1、企業(yè)預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作企業(yè)預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作新型的財(cái)務(wù)模型降低成本角色轉(zhuǎn)變流程重組增值服務(wù)集成的信息系統(tǒng)從銷售收入的2% 3%. . . 到銷售收入的1%66%交易業(yè)務(wù)處理9%9%16%報(bào)表編制管理控制決策支持經(jīng)營上的輔助決策者世界級(jí)22%10%18%50%決策支持報(bào)表編制管理控制交易業(yè)務(wù)處理新型的財(cái)務(wù)模型降低成本角色轉(zhuǎn)變流程重組增值服務(wù)集成的信息系統(tǒng)評(píng)論人員企業(yè)顧問簡(jiǎn)單記帳管理人員決策支持時(shí)間價(jià)值增加你們的角色？評(píng)論人員企業(yè)顧問簡(jiǎn)單記帳管理人員決策支持時(shí)間價(jià)值增加你們的角財(cái)務(wù)職能的定位 財(cái)務(wù)在決策支持上的地位報(bào)表與控制交易處理決策支持關(guān)帳項(xiàng)目?jī)r(jià)值分析關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)定財(cái)務(wù)計(jì)劃付款控制投融資計(jì)劃匹配

2、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與分析預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)現(xiàn)金流預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)與管理報(bào)告政策與程序內(nèi)部審計(jì)對(duì)帳核算結(jié)算抵銷出納目標(biāo)設(shè)定與分解財(cái)務(wù)職能的定位 財(cái)務(wù)在決策支持上的地位報(bào)表與控制交易處理目 錄 全面預(yù)算及預(yù)算管理基本理論 預(yù)算編制方法和技巧 預(yù)算控制和調(diào)整 預(yù)算管理案例 全面預(yù)算循環(huán)控制框架 預(yù)算管理考評(píng)與獎(jiǎng)懲目 錄 全面預(yù)算及預(yù)算管理基本理論 預(yù)算編制一、全面預(yù)算及預(yù)算管理基本理論（一）預(yù)算及預(yù)算管理概述預(yù)算-在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)，以一定的方式對(duì)企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所做的數(shù)量說明。預(yù)算：是企業(yè)花費(fèi)方面的限制是管理者進(jìn)行計(jì)劃和控制的工具一、全面預(yù)算及預(yù)算管理基本理論預(yù)算-在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，為了實(shí)預(yù)算管理-企業(yè)

3、圍繞預(yù)算而展開的一系列管理活動(dòng)，具體包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)控和考評(píng)等管理工作。 理解：預(yù)算管理是有效提高管理水平和管理效益的管理模式預(yù)算管理的基本前提是預(yù)測(cè) 預(yù)算管理的主要職能是計(jì)劃和控制 預(yù)算管理-企業(yè)圍繞預(yù)算而展開的一系列管理活理解：預(yù)算管理是* 對(duì)全面預(yù)算及預(yù)算管理的理解安達(dá)信公司： 預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。 企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。* 對(duì)全面預(yù)算及預(yù)算管理的理解安達(dá)信公司：* 對(duì)全面預(yù)算及預(yù)算管理的理解著名管理學(xué)家戴維奧利： 預(yù)算管理是為數(shù)不多的

4、幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。* 對(duì)全面預(yù)算及預(yù)算管理的理解著名管理學(xué)家戴維奧利： 供 應(yīng)市 場(chǎng)財(cái) 務(wù) 與 成 本 控 制 （資金流/業(yè)務(wù)流） 資金流入資金流出供應(yīng)信息 / 物流 / 增值流 / 業(yè)務(wù)流原材料采 購半成品 產(chǎn)成品需 求市 場(chǎng)分銷商商 品加 工裝 配銷 售產(chǎn)成品 企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息 / 業(yè)務(wù)流運(yùn)輸倉庫運(yùn)輸倉庫搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)運(yùn)輸倉庫全 面 預(yù) 算 管 理業(yè) 務(wù) 預(yù) 算資 本 預(yù) 算現(xiàn) 金 預(yù) 算預(yù)計(jì)利潤表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表管理費(fèi)用預(yù)算 供 應(yīng)市 場(chǎng)財(cái) 務(wù) 與 成 本 控 制 （資金流* 對(duì)全面預(yù)算及預(yù)算管理的理解預(yù)算管理的核心：

5、 在資源的有效配置基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。* 對(duì)全面預(yù)算及預(yù)算管理的理解預(yù)算管理的核心：（二）預(yù)算管理的重要性 1、國外角度 20世紀(jì)20年代美國的通用電器公司、杜邦公 司和通用汽車公司產(chǎn)生了全面預(yù)算管理。 80年代對(duì)美國企業(yè)全面預(yù)算管理的運(yùn)用情況 進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)：預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整合的有效 途徑。 （二）預(yù)算管理的重要性80年代對(duì)美國400家大型公司的調(diào)查結(jié)果資料來源：杰羅爾德.L.齊默爾曼決策與控制會(huì)計(jì)80年代對(duì)美國400家大型公司的調(diào)查結(jié)果資料來源：杰羅爾德.2、國內(nèi)角度年份發(fā) 文規(guī)章制度2000經(jīng)貿(mào)委國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范(試行)明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算

6、管理制度；2001財(cái)政部企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法明確提出了加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)建立、健全內(nèi)部約束機(jī)制，2002財(cái)政部關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見明確要求企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理2004國資委2005年度中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制管理工作指南重點(diǎn)提出了加強(qiáng)中央企業(yè)預(yù)算管理及相關(guān)內(nèi)容2005財(cái)政部2006年度企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表編制說明進(jìn)一步明確了財(cái)務(wù)預(yù)算信息化管理的基本內(nèi)容2006財(cái)政部新企業(yè)財(cái)務(wù)通則進(jìn)一步明確了加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的相關(guān)內(nèi)容2007國資委中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法進(jìn)一步具體規(guī)范了企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理2、國內(nèi)角度年份發(fā) 文規(guī)章制度2000經(jīng)貿(mào)委國有大中型企2、國內(nèi)角度-我國最早

7、推行全面預(yù)算管理的成功案例 企 業(yè)成 績(jī)1996年寶鋼集團(tuán)實(shí)行以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理1996年銀行日平均存款額減少約3億元，節(jié)約利息支出達(dá)3000多萬元1994年中國新興鑄管股份有限公司推行全面預(yù)算管理1994年的利潤總額居同類企業(yè)的第五位，人均利潤居第二位；1995年的利潤總額居同類企業(yè)的第四位，人均利潤居第一位。1988年山東華樂集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理1988年實(shí)現(xiàn)利稅240萬元，比87年增長60%；1989年實(shí)現(xiàn)利稅550萬元，比1988年幾乎翻番；1999年實(shí)現(xiàn)銷售收入2.3億元，利潤1836萬元，且創(chuàng)出萬錠利稅700萬元的全國領(lǐng)先水平。2、國內(nèi)角度企 業(yè)成 績(jī)1996年寶鋼集團(tuán)實(shí)行

8、以1619931994199519992000年初步形成設(shè)置經(jīng)營預(yù)算部門編制第一本年度預(yù)算相關(guān)預(yù)算制度的完善預(yù)算管理模式形成發(fā)展完善預(yù)算管理技術(shù)月度執(zhí)行預(yù)算的推出豐富預(yù)算藍(lán)本內(nèi)容規(guī)范完善深化發(fā)展第一本經(jīng)營規(guī)劃編制季度滾動(dòng)預(yù)算推出以戰(zhàn)略目標(biāo)為預(yù)算編制邏輯起點(diǎn)預(yù)算系統(tǒng)開發(fā)寶鋼全面預(yù)算管理發(fā)展沿革 1619931994199519992000年初步形成企業(yè)名稱特 色成 效深圳航空公司用友ERP-NC全面預(yù)算管理系統(tǒng) 走出中國特色的低成本航空發(fā)展道路 北京冠京集團(tuán)厚盾全面預(yù)算管理軟件解決非財(cái)務(wù)部門的管理需求南方香江集團(tuán)用友ERP-NC全面預(yù)算管理系統(tǒng) 避免了人的主觀干預(yù)和業(yè)務(wù)行為的隨意性，業(yè)務(wù)管理內(nèi)容

