1、工作績效提升之途徑課目:管理與生活授課教授: 黃賀教授指導教授: 陳得發教授報告日期:91/06/23組別:企三丙第四組組員:薛智文 9041705程英珠 9041716李建動 9041727陳銀觀 9041738黃輝煌 9041748目錄教授授課綱要本組報告的范圍-(分為激勵.能力.機會三大主軸)激勵3-1 本組的激勵理論整合模型3-2 重要的激勵理論：3-2-1 期望理論3-2-2 三需求論3-2-3 目標理論3-2-4 歸因理論3-2-5 增強理論3-2-6 公平理論3-2-7 雙因子理論3-2-8 需求理論能力4-1 技術能力4-1-1 專業技能4-1-2 工作EQ4-1-3 基本工作

2、4-1-4 運用科技工具4-1-5 說話的藝術4-1-6 外語能力4-2人際能力4-2-1 溝通能力4-2-2 談判能力4-2-3激勵能力4-2-4團隊能力4-3觀念能力4-3-1時間觀念4-3-2作觀念4-3-3終身學習觀念4-3-4自我調適觀念4-4管理能力4-4-1目標管理4-4-2績效管理4-4-3危機管理4-4-4知識管理4-4-5人力資源管理機會結論壹、教授授課綱要三月二十六日由黃賀教授主講：工作績效提升之途徑，教授以幽默詼諧的方式來進行解說；針對決定工作績效之因素，以下述公式表示之：績效 F ( M , A , O )Motivation激勵Ability能力Opportunit

3、y機會以上是影響績效的重要因素，三者都存在時，才能夠有好的績效表現，欠缺任何一項都會造成遺憾。例如：前經濟部長宗才怡，有激勵（Motivation）和機會（Opportunity），但是缺乏能力(Ability)，上任沒多久后終于下臺。親民黨主席宋楚瑜，則有激勵（Motivation）和能力(Ability)，但是缺乏機會（Opportunity），迄今仍在為總統之路繼續奮斗。而大學教授，亦是有激勵（Motivation）和能力(Ability)，只缺乏機會（Opportunity），顧仍在校鉆研學問。又因所有因素當中，以激勵最為重要，因為激勵是動能，所以教授則Focus 在最重要激勵理論的部

4、份，教授在課堂上有提到的理論分別為：馬斯洛的需求層級理論、目標設定理論、亞當斯的公平理論、期望理論、增強理論。課堂最后又利用兩份性向測試，加深我們的印象，確實是互動性佳且精彩的一堂課程。貳、本組報告的范圍-(分為激勵.能力.機會三大主軸)本組經過多次的討論，最后將重點放在如何提升人的工作績效為核心，分成激勵、能力、機會三個部份來研討。而激勵理論以黃教授課堂的講解內容為中心，其余的能力、機會則純粹是本組經尋找許多參考書籍，及參酌本組的心得加以整理完成。相關名詞的定義如下何謂激勵刺激員工,引導其產生某些行為,以至目標之達成。何謂能力能夠執行工作的技能。何謂機會關鍵性的時間點。參、激勵3-1本組的激

5、勵理論整合模型首先針對激勵理論，本組畫出了一個激勵的整合模型，如下圖：個人能力任務了解期望理論公平理論動機行為報酬 績效個人能力任務了解期望理論公平理論動機行為報酬 績效外在報酬內在報酬是否公平 滿足三需求論目標理論歸因理論增強理論雙因子理論需求理論依上圖，一個人的行為，取決于可能獲得之獎酬價值，以及刺激該行為的動機為其誘因。行為之后，確因本身個人的能力及對任務的了解之不同，而有不同的績效產生。然而績效所帶來的報酬，如內在報酬、外在報酬、彼此之間的報酬是否公平等，若這些條件都得到了滿足之后，將會刺激下一個行為動機。而行為、績效、滿足之間，則必須加入各種激勵的方法，使員工的績效能被有效的提升，以

