1、組織管理分冊PAGE PAGE 6Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.鋼鐵集團公公司組織管理手手冊組織管理手手冊目錄TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc162428056 組織管理分分冊 PAGEREF _Toc162428056 h 1 HYPERLINK l _Toc162428057 第一章前前 言 PAGEREF _Toc162428057 h 1 HYPERLINK l _Toc162428058 第二章組組織管理理設計指指導思想想 PAGEREF _To

2、c162428058 h 1 HYPERLINK l _Toc162428059 第一節組組織管理理基本概概念 PAGEREF _Toc162428059 h 1 HYPERLINK l _Toc162428060 第二節組組織管理理模式設設計思想想 PAGEREF _Toc162428060 h 2 HYPERLINK l _Toc162428061 第三節公公司組織織管理體體系框架架 PAGEREF _Toc162428061 h 3 HYPERLINK l _Toc162428062 第三章組組織管理理推進步步驟 PAGEREF _Toc162428062 h 4 HYPERLINK l

3、 _Toc162428063 第一節 組織現現狀分析析階段 PAGEREF _Toc162428063 h 6 HYPERLINK l _Toc162428064 第二節 組織結結構設計計階段 PAGEREF _Toc162428064 h 8 HYPERLINK l _Toc162428065 第三節 部門職職能梳理理階段 PAGEREF _Toc162428065 h 16 HYPERLINK l _Toc162428066 第四節崗崗位設計計及定員員階段 PAGEREF _Toc162428066 h 20 HYPERLINK l _Toc162428067 第五節 權責劃劃分梳理理階段

4、 PAGEREF _Toc162428067 h 29 HYPERLINK l _Toc162428068 第六節 組織診診斷優化化階段 PAGEREF _Toc162428068 h 32 HYPERLINK l _Toc162428069 第四章組組織管理理體系保保障 PAGEREF _Toc162428069 h 35 HYPERLINK l _Toc162428070 第一節組組織管理理責任分分工 PAGEREF _Toc162428070 h 35 HYPERLINK l _Toc162428071 第二節組組織管理理成果確確認機制制 PAGEREF _Toc162428071 h

5、35PAGE PAGE 57組織管理分分冊前 言組織管管理是企企業管理理運行的的基礎平平臺，對對公司持持續發展展和長遠遠發展起起著重要要的支撐撐作用。選選擇良好好的組織織管理模模式，一一方面可可以明晰晰集團總總部的功功能定位位，并確確定合理理的授權權模式，把把公司高高層從各各項日常常事務中中解脫出出來，有有更多的的時間考考慮公司司的發展展遠景和和戰略，另另一方面面可以使使子公司司獲得合合理的權權限，快快速高效效的開展展各項經經營管理理活動，增增加適應應市場競競爭的能能力，增增加盈利利的可能能性。鋼鐵集集團自成成立以來來，一直直處于高高速發展展中，隨隨著發展展規模的的不斷擴擴大，集集團要成成功地

6、實實現企業業轉型和和管理變變革，必必須在確確認自身身戰略的的基礎上上，對組組織架構構、業務務流程及及業績評評估三元元素進行行整合，并并充分利利用信息息技術的的配合與與支持，建建立新的的集團組組織管理理模式。實實際上，自自20003年成成立總部部以來，開開始探討討集團化化組織管管理模式式；自220044年開始始導入集集中一貫貫制，工工作重點點主要是是按照集集中一貫貫制的要要求，建建立起作作業長制制和點檢檢定修制制，并在在吉林、新新鋼鐵、承承德、唐唐山等子子公司逐逐步推進進實施。與此同同時，董董事長先先后幾次次去臺灣灣中鋼考考察，最最終確定定以臺灣灣中鋼為為標桿，并并在寧波波建龍開開展試點點。因此

7、此，遠在在東方大大港的寧寧波建龍龍，全面面導入中中鋼管理理體系，如如火如荼荼的開展展學中鋼鋼，并在在20004年，初初步建立立起具有有建龍特特色的專專業化管管理體系系，其聲聲勢逐漸漸輻射到到北方建建龍。在在控股公公司的組組織下，安安排一批批人員前前往寧波波建龍交交流和學學習，同同時聘請請中鋼專專家前來來指導，自自此中鋼鋼的管理理思想和和相關資資料開始始流入北北方建龍龍。其后后，寧波波建龍受受國家宏宏觀調控控影響，一一批骨干干人員逐逐漸調轉轉總部及及北方建建龍，在在專業化化管理方方面，開開始逐步步與中鋼鋼管理體體系對接接，但尚尚不系統統。一直直到20006年年8月330日，召召開中鋼鋼專題研研討

8、會，確確定將學學中鋼納納入公司司管理領領先戰略略，自此此正式啟啟動全面面學中鋼鋼工作。在借鑒鑒世界一一流鋼鐵鐵企業臺臺灣中鋼鋼管理的的基礎上上，結合合建龍自自身實踐踐及大陸陸鋼鐵企企業實際際整合而而成，由由于組織織管理模模式的推推進，實實際上是是一場管管理的變變革，也也是一項項系統工工程，需需要耗費費大量的的人、財財、物等等資源，其其困難度度非常大大，經過過在唐山山建龍、承承德建龍龍、黑龍龍江建龍龍等公司司逐步推推進，逐逐漸形成成鋼鐵集集團的自自己特色色的組織織管理模模式。 鑒于北北方4個個鋼鐵子子公司發發展歷史史、人員員素質不不一，管管理基礎礎和水平平存在較較大的差差異，在在組織管管理推進進

9、的過程程中，各各子公司司的進展展程度也也不盡一一致，為為規范公公司的組組織管理理模式，特特制定本本手冊。組織管理理設計指指導思想想組織管理基基本概念念組織定義：組織織是由兩兩個以上上的人為為達成共共同的目目標而組組合起來來的群體體，它在在職務范范圍、責責任、權權力、相相互關系系等方面面形成的的結構體體系即是是組織結結構。解釋：一般般組織都都有一個個從小到到大、從從簡單產產品/服服務到復復雜產品品/服務務的發展展過程。企企業所處處的發展展階段直直接影響響到其管管理管理理模式，從從而影響響到具體體的組織織形式。由一群人組成（不少于由一群人組成（不少于2人）組織成員；有一個共同的目標組織目標；有正式