9、明細(xì)化、量化，特別是預(yù)警功能，使得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)真正掌控企業(yè)！ 昂立教育集團(tuán)GrapeCity全面預(yù)算管理系統(tǒng)控制公司整體資金流走向. 讓昂立將更多的經(jīng)歷集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)之上山東航空集團(tuán)浪潮通軟全面預(yù)算管理系統(tǒng) 全面了解各單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)下屬二三級(jí)單位的全方位管理監(jiān)控，在集團(tuán)內(nèi)部形成上下一致的合力，推動(dòng)著集團(tuán)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。 大亞灣核電站作業(yè)預(yù)算(ABB)預(yù)算管理 從1997年至2002年年均節(jié)省資金9232萬元人民幣。 武漢鋼鐵集團(tuán)浪潮通軟ERP動(dòng)態(tài)預(yù)算管理系統(tǒng) 對(duì)企業(yè)的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行系列配置山西王莊煤礦厚盾全面預(yù)算管理系統(tǒng) 降低企業(yè)成本、控制業(yè)務(wù)流程、歸避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)最有效的

10、手段之一，即在企業(yè)內(nèi)部，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預(yù)算管理集中統(tǒng)一，從源頭上保證企業(yè)許多業(yè)務(wù)在事前、事中、事后得到有效控制，影響中國信息化全面預(yù)算管理八大成功案例 企業(yè)名稱特 色成 效深圳航用友ERP-NC全面預(yù)算管理系統(tǒng)2、國內(nèi)角度 -關(guān)于國有大型企業(yè)的全面預(yù)算管理的調(diào)查 全面預(yù)算管理內(nèi)容采掘業(yè)比例制造業(yè)比例建筑業(yè)比例流通業(yè)比例其他行業(yè)比例總體比例利潤預(yù)算1001001001007193生產(chǎn)成本預(yù)算10089675759管理費(fèi)用預(yù)算100100100898696財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算8289100742979銷售量預(yù)算558967741467資本支出預(yù)算647833474359存貨預(yù)算73674750應(yīng)收賬款

11、預(yù)算55676747048現(xiàn)金預(yù)算553933212936應(yīng)付賬款預(yù)算45280320282、國內(nèi)角度全面預(yù)算采掘業(yè)比例制造業(yè)比例建筑業(yè)比例流通業(yè)比例2、國內(nèi)角度 -與主要會(huì)計(jì)資格和職稱考試的相關(guān)性財(cái)務(wù)總監(jiān)資格考試：勞動(dòng)部等部委與英國劍橋大學(xué)合辦考試科目：內(nèi)部控制與預(yù)算管理 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)報(bào)表分析 績(jī)效管理 納稅籌劃中級(jí)會(huì)計(jì)師考試：財(cái)務(wù)管理（財(cái)務(wù)預(yù)算）注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試：財(cái)務(wù)成本管理（財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與計(jì)劃）2、國內(nèi)角度財(cái)務(wù)總監(jiān)資格考試：預(yù)算管理與相關(guān)理論的互動(dòng)研究 預(yù)算管理績(jī)效管理公司治理戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理與相關(guān)理論的互動(dòng)研究 預(yù)算績(jī)效管理公司治理戰(zhàn)財(cái)A業(yè)績(jī)計(jì)劃/目標(biāo)設(shè)定C業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)/業(yè)績(jī)

12、報(bào)告B業(yè)績(jī)反饋/業(yè)績(jī)指導(dǎo)預(yù)算管理與績(jī)效管理的互動(dòng)研究ACB預(yù)算管理與績(jī)效管理的互動(dòng)研究 在企業(yè)管理成長的過程中，戰(zhàn)略、計(jì)劃和預(yù)算是相互補(bǔ)充，相互依存的關(guān)系，構(gòu)成一個(gè)不可割裂的管理控制鏈。 預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理的互動(dòng)研究 在企業(yè)管理成長的過程中，戰(zhàn)略、計(jì)劃和預(yù)算是相互補(bǔ)充，只有10的企業(yè)實(shí)施其戰(zhàn)略遠(yuǎn)景障礙只有5的員工理解戰(zhàn)略人員障礙只有25的管理人員享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)理論管理障礙85的管理團(tuán)隊(duì)每月討論戰(zhàn)略的時(shí)間不足1個(gè)小時(shí)資源障礙60的組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系戰(zhàn)略實(shí)施的障礙只有10的遠(yuǎn)景障礙資源障礙戰(zhàn)略實(shí)施的障礙預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理的互動(dòng)研究戰(zhàn) 略平衡計(jì)分法預(yù)算及其他KPI預(yù)算與其他KPI執(zhí)行戰(zhàn)略

13、學(xué)習(xí)循環(huán)管理控制循環(huán)戰(zhàn)略更新產(chǎn)出投入反饋報(bào)告籌集資金假設(shè)檢驗(yàn)連接戰(zhàn)略與預(yù)算目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略措施滾動(dòng)預(yù)測(cè)檢測(cè)學(xué)習(xí)和適應(yīng)因果聯(lián)系檢測(cè)動(dòng)態(tài)模擬 突出戰(zhàn)略 完成戰(zhàn)略循環(huán)戰(zhàn)略反饋 管理人員會(huì)議經(jīng)營責(zé)任 預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理的互動(dòng)研究戰(zhàn) 略平衡計(jì)分法預(yù)算及其他戰(zhàn) 略預(yù)算體系財(cái)務(wù)預(yù)警績(jī)效考評(píng)KPIBSC薪酬制度預(yù)算控制線波動(dòng)區(qū)域預(yù)防校正關(guān)鍵戰(zhàn)略性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素以CSF及其波動(dòng)為基礎(chǔ)長期與短期兼顧戰(zhàn) 略預(yù)算體系財(cái)務(wù)預(yù)警績(jī)效考評(píng)薪酬制度預(yù)算控制線預(yù)防關(guān)預(yù)算管理與公司治理的互動(dòng)研究圖 公司治理結(jié)構(gòu)母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會(huì)董事會(huì)信（任）（委）托關(guān)系委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系委托代理

14、關(guān)系預(yù)算管理與公司治理的互動(dòng)研究圖 公司治理結(jié)構(gòu)母公司事業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中的預(yù)算管理股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)CEO財(cái)務(wù)經(jīng)理審議批準(zhǔn)制定預(yù)算組織實(shí)施決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃；審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃、年度預(yù)算和投資方案法人治理結(jié)構(gòu)中的預(yù)算管理股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)CEO財(cái)務(wù)經(jīng)理審預(yù)算管理與財(cái)務(wù)管理的互動(dòng)研究以流程的信息化實(shí)現(xiàn)規(guī)范管理以數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)化實(shí)現(xiàn)精確管理以決策的信息化改善企業(yè)管理作用信息化財(cái)務(wù)管理支持遠(yuǎn)程和集中處理支持全面預(yù)算管理支持資金實(shí)時(shí)監(jiān)控與公司IT戰(zhàn)略匹配支持深層次財(cái)務(wù)分析目標(biāo)預(yù)算管理與財(cái)務(wù)管理的互動(dòng)研究以流

15、程的信息化以數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)化以決規(guī)劃未來 細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通強(qiáng)化控制作為控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的手段考評(píng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任中心業(yè)績(jī)整合資源優(yōu)化財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源配置（三）預(yù)算管理的作用規(guī)劃未來內(nèi)部溝通強(qiáng)化控制考評(píng)業(yè)績(jī)整合資源（三）預(yù)算管理的作用（四）預(yù)算管理的目標(biāo).預(yù)算管理的目標(biāo)是個(gè)不斷發(fā)展的過程(1)預(yù)算管理的成長期: 最主要目標(biāo):發(fā)展一套能夠按照仔細(xì)預(yù)測(cè)而得到的 需求量來規(guī)定和調(diào)整其產(chǎn)品流量的方法” (2)預(yù)算管理的發(fā)展和成熟階段: 目標(biāo):通過規(guī)劃和控制包括財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源在 內(nèi)的企業(yè)組織資源來提高組織的績(jī)效. (3)現(xiàn)階段: 目標(biāo):通過有效的利用資源，通過追溯、探尋、關(guān) 注顧客價(jià)值、