6、下將是針對各理論進行說明，將會有助于大家更明了以上的模型。3-2 重要的激勵理論3-2-1 期望理論維克多伏隆(Victor Vroom)的期望里論，是目前對于激勵作用最詳盡的解釋。期望理論認為，個人采取某種行為頃向，取決于兩因素（1）采取某種行為之后，達成該任務的機率。(2)達成任務所獲得的價值，是否具有吸引力。因此，理論中包括三項變量或關系：努力(Effort)績效(Performance)關聯性：個體認為付出一定的努力之后，能達到績效的機率。績效(Performance)報酬(Outcome) 關聯性：個體對于績效達到水準時會獲得預期結果的相信程度。報酬的吸引力(Value)：組織所提供

7、的報酬需與員工想要的一致。期望理論不認為有一種普遍原則足以解釋每個人的激勵作用。只有對上述三者Expectancy、Instrumentality、Valence 都高的人，動機就會很強。以下式表示：Outcome(E期望值V價值)3-2-2 三需求論麥克里南(D.McClelland)之三需求理論，假設工作情境下有三個主要需求或動機：成就感需求：追求卓越、達成標準、獲取成功之趨力。(自我實現)權力需求：欲他人依其意愿行事之需求。(尊嚴)歸屬需求：對友善及密切的人際關系之需求。(社會)此理論對激勵的涵義有四：具成就感需求者喜歡工作環境是具有個人責任、回饋與適量風險。當此三特性存在時，高成就需求

8、者會受到極大之激勵。具高成就需求者并不一定成為好的管理者，尤其在大規模組織里，好的管理者亦不一定要有高成就要求。一個優秀的管理者通常具高度權力需求及低度的歸屬需求。若工作需要一個高成就需求者，管理者可挑選具此特性的人或經由訓練去發展他的成就動機，因為成就需求是可藉訓練而激發的。3-2-3 目標理論洛克(Locke)的目標設定理論的研究顯示，一特定且具挑戰性的工作目標是激勵的主要力量。目標設定理論是適用于接受且承諾此目標的人，且接受越困難之目標必導致越佳之績效，綜合而言，目標設定應考慮以下四件要素：目標的接受：目標必須為員工所接受。特定性：目標必須盡可能的特定化、明確化及可衡量化，以使員工可以清

9、楚知道什么情況稱作目標已達到。富挑戰性：當員工有一個具挑戰性的目標時，他的工作會比僅具有普遍目標時更加賣力。回饋：有了回饋員工隨時可以知道，工作方向是否正確，進度是否落后，可適時采取必要的矯正行動。3-2-4 歸因理論這一類的激勵理論關心的是績效表現如何認定的問題，就是俗話所說的【找理由】。人們對自己的工作表現通常會有如下四種歸因可能：努力：表現好是因為個人努力的結果；表現不好是因為努力不夠。能力：表現好是因為個人能力勝任；表現不好是因為能力不足。任務困難度：表現好是因為任務簡單；表現不好是因為任務難度太高。運氣：表現好是基于運氣好；表現不好是基于運氣太差。了解員工的歸因方式，對于如何激勵他們

10、具有相當重要的涵義。當然員工自我的歸因方式不一定正確，因此導正他們對工作表現的歸因方式，對管理者而言也是一項非常重要的工作。3-2-5 增強理論增強理論乃是在探討一個人被激勵的行為如何可以長久的維持下去，而這種可以強化或改變個人行為的增強方式大致可由【令人愉快還是令人愉快】、【給予或是除去】等兩構面，共分成四種情況：正增強：在某件行為后給予一令人愉悅的結果。負增強：在某行為后除去了些令人不快的情境。譬如，獄中犯人在行為表現良好時，除去一些對他的行為限制即是。懲罰：在某件行為后給予一令人不快的結果。消除：在某行為后除去了些令他愉快的情境。譬如，對于以前的一種滿意行為反應不予積極增強，因而減少該行

11、為或反應的出現。增強理論又稱作Learning Theory，認為行為的后果才是影響行為的主因；人們采取了某種行為或反應之后，若立即有可喜的結果出現，則此一結果就變成控制行為的增強物。3-2-6 公平理論公平理論為亞當斯（J.S.Adams）所提出，該理論所討論的重心在報酬本身，而視報酬的公平與否是行為的重要激勵因子。其可包括投入（input）、成果（outcome）、比較人或參考人（comparison person or referent person），以及公平和不公平（equity inequity）等概念。若員工在比較后，感覺到公平或尚公平，則仍受到激勵；否則很難有激勵的效果。認知比