10、組織與非正式組織之分組織類別；組 織有一個系統化的結構組織結構。組織設計定義：國際際通用叫叫法是企企業組織織機構的的設計，國國內叫做做管理體體系和機機構的設設計解釋：組織織設計是是從一個個新企業業角度來來講的；而對大大量的老老企業來來講，叫叫做組織織的變革革。就是是根據變變化了的的條件，主主要包括括外部環環境、內內部條件件的變化化等，對對企業業業務流程程進行一一次重新新的設計計。組織管理模模式設計計思想組織管理模模式是一一個以戰戰略為導導向，以以組織結結構為框框架，以以管理控控制系統統為核心心，以流流程和制制度為基基礎的動動態系統統，在設設計建龍龍組織管管理體系系時，基基于如下下考慮：以臺灣中

11、鋼鋼為標桿桿，在全全面借鑒鑒臺灣中中鋼管理理的基礎礎上，結結合企業業實際情情況，系系統梳理理企業現現存的問問題，從從企業長長遠發展展和永續續經營角角度，設設計組織織管理模模式，固固化成果果，后續續優化改改進。戰略決定組組織，組組織傳承承戰略，通通過對鋼鋼鐵集團團集團戰戰略目標標的分解解，使鋼鋼鐵集團團集團人人力資源源職能戰戰略能有有效的支支持和服服務與集集團的整整體戰略略目標。以流程分析析為主線線，集團團戰略為為導向，搭搭建集團團的整體體組織架架構，明明確各級級機構的的職責、權權責，使使各職能能部門和和直線運運作部門門形成有有機的協協調統一一體。以工作分析析、工作作流程為為出發點點，明確確集團

12、對對各崗位位的內容容、責任任、技能能等的要要求，建建立規范范的員工工崗位描描述、任任職資格格和能力力模型。以崗位價值值評估為為手段，建建立公平平、合理理、有競競爭力的的薪酬管管理體系系，針對對不同員員工明確確界定長長期激勵勵和短期期激勵。建立集團、分分子公司司、部門門和個人人的關鍵鍵業績指指標（KKPI）體體系，以以量化結結合定性性的業績績考核來來引導員員工的行行為與價價值觀，提提升員工工的能力力與業績績，以此此提升整整個集團團的經營營業績。使人才引進進與培訓訓體系有有利于塑塑造為集集團核心心競爭力力服務的的員工的的核心競競爭力，并并依據能能力模型型建立員員工職業業生業規規劃，以以真正使使公司

13、集集團的人人力資本本成為集集團發展展的利器器。公司組織管管理體系系框架組織管理是是企業管管理的基基礎平臺臺，關系系到企業業的長遠遠發展和和永續經經營，一一個良好好的組織織設計，對對組織運運行的效效率至關關重要。組織管理體體系包括括四個核核心方面面：組織織運行體體系、組組織框架架體系、管管理制度度/業務務流程體體系、組組織績效效體系設設計等方方面。這這也是集集團組織織管理要要解決的的四個核核心問題題。(1) 組組織運行行體系設設計包括組織運運行模式式和管理理模式的的設計，核核心價值值流程設設計等。(2) 組組織框架架設計組織框架設設計包含含四個方方面，組組織機構構設計、功功能職責責設計、崗崗位及

14、定定員設計計、權責責體系設設計。 組織機構設設計：包包括各層層次機構構設置、協協作方式式、管理理幅度等等，形成成企業管管理的基基本框架架職能的設計計：企業業從事生生產、經經營都應應設置其其具體職職能，這這是一項項最基本本的工作作。崗位及定員員設計：部門的的職能，通通過基本本的崗位位單元進進行承接接；權責體系設設計：組組織管理理系統是是個整體體，要實實現整個個管理系系統的功功能，需需要橫向向聯系、橫橫向協調調，要從從管理整整體目標標出發，界定不同部門、不同職位之間的權力、責任。（3）業務務流程/管理制制度體系系：規章制度的的設計，管管理工作作的進行行，要有有規章、制制度來規規范。 （4）組織織績

15、效管管理體系系一個組織要要實現其其戰略目目標，須須透過一一個良好好的組織織績效管管理系統統，將組組織目標標層層分分解到每每個部門門、每個個崗位，促促使團隊隊、個人人目標與與公司經經營戰略略相匹配配。良好好的績效效管理程程序應該該：強調不斷變變化的經經營方向向。個人目標與與公司經經營戰略略相匹配配。發展企業實實現經營營目標所所需具備備的核心心能力。幫助員工和和主管放放眼未來來。員工為滿足足內、外外部顧客客需要，而而努力提提高自身身的能力力與素質質。加強績效與與薪酬之之間的聯聯系，以以確保員員工的績績效得到到正確的的認可和和公平的的回報。圖2-1組織管管理體系系框架示示意圖集團戰略集團戰略管控模式

16、總部與子公司定位崗位設計及定員集權分權設計管理制度及流程設計組織績效管理組織管理流程組織設計集團戰略戰略操作管控模式定位材料崗位說明書及編制定員權責劃分表制度及流程匯編組織績效管理體系組織結構、層級、職能產出結果價值流程產銷一體化流程產出結果備注：狹義義的組織織管理體體系，指指的是組組織設計計、崗位位設計及及定員、集集權分權權管理等等三部分分內容，本本手冊主主要針對對這三部部分內容容予以展展開。組織管理理推進步步驟基于上述指指導思想想，為全全面導入入中鋼管管理體系系，幫助助子公司司建立起起組織管管理體系系，依據據組織管管理應有有流程，結結合公司司當前實實際情況況，在人人員保證證至少33人以上上

