1、工程商務合約管理制度工程商務管第一條 項目收益制管理 1、管理流程1.1流程圖：1.2流程權限配置圖 權限事項 發起參與審核 審批 備案預收益編 預 算 制審核 員經理部經理行經理、化設計院經理、投標科經 預算員工員相 理務科經理級公司總 關人員 經理、商務合約中心主管副總（主 董事 管經濟） 長1.3流程角色說明1.3.1預算員：項目中標后 周內，二級公司商務經理組織項目部相關職能部門進行項目清標 工作，對項目進行成本分析和測算，找出“四點并將目標成本編制計劃上報總公司商務合約中 心，總公司商務合約中心督導二級公司在收到經審定后的圖紙一個月內完成清標及目標成本測算。 預算員編制工程量，按照當

2、地預算定額、合同、招投標文件、低成本管理經濟指標標準、施工技術 措施方案、施工圖紙優化，測算人工費總額、材料消耗、措施等費用總額。編制項目預收益，編制 完成后經理部核實。1.3.2其他相關人員根據經理部經理的安排迅速處理好手頭工作在規定時間內報到根據 經理部經理的分工，迅速進入工作狀態。資料員負責所有招投標文件、合同文件、圖紙等資料的收 集和整理；施工員負責牽頭深化設計院施工圖紙優化，施工技術措施方案、配合預算員完成材料損 耗的測定，采購員負責材料采購的策劃和材料價格的復核。1.3.3項目三人小組（經理部經理、執行經理、預算員結合施工合同、投標文件、施工形 象進度計劃審核，確定項目的預收益，上

3、報二級公司審核。1.3.4投標科經理、商務科經理、深化設計院院長：收到資料后進行初步審核，對存在重大出 入的，要求編制負責人進行修改后定稿，對編制完成的項目預收益進行全面系統地審核。1.3.5二級公司總經理：審核預收益數據，確定項目的預收益。1.3.6總公司商務合約中心總經理：對二級公司和項目確定預收益進行復核、修正、備案。 1.3.7副總裁（主管經濟按照各級審核意見進行審批。對二級公司和項目確定預收益檢查、工程商務合約管理制度復核、見證。2、管理標準2.1項目預收益編制管理標準2.1.1參與人員根據批準的工程形象進度總計劃、施工組織設計（施工方案施工合同、施 工圖紙、投標中標資料、低成本管理

4、經濟指標、內部貨幣化定額等為依據進行編制。2.1.2項目施工員在接到施工圖紙的 10 天內必須編制出降低成本措施計劃、優化方案、四新 技術方案報項目三人組共同確認，項目部討論完畢后形成報告報深化設計院院長、商務科經理、 二級公司副經理。二級公司在 天內組織討論，并將意見反饋給經理部。2.1.3項目接到正式施工圖紙后，由經理部經理組織經理部商務經理（預算員施工員及相 關人員，在 30 天內編制完成。2.1.4執行經理需將完整的施工圖紙(藍圖)和圖紙會審紀要上報二級公司工程運營中心、總公 司技術中心。2.2項目預收益審核管理標準2.2.1商務科經理 5 天內完成復核上報二級公司總經理組織對項目預收

5、益進行審核確認目標、 降本措施建議等形成審核意見，并下達項目利潤指標數據。2.2.2項目部三人小組審核討論確認：范圍、內容、依據、降本點、利潤點等全方位考慮。 2.2.3裝飾總公司商務合約中心對二級公司上報的項目預收益進行針對性的抽查復合，形成系統性全面復核審核意見。2.3項目預收益實施管理標準2.3.1項目部根據項目施工進度總計劃、施工組織設計、施工方案、施工合同等編制施工降本 措施計劃、方案，找出施工過程中能爭取的潛在盈利點、經營點，將項目的虧損點、風險點在施 工過程中扭轉，嚴格按照項目目標成本作為成本線對項目成本過程管控，確保項目利潤最大化。2.3.2經理部預算員根據項目預收益、項目降本