12、較的結果 *員工的評價成果A成果B投入A投入B不公平(報酬不足)成果A成果B投入A投入B公平成果A成果B投入A投入B不公平(報酬過高)* A 代表員工，B代表相關的其它人或參考標的如上表，一般而言員工不但會衡量自己投入與成果，且會和別人作比較。他是否獲得激勵，不僅是依他對投入和報償關系的評量，且會將此種關系和他人比較。縱使他覺得本身報償很高，但如與他人比較后，發現所得報償不如他人時，仍可能降低其工作動機。因此，公平理論在激勵過程中仍扮演著某種角色。3-2-7 雙因子理論另一種激勵的內容理論，乃是荷茲伯格的雙因子論，它分為兩大因素，其一為保健因素（maintenance factors），另一為

13、激勵因素（motivational factors），如下表所示。因素涵義細分出的需求保健因素(外在因子)(1)維持員工工作動機于最低標準和合理工作水準的因素。(2)這些因素之所以具有激勵作用，乃是若它們不存在，則可能引發不滿。(3)這些因素基本上都是以工作為中心，是屬于較低層級的需求。公司政策與行政技術監督個人關系薪資待遇工作地位工作情境激勵因素(內在因子)(1)激發員工工作動機于最高標準和提升高度工作績效的因素。(2)這些因素對工作的滿足具有積極性的效果，故又稱之為滿足因素（Satisfiers）。(3)這些因素在需求層級論中，是屬于高層級的需求，基本上是以人員為中心的。成就承認升遷賞識工

14、作本身個人發展可能性責任惟激勵因素與保健因素有時是難以劃分的，如職位安全對白領人員屬于保健因素，但卻被藍領工人視為激勵因素。且一般人多把滿足的原因歸于自己的成就；而把不滿的原因歸于公司政策或主管的阻礙，而不歸于自己的缺陷。3-2-8 需求理論馬斯洛(Maslow)提出需求層次理論，將人類需求劃分為五種需求的層級，如下表所示。基本類型(由低高)涵義細分的需求生理需求（Physiological needs）人類身體上的基本需要饑、渴、蔽體安全需求（Safety needs）身體與心理的安全免于恐懼、傷害、損失、而能得到保障社會需求（Social needs）發揮群性的本能歸屬感、認同感、友誼、情

15、誼尊重需求（Esteem needs）尋求自尊，并尊重他人自我肯定、自我尊重、受景仰、受尊敬自我實現需求（self-actualization needs）求取不斷發展，重視自我滿足，表現自我成就，發揮潛能顯現才能、成就感、自我表現感。所謂需求層級，是指人類的需求都有層級之分，當基本的需求得到了滿足后，人們會逐級而上追求更高的需求。由于此種需求是具有動機性的，只有未滿足的需求，才會影響到行為；而已滿足的需求，則不會成為激勵因素。且只有一種需求被滿足了，另一種更高的需求才會出現，并需要去滿足。另一種激勵的內容理論，乃是荷茲伯格的雙因子論（two factors theory），它分為兩大因素，其

16、一為保健因素，另一為激勵因素，如下表所示。因素涵義細分出的需求保健因素維持員工工作動機于最低標準和合理工作水準的因素公司政策與行政技術監督個人關系薪資待遇工作地位工作情境激勵因素激發員工工作動機于最高標準和提升高度工作績效的因素成就承認升遷賞識工作本身個人發展可能性責任保健因素所謂保健因素（maintenance factors），是指某些因素在工作中未出現時，會造成員工的不滿；但它們的出現也不會引發強烈的工作動機。亦即保健因素只能維持合理的工作水準，維系工作動機于最低標準而已。然而，這些因素之所以具有激勵作用，乃是若它們不存在，則可能引發不滿。其效果恰如生理衛生之于人體健康的作用一樣，故又稱

17、為健康因素或衛生因素（hygienic factors）。荷氏列舉的保健因素，有公司的政策與行政、技術監督、個人關系、薪資、工作安全、個人生活、工作情境和地位等是。這些因素基本上都是以工作為中心，是屬于較低層級的需求。激勵因素所謂激勵因素（motivational factors），是指某些因素會引發高度的工作動機和滿足感；但如果這些因素不存在，也不能證明會引發高度的不滿。由于這些因素對工作的滿足具有積極性的效果，故又稱之為滿足因素（satisfiers）。這些因素包括成就、承認、升遷、賞識、工作本身、個人發展的可能性以及責任等均屬之。這些因素在需求層級論中，是屬于高層級的需求，基本上是以人員