17、的前提提下，評評估每一一項工作作開展的的工作量量，需要要歷時33個月左左右。將將組織管管理推進進按照以以下六個個階段進進行推進進，各階階段基本本的邏輯輯關系示示意圖如如下：第一階段 組織現狀分析階段理解公司發展戰略梳理組織管理現狀第四階段 崗位設計及定員階段崗位設計及編制定員明確部門間的協作關系建立部門間的溝通渠道明確部門間的匯報關系建立職能匯報關系明確組織管理層級、管理幅度第二階段 組織機構梳理階段核心價值流程的分析與整合組織機構設計組織層級、管理幅度、組織編碼第一階段 組織現狀分析階段理解公司發展戰略梳理組織管理現狀第四階段 崗位設計及定員階段崗位設計及編制定員明確部門間的協作關系建立部門

18、間的溝通渠道明確部門間的匯報關系建立職能匯報關系明確組織管理層級、管理幅度第二階段 組織機構梳理階段核心價值流程的分析與整合組織機構設計組織層級、管理幅度、組織編碼第五階段 權責劃分梳理階段授權管理體系崗位職責描述任職資格條件崗位序列劃分編制定員崗位專長劃分功能職責匯編第三階段 功能職責梳理階段各級機構功能職責第六階段 組織診斷優化階段問卷調研、訪談組織診斷分析報告第一節 組織現現狀分析析階段一、工作目目標：理解公司發發展戰略略，梳理理組織管管理現狀狀。充分分認識和和理解建建龍公司司的經營營理念和和戰略規規劃能夠夠確保組組織設計計對公司司戰略的的支持與與服務作作用。本本階段主主要工作作目標是是

19、收集公公司戰略略目標、管管控模式式、管理理定位、業業務流程程等相關關資料，并并對組織織運作的的現狀進進行分析析，找出出存在問問題，為為編寫組組織管理理設計方方案提供供客觀依依據。二、工作步步驟步驟一：組組織管理理推進項項目整體體運作規規劃根據組織管管理體系系推進的的具體實實施內容容與難度度，擬訂訂對整個個項目的的整體規規劃。通通過與子子公司高高層的協協商溝通通，明確確各階段段的工作作內容、方方法、相相關人員員的權責責等。主主要完成成以下事事項：推進總體時時間安排排與控制制。組織管理內內容的信信息來源源、信息息范圍以以及明確確信息提提供者的的責任。組織管理工工具的使使用種類類與方法法。確定控股公

20、公司總部部和子公公司參與與者的職職責與權權限。組織管理推推進過程程中職能能部門的的配合方方式、內內容與時時間安排排。組織管理成成果提交交的內容容、格式式以及確確認的方方式等。步驟二：公公司組織織管理信信息收集集在組織管理理推進小小組成員員進入子子公司后后，對子子公司進進行基本本信息收收集和進進行相應應的調查查：公司戰略目目標公司管控模模式公司管理定定位公司核心業業務流程程行業狀況與與建龍子子公司經經營特點點。組織概述與與年度經經營報告告。組織運作效效率現有組織結結構圖和和崗位設設置情況況。組織現有的的部門以以及應存存在的部部門。各部門的工工作內容容和特性性。各部門的結結構和工工作流程程。各部門

21、的工工作程序序與規范范。各部門內現現有崗位位以及應應存在的的崗位。各部門現有有崗位的的工作內內容、責責任等。崗位說明書書等關于于職責描描述的材材料。員工總數（各各級別人人數、各各部門人人數、各各序列及及專長人人數、部部門主管管人數等等）。員工素質結結構（年年齡、性性別、學學歷、專專業、職職稱等）。員工流動性性。員工效率。步驟三：子子公司組組織管理理現狀訪訪談1、決策層層訪談：企業決決策層的的經營理理念對企企業理念念、文化化、戰略略等產生生著巨大大的影響響；同時時對組織織管理體體系的推推進和有有效實施施十分重重要。通通過與子子公司決決策主管管人員進進行面談談，以使使我們能能夠更充充分的理理解子公

22、公司的經經營理念念與策略略、組織織運作方方式、發發展目標標。面談談將涵蓋蓋以下主主要內容容：了解決策主主管對子子公司當當前經營營與組織織運作的的認識統統一度，并并提供整整合性建建議。了解子公司司的經營營現狀、預預期的經經營方向向，以及及潛在的的機遇與與威脅。了解子公司司各部門門的運作作方式和和遵循的的基本程程序，各各部門協協作與溝溝通的渠渠道。了解公司現現有人力力資源的的管理體體系，用用工模式式與勞資資關系。了解子公司司的激勵勵與約束束機制，以以及內部部控制措措施。2、關鍵員員工訪談談：通過過對關鍵鍵員工的的面談，了了解其對對組織的的認識和和看法，以以使組織織管理工工作更具具針對性性和實用用性

23、。員工對子公公司組織織管理系系統的滿滿意度。員工對公司司經營策策略、方方式的理理解，以以及在工工作中對對達成目目標的愿愿望和建建議，對對組織的的期望。員工對組織織層級、部部門協作作、授權權、組織織溝通等等的看法法。員工對績效效管理、個個人發展展機會等等的看法法。步驟四 ：組織現現狀分析析報告階階段可持續、開開放、動動態的組組織管理理體系，對對子公司司事業發發展將起起到支持持與助推推劑的作作用，并并且在未未來的快快速發展展中發揮揮越來越越顯著的的作用。在本步驟中中將對收收集的所所有信息息進行系系統、全全面的整整理與分分析，以以達到準準確理解解子公司司的經營營理念、戰戰略目標標、潛在在問題與與威脅