6、措施計劃，結合工程形象進度總計劃，按層每 月進行細化分解。2.3.3項目預收益由經理部商務經（預算員編制編制時必須有數量和金額成本制造單價 的確定，自購材料按詢價計入，甲供材料按預算價或合同取定價。對重大設計變更及影響面積大的 變更，經理部商務經理（預算員）必須及時調整項目預收益，嚴格控制成本變化，對有關變更簽證 手續必須嚴格編號，并報商務科經理。3、管理準則：工作行為關 鍵步驟行為標準行為管理準則工作模板1項目部施工員接到建設單位正式圖紙后 天 項目部報送 內整理出一套施工圖紙給預算員(商務科經理) ， 圖紙 需要進行圖紙優化的項目節點圖紙陸續上報天內完成。1、經理部商務主管根據項目大小，在

7、 天時間每拖延一天由經理部 經理處罰施工員 100 元。組織人員、 內安排組織好所有參與人員。分工 2、根據組織人員情況編好人員分工表，編制好 編制分工表，未做交底資料。交底的，經理部經理工程商務合約管理制度工作行為關 鍵步驟行為標準行為管理準則工作模板各罰商務主 200 。1經理部商務主管同所有參與人員開好編制交底工作會議。2、參與人員根據商務科經理的分工，迅速進入編制階段 工作狀態。3、按照合同、招標文件、預收益標準格式、低 未 規 時 間 完 成 成本管理經濟指標標準， 1 周內編制項目預收 的，二級公司罰商務完成階段益。編制完成后交商務科經理。1、經理部經理收到資料后進行初步審核， 日

8、 內審核完成。與項目小組進行核實確認。 2審核各項計劃成本是否符合施工形象進度計 劃。3審核各分項計劃利潤部分是否符合施工合同 條款。審核材料降本率是否按內部規定標準執行。 審核各項指標是否按內部規定標準執行。科經理 100 元/天。未進行審核的，二級 公司總經理罰經理部 經理 200 元天。投標科、商 審核預算是否符合合同條款。務科經理審 審核預算是否跟投標文件相一致。核 審核預算是否按施工組織設計進行編制。 審核各項計提費用是否符合常規。審核預收益是否符合投標時測算的利潤率。有重大出入的商務科 經 理 對 任 人 處 罰 500 元。二級公司總 經理審核商務合約中審核該項目預收益。1、排出

9、抽審計劃、抽審開始時間、抽審完成時 間。心主管審核 2、落實抽審人員。3、對抽審人員完成的工作進行復核。副總裁（主 管經濟）按照各級審核意見形成審批意見。第二條 項目收益定 1、管理流程1.1流程圖：工程商務合約管理制度1.2流程權限配置圖 權限事項 發起審核 審核 審批備案小微化協 商務人 議簽訂 員施工員、商務經 商務科經理、二級 副總裁 理、執行經理、經 公司總經理、商務 （主管經 理部經理 合約中心總經理 濟）審計監察中心商務主 管、建筑集團審計監 察中心1.3流程角色說明1.3.1商務經理（預算員目預收益核定后 1 天內完成項目小微化協議書的指標內容的整 理和復核。1.3.2經理部經

10、理：組織項目部人員對協議內容討論，確定小微化股權比例并上報。1.3.3商務科經理：復核小微化協議文本。1.3.4二級公司總經理：確定項目的預收益，與項目部簽訂小微化協議。1.3.5商務合約中心總經理：按照制度規定對二級公司和項目簽訂的小微化協議進行復核、修 正、備案，并監督分配項目部的小微化股權比例。1.3.6副總裁（主管經濟按照各級審核意見進行審批。對項目簽訂的小微化協議執行情況 進行檢查、監督、考核。2、管理標準2.1項目小微化協議確定管理標準2.1.1在項目收益預核定后 2 天時間內，三人小組討論確認項目小微化協議書中考核各項內 容。2.1.2項目確認好后在 1 天時間內上報商務科經理，