16、股東價(jià)值及組織創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)因 素來為組織創(chuàng)造和增加價(jià)值。 （四）預(yù)算管理的目標(biāo).預(yù)算管理的目標(biāo)是個(gè)不斷發(fā)展的過程(1（四）預(yù)算管理的目標(biāo)制定目標(biāo)的難點(diǎn)：一是企業(yè)自身制定的目標(biāo)偏于保守，與集團(tuán)公司要求差距較大，溝通起來有困難；二是由于掌握信息不對(duì)稱造成指標(biāo)制定缺乏合理依據(jù)，企業(yè)“苦樂不均”，預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際情況相脫節(jié)，造成預(yù)算整體失真，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中缺乏實(shí)際指導(dǎo)作用。制定合理預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵因素：（1）預(yù)算目標(biāo)的制定要依托企業(yè)戰(zhàn)略 （包括集團(tuán)與企業(yè)兩個(gè)層面） （2）企業(yè)要建立戰(zhàn)略研究機(jī)制：智囊團(tuán) （3）企業(yè)要建立“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”新的思維模式（4）“杠桿法”的廣泛使用（5）資源分配要以預(yù)算目標(biāo)

17、為依據(jù) （6）集團(tuán)公司審批預(yù)算目標(biāo)的觀念要走出誤區(qū) （四）預(yù)算管理的目標(biāo)制定目標(biāo)的難點(diǎn)：制定合理預(yù)算目標(biāo)（五）全面預(yù)算管理框架銷售預(yù)算企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)長期銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算期末存貨預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本支出預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算預(yù)計(jì)利潤表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)算（五）全面預(yù)算管理框架銷售預(yù)算企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)長期銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)（五）全面預(yù)算管理框架 關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見（2002） 全面預(yù)算體系業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算銷售預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算營業(yè)成本預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)算利潤表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表采購預(yù)算資本預(yù)算籌資預(yù)算相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)

18、算債券投資預(yù)算權(quán)益性資本投資預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算（五）全面預(yù)算管理框架全業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)銷售預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表附表主表成本費(fèi)用預(yù)算表 （國資企預(yù)04表）主要分析指標(biāo)表 （國資企預(yù)11表）2006年度預(yù)算調(diào)整主要指標(biāo)表 （國資企預(yù)10表）短期投資預(yù)算表 （國資企預(yù)07表）重大資本性支出預(yù)算表 （國資企預(yù)08表）對(duì)外籌資預(yù)算表 （國資企預(yù)06表）主要業(yè)務(wù)預(yù)算表 （國資企預(yù)05表）預(yù)計(jì)利潤及利潤分配表 （國資企預(yù)02表）現(xiàn)金流量預(yù)算表 （國資企預(yù)03表）2006年度主要財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)報(bào)表 （國資企預(yù)09表）（五）全面預(yù)算框架 2006年度企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表編制說明(2005)預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債簡(jiǎn)表 （

19、國資企預(yù)01表）財(cái)附表主表成本費(fèi)用預(yù)算表 （國資企預(yù)中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法2007編制財(cái)務(wù)預(yù)算核心指標(biāo)： 資產(chǎn)、負(fù)債、收入、成本、費(fèi)用、利潤、資金企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表的重點(diǎn)內(nèi)容： 1.預(yù)算年度內(nèi)預(yù)計(jì)資產(chǎn)、負(fù)債及所有者權(quán)益規(guī)模、質(zhì)量及結(jié)構(gòu) （預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表） 2.預(yù)算年度內(nèi)預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營成果及利潤分配情況 （預(yù)計(jì)利潤表） 3.預(yù)算年度內(nèi)為組織經(jīng)營、投資、籌資活動(dòng)預(yù)計(jì)發(fā)生的現(xiàn)金流 入和流出情況 （預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表） 4.預(yù)算年度內(nèi)預(yù)計(jì)達(dá)到的生產(chǎn)、銷售或者營業(yè)規(guī)模及其帶來的 各項(xiàng)收入、發(fā)生的各項(xiàng)成本和費(fèi)用 （業(yè)務(wù)預(yù)算） 5.預(yù)算年度內(nèi)預(yù)計(jì)發(fā)生的產(chǎn)權(quán)并購、長短期投資以及固定資產(chǎn) 投資的規(guī)模及資金來源

20、 （資本預(yù)算） 6.預(yù)算年度內(nèi)預(yù)計(jì)對(duì)外籌資總體規(guī)模與分布結(jié)構(gòu)（籌資預(yù)算）中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法2007編制財(cái)務(wù)預(yù)算核心指標(biāo)企業(yè)編制財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照國家相關(guān)規(guī)定，加強(qiáng)對(duì)外投資、收購兼并、固定資產(chǎn)投資以及股票、委托理財(cái)、期貨（權(quán)）及衍生品等投資業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和預(yù)算控制；加強(qiáng)非主業(yè)投資和無效投資的清理，嚴(yán)格控制非主業(yè)投資預(yù)算。注:應(yīng)采用合并口徑編制財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表上報(bào)：加蓋企業(yè)公章 企業(yè)主要負(fù)責(zé)人、總會(huì)計(jì)師（或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）、財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)人簽名并蓋章。中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法2007企業(yè)編制財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照國家相關(guān)規(guī)定，加強(qiáng)對(duì)外投資、收購兼并寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益預(yù)算現(xiàn)金

21、流量預(yù)算資本性支出預(yù)算銷售量銷售收入銷售成本期間費(fèi)用投資收益營業(yè)外收支其他業(yè)務(wù)利潤其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項(xiàng)目預(yù)算分部門預(yù)算工程建設(shè)長期投資更新改造利潤分配債權(quán)債務(wù)存貨其他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算制造成本預(yù)算專項(xiàng)預(yù)算/部門預(yù)算寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資（五）全面預(yù)算管理框架重慶商社（2006） 財(cái)務(wù)預(yù)算體系經(jīng)營預(yù)算 費(fèi)用預(yù)算 主營業(yè)務(wù)收入與主營業(yè)務(wù)毛利預(yù)算商品采購成本與商品周轉(zhuǎn)率的預(yù)算其他業(yè)務(wù)收入與其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)利潤表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表投資預(yù)算 籌資預(yù)算 債券性投資預(yù)算股權(quán)性資本投資預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)

22、用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算 （五）全面預(yù)算管理框架重慶商社（2006） 財(cái)經(jīng)營費(fèi)用主預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)閉環(huán)，是有效發(fā)揮預(yù)算職能的保證。編制審計(jì)分析改進(jìn)執(zhí)行激勵(lì)考核計(jì)量（六）全面預(yù)算管理組織體系的構(gòu)建 全面預(yù)算管理的基本流程全面預(yù)算管理預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)閉環(huán)，是有效發(fā)揮預(yù)算職能的保證。編制審計(jì)分析改進(jìn)預(yù)算分析反饋報(bào)告預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制組織保證（六）全面預(yù)算管理組織體系的構(gòu)建 全面預(yù)算管理的基本流程全面預(yù)算管理預(yù)算反饋預(yù)算預(yù)算預(yù)算組織（六）全面預(yù)算管理組織體系的構(gòu)建全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行單位財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行單位企業(yè)預(yù)算委員會(huì)（財(cái)務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組）財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)組織保證預(yù)算管理組織機(jī)

23、構(gòu)設(shè)置企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算企業(yè)預(yù)某商社（集團(tuán)）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置商社集團(tuán)董事會(huì)經(jīng)營預(yù)算工作組（業(yè)務(wù)發(fā)展部）預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算工作辦公室 組織保證人工預(yù)算工作組（組織人事部）投資預(yù)算工作組（資產(chǎn)部）財(cái)務(wù)預(yù)算工作組（財(cái)務(wù)部）最高權(quán)力機(jī)構(gòu)和最終決策部門最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)某商社（集團(tuán)）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置商社集團(tuán)董事會(huì)經(jīng)營預(yù)算公司治理結(jié)構(gòu)與預(yù)算管理集團(tuán)董事會(huì)預(yù)算最高權(quán)力機(jī)構(gòu)和最終決策部門職責(zé)為：1.審定商社集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，確定年度預(yù)算總目標(biāo)和編制原則。2.審批商社集團(tuán)年度預(yù)算方案、財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告、上報(bào)上級(jí)機(jī)關(guān)預(yù)算指標(biāo)和下達(dá)企業(yè)年度預(yù)算編制指標(biāo)。3.聽取預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作情況匯報(bào)，明