24、等等。從而而辨別子子公司現現階段組組織管理理的現狀狀，在集集團戰略略的導向向下，明明確定位位子公司司組織管管理設計計思想及及組織管管理架構構。組織管理理現狀分分析報告告主要要包括以以下幾個個方面：子公司組織織管理發發展階段段回顧子公司組織織管理現現狀子公司組織織管理存存在問題題子公司組織織管理變變革的必必要性/實施條條件子公司組織織管理變變革的設設想/組組織管理理推進實實施計劃劃三、本階段段使用管管理工具具有：企業經營狀狀況訪談談表。組織管理狀狀況調查查問卷。員工滿意度度調查問問卷。員工心態調調查表。領導素質測測試問卷卷。決策人員訪訪談表。關鍵員工訪訪談表。四、本階段段主要成成果：摸清公司組組

25、織管理理現狀，找找出存在在的問題題，完成成公司司組織管管理現狀狀分析報報告。對子公司的的經營理理念、經經營目標標與戰略略、決策策模式、組組織機構構、組織織文化等等達成共共識，確確定子子公司組組織管理理模式的的改善框框架與內內容第二節 組織結結構設計計階段一、工作目目標：本階段的工工作目標標：圍繞繞公司經經營戰略略，對現現有流程程進行分分析，挖挖掘核心心增值價價值流，確確認經營營決策程程序，以以整合、優優化集團團價值鏈鏈；以價價值流為為導向，以中鋼為標桿，在全面學習中鋼相關資料的基礎上進行設計，主要是界定組織設計的基本原則，明確部門職能與職責、部門工作流及工作量，梳理組織設計的內容，以及規范組織

26、設計的流程及成果確認機制。二、工作步步驟步驟一：理理解公司司的經營營決策程程序和運運行管控控模式公司的經營營決策程程序對核核心價值值流運作作、管理理影響很很大，經經營決策策應把握握核心價價值流程程，放權權非核心心價值流流。決策策程序的的理解有有利于我我們了解解下面事事項：各種經營活活動的決決策放于于什么層層次？決策人員應應擁有怎怎樣的權權利與責責任？對各種決策策活動應應采用怎怎樣的監監督與約約束？不同種類的的決策應應采用怎怎樣的決決策形式式？選擇良好的的組織管管理模式式，一方方面可以以明晰集集團總部部的功能能定位，并并確定合合理的授授權模式式，把公公司高層層總各項項日常事事務中解解脫出來來，有

27、更更多的時時間考慮慮公司的的發展遠遠景和戰戰略，另另一方面面可以讓讓子公司司獲得合合理的權權限，快快速高效效的開展展各項經經營管理理活動，增增加適應應市場競競爭的能能力，增增加盈利利的可能能性。主要從公司司戰略及及法人治治理結構構入手，結結合公司司發展規規劃來選選擇管控控模式，明明確總部部及子公公司定位位。公司戰略組織結構是是公司發發展戰略略的支撐撐，而戰戰略決定定了組織織結構的的設計，為為組織機機構設計計提供了了依據，需需要相應應的業務務組合和和組織結結構做支支撐來實實現這個個戰略。公公司目前前已經確確定了三三大戰略略，為公公司發展展確定了了鋼鐵、資資源業、造造船業等等業務方方向。戰略目標建

28、龍集團戰略目標體系戰略目標建龍集團戰略目標體系具有國際競爭力的世界一流鋼鐵企業品種鋼戰略資源戰略管理戰略 2010初步達到世界一流鋼鐵企業的水平遠期銷售收入目標：2010年： 800億元管理目標財務目標總體發展目標公司戰略管控模式圍繞公司戰戰略及不不同的業業務定位位，選擇擇適合的的組織管管理模式式，需要要考慮很很多因素素，包括括集分權權、決策策領導的的管理要要求及管管理風格格、多種種經營化化程度、經經營業務務重點、日日常生產產經營管管理事務務比重等等。在這這些主要要考慮因因素中，對對集團化化組織管管理模式式影響最最大的是是集權和和分權程程度，需需要對不不同的組組織管理理模式進進行綜合合比較分分

29、析，選選擇不同同的管控控模式。一一般集團團化組織織管理模模式主要要有三種種，主要要特點如如下：鋼鐵業作為為公司發發展的主主業，承承接公司司品種鋼鋼戰略，是是公司的的核心競競爭力所所在，依依據公司司的管理理戰略，要要實現管管理一流流的鋼鐵鐵企業目目標，必必須保證證幾個鋼鋼鐵子公公司在管管理模式式上的一一體化，強強化總部部對其專專業化的的支撐，建建立起集集團一體體化的專專業管理理模式，因因此，對對管控模模式的選選擇上，主主要采取取“戰略管管控操操作管控控”相結合合的復合合型管理理模式。總部與子公公司定位位總部的功能能定位是是整個集集團化組組織管理理各層次次定位的的基礎，許許多大型型企業所所帶來的的

30、管理混混亂，都都是由于于總部功功能定位位不清造造成的。依依據公司司的“戰略操作管管控”的組織織管理模模式，要要實現戰戰略發展展目標，建建龍總部部需要系系統規劃劃資源與與能力，通通過內外外部資源源整合，導導入中鋼鋼管理，建建立集團團化管理理模式，從從根本提提高總部部整體競競爭能力力。總部定位作為總部，首首先要具具備的核核心能力力包括：重要資源重要資源政府關系戰略伙伴資源能力平臺運營能力成長能力無形資產戰略管理資本運營能力品種開發技術專利企業形象管理體系生產制造市場運作成本控制 根據據集團總總部核心心能力發發展重點點，其功功能定位位主要表表現四大大職能：制定和推動動實施集集團戰略略一體化專業業管理

31、體體系建設設內外部資源源平臺整整合職能能專業共享和和服務平平臺構建建集團總部定位集團總部定位戰略管理管理控制共享服務資源利用核心職能：建立生產、購銷、工程、人事、財務、法務、審計統一規范的運行體系核心職能： 集團戰略規劃 戰略目標調整核心職能： 內外部資源 戰略合作伙伴 專業人才庫 公共關系核心職能： 信息化平臺 先進管理體系共享 專業共享和服務平臺根據集團管控模式，集團總部定位為四大職能子公司定位位依據公司戰戰略及總總部定位位，子公公司圍繞繞生產運運作、市市場競爭爭、企業業管理等等方面發發展培育育核心能能力，定定位為“利潤中中心”，核心心的職能能為：戰略實施人力資源管管理實施施產銷一體化化管