11、起草項目小微化預收益協議書定 相關持股人員，及相應內容的填寫，審核各種指標值的正確性、合理性。2.1.3經理部商務經理起草完成后當天報商務科經理、二級公司總經理審核與二級公司責任狀 相關分解內容是否相一致，與大合同是否一致。工程商務合約管理制度2.1.4二級公司同時把項目小微化協議書報總公司審核，裝飾總公司審計監察中心、建筑集團 審計監察中心備案。2.2項目小微化協議書簽訂管理標準2.2.1項目小微化預收益協議書確定后，由二級公司總經理、商務科經理與項目三人領導 小組進行溝通，在 2 天時間內二級公司總經理與項目經理簽訂項目小微化預收益協議書2.2.2商務科經理把簽訂好的項目小微化預收益協議書

12、報總公司審批，商務合約中心總經 理與審計監察中心商務主管、建設建筑集團審計監察中心備案。3、管理準則序號管理要點獎罰金額獎罰權行使人備注在項目預收益核定后 天時間內，三人小組 1 未討論確認項目小微化協議書中考核各項內容的。罰三人小組 100 元 /天二級公司總經理23456項目確認好后在 天時間內未上報商務科經 罰預算員 100 元 理的 天商務科經理在收到項目小微化協議書 天時 罰商務科經理 200 間內未審核、起草完成的 元/天商務科經理未同時把項目小微化協議書報總 罰商務科經理 300 公司公司商務部審核。 元在 天時間內子分公司經理未與項目經理簽 經 訂項目小微化協議書的 理 300

13、 元/天 商務經理未把簽訂好項目小微化協議書罰商務科經理 300 上報總公司商務部審核、備案。 元本辦法適用于裝飾公司所有的工程項目。商務科經理二級公司總經理總公司成本核算 部經理副總裁（主管經 濟）副總裁（主管經 濟）第三條 項目理辦1、總則1.1目的和原則：為充分激勵項目部管理人員的積極性和主動性，實現公司經營成果與項 目管理人員共分享，嚴肅項目目標責任考核，加強履約執行，保證兌現工作順利實施，特制 定本辦法。堅持統籌考慮，辯證對待的原則。1.1.1全口徑原則：以項目部為最小基本核算體。1.1.2全周期原則：以工程項目投標、經營生產、結算、收款全部完成的全生命過程為周期， 原則上自項目定標

14、至工程保修完成、工程款（含保修款）全部收回，對項目部進行管理和考核兌 現。1.1.3全面資金預算管理原則：以項目部為利潤中心、現金流中心，實現項目部所有應收、應 付全面預算管理。1.1.4事前約定原則：項目部事前參與業務信息跟蹤、合同洽商、投標，按照投標測算，確認 預收益，簽訂標前承諾，對定標結果負責。1.2適用范圍：本管理辦法適用于新承接的幕墻及裝飾工程。2、項目履約保證金：項目經營履約保證由項目履約保證金及項目成員互為連帶責任擔保共同工程商務合約管理制度組成。2.1項目履約保證金2.1.1項目核心經營團隊都必須按照各自承擔的比例繳納。2.1.2項目履約保證金額度：單個項目履約保證金總額合同

15、額的 0.5%經理部管轄的各項目分別繳納理部成員個體多個 項目履約保證金繳納總額最高不超過 萬元。2.1.3經營團隊內部股權比例設置：項目經理為項目部目標責任制牽頭推進落實的第一責任 人，項目經理負責單個項目的，個人繳納比例為 30%-50% ；負責多個項目的，每個項目個人繳納 比例為 20%-35% 。項目其他人員繳納比例由項目經理確定具體人員、出資比例根據各項目部實 際情況在預收益書簽訂時明確，并報二級公司及總公司審批。序號崗位權重備注1 項目經理執行經理 2 商務主管預算員 3 施工員4 工長5 安全員6 倉庫保管員7 資料員8 采購員40%20%15%8%4%5%3%5%根據不同項目重