18、為中心的。激勵因素與保健因素之間的差異，乃類似于心理學家所謂的內在與外在激勵。內在的激勵來自于工作本身與自己的成就感，且在執行工作時發生，而工作本身即具有報酬性；外在激勵乃為一種外在報酬，其發生于工作后或離開工作場所后，其很少提供作為滿足感，如薪資報酬即為一種外在激勵。惟激勵因素與保健因素有時是難以劃分的，如職位安全對白領人員屬于保健因素，但卻被藍領工人視為激勵因素。且一般人多把滿足的原因歸于自己的成就；而把不滿的原因歸于公司政策或主管的阻礙，而不歸于自己的缺陷。肆、能力4-1技術能力：所謂技術能力是指完成一項特定工作的能力，例如分析財務報表、設計行銷問卷、運用個人計算機，以及對生產技術的掌握

19、等等。，擁有良好的技術能力可以令工作者對份內的信息掌握更為深入。以下介紹幾點供參考4-1-1.專業技能：例如在銀行上班的同仁最基本的動作數錢及用肉眼即可辨別真偽鈔。4-1-2.基本工作：如做好檔案管理、電話管理、會議管理。4-1-3.說話的藝術：掌握重話輕說、狠話柔說、明褒案貶、多用贊美等重點即可.4-1-4.外語能力：根據統計,全球大約有有四分之一的人口正說著程度不等的英語.目前己有70多個國將英語列為官方語言，比如:有請外籍傭人的家庭家很普遍，身為行銷人員這時如不會英語,連傭人這關都無法通過.4-1-5.工作EQ：如何對人不生氣：處理事情時先處理心情，當有所爭執時先離開現場緩和一下心情。如

20、何對事不客氣：罵和尚，不如直接罵禿驢對事不對人，先把問題書面化，舉出證據才能支持言論。如何對服務不小氣：當作服務是一種成長的機會，把工作上額外的工作當作是學習，俗說：吃人頭路學自己的功夫。4-1-6.運用科技工具：PC.NOTEBOOK：外務人員出門好比帶著公司數據庫出去，若客戶需要可馬上做簡報。因特網：e-mail取代postman,比如透過網絡:公文不需要再旅行、從order到生產到交貨可更快速。.P.D.A個人數字助理：餐廳點菜時廚房柜臺同步。不怕單據或上菜時有疏漏，結帳也快。數字攝影機：媒體工作者視訊會議：采現場直播方式，沒有地域限制，可減少交通時間和金錢。4-2人際能力：人際能力是指

21、在組織中與他人進行良好互動以完成任務之能力，而能力則包括溝通能力、激勵部屬的能力、體察上司心意與了解部屬需求的能力，甚至包括洞悉與運用組織中權力結構的能力。以下也介紹幾點：4-2-1.溝通能力：同理心：將心比心,感受別人的立場,體諒別人的因難。主動趨前：做別人的貴人,在工作中多一個朋友就少一個敵人,主動去建立好的人際關系,必能讓我們有貴人相助,。I am ok,youre ok!：肯定自己也肯定別人；在與人說話的過程中,要不斷的給予支持和贊賞,這樣溝通才會得到雙贏的結果比手劃腳：語言是溝通的工具,若是語言不通的時候,就得靠肢體語言的幫助。S.Q：微笑智商, 微笑使人俊美、寧靜、松弛,一個淺淺的

22、笑容,背后代表的是這個人平安、謙讓、溫和的心情!；當你微笑時全世界的人都跟著笑，俗話說：伸手不打笑臉人；遇到不如意之事更可一笑置之, 微笑實在是人際溝通的催化劑！寬廣的心胸：不為小事抓狂，不斤斤計較，不記恨。4-2-2.激勵能力：此處指的是自我的激勵，目標明確，可以達成,如完成某項工作時犒賞自己一下，如聽一場音樂會。4-2-3.談判能力：以一公司旅游有兩部門有不同意見,分別是想去海邊及山上而僵持不下,來作例子介紹，做談判能力的解釋：增加資源法：把餅做大,如果假期天數能增加,一半時間去山上,一半的時間去海邊,就可解決。交集法：想去海邊的人是因為想吃海鮮、玩水；想去山上的人是因為想吃山產、作森林浴