32、理物流倉儲管管理產品質量成本管理步驟二：核核心價值值流的理理解與分分解對企業進行行研究就就會發現現，整個個組織其其實是一一個由相相互關聯聯的流程程組成的的集合體體，而這這些流程程共同作作用驅動動了整個個企業去去滿足各各個利益益相關方方的需求求。依據據鋼鐵企企業價值值流程，可可以分成成主要流流程、支支援流程程等層次次，在各各層次的的流程中中，都會會有關鍵鍵成功因因素存在在。它們們對本流流程的順順利進行行起著十十分重要要的作用用，決定定了流程程的成功功與否。部門的職能能、職責責是由企企業價值值流來確確定的，在在這一步步應確認認下列事事項：定義核心價價值流。核心流程說說明。流程運作圖圖。流程責任與與

33、權利。流程管理與與保障措措施。流程績效管管理。公司的核心心流程在在各部門門間如何何進行協協調與溝溝通。各部門在流流程運行行中的作作用、權權限、職職責等。各部門之間間可以擴擴大和加加強合作作之處。明確各部門門的平衡衡與協作作，消除除部門間間職能的的“真空”與“重疊”。作為鋼鐵企企業，其其核心業業務流程程是產銷銷一體化化，從客客戶下訂訂單、原原料進廠廠到產品品銷售出出廠，生生產、銷銷售承擔擔主體任任務，人人力資源源、財務務、設備備、技術術等職能能單位作作為支撐撐，在產產銷主體體流程中中，順利利進行作作業的關關鍵點如如下：訂單接受：數量、規規格、價價格、交交期、產產能合約執行：進度、質質量、數數量、

34、交交期、成成本生產管理：排程、備備料、生生產指示示、產線線平衡、 設備可可靠生產操作：質量、成成本、交交期、安安全、技技術、計計劃能力力成品儲運：入庫、出出貨、運運輸、結結算步驟三：組組織機構構模式選選擇組織機構模模式的選選擇組織機構是是組織的的框架，而而框架的的合理完完善，很很多程度度上決定定了組織織目標能能否順利利實現。由由于總部部和子公公司的職職能定位位不同，采采取的組組織機構構的形式式各不相相同。總部組織機機構模式式：總部部采取職職能制的的組織機機構形式式，主要要特點如如下：按照專業職職能分工工，對子子公司實實行垂直直專業化化管理；吸收專家參參與管理理，為決決策主管管提供幕幕僚服務務；

35、子公司組織織機構模模式：采采取直線線職能制制（Liine-Staaff）的的組織機機構形式式，采用直線職能制制管理體體制，實實行直線線部門同同職能部部門的專專業化分分工；企業主要管管理業務務集中到到職能管管理部門門，實行行專業化化的一級級管理；由于管管理功能能的集中中，能發發展專業業及信息息的集中中與共享享，做到到對內內高效溝溝通，對對外快速速反應。企業內部作作業流程程所有工工序的管管理，統統一由職職能管理理部門負負責，如如：原料料進廠到到成品出出貨、合合約簽訂訂到完成成。由于于企業內內部的一一貫管理理，能發發展供貨貨商、企企業及客客戶之間間購制銷供供應鍵的的完整體體系。明確組織機機構設置置原

36、則以公司戰略略取向決決定組織織結構和和功能的的設置，而而組織的的設計應應保證戰戰略的有有效實施施。公司司組織機機構的設設置主要要考慮了了以下原原則：找準標桿原原則：以以國際先先進鋼鐵鐵企業為為標桿，高高起點設設計。精干高效原原則：組組織扁平平化、機機構精簡簡化、運運行高效效化系統規范原原則。堅堅持按統統一的組組織機構構模式設設計，各各子公司司機構設設置按照照子公司司部門、一一級和二二級機構構三個層層次進行行設計。同同職能的的機構，其其職責應應該保持持基本一一致。專業管理原原則：充充分考慮慮各層級級之間的的縱向銜銜接和各各專業之之間橫向向聯系，避避免出現現職能缺缺失、交交叉和弱弱化的情情況發生生

37、。取消消生產廠廠一切對對外業務務，將各各生產廠廠內設的的一些管管理職能能全部集集中到專專業管理理部門，由由專業管管理部門門為生產產廠提供供專業支支撐。互為制約原原則。將將監督職職能與執執行職責責分離，形形成有效效的監督督與制約約機制，堵堵塞管理理漏洞。動態管理原原則：組組織機構構的設置置，在保保持相對對穩定的的同時，根根據公司司經營戰戰略、發發展階段段、資源源條件、經經營環境境等變化化的需要要，進行行必要的的調整、改改進、創創新。 步驟四 明確組組織機構構設計內內容組織機構設設計，主主要是明明確組織織機構的的類別，組組織機構構名稱規規范，組組織機構構層級、管管理幅度度、組織織編碼規規則等內內容

38、1、組織機機構類別別正式機構：公司組組織正常常運行設設立的常常規機構構。臨時機構：某一階階段重點點工作需需要或推推動某一一項重要要管理活活動、企企業新事事業等發發揮過渡渡性質設設置的機機構，工工作任務務結束機機構即行行取消。專業委員會會：跨部部門、跨跨多專業業橫向協協調，為為提高效效率和有有效督導導而設立立的機構構。機構構性質為為橫向協協調型，非非垂直式式管理。組織機構設設置依據組織管管理專業業化、扁扁平化的的原則，內內設機構構統一規規范,具具體如下下：控股公司根根據業務務按“公司部專業處處崗位”進行組組織機構構設計。子公司高層層機構設設置：子公司高層層機構設設置為總總經理領領導下設設五大部部