24、確相應(yīng)調(diào)整目標(biāo)，審批預(yù)算調(diào)整報(bào)告。4.根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。 公司治理結(jié)構(gòu)與預(yù)算管理集團(tuán)董事會(huì)預(yù)算最高權(quán)力機(jī)構(gòu)和最終決公司治理結(jié)構(gòu)與預(yù)算管理預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)委會(huì)職責(zé)為：1.依據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展和商社集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，擬定年度預(yù)算編制原則和目標(biāo)。2.審議年度預(yù)算方案和半年預(yù)算調(diào)整方案。3.負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行中重大問題。4.下達(dá)經(jīng)商社集團(tuán)董事會(huì)討論通過的正式預(yù)算方案，并審批下達(dá)預(yù)算分解指標(biāo)。5.監(jiān)督審查各單位預(yù)算執(zhí)行情況，審定年度預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。6.制訂和完善財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法和預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則。7.完成商社集團(tuán)董事會(huì)交辦的其他事項(xiàng)。 公司治理結(jié)構(gòu)與預(yù)算管理預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)委會(huì)預(yù)算工

25、作辦公室職能為：1.組織年度財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、審核、匯總及報(bào)送工作。2.各專項(xiàng)小組審查、分析、研究商社集團(tuán)管理部室、子（分）公司預(yù)算方案的編制依據(jù)，并按照董事會(huì)審批的預(yù)算目標(biāo)和原則提出調(diào)整意見。3.組織下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算，匯總商社集團(tuán)預(yù)算分解情況，提交審查意見和相關(guān)說明，報(bào)商社集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)審批。4.檢查預(yù)算執(zhí)行情況和進(jìn)度，分析執(zhí)行差異原因，提交預(yù)算執(zhí)行檢查報(bào)告。5.制訂財(cái)務(wù)半年預(yù)算調(diào)整方案。6.負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行中的日常事務(wù)，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的有關(guān)問題。7.其他相關(guān)專項(xiàng)工作。公司治理結(jié)構(gòu)與預(yù)算管理預(yù)算工作辦公室公司治理結(jié)構(gòu)與預(yù)算管理企業(yè)預(yù)算委員會(huì)（財(cái)務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組） 主要職責(zé)成員應(yīng)當(dāng)有熟悉企業(yè)財(cái)務(wù)

26、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)并具備相應(yīng)組織能力的董事參加。擬訂企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制與管理的原則和目標(biāo)；審議企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算方案和財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)整方案；協(xié)調(diào)解決企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題；根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果提出考核和獎(jiǎng)懲意見。中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法2007企業(yè)預(yù)算委員會(huì)主要職責(zé)成員應(yīng)當(dāng)有熟悉企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)并具備相財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu) 主要職責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門 組織企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、審核、匯總及報(bào)送工作；組織下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算，監(jiān)督企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況；制訂企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)整方案；協(xié)調(diào)解決企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的有關(guān)問題；分析和考核企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)及所屬子企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況。中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法2007財(cái)務(wù)

27、預(yù)算管理機(jī)構(gòu) 主要職責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門 組織企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行單位主要職責(zé)企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和所屬子企業(yè) 負(fù)責(zé)本單位財(cái)務(wù)預(yù)算編制和上報(bào)工作；負(fù)責(zé)將本單位財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位；按照授權(quán)審批程序嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算，及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行差異原因，解決財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題；及時(shí)總結(jié)分析本單位財(cái)務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行情況，并組織實(shí)施考核和獎(jiǎng)懲工作；配合企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)做好企業(yè)預(yù)算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控等工作。 中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法2007財(cái)務(wù)預(yù)算主要職責(zé)企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和所屬子企業(yè) 負(fù)責(zé)本單位財(cái) 目 錄 預(yù)算編制方法和技巧 預(yù)算控制和調(diào)整 預(yù)算管理案例 全面預(yù)算及預(yù)算

28、管理基本理論 全面預(yù)算循環(huán)控制框架 預(yù)算管理考評(píng)與獎(jiǎng)懲 目 錄 預(yù)算編制方法和技巧 預(yù)算控制和調(diào)二、全面預(yù)算循環(huán)控制框架（一）公司不同時(shí)期對(duì)預(yù)算管理模式的影響1.預(yù)算管理的基本模式:（1）以資本預(yù)算為起點(diǎn)的投資型預(yù)算管理模式（2）以銷售為起點(diǎn)的銷售型預(yù)算管理模式（3）以目標(biāo)利潤為起點(diǎn)的利潤型預(yù)算管理模式（4）以目標(biāo)成本為起點(diǎn)的成本控制型預(yù)算管理模式（5）以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的現(xiàn)金型預(yù)算管理模式 適應(yīng)于企業(yè)的初創(chuàng)期或產(chǎn)品的開發(fā)投產(chǎn)期此類企業(yè)戰(zhàn)略定位在擴(kuò)大市場(chǎng)占有率上適合于兩權(quán)分離的現(xiàn)代公司產(chǎn)品處于成熟期或整個(gè)行業(yè)內(nèi)受到市場(chǎng)環(huán)境的影響而使產(chǎn)品價(jià)格大幅震蕩的企業(yè)適用衰退期、財(cái)務(wù)困難等企業(yè)二、全面預(yù)算循環(huán)

29、控制框架（一）公司不同時(shí)期對(duì)預(yù)算管理模式的影（一）公司不同時(shí)期對(duì)預(yù)算管理模式的影響2.不同時(shí)期對(duì)預(yù)算管理模式的選擇 預(yù)算管理模式的選擇不同發(fā)展階段企業(yè)初創(chuàng)期企業(yè)增長期企業(yè)成熟期企業(yè)衰退期以資本投入為中心的資本預(yù)算為主要模式，并根據(jù)投資活動(dòng)現(xiàn)金流量預(yù)算編制籌資活動(dòng)現(xiàn)金流量預(yù)算。以銷售為起點(diǎn)以經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算為中心成本控制為中心預(yù)算應(yīng)以投資報(bào)酬率為核心，編制以投資活動(dòng)現(xiàn)金流量為中心的財(cái)務(wù)預(yù)算（一）公司不同時(shí)期對(duì)預(yù)算管理模式的影響2.不同時(shí)期對(duì)預(yù)算管理 目 錄 全面預(yù)算及預(yù)算管理基本理論 預(yù)算編制方法和技巧 預(yù)算控制和調(diào)整 預(yù)算管理案例 全面預(yù)算循環(huán)控制框架 預(yù)算管理考評(píng)與獎(jiǎng)懲 目 錄 全面預(yù)

30、算及預(yù)算管理基本理論 預(yù)算三、全面預(yù)算編制方法和技巧（一）預(yù)算的編制變動(dòng)成本法作業(yè)成本法預(yù)算編制基礎(chǔ)的確定完全成本法1.編制基礎(chǔ)三、全面預(yù)算編制方法和技巧變動(dòng)成本法作業(yè)成本法預(yù)算編制基礎(chǔ)的三種成本計(jì)算法“產(chǎn)品成本”的比較變動(dòng)生產(chǎn)成本固定成本產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本變動(dòng)非生產(chǎn)成本直接人工成本直接材料成本直接費(fèi)用變動(dòng)間接生產(chǎn)成本固定間接生產(chǎn)成本變動(dòng)間接非生產(chǎn)成本作業(yè)成本法完全成本法固定間接非生產(chǎn)成本期間成本變動(dòng)成本法期間成本三種成本計(jì)算法“產(chǎn)品成本”的比較變動(dòng)生固定成本產(chǎn)產(chǎn)變動(dòng)非直接間接制造費(fèi)用生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)檢 查材料采購設(shè) 計(jì)A產(chǎn)品B產(chǎn)品直接材料費(fèi)直接人工費(fèi)設(shè)計(jì)次數(shù)零部件數(shù)檢查數(shù)組裝時(shí)間機(jī)械時(shí)間作業(yè)中心作業(yè)動(dòng)

