優優勢，進進而提高高供應鏈鏈的整體競爭力。數據來源源：中國國物流與采購聯合會，中國制造業供應鏈發展報告案例DORMAN公司供應應鏈優化21Logisticsand SupplyChainManagementD

13、ormanProductsInc成立于1918年，為美美國著名名的汽車車售后后維修市場零部件供應商。公司目前通過設立在 中國國大陸、臺灣地區、印度等地的辦事處，每年采購 價值值數億美元的汽車維修零部件產品，經由美國本土、加加拿大和瑞典的數個倉儲配送中心向北美及北歐市場 的汽汽車零部件連鎖賣場、快修店和售后維修點提供多 達干干種的各類售后維修零部件產品。進入21世紀后，Dorman公司的供應鏈管理遇到了一系列列的同同題，面臨新的挑戰。（1）供應鏈鏈中間環環節過多。（2）訂貨提提前期較較長。（3）物流及及庫存管管理混亂。從2003年開始，Dorlnan公司采取了一系列的措施，通過對供應鏈的整合、流

14、程及網絡再造、信息技 術運運用等手段和方法，期望能夠優化整個供應鏈系統，提升了供應鏈的效率。（1）供應鏈的整合（2）信息共享幫助縮短訂貨提前期。（3）倉儲物流體系變革。（4）企業信息管理系統的建立22Logisticsand SupplyChainManagement案例DORMAN公司供應應鏈優化（續）美國的PittigtioRabinTodd&McGrath公司的調查分析結果表明，企業應用供供應鏈管管理可以獲得得如下益處：(1)供供應鏈管理的應用使總成本下降了10%；(2)供供應鏈系系統中企業的按時交貨率提高了15%以上；(3)訂貨生產的周期縮短了25%-35%；(4)供供應鏈中中企業的生

15、產率提高了10%以上；(5)核核心企業業的資產增長率為15%-20%。23Logisticsand SupplyChainManagement供應鏈管管理的效效益分析析案例全球三大服服裝零售售連鎖物流（ZARA）24Logisticsand SupplyChainManagementZARA：唯快不破以收入計計算，世世界最大大時裝連連鎖公司司目前是是西班牙牙Inditex集團，ZARA是它的主主力，貢貢獻了七七成以上上的銷售額。ZARA的生產基基地在西西班牙，只有最最基本款款式服裝裝在亞洲洲 等低低成本地地區生產產。ZARA設立了20個高高度自動動化的染染色、剪剪裁中中心，而而把人力力密集型型

16、的工作作外包給給周邊500家小工工廠甚至至家庭作作坊。ZARA的商業業模式是是在最短短的時間間內將最最新國際際流行時時尚傳遞給消消費者，但價格格卻比阿阿瑪尼等等國際大大牌低很很多，ZARA可以做做到設計計、生產產、交付付在15天內內完成。ZARA的特點是是永遠走走在潮流流的前列列，目標標顧客是是那些很很會穿衣服服的時尚尚女性。案例全球三大大服裝零零售連鎖物流（H&M）25Logisticsand SupplyChainManagement年輕平價的H&M和它的競爭對手ZARA相比，H&M同樣特別注重流行。H&M的所有服飾都由公司內的近百名設計師設計。H&M更是利用明星效 應創創造流行，讓名人設

17、計服裝，吸引追星一族。只不過，它它吸引的客戶群明顯比ZARA年輕許多。此外，和競爭對手不同的是，H&M公司不設自己的工廠，完全依靠訂單采購。基于采購成本的考慮，H&M將60%的生產放在亞洲，其余則在歐洲進行。分析師估計其中約三分之一的H&M產品在中國生產。一般而言，常規款式的時裝和童裝是在亞亞 洲生生產，量小且流行性強的服裝，通常給歐洲的供應商。于于 是，H&M設計了兩條供應鏈：管控亞洲生產的高效供應鏈、管控歐洲生產的快速反應供應鏈。和ZARA相比，H&M的產品從設計到最終生產的時間晚了5天左右。不過，這5天的代價卻讓H&M贏得了成本優勢它的服裝售 價比比ZARA便宜了30%50%。案例全球三

18、大大服裝零零售連鎖鎖物流（GAP）26Logisticsand SupplyChainManagementGAP的中國戰法采用“少量、多款、平價”的理念，對流行時尚做出快速反反 應，是ZARA和H&M的共同點。與它們相比，GAP穩扎穩打了許 多。抓住頂級品牌的時尚趨勢，融入自己的設計元素，最后成衣， 這個個周期在ZARA是15天，H&M是是21天，而GAP是90天。和前兩兩者的時尚相比，GAP尤其擅長做牛仔褲、卡其褲、T恤這樣休休閑 隨意意風格的服裝。GAP的優勢在于商品質量以及購物體驗。首先GAP對店面的設計要求完全遵照方便顧客輕松找到自己想要的服飾的原理，擺設上也是照此原則。作為一個市場晚來者，GAP對付競爭對手的另一個殺手锏是電子商務。思考2：供應鏈鏈舉例GatewayZaraW.W.GraingerandMcMaster-CarrToyotaAmazonLogisticsand SupplyChainManagement自行選取某公司，構造相關供應鏈管理圖。思考1：GATEWAY供應鏈特點：有零售商的直銷！Logisticsand SupplyChainManagement1.為什么Gateway可以在美美國設置多家工廠