23、，如果找個有交集的地方既可玩水、吃山產、鮮魚、作森林浴的地方,即可達成協議。交換條件法：比如想去山上的人想去住小木屋,想去海邊的想住五星級飯店，如果去山上的人用地點來交換住宿,結果是去山上但是聽另一方的住五星級飯店掛勾法：去山上的人為了達到目地，以公司欲購買共同使用計算機該如何付費問題提出來，由去山上的部門付費，讓原本不相關的問題以掛勾法達成協議。減少對方讓步所付的成本：如果結果是海邊的獲勝話，且了解到去山上的人是因為去山上花費較少,就由原本想住五星級飯店改住三星級，以減少讓步的一方需付出的成本降低4-2-4.團隊能力：遵守團隊決定：相信團對所做出的決議有其優點及必要性。也許你并不是完全滿意每

24、一次的團隊決議，甚至有時還可能覺得自身的權益受損，但是優質的團隊人深知，并不是每一次都能找到完美的解決方案。而若要發揮團隊力量，一旦作成決議后，就該拋棄個人的主觀想法，接受并且去確實遵守團隊的共識。表達合作意愿：合作，是團隊運作的基礎，有著高度與人合作的誠意，即使有些時后，自己一個人做事似乎遠比跟大伙兒一起做來得有效率，但為了團體長遠的利益，你仍會極樂意地跟大家分享專業知識，并耐心詢問每個人是否有其它的看法。重視其它成員：一個績效良好的團隊人之所以能夠受到大家的喜歡，是因為他能擁有良好的同理心，他了解并重視每一個人的想法及感受。在討論中提出自己的建議后，主動問問大家：我這個想法是否會對任何人造

25、成不便？或是：不曉得我這個建議如何能放進你原先的構想中？建設性的批評：在團體中一不小心，就很可能會因為相互的批評而扼殺了好不容易建立起來的革命情感。所以在提出不同意見時，應當發揮超高的EQ技巧，給予對方建設性的批評，實際上的做法則是要批評對方的作法，而不是對方本身，也就是所謂的對事不對人。主動承擔責任：有問題，大家坐下來討論該如何處理，一旦有了結論，優質的團隊人就會衡量狀況，主動承擔責任：有道理，我們的確該檢討客服的流程，如果大家同意的話，我很樂意先擬個修正方案，然后在下星期開會時提出來作為討論的參考如何？這么做，就是團對隊精神淋漓盡致的呈現。4-3觀念能力4-3-1.時間觀念：想到就做：做比

26、想重要，想來想去，也許想得太多最后什么都沒有了！好事快辦，但絕不草率。今日事今日畢：明日事今日作好準備，永遠跑在時間前面，主動地掌握時間。標準化:凡事建立一套流程規范，讓每個人照著去做，用標準化來管理員工的時間。創造效率:做自己該做的事,能交給別人做的事，自己不做；別人應該做的事自己不做，更要減少無謂的應酬。化被動為主動:分門別類處理芝麻小事;隨意處理瑣事只會事倍功半。設定優先級80/20規則：將目標依重要性排列，分輕重緩急去做。完整的信息庫：累積與應用自己的信息庫，也能省時省事，提高效率。4-3-2.工作觀念人是企業最大的資產:要做公司的良性資產，絕對不要做公司的負債，成為公司的負擔。凡是不

27、推托,勇于挑戰:能扛責任者才能托付重任積極接近成功人物:學習別人成功的竅門，減少摸索時間，千萬別排斥或忌妒比自己有成就的同事或朋友。懂得心存感謝:凡事沒有理所當然，隨時隨地懂得心存感謝。寧可白做也不要不做:白做可以獲得寶貴經驗，不做則一無所有。3.終身學習觀念:知識浩瀚無涯,瞬息萬變,活到老學到老,經常充電,不會漏氣4.自我調適觀念調解壓力,恢復疲勞注重休閑生活;培養工作以外的興趣.可以舒解工作壓力.4-4管理能力4-4-1.目標管理A.什么是目標管理?奇美實業許文龍,經常自嘲自己的個性比較懶,一個星期要釣五天魚,不喜歡到公司來,別人做的事也不喜歡多管.只要看結果就好,這就是所謂的目標管理任何