39、門的負負責制，職職數配置置為一正正五副，分分別是總總經理、生生產副總總、經營營副總、行行政副總總、財務務副總、技技術副總總。總經經理承接接公司的的整體戰戰略，負負責子公公司的日日常經營營管理活活動，五五位副總總分別負負責生產產部門、經經營部門門、行政政部門、財財務部門門和技術術部門。一、二級機機構設置置：職能處室按按“公司部門專業處處專業室室崗位”進行組組織機構構設計。子公司生產產單位按按“公司部門生產廠廠作業區區（綜合合管理室室）崗位”進行組組織機構構設計。組織機構層層級公司正式機機構分為為決策機機構、高高層機構構、一級級機構、二二級機構構等四個個層級，詳詳見機機構層級級及名稱稱表。機構層級

40、職能定義控股公司子公司說明決策機構決策管理總裁部門承擔集團最最高戰略略決策職職能的機機構，包包括總裁裁、副總總裁、總總裁顧問問、總裁裁助理等等高層機構運營管理子公司部門承擔各子公公司運營營管理職職能的機機構，如如總經理理、生產產部門、經經營部門門、財務務部門、行行政部門門、技術術部門等等五大部部門。部控股公司承承擔集團團運營管管理的專專業機構構，包括括人事行行政、財財務、經經營、企企劃（生生產運行行）、工工程技術術、審計計、信息息化等77個專業業管理部部門，為為部一級機構執行管理廠按照工藝流流程，承承擔子公公司生產產作業的的機構，稱稱為廠廠處處具有專業職職能管理理性質的的機構，稱稱為處處；中心

41、既有管理又又有作業業性質的的與生產產、技術術等相關關的機構構，稱為為中心心，舉例例：儲運運中心（目目前黑龍龍江）、能能源中心心（目前前唐山）由子公司控控股的子子公司，按按一級機機構比照照。二級機構基層/作業業管理室職能管理處處的下設設機構、生生產單位位作業規規劃綜合合管理、設設備檢修修綜合管管理、技技術部門門的內設設機構名名稱一律律稱室。作業區生產廠內具具有生產產作業性性質的下下設機構構一律稱稱作業區區管理幅度：設計管理幅幅度時，主主要考慮慮的原則則如下：高層主管、一一級主管管的下屬屬單位的的管理幅幅度范圍圍為210個個。控股公司部部門總數數7個，各各部門根根據業務務或管理理工作性性質設置置專

42、業管管理處。各子公司管管理處10個個，根據據業務或或工作性性質設置置專業管管理室，每每個專業業管理室室的職位位人員，應應在515人人范圍以以內。照流置廠個設區據方工程置幅組織編碼組織編碼是是對組織織管理中中涉及的的組織機機構、崗崗位等由由公司統統一進行行編碼，以以便規范范化管理理，主要要包括五五個方面面：公司碼：公公司編碼碼是指鋼鋼鐵集團團控股有有限公司司及各子子公司的的編碼，采采用三位位阿拉伯伯數字或或英文字字母XXXX表示示。機構碼：機機構碼是是指控股股公司、子子公司內內部一、二二級組織織機構的的編碼，單單位編碼碼用四位位英文字字母或阿阿拉伯數數字表示示。職務名稱碼碼：職務務名稱編編碼用二

43、二位數字字或字母母表示，格格式為，第第一位編編碼是代代表職位位層級，用用數字或或字母；第二位位編碼是是表示順順序號，用用數字表表示。專長碼：專專長編碼碼是職位位所涉及及到的專專業屬性性，表示示該職位位最主要要并可以以與其他他職位加加以區別別的職責責或專業業工作內內容的編編碼，由由三位編編碼組成成，用阿阿拉伯數數字表示示。碼位號在單專同同性多位順碼三、本階段段所用工工具有：核心業務流流程圖。部門職能調調查表。員工崗位調調查表。訪談表。四、主要成成果：組織結構圖圖組織流程管管理手冊冊組織編碼規規則五、工作節節奏控制制組織機構設設置節奏奏控制序號工作步驟主要內容工作量責任單位1規劃草案公司組織層層級

44、、管管理幅度度、機構構類型及及設置、組組織編碼碼規則的的草案7天人力資源部部門2意見征求組織控股公公司部門門和子公公司主管管副總討討論確認認10天專業部長、主主管副總總3方案修正根據反饋意意見整理理，修正正5天4批 準部長例會審審議批準準0.5天5實 施依據批準的的方案進進行實施施0.5天第三節 部門職職能梳理理階段一、工作目目標：本階段主要要工作目目標：由由人力資資源處牽牽頭組織織，根據據核定的的組織機機構，梳梳理本單單位的職職責，經經批準后后，形成成部門門功能職職責匯編編。二、工作內內容步驟一：編編寫功能能職責模模板，組組織實施施編寫培培訓人力資源處處負責總總體規劃劃本項工工作，具具體工作

45、作包括：方案的的制定、咨咨詢與協協調、工工作進展展與質量量跟蹤與與反饋、結結果匯總總與呈報報、相關關材料的的準備、職職責劃分分總體平平衡意見見、批準準結果的的公布。參照中鋼的的功能職職責，設設計了二二個模板板，具體體如下：HYPERLINK 附件/功功能與職職責模板板（處室室）.ddoc職能單單位職責責模板說說明及示例HYPERLINK 附件/功功能與職職責模板板（生產產廠作業業區）.docc生產產單位職職責模板說明及及示例對全體主管管人員進進行編寫寫培訓步驟二 明確確各部門門的職責責框架參照中鋼的的功能與與職責界界定標準準進行編編寫，由由于生產產系列和和職能系系列的單單位，其其功能與與職責的

46、的性質有有較大差差異。為為保證各各子公司司各級組組織機構構的職責責保持一一致性，擬擬定每個個層級的的職責框框架。1、高層職職責定位位如下：總經理職能能定位承接公司的的整體戰戰略負責子公司司的日常常經營管管理活動動行政部門職職能定位位主管人事、總總務、公公共事務務、工業業工程、文文案管理理的計劃劃、執行行及督辦辦事項。主要任務是是配合公公司發展展的策略略，制定定有效的的人力資資源管理理政策與與制度，吸吸引優秀秀人才，發發展員工工智能，提提升組織織活力與與績效；以服務業企企業經營營觀念，持持續改善善福利設設施，強強化服務務內容，提提升服務務質量；維系良好的的小區、媒媒體、府府會等關關系，建建立優質