31、因作業(yè)成本分配資源根據(jù)資源動(dòng)因分配間接制造費(fèi)用生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)檢 查材料采購設(shè) 計(jì)A產(chǎn)品B產(chǎn)品直接（二）預(yù)算的編制 2.編制方法 預(yù)算編制方法的選擇固定預(yù)算與彈性預(yù)算增量預(yù)算與零基預(yù)算定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算 確定預(yù)算與概率預(yù)算 作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算 （二）預(yù)算的編制預(yù)固定預(yù)算與彈性預(yù)算增量預(yù)算與零基預(yù)算定期預(yù)列表法彈性預(yù)算項(xiàng) 目單位變動(dòng)費(fèi)用5500件6000件6500件7000件變動(dòng)費(fèi)用銷售傭金運(yùn)輸費(fèi)業(yè)務(wù)費(fèi)20.421.58110002310869012000252098001300027301677014000294018060小 計(jì)522000300003250035000固定費(fèi)用廣告費(fèi)人員工資保險(xiǎn)費(fèi)財(cái)產(chǎn)稅

32、90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小 計(jì)42000420004200042000合 計(jì)64000720007450077000列表法彈性預(yù)算項(xiàng) 目單位變動(dòng)費(fèi)用5500件6000件65（3）零基預(yù)算A.含義:零基預(yù)算即以零為基礎(chǔ)的預(yù)算。 B.特征:不受以往預(yù)算安排和預(yù)算執(zhí)行情況的影響 一切預(yù)算收支都建立在成本效益分析基礎(chǔ)上 根據(jù)需要和可能，一切從零開始來編制預(yù)算C.本質(zhì):零基預(yù)算是一種關(guān)于組織機(jī)構(gòu)的目標(biāo)、活動(dòng)范 圍以及資源運(yùn)用等先后順序安排的一種思維方式。D.重點(diǎn):著眼于“需要優(yōu)先”，然后根據(jù)資

33、源（財(cái)力）可能進(jìn)行比較分析，按順序篩選安排。 E.適用:不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項(xiàng)目，如管理費(fèi)用預(yù)算。 （3）零基預(yù)算A.含義:零基預(yù)算即以零為基礎(chǔ)的預(yù)算。 B.特例：某公司在編制費(fèi)用預(yù)算時(shí)，初步預(yù)計(jì)各項(xiàng)費(fèi)用為：辦公費(fèi)3000元，租金5000元，財(cái)產(chǎn)稅6000元，廣告費(fèi)9000元，旅差費(fèi)3000元，培訓(xùn)費(fèi)6000元，研發(fā)費(fèi)5500元。上述費(fèi)用中辦公費(fèi)、租金和財(cái)產(chǎn)稅是不可避免的支出，其余四項(xiàng)費(fèi)用可以有所增減。預(yù)計(jì)計(jì)劃期內(nèi)可用于這些費(fèi)用支出的資金為25000元。例：某公司在編制費(fèi)用預(yù)算時(shí)，初步預(yù)計(jì)各項(xiàng)費(fèi)用為：辦公費(fèi)300成本效益分析：廣告費(fèi): 旅差費(fèi): （一般情況） 培訓(xùn)費(fèi): 研

34、發(fā)費(fèi):可用資金2500030005000600011000元分配比例：廣告費(fèi)9（9453）0.43 旅差費(fèi)4（9453）0.19 培訓(xùn)費(fèi)5（9453）0.24 研發(fā)費(fèi)3（9453）0.14成本效益分析：廣告費(fèi): 旅差費(fèi): 可用項(xiàng)目初步預(yù)計(jì)可用資金分配比例分配資金差異廣告費(fèi)90000.434730-4270旅差費(fèi)30000.192090-910培訓(xùn)費(fèi)60000.242640-3360研發(fā)費(fèi)55000.141540-3960合計(jì)2350011000111000-12500預(yù)算資金分配項(xiàng)目初步可用分配分配差異廣告費(fèi)90000.434730-422010年預(yù)算第一季度 第二季度 第三季度第四季度1月2

35、月 3月 總數(shù)總數(shù)總數(shù) 2010年預(yù)算2011年預(yù)算第二季度 第三季度第四季度 第一季度1月2月3月總數(shù)總數(shù)總數(shù)差異分析第1季度實(shí)際第2季度預(yù)測(cè)（4）滾動(dòng)預(yù)算2010年預(yù)算第一季度 第二季度 第三季度第四季度1月2月 方法適用范圍應(yīng)用說明固定預(yù)算適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制固定成本費(fèi)用的劃分彈性預(yù)算適用于變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制變動(dòng)成本費(fèi)用的劃分，對(duì)于某些選擇性固定成本費(fèi)用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制增量預(yù)算適用于影響因素簡(jiǎn)單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說明增減變動(dòng)原因零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制使用周期不宜

36、過短，否則會(huì)增加工作量定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費(fèi)用、咨詢費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)等預(yù)算的編制合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量滾動(dòng)預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制通常按季度滾動(dòng)，每季度第三個(gè)月中旬著手滾動(dòng)預(yù)算工作確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長期預(yù)算的編制運(yùn)用加權(quán)平均方法計(jì)算期望值方法適用范圍應(yīng)用說明固定預(yù)算適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制固定種類1.自上而下模式強(qiáng)制型預(yù)算2.自下而上模式參與型預(yù)算3.上下結(jié)合模式協(xié)商型預(yù)算（三）預(yù)算編制組織程序的種類戰(zhàn)略觀念集權(quán)思想作業(yè)基礎(chǔ)民主思想上下搏弈

37、集權(quán)為主種類1.自上而下模式強(qiáng)制型預(yù)算2.自下而上模式參與型3.上下結(jié)合式預(yù)算組織程序原則:“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總” 下達(dá)目標(biāo)下達(dá)執(zhí)行編制上報(bào)審查平衡審議批準(zhǔn)優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)民主集中制原則每個(gè)步驟都有明確的時(shí)間要求不足：過多的討價(jià)還價(jià)會(huì)削弱預(yù)算的戰(zhàn)略性如果現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理研究沒有 強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)，各方討價(jià)還價(jià)環(huán)節(jié) 過多，預(yù)算效率可能會(huì)不高。 3.上下結(jié)合式預(yù)算組織程序原則:“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯集團(tuán)體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)模式的決策難點(diǎn) 體制 優(yōu) 勢(shì) 弊 端 規(guī)模效益 能力（8人原理） 集權(quán) 總部戰(zhàn)略保障 官僚主義 高級(jí)人才放大效用 效率 減低組織、代理成本 下級(jí)抵觸 分權(quán) 1+1 2

38、諸侯現(xiàn)象，母子競(jìng)爭(zhēng) 企業(yè)家精神層層衰減集團(tuán)體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)模式的決策難點(diǎn) 體制 優(yōu) 高度集權(quán)型 萬科“強(qiáng)勢(shì)總部”模式企業(yè)預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作課件萬科“強(qiáng)勢(shì)總部”模式總部：投資決策權(quán) 財(cái)務(wù)承諾權(quán) 融資權(quán) 人事權(quán) 工資制定權(quán) （總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高） 子公司：執(zhí)行、操作機(jī)構(gòu) 資金：總部統(tǒng)一管理 一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò) 統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放 在集團(tuán)資金中心。 采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職能 部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門直線 管理 萬科“強(qiáng)勢(shì)總部”模式小分權(quán)型 攀枝花鋼鐵集團(tuán)母子公司體制小分權(quán)