16、可做適當 調（原則上按此表權重簽 訂預收益后項目經理上繳 分配表）2.1.4出資形式：一次性以現金形式出資。2.1.5項目履約保證金由項目經理負責催收，預收益協議書簽訂一個月內交公司，現金交財務 管理部，收據的復印件交商務合約中心存檔。2.1.6未足額繳納的處理2.1.6.1對未按時足額繳納的成員，視為放棄其未繳納期的兌現權力，在最終兌現時按比例在 兌現分紅中扣減，但不免除其應承擔的責任。2.1.6.2項目部的履約保證金未能全額繳納，項目的分紅總額不做調整。差額部分由總公司對 其他有貢獻人員進行獎勵。2.1.7項目履約保證金返還：項目履約保證金的返還需同時具備以下條款2.1.7.1項目已竣工（

17、有完整的竣工手續及竣工資料并已按公司要求提交相關總結資料 2.1.7.2項目結算已完成，債權債務已鎖定（有完整的結算報告及文件并已按公司要求提交相關總結資料2.1.7.3項目部公章和用章登記已按時移交給公司。2.1.7.4項目部完成結算后評估，并完成項目的成本分析并上報評審，目標利潤率達成率達到 50%含 50%2.1.7.5工程竣工后，項目已全面完成目標責任書確定的工期、質量、安全等責任目標，項目 部提出返還的書面申請報告交二級公司，經商務經理、二級公司總經理、總公司商務部、總公司 經理層會簽審核后，返還全額該項目的履約保證金。2.1.8中途退出工程商務合約管理制度2.1.8.1非業主及個人

18、能力原因，項目全程不更換項目經理，直至項目竣工交付，項目經理晉 升或兼職除外。項目到竣工收尾階段，任何情況下均不得更換項目經理。2.1.8.2項目處于虧損狀態，若調動，則必須進行已完成部分的割算，與接盤新項目經理重新 確認預收益利潤率。2.1.8.3如果因業主或個人能力原因調動，若調動時間點項目盈利，允許保證金退出，保證金 返還按照上述第 7 條執行；若調動時間點虧損的，保證金不能退出，最終項目虧損的，予以賠 償，最終項目盈利，享受分紅。新老項目經理雙方按照認可經營的時點邊界，按照各自的經營時 間區間比例進行賠償和分紅。2.1.8.4對于違法亂紀項目經理被公司開除的，保證金中途不予退出。如果項

19、目最終虧損的， 除按經營時點扣除保證金外，并追究對公司造成損失的部分；如果項目最終盈利的，保證金予以 退出，不參與分紅。2.1.8.5其他人員同上述方案執行。3、項目經理部目標責任書和預收益協議書簽訂3.1目標責任書由二級公司總經理與項目經理年度簽訂。3.2預收益協議書必須于單項目開工 10 天內簽訂完成。3.3在規定時間內繳納履約保證金后方可生效。4、分紅兌現與虧損賠償4.1超額利潤分享4.1.1完成目標利潤率以外的超額利潤分享 50%4.1.2根據上述方式核算項目部應分紅總額，其中 75%經營團隊享受，其他人員享受 25% （新入職的員工、大學生、其他項目貢獻人員序號 崗位權重備注1 項目

20、經理+執行經理 2 商務主管+預算員 3 施工員4 工長5 安全員6 倉庫保管員7 資料員8 采購員40%20%15%8%4%5%3%5%根據履約保證金上繳的權不 同項目權重可做適當調整）4.1.3將履約與超利潤分享掛鉤，即：獎勵激勵金額（分紅）超利潤分享計提額*履約修正系 數。其中履約修正系數由工期修正系數、技術修正系數、質量修正系數、安全修正系數、客戶滿 意度修正系數組成。履約修修正指標 修正考核維 修正系 及權重 度 數按合同工期工期修正 提前 1 個月 120% 系數 以上考核標準根據合同文件規定工期的時間節點，以合同中約定 的五方驗收手續或竣工備案文件為準（當兩者時間 存在差異時，以