47、質企業形形象。財務部門職職能定位位主管財務、會會計、成成本、出出納、稅稅務、資資金調度度、理財財、成本本分析、預預算等計計劃與督督導。經營部門職職能定位位銷售、市場場、采購購、廠外外運輸、成成品倉儲儲(通用用性物料料備品劃劃歸設備備處中心心倉庫辦辦理) 的計劃劃、執行行及督導導事項。主要任務是是掌握原原料價格格與來源源的穩定定、交貨貨時間的的控管、國國際經濟濟發展趨趨勢與國國內外鋼鋼鐵市場場動態信信息之收收集與分分析、每每季廠盤盤會議鋼鋼品售價價之建議議、與客客戶維系系良好的的關系。生產部門職職能定位位廠內運輸、煉煉鐵生產產、煉鋼鋼生產、軋軋鋼生產產、公用用設施生生產、全全公司設設備、機機電儀

48、，設設備自動動化及計計算機化化，生產產計劃，工業安安全衛生生，污染染防治，工工程、技技術及顧顧問服務務、工程程業務規規劃、開開發與建建設。督導各廠處處致力于于安全衛衛生與環環境保護護，質量量、生產產力及成成本之改改善，并并配合公公司運營營政策，以以達成公公司之整整體目標標。 對維修用消消耗品、物物料、備備用零件件、辦公公事務用用品之儲儲存發及及存量控控制服務務。技術部門職職能定位位鋼鐵冶金工工藝；冶金技術包包括冶金金規范及及質量制制度之建建立，煉煉鐵、煉煉鋼、鋼鋼板、條條線、冷冷軋、熱熱軋品管管，化學學試驗，冶冶金試驗驗，冶金金技術服服務。技技術信息息之搜集集、分編編與管理理，工程程圖、微微縮

49、影卡卡片數據據及數字字化系統統之建立立與管理理。 技術規劃發發展新材料研究究發展2、一、二二級機構構功能職職責梳理理依據核心價價值鏈流流程，處處于不同同流程點點上的機機構職能能差異，分分為生產產單位、職職能部門門兩類。 直線部門只只負責生生產作業業和作業業管理，根根據職能能部門提提出的計計劃和標標準組織織生產，職能部門從從專業管管理角度度，對直直線部門門提出建建議，提提供服務務，實行行必要的的監督，在在直線部部門同職職能部門門之間，有有業務分分工的不不同。對對職能部部門的定定位主要要是專業業服務和和支持，具具體如下下：當好參謀。要要當好公公司領導導和基層層領導的的參謀，經經常向他他們提出出改善

50、經經營管理理和改革革方面的的建議。組織實施。根根據公司司領導的的決策和和指示，制制訂具體體計劃和和措施，使使決策得得到貫徹徹實施。進行協調。在在各自專專業范圍圍內，為為各職能能部門之之間、公公司與生生產廠之之間、各各生產廠廠之間的的業務銜銜接作好好協調與與平衡。搞好服務。在在各自專專業范圍圍內，盡盡力滿足足基層生生產的需需要，為為基層排排憂解難難，確保保生產順順行。監督檢查。從從專業高高度對各各部門、各各生產廠廠的業務務進行監監督和檢檢查，乃乃至和他他們共同同商定整整改不合合格項目目的措施施并使之之落實，以以保證公公司決策策和計劃劃得以順順利實現現。2.1 職職能單位位功能職職責定位位承接公司

51、的的戰略、價價值流程程及各部部門定位位，職能能單位作作為生產產廠的支支援單位位，承擔擔專業化化服務和和支撐角角色。對對于承擔擔同樣職職能的單單位的設設置，各各子公司司基本保保持一致致，主要要設置111個專專業管理理處。每個專業管管理處下下設210個個二級機機構，承承接各專專業職能能。職能單位的的職責框框架如下下：序號單位編碼主要職能1人力資源處處A1組織管理、職職位管理理、人力力資源規規劃、編編制定員員、人員員招聘、員員工培訓訓、薪酬酬管理、員員工福利利規劃、保保險管理理、職稱稱管理、人人事檔案案、績效效考核、員員工關系系、內部部溝通渠渠道2行政管理處處A2文秘事務、公公文管理理、檔案案管理、

52、印印簽管理理、會務務管理、黨黨務管理理、企業業文化、行行政調研研、后勤勤管理3企劃處H1年度預算經經營計劃劃、制度度建設、管管理活動動、工業業工程、基基層操作作職位人人力優化化、績效效改善優優化、綜綜合統計計分析等等4保衛處A4保衛、消防防、治安安5財務處F1財務預算、融融資管理理、資金金管理、會會計核算算、成本本核算、成成本控制制、資產產管理、財財務報表表編制、稅稅務、法法律事務務6供應處C1采購計劃、物物資采購購、招標標管理、采采購信息息、供應應商管理理、廢鋼鋼管理、庫庫房管理理、物資資配送7銷售處C2銷售計劃、產產品營銷銷、資金金回籠、市市場開發發、客戶戶管理8品種開發C4品種開發、市市

53、場調研研、技術術服務等等9生產管理處處W8生產調度、安安全管理理、環保保管理、工工序協調調、計劃劃管理、綜綜合統計計、原燃燃料平衡衡等管理理10設備處W9設備管理、材材料備件件計劃、設設備大中中修、檢檢修費用用、固定定資產、設設備改造造、計量量儀表、電電氣、自自動化、設設備點檢檢，信息息化建設設，參與與工程設設計、工工程預算算、施工工管理、竣竣工驗收收、信息息化建設設等11技術處T1科技進步、新新產品開開發、工工藝規程程、指標標對標、技技術改造造、高新新技術應應用、企企業貫標標、質量量管理、工工藝監督督、質量量異議處處理、理理化檢驗驗2.2 生生產單位位功能職職責定位位生產單位，是是公司核核心