39、型 攀枝花鋼鐵集團(tuán)母子公司體制（1）體制： “三中心”的運(yùn)作模式，即 集團(tuán)公司投資決策及資本運(yùn)營中心 分 公 司生產(chǎn)經(jīng)營和利潤中心 子 公 司“四自”法人實(shí)體和市場(chǎng)主體（2）統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度；（3）對(duì)現(xiàn)金、預(yù)算、審計(jì)實(shí)行強(qiáng)有力的集權(quán)管理；（4）總部只管分、子公司的經(jīng)營班子，對(duì)子(分)公司財(cái)務(wù)人員 集中控制；（5）在確保集團(tuán)總部利益的前提下，適當(dāng)下放投資項(xiàng)目、折舊 計(jì)提使用、利潤分配、工資獎(jiǎng)金自主分配的權(quán)利。 攀枝花鋼鐵集團(tuán)母子公司體制大分權(quán)型 三九集團(tuán)大分權(quán)型三九集團(tuán) 集團(tuán)”九管”： 管：依法經(jīng)營、經(jīng)營方向、國有資產(chǎn) 投 資、企業(yè)設(shè)立、經(jīng)濟(jì)效益 企業(yè)形象、黨團(tuán)建設(shè)、經(jīng) 理“對(duì)子公司六放”： 生

40、產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、 人 事 權(quán)、 財(cái)務(wù)權(quán) 機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、 干部任命權(quán) 、分配權(quán) 三九集團(tuán)“對(duì)子公司六放”：一企兩（多）制 四川長虹一企兩（多）制四川長虹的“一企兩（多）制” 自2004年8月12日趙勇接替倪潤峰擔(dān)任四川長虹董事長后，首次對(duì)外闡述了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思路。 據(jù)了解，四川長虹的產(chǎn)業(yè)從整機(jī)到部品、從硬件到軟件、從產(chǎn)品到服務(wù)，涉及電視、數(shù)字平顯、空調(diào)、器件、包裝、塑膠、零件、技術(shù)裝備、視聽、網(wǎng)絡(luò)、電池、模具、電子工程等諸多領(lǐng)域。 根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司把業(yè)務(wù)分為三個(gè)層次： 核心業(yè)務(wù)層彩電 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層空調(diào)、電子部品、電池 新興業(yè)務(wù)層視聽、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，信息家電 在管理模式上，核心業(yè)務(wù)相對(duì)集權(quán)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)相

41、對(duì)分權(quán)，新興業(yè)務(wù)則高度分權(quán)。公司將在資源配置、產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)劃上更具前瞻性，通過提升每個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利能力，增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。四川長虹的“一企兩（多）制”一企兩（多）制 GE公司一企兩（多）制GE公司遍布100多個(gè)國家，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費(fèi)及工業(yè)、設(shè)備服務(wù)、金融保險(xiǎn)、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運(yùn)輸、醫(yī)療等“無關(guān)多元化”產(chǎn)業(yè)，年度收入1000多億美元。每天下午5點(diǎn)全球收入回到集團(tuán)總部統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)10億元，利用北美與歐洲的時(shí)差進(jìn)行“隔夜”資金運(yùn)作，由于系統(tǒng)的支持，資金運(yùn)作是按小時(shí)、甚至分鐘計(jì)算。 GE公司 目 錄 預(yù)算編制方法和技巧 預(yù)算控制和調(diào)整 預(yù)算管理案例 全面預(yù)算循環(huán)控制框架 預(yù)算

42、管理考評(píng)與獎(jiǎng)懲 全面預(yù)算及預(yù)算管理基本理論 目 錄 預(yù)算編制方法和技巧 預(yù)算控制和調(diào)預(yù)算控制資金控制預(yù)算審批預(yù)算調(diào)整審批預(yù)算調(diào)整條件反饋控制反饋報(bào)告預(yù)算執(zhí)行預(yù)算調(diào)整預(yù)算反饋預(yù)算控制資金控制預(yù)算審批預(yù)算調(diào)整審批預(yù)算調(diào)整條件反饋控制反饋四、全面預(yù)算管理的控制與調(diào)整（一）預(yù)算控制模式1、預(yù)算緊控制與松控制緊控制松控制業(yè)務(wù)部門管理者的預(yù)算目標(biāo)被當(dāng)作評(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)哲學(xué)：當(dāng)要求下級(jí)管理者滿足具體的短期(通常 是一年)目標(biāo)時(shí)，他們能工作得更有效率高層管理者頻繁的利用預(yù)算監(jiān)控業(yè)務(wù)部門的工作預(yù)算并不被看作是對(duì)管理人員的約束哲學(xué)：“我雇的是優(yōu)秀的員工，我讓他們獨(dú)立的 完成他們的工作?！备邔庸芾碚哂脕矶ㄆ谟H自參與下

43、屬?zèng)Q策過程的正規(guī)控制系統(tǒng)四、全面預(yù)算管理的控制與調(diào)整（一）預(yù)算控制模式1、預(yù)算緊控制預(yù)算松控制“ 預(yù)算松弛”： 預(yù)算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利潤、夸大完成預(yù)算的困難等，或者為了爭(zhēng)取新投資項(xiàng)目，在項(xiàng)目申報(bào)時(shí)壓低支出預(yù)算，當(dāng)項(xiàng)目被批準(zhǔn)后，又不斷擴(kuò)大投資規(guī)?；蛏詭渌?xiàng)目的“ 釣魚”行為。 預(yù)算松弛產(chǎn)生的原因： 1.目標(biāo)不一致和利益沖突 2.信息不對(duì)稱 3.規(guī)避不確定性帶來的風(fēng)險(xiǎn) 4.防備上級(jí)鞭打快牛 5.緩解業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的壓力？預(yù)算松馳預(yù)算松控制“ 預(yù)算松弛”：？預(yù)算松馳下級(jí)自報(bào)數(shù)的五種情況一 二 三 四 五下級(jí)自報(bào)數(shù)（S）60 70 80 90 100上級(jí)要求數(shù)（D）60 60 60 60

44、60合同基數(shù)C=(S+D)/260 65 70 75 80期末實(shí)際完成數(shù)A80 80 80 80 80超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)(A-C) 80%16 12 8 4 0少報(bào)罰款(S-A) 60%-12 -6 0 0 0 下級(jí)凈獎(jiǎng)勵(lì)+ 4 6 8 4 0“聯(lián)合基數(shù)確定法”下的預(yù)算自報(bào)數(shù)及獎(jiǎng)罰情況表下級(jí)自報(bào)數(shù)的五種情況一 二 三 四 五2、預(yù)算的診斷控制和交互控制診斷控制交互控制管理層的注意力僅僅集中在沒有實(shí)現(xiàn)的重要目標(biāo)上有助于管理者及時(shí)了解既定戰(zhàn)略目標(biāo)的工作進(jìn)展情況高層管理者積極的使用計(jì)劃和控制系統(tǒng)的反饋信息來指導(dǎo)、干預(yù)、改變經(jīng)營單位正在執(zhí)行的目標(biāo)預(yù)算主要用作溝通和計(jì)劃的工具。2、預(yù)算的診斷控制和交互控制診斷控

45、制交互控制管理層的注意力僅企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)以下情形之一，導(dǎo)致預(yù)算編制基本假設(shè)發(fā)生重大變化的，可予以調(diào)整： 自然災(zāi)害等不可抗力因素； 市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化；國家經(jīng)濟(jì)政策發(fā)生重大調(diào)整； 企業(yè)發(fā)生分立、合并等重大資產(chǎn)重組行為。中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法2007（三）預(yù)算調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)以下情形之一，導(dǎo)致預(yù)算編制基本假設(shè)某商社財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)整前提 （一）國家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和政策發(fā)生重大變化，客觀影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果偏差過大的事項(xiàng)。（二）商社集團(tuán)經(jīng)營管理決策調(diào)整，如企業(yè)發(fā)生分立、合并、上市等重大重組改制行為，影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果偏差過大的事項(xiàng)。（三）其他企業(yè)不可控因素出現(xiàn)，如人力不可控的自然