21、時間在前的為準）正系（25%） 按合同工期 提前 個月110%根據合同文件規定工期的時間節點，以合同中約定 的五方驗收手續或竣工備案文件為準（當兩者時間工程商務合約管理制度修正指標及權重修正考核維 度修正系數考核標準數以內按合同約定存在差異時，以時間在前的為準）按合同文件規定工期完成交付，以合同中約定的五質量修正系數（20%）安全修正系數（15%）工期按時完 成工期延誤甲 方未處罰工期延誤甲 方處罰達到合同質 量目標未達到質量 目標超出合同質 量目標 安全費用控 制在產值的 千 分 之 1.8以內 發生惡性事 故100%100%70%100%70%120150%100%0%方驗收手續或竣工備案

22、文件為準（當兩者時間存在 差異時，以時間在前的為準雖未按合同文件規定工期完成交付，但有（無）工 期順延報告或免責文書，業主未對工期進行索賠與 處罰。未按合同文件規定工期完成交付，業主對工期進行 索賠與處罰本考核系數為 70并同時在超利潤分 紅總額中扣減甲方工期罰款。達到合同質量目標，以驗收文件或獲獎文件、證書 為準。未達到合同質量目標，本考核系數為 0，并在超利 潤分紅總額中扣減質量的罰款（罰款根據甲方的處 罰或經理層的評定以實際評定計算，對市（地級市）優、省優、國優 工程，系數分別為 120%、130%、150%。無惡性事故發生，安全事故費用（暫按第一次核定 費用提取事后追加考核控制在產值的

23、千分之 1.8 之內，每高于 1 個千分點，系數降低 10%。發生惡性死亡事故，一票否決，本考核系數為 0， 并同時按制度承擔相應處罰。客戶滿意 客戶滿意度 度 達 85 分（15%）客戶滿意度 低于 分 甲供材違約 扣款 審計費違約違約扣款 扣款 （15%）項目管理違 約扣款過程經營 簽證、認價 （10%） 辦理4.2分紅兌現原則100%70%100%100%100%100%以甲方、監理及政府監管部門三方調研結果作為考 核依據，二級公司須提供書面證明文件；承接該業 主后續的業務。以甲方、監理及政府監管部門三方調研結果作為考 核依據，二級公司須提供書面證明文件。按建設單位出具結算報告扣款金額為

24、基數， 20% 作為公司另處罰在核定后超利潤分享金額中扣除。 按建設單位出具結算報告的扣款金額為基數，超出 15%的審計違約扣款，其 20%作為公司額外處罰在 超利潤分享金額中扣除。按建設單位出具結算報告的項目扣款金額為基數， 20%作為公司另處罰在核定后超利潤分享金額中 扣除。按建設單位出具結算報告的過程經營金額為基數， 其中 5% 作為公司額外獎勵在核定后超利潤分享金 額中增加。4.2.1分紅條件4.2.1.1項目已竣工（有完整的竣工手續及竣工資料 4.2.1.2已按公司要求提交相關總結資料。工程商務合約管理制度4.2.1.3工程對內對外結算已完成，債權債務已鎖定。4.2.1.4項目部公章

25、和用章登記已按時移交給公司。4.2.1.5無遺留法律糾紛。4.2.1.6項目效益內部審計工作已完成。4.2.1.7項目達到正現金流，且能覆蓋獎金額度，并無后續支付壓力，記取利潤的 回款 達到 90%時記取利潤的 30%；款達到 100%時記取利潤的 20%。4.2.2項目施工周期超過 2 年的，根據項目實際情況，結合工期節點，可在上述分紅條件基礎 上增加過程兌現，由項目部提出過程兌現申請報告，二級公司審核，裝飾總公司進行審批，建筑 集團備案后執行。4.2.3達到分紅條件，在項目部提出兌現申請后 個月內，上級審計部門必須完成審計，確保 項目部及時兌現。4.2.4對于群體工程項目具備立核算可與業主分批結算條件的則分別簽訂目標責任書， 分批逐個兌現。4.2.5分紅的總金額與項目實際按股權分配分紅的合計部分的差額，由二級公司總經理層及裝 飾總公司經理層作為對該項目其他突出貢獻人員的獎勵。4.3兌現：由項目部向二級公司總經理層、總公司經理層提交申請考核與兌現的書面報告，建筑集團備