54、業務務流程的的主體，直直接產生生經濟效效益，專專職負責責公司產產品的生生產制造造，依靠靠職能單單位提供供專業支支撐。依依據工藝藝流程設設置生產產廠，同同工藝流流程的設設置基本本一致。生產廠的組組織機構構形式下下設二級級機構：綜合管管理室及及3-88個作業業區。綜合管理室室的基本本職責：綜合計計劃、安安全管理理、技術術管理、廠廠級調度度、事務務管理等等。作業區的基基本職責責為：分分為通用用職責和和特定職職責。單位編碼通用職責特定職責焦化廠WK安全衛生與與環境保保護質量人力資源設備成本管理活動協調聯絡煉焦、化工工燒結廠W1原料場、燒燒結工序序、豎爐爐工序煉鐵廠W2高爐煉鐵煉鋼廠W3轉爐、連鑄鑄軋鋼

55、廠W4軋鋼工序能源中心W6供水、供電電、制氧氧、燃氣氣等系統統其它廠廠WX工序步驟三、 功能職職責編寫寫與研討討由各單位負負責人組組織所屬屬各級主主管，深深入研討討與分析析，按規規定時間間完成本本項工作作；理順業務關關系，避避免出現現職能缺缺失、交交叉或弱弱化的情情況公司主管領領導負責責督導與與審核；組織專業部部門和主主管領導導進行研研討和審審核；三、本階段段所用工工具職能單位位功能職職責模板板生產單位位功能職職責模板板中鋼各部部門功能能職責匯匯編四、本階段段主要成成果：子公司功功能職責責匯編五、實施進進度控制制功能職責梳梳理階段段實施施進度控控制表序號工作步驟主要內容工作量備 注注1下發材料

56、下發通知并并準備相相關材料料3 天A1負責2培訓對一二級主主管進行行部門門職責編編寫培訓訓0.5 天天各單位負責責3職責梳理各單位完成成職責梳梳理20天各單位負責責4專業討論組織專業部部門和主主管副總總討論確確認10 天專業系統間間銜接問問題5匯總人力資源處處匯總，提提出平衡衡意見后后報總經經理3 天A16審核總經理審定定或視需需要召開開經理辦辦公會討討論0.5天高層主管7批準部長例會審審議批準準0.5天各部長發布人力資源處處將部部門職責責匯編定定稿發布布1 天依據核定結結果第四節崗崗位設計計及定員員階段一、工作目目標：本階段主要要工作目目標是將將部門職職能進行行分解，依依據組織織的層級級，設

57、計計不同的的崗位個個體作為為組織的的基本單單元，來來承接部部門職能能及工作作任務。二、工作進進度步驟一：崗崗位設計計階段本階段主要要工作是是確定公公司崗位位層級、崗崗位類型型、崗位位序列、崗崗位名稱稱的設置置方案。崗位基本定定義崗位崗位是指構構成組織織的基本本單位，是是指員工工在一定定時間內內、在公公司特定定的組織織機構和和職責范范圍內承承擔規定定工作或或作業任任務的組組合。崗位是是組組織中最最基本的的單元，通通過對部部門職能能的層次次分解和和承接，保保證公司司戰略落落地，轉轉化為每每個崗位位的責任任。定崗：定義：也叫叫崗位設設置，指指的是設設計組織織中承擔擔具體工工作任務務的崗位位，并依依據

58、部門門職能及及層級，確確定不同同崗位的的主要職職責。解釋：如煉煉鐵廠煉煉鋼工程程師，生生產處安安全環保保市安全全工程師師等，就就是一個個具體的的崗位。定員定義：依據據崗位職職責，確確定從事事某個崗崗位工作作需要配配備的人人員的數數量。解釋：定員員是依托托機構和和崗位而而存在的的，如煉煉鐵廠煉煉鋼工程程師2人人，表示示該崗位位定員22人，生生產處安安全環保保市安全全工程師師1人，表表示該崗崗位1人人等。編制定義：組織織設計產產生的具具體成果果，包括括組織機機構數、崗崗位數、定定員數，這這三者統統稱為編編制。解釋：在實實際工作作中，這這三者是是密不可可分的。崗崗位是依依附于組組織機構構而存在在的，

59、當當一個崗崗位被確確定之后后，就會會有人員員數量的的概念產產生。日日常習慣慣稱呼有有：定崗崗定編、編編制定員員等，其其含義都都基本一一致，故故統稱為為“編制”。崗位設置原原則崗位設置須須有充分分工作量量。根據據業務需需要進行行崗位設設置，對對于可以以兼職的的業務不不設專崗崗。因事設崗的的原則。不不因人設設崗，每每一個崗崗位都要要在嚴格格依據職職責劃分分的基礎礎上設置置，每一一個部門門和單位位所設置置的崗位位，都要要保證本本部門、本本單位有有效承接接、充分分履行組組織的職職責。職責劃分明明確，不不重迭。所所設置的的崗位，分分工明確確，保持持足夠的的工作或或作業任任務量，并并在各個個崗位之之間相對

60、對的平衡衡。根據專業對對口原則則，各子子公司之之間相同同職能、相相同工藝藝的一、二二機構中中的主管管崗位、專專業崗位位設置應應保持基基本一致致。崗位序列劃劃分依據崗位性性質，分分為主管管、專業業、基層層三大序序列進行行設計。主管序列崗崗位的設設置：按按照組織織機構的的層次，設設置各級級主管崗崗位。專業序列崗崗位的設設置：依依據工作作的難度度和復雜雜度及任任職資格格要求，在在各單位位設置專專業類崗崗位，以以發揮其其專業幕幕僚之功功能，具具體細分分為專業業技術、專專業管理理兩類。基層序列崗崗位的設設置：基基層崗位位主要在在子公司司生產、輔輔助生產產單位設設置。在在公司和和子公司司承擔后后勤服務務職