46、災(zāi)害等，經(jīng)采取相關(guān)對(duì)應(yīng)措施后，仍影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果偏差較大的事項(xiàng)。 某商社財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)整前提 （一）國家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和政策發(fā)生重大中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法2007企業(yè)負(fù)責(zé)人、總會(huì)計(jì)師（或分管財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制、報(bào)告、執(zhí)行和監(jiān)督工作負(fù)責(zé)；企業(yè)總會(huì)計(jì)師（或分管財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）、財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)人對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算編制的合規(guī)性、合理性及完整性負(fù)責(zé)。國資委將企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理情況作為總會(huì)計(jì)師履職評(píng)估的內(nèi)容。企業(yè)不按時(shí)上報(bào)財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告或者上報(bào)財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告不符合統(tǒng)一編制要求、存在嚴(yán)重質(zhì)量問題，以及財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督不力的，國資委將責(zé)令整改。企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作中弄虛作假的，或者上報(bào)的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告與內(nèi)部財(cái)

47、務(wù)預(yù)算不符的，國資委將給予通報(bào)批評(píng)。企業(yè)編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算主要指標(biāo)與實(shí)際完成值差異較大的，國資委將要求企業(yè)作出專項(xiàng)說明，無正當(dāng)理由的，國資委將給予警示。國資委工作人員在企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)督管理工作中玩忽職守，導(dǎo)致重大工作過失或者泄露企業(yè)商業(yè)秘密的，視情節(jié)輕重予以行政處分。 中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法2007企業(yè)負(fù)責(zé)人、總會(huì)計(jì)師（三）預(yù)算調(diào)整調(diào)整內(nèi)容：A、預(yù)算內(nèi)調(diào)整內(nèi)部授權(quán)機(jī)制對(duì)于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行；目的：鼓勵(lì)預(yù)算執(zhí)行單位及時(shí)采取有效的經(jīng)營管理對(duì)策，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。B、預(yù)算外調(diào)整由預(yù)算執(zhí)行單位逐級(jí)向企業(yè)預(yù)算委員會(huì)提出書面報(bào)告，

48、闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對(duì)預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算的調(diào)整幅度。財(cái)務(wù)管理部門的職責(zé)： 對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報(bào)告進(jìn)行審核分析， 集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案， 提交預(yù)算委員會(huì)以至企業(yè)董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)審議批準(zhǔn)，下達(dá)執(zhí)行。（三）預(yù)算調(diào)整調(diào)整內(nèi)容：B、預(yù)算外調(diào)整預(yù)算調(diào)整（追加/變更）申請(qǐng)單 NO：申請(qǐng)部門：申請(qǐng)項(xiàng)目：申請(qǐng)性質(zhì)：變更 變更金額： 從 編碼變更至 編碼 追加 追加金額： 原預(yù)算編碼： 原預(yù)算凈額： 新增 新增金額： 新增編碼：申請(qǐng)理由： 申請(qǐng)人： 部門負(fù)責(zé)人：分管負(fù)責(zé)人意見 YES NO 分管負(fù)責(zé)人：財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人意見 YES NO 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人：公司總裁意見 Y

49、ES NO 是否影響責(zé)任人考核：YES NO 公司總裁:預(yù)算調(diào)整（追加/變更）申請(qǐng)單 目 錄 預(yù)算編制方法和技巧 預(yù)算控制和調(diào)整 預(yù)算管理案例 全面預(yù)算循環(huán)控制框架 預(yù)算管理考評(píng)與獎(jiǎng)懲 全面預(yù)算及預(yù)算管理基本理論 目 錄 預(yù)算編制方法和技巧 預(yù)算控制和調(diào)確定差異分析對(duì)象差異的重要性標(biāo)準(zhǔn)及差異分析方法收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算對(duì)重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整月度計(jì)劃考核經(jīng)營業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)報(bào)告 是差異分解差異分析表差異分析報(bào)告定量分析定性分析全面預(yù)算管理委員會(huì)全面預(yù)算工作小組產(chǎn)生差異的各責(zé)任中心主要責(zé)任者標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算差異分析程序確定差異分析對(duì)象收集信息判斷差異差異計(jì)算對(duì)重

50、要差異差異原因的一、企業(yè)預(yù)算管理的考評(píng)（一）預(yù)算考評(píng)的內(nèi)容 預(yù)算考評(píng)的具體目的 ：（1）溝通 （2）激勵(lì) （3）控制 一、企業(yè)預(yù)算管理的考評(píng)（一）預(yù)算考評(píng)的內(nèi)容 預(yù)算考評(píng)的（二）預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)1、選擇預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)的基本要求(1)既要考慮顧客(零售商)的價(jià)值，又要關(guān)注供應(yīng)商的利益。(2)必須反映預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系的狀況。(3)要能激勵(lì)各責(zé)任單位在搞好生產(chǎn)經(jīng)營的同時(shí)，積極地提出各種符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求、有利于企業(yè)發(fā)展的建議或方案。(4)要適應(yīng)本企業(yè)文化。(5)必須既簡(jiǎn)單、明確，又切實(shí)可行。(6)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不僅要考慮反映當(dāng)期財(cái)務(wù)成果的指標(biāo)，而且也應(yīng) 考慮反映預(yù)期財(cái)務(wù)成果的指標(biāo)。(7)對(duì)于國有大中企業(yè)

51、而言，其預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)還應(yīng)該體 現(xiàn)企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)操作細(xì)則（修訂）的要求。 （二）預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)1、選擇預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)的基本要求(1)評(píng)價(jià)內(nèi)容基本指標(biāo)修正指標(biāo)()評(píng)議指標(biāo)()一、財(cái)務(wù)效 益狀況凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率 資本保值增值率1.領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì) 2.產(chǎn)品市場(chǎng)占有能力(服務(wù)滿意度)3.基礎(chǔ)管理比較4.在崗員工素質(zhì)狀況水平 5.技術(shù)裝備更新水平(服務(wù)硬環(huán)境) 6.行業(yè)或區(qū)域影響力 7.企業(yè)經(jīng)營發(fā)展策略 8.長期發(fā)展能力預(yù)測(cè) 銷售(營業(yè))利潤率成本費(fèi)用利潤率二、資產(chǎn)營 運(yùn)狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率資產(chǎn)損失比率三、償債能 力狀況資產(chǎn)負(fù)債率 已獲利息倍

52、數(shù) 流動(dòng)比率速動(dòng)比率現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率長期資產(chǎn)適合率經(jīng)營虧損掛賬比率四、發(fā)展能 力狀況銷售(營業(yè))增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率固定資產(chǎn)成新率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率評(píng)價(jià)內(nèi)容基本指標(biāo)修正指標(biāo)()評(píng)議指標(biāo)()一、財(cái)務(wù)效 凈資2、多樣性的預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)（1）財(cái)務(wù)指標(biāo): （2）非財(cái)務(wù)指標(biāo)：2、多樣性的預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)（1）財(cái)務(wù)指標(biāo): 3、預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)(平衡計(jì)分卡)（1）內(nèi)部考評(píng)指標(biāo)體系 從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度出發(fā):考評(píng)指標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)反映對(duì)外部績(jī)效有重大影響的業(yè)務(wù)流程，具體包括:影響生產(chǎn)率、服務(wù)質(zhì)量、資產(chǎn)利用和管理有效性的各種因素。 從財(cái)務(wù)角度出發(fā)：考評(píng)指標(biāo)通常包括企業(yè)盈利能力、償債能力、營運(yùn)能力和發(fā)

53、展能力四個(gè)方面。 從學(xué)習(xí)與成長角度，考評(píng)指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)兩方面內(nèi)容： 員工能力。 新事物引入能力。 3、預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)(平衡計(jì)分卡)（1）內(nèi)部考評(píng)指標(biāo)體（2）外部考評(píng)指標(biāo)體系 從供應(yīng)商角度考慮，供應(yīng)商關(guān)注的是能否及時(shí)獲得下一環(huán)節(jié)企業(yè)的有關(guān)資源。 從顧客角度考慮，顧客主要關(guān)注的是：企業(yè)的時(shí)間觀念，如交貨或定貨的提前期；產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，如返修退貨比率、準(zhǔn)時(shí)交貨比率等成本，即顧客的獲取成本，這是企業(yè)能否獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要指標(biāo)。 （2）外部考評(píng)指標(biāo)體系 從供應(yīng)商角度考慮，供應(yīng)商關(guān)注的財(cái)務(wù)經(jīng)營效績(jī)指標(biāo) 客戶導(dǎo)向經(jīng)營效績(jī)指標(biāo) 內(nèi)部營運(yùn)及技術(shù)效績(jī)指標(biāo) 學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長效績(jī)指標(biāo) 凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)

54、負(fù)債率投資報(bào)酬率銷售利潤率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率成本降低率營業(yè)凈利額現(xiàn)金流量?jī)纛~ 市場(chǎng)占有率產(chǎn)品質(zhì)量等級(jí)率客戶滿意程度產(chǎn)品交送貨率產(chǎn)品退貨率產(chǎn)品返修率產(chǎn)品保修的期限產(chǎn)品維修的天數(shù) 產(chǎn)品制造周期產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平工藝改造能力生產(chǎn)能力利用率機(jī)器完好率設(shè)備利用率安全生產(chǎn)率 員工滿意程度員工流動(dòng)率員工知識(shí)水平員工培訓(xùn)次數(shù)管理水平新產(chǎn)品開發(fā)能力研究開發(fā)費(fèi)增長率信息系統(tǒng)更新程度環(huán)境保護(hù)狀況 綜合平衡記分卡財(cái)務(wù)經(jīng)營客戶導(dǎo)向經(jīng)營內(nèi)部營運(yùn)及技術(shù)效績(jī)指標(biāo) 學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長公司應(yīng)朝哪個(gè)方向走？我們?cè)鯓硬趴梢缘竭_(dá)那里？我們需要在哪些方面做得成功？我們用什么樣的指標(biāo)來評(píng)估？愿景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功驅(qū)動(dòng)力財(cái)務(wù)維顧客維流程

55、維學(xué)習(xí)成長維公司應(yīng)朝哪個(gè)方向走？我們?cè)鯓硬趴梢缘竭_(dá)那里？我們需要在哪些方企業(yè)預(yù)算管理實(shí)務(wù)與操作課件預(yù)算管理的相關(guān)問題分析預(yù)算管理的相關(guān)問題分析 確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，存在討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象預(yù)算編制過程中，上下級(jí)之間往往處于對(duì)立面。預(yù)算精度差。 “永遠(yuǎn)不變的是變化”。預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門的批評(píng)。預(yù)算編制“耗時(shí)耗力，得不償失”。預(yù)算往往注重短期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。1.預(yù)算管理面臨的困境 確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，存在討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象1.預(yù)算管理面臨的困境2.預(yù)算管理，讓人歡喜讓人憂 有人稱預(yù)算為 “ 一個(gè)痛苦的年度儀式 ” 美國 GE 公司前 CEO 韋爾奇說： “預(yù)算是美國公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在。制定

56、預(yù)算就等于追求最低業(yè)績(jī)，你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人都在討價(jià)還價(jià)，爭(zhēng)取制訂最低指標(biāo)?！?2.預(yù)算管理，讓人歡喜讓人憂 有人稱預(yù)算為 “ 一個(gè)痛苦的年3.中美預(yù)算管理的區(qū)別（1）由于管理體制不同，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)的不一致。美國企業(yè)：預(yù)算目標(biāo)是“單一化”的股東權(quán)益的增值，表現(xiàn)形式有EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）、EPS（每股收益）、股票價(jià)格等；國內(nèi)企業(yè)：預(yù)算目標(biāo)則是“多元化”的，包括規(guī)模、利潤、保值增值、效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，以及其它一些非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。 （2）由于管理體制不同，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與資源分配關(guān)系不同國內(nèi)企業(yè)：預(yù)算目標(biāo)往往與資源分配不掛鉤。美國企業(yè)：預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)資源分配的主要依據(jù)。 中美兩國企業(yè)的全面

57、預(yù)算管理的差距，主要體現(xiàn)在管理體制、企業(yè)文化、信息化手段等方面。 3.中美預(yù)算管理的區(qū)別（1）由于管理體制不同，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)的（3）預(yù)算管理作為企業(yè)的一種內(nèi)部控制手段，需要有企業(yè)文化的支撐才能取得理想效果。 美國企業(yè)：一般都非常注意對(duì)企業(yè)文化的培植，在此基礎(chǔ)之上推行預(yù)算管理等新的內(nèi)部控制思想。 國內(nèi)企業(yè)：在企業(yè)文化方面尚缺乏有效的規(guī)劃和引導(dǎo)，在新的預(yù)算管理思想推出時(shí)往往遇到阻力。（4）ERP系統(tǒng)，特別是財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理尤其是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的有效和必要手段。（3）預(yù)算管理作為企業(yè)的一種內(nèi)部控制手段，需要有企業(yè)文化的支 注意企業(yè)員工精神層面的微弱基礎(chǔ) 目前，中國人力資源管理的“軟肋”

58、：信任、承諾和能力的缺失;工作哲學(xué)與現(xiàn)代管理的不適應(yīng)組織公民行為Organizational Citizenship Behavior，簡(jiǎn)稱OCB，指由員工自發(fā)進(jìn)行的，在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確的或直接的承認(rèn)，但就整體而言有益于組織運(yùn)作的功能和效率的行為總和。 注意企業(yè)員工精神層面的微弱基礎(chǔ) 目前，中國人力 目 錄 預(yù)算編制方法和技巧 預(yù)算執(zhí)行程序和控制方法 預(yù)算管理案例（供參考） 全面預(yù)算循環(huán)控制框架 預(yù)算管理考評(píng)與獎(jiǎng)懲 全面預(yù)算及預(yù)算管理基本理論 目 錄 預(yù)算編制方法和技巧 預(yù)算執(zhí)行程序案例一寶鋼預(yù)算管理實(shí)踐案例一一、寶鋼股份簡(jiǎn)介二、全面預(yù)算管理框架三、全面預(yù)算管理運(yùn)行體系四、預(yù)算

59、管理職能定位五、預(yù)算的保證體系一、寶鋼股份簡(jiǎn)介19852003年以生產(chǎn)為中心一期工程剛投產(chǎn)創(chuàng)世界一流戰(zhàn)略目標(biāo) 集中一貫管理五制配套基層管理 主輔分離，社會(huì)化專業(yè)協(xié)作 樹立用戶至上的理念 增強(qiáng)財(cái)務(wù)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的保障功能滿足用戶需求作為檢驗(yàn)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)建立適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的營銷體系開發(fā)整體產(chǎn)銷系統(tǒng) 以用戶為中心以價(jià)值管理為中心以價(jià)值最大化為導(dǎo)向?qū)嵤〦SI工程 精益運(yùn)營，推行6 優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系以用戶需求為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新體系培育創(chuàng)新型強(qiáng)勢(shì)文化規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu) 寶鋼經(jīng)營理念的演變年19852003年以生產(chǎn)為中心一期工程剛投產(chǎn)樹立用戶至上的理寶鋼對(duì)價(jià)值最大化的認(rèn)識(shí)公司核心價(jià)值觀：追求企業(yè)價(jià)值最大化 股東 用戶

60、 員工 社會(huì)及各利益相關(guān)者寶鋼對(duì)價(jià)值最大化的認(rèn)識(shí)公司核心價(jià)值觀：追求企業(yè)價(jià)值最大化價(jià) 值 型 文 化系統(tǒng)思考開放的心態(tài)團(tuán)隊(duì)的工作方式價(jià)值創(chuàng)造評(píng)價(jià)機(jī)制企業(yè)價(jià)值最大化倡導(dǎo)價(jià)值文化的形成價(jià) 值 型 文 化系開價(jià)企業(yè)價(jià)值最大化倡導(dǎo)價(jià)值文化的形成 成本最低 價(jià)值最大 分段式、局部最優(yōu) 整個(gè)產(chǎn)品線、產(chǎn)品 組合價(jià)值創(chuàng)造最大 思考方式 成本最低 價(jià)值最大 思考方式公司各部門、各環(huán)節(jié)形成一種開放的心態(tài)：各位管理者從原來自己的一畝三分地中走出來，部門間的溝通與協(xié)作越來越頻繁，越來越深入，其結(jié)果是公司效益不斷增加。 開放的心態(tài) 公司各部門、各環(huán)節(jié)形成一種開放的心態(tài)：各位管理者從原來自己的 基于共同的價(jià)值觀和開放的心