28、計劃之訂定，首先必需策定其目標，因為目標是一個企業的基本策略。著名管理大師杜拉克(Perter F.Drucker)曾對目標作如下之解釋：目標如果僅是一個良好的意圖，是毫無價值的，目標一定要能將其轉換成工作，而且工作本身必須是明確的，又它能夠達到明白、不含糊、可以衡量的結果，并應確立一個截止的時間及對于責任的明確指派；目標必須從慎重考慮我們的企業現在是什么，將來是什么，及應該是什么中衍生出來，目標不是抽象的概念而是企業履行使命所作的行動承諾，同時也是評量其營運績效的標準；目標常以期待為基礎，不是命令而是承諾，是動員企業的資源和能力來創造將來的策略方針，所以它不該有束縛，否則就會造成危害。B.目

29、標是什么？在了解目標管理前，先要對目標(Objective)有正確認識。目標可以說是個人、團體或組織希望達到之結果，而此一結果在未達到或實現前即是目標。C.目標管理基本步驟：了解到目標的特性之后，目標究竟要如何管理呢？依據Peter Drucker的看法，目標管理包含四大要件：一、明確目標(goal specificity)進行目標管理前，請企業先將欲達成之目標確認請楚，并明確厘訂。二、參與決定(participative decision making)不同于傳統之目標設定，由上而下一條鞭式分配或強制規定，MBO之設定目標，乃是由主管和部屬共同研討決定。三、明確完成期限(an explici

30、t time period)當目標厘訂之后，對于每一項目標之達成，均需要有明確期限，而此期限亦是組織上下共同制定，雙方皆具共識。四、績效評佑(performance feedback)當目標被交付執行之后，在達成后，應有人員負責評估此一目標之達成程度，是否按照預定期限、標準達成？有無任何瑕疵、缺陷？是否需做任何彌補措施？簡言之，目標管理之基本精神即為上述四項，而其實施之基本步驟為：一、先制訂組織整體之策略與目標二、主要目標分配到各事業部和各部門三、部門主管與其上司一致決定目標四、各部門目標分配到部門各員五、訂定目標達成計劃，并由上司、部屬共同同意六、執行計劃七、定期評估、回饋八、獎酬4-4-2

31、.績效管理A.績效管理的意涵：簡單的說，績效管理(Performance management)本身就是如何執行策略，達成組織目標的管理過程。對于企業部門而言，由于經營目標單純，顧客對象和競爭對手都比較容易確認，因此管理者很容易由上述界定掌握績效管理的意涵。B.績效管理實施流程：績效管理是組織整體運作的管理系統，不論是在民營企業、非營利機構、公共行政部門等皆須慎擬組織的策略，使有效資源待以有效分配，并將管理重心放在組織發展的重要事項與結果上，使組織的競爭利得以確保，因此績效管理是一持續進行的流程，績效管理的流程，如下圖所示：績效管理在運用中需與人力資源單位聯結，使人力資源單位能做為獎懲制度的參

32、考數據，及作為人才晉升、以及擬定培訓學習的計劃。績效管理的積極目的乃在策略目標之達成，進而提升組織之效能與競爭力，績效管理亦為學習型組織運作之基礎，亦是自主管理的根本，而非單純只是考績評核。有了良好的績效管理，才可充分激發組織內同仁的潛力及發揮組織之綜效。4-4-3.危機管理曾有人說,21世紀最不保險的行業,就是保險業,因為危機的發生頻率和損害程度與日俱增,危機不再是例外,而是常態了.危機管理能力成為生存的必修學分,美國許多大型企業,都設有.危機管理部門,但在臺灣它還是一門新興的學問,但是個人如能將其視為工作的一項觀念.必能使工作更順利.此處我們參考國際危機處理專家邱強所提供的觀念,做為理論基

33、礎.危機管理的兩大課題危機預防與危機處理危機預防勝于危機處理,危機處理的第一步在于預防,等到真正需要處理時,已經事倍功半.在危機預防與危機處理之間預防能使用的時間比處理多, 費用卻花的少.花一塊錢預防危機,比日后花十塊錢處理還有效率.有價值.轉機與危機,一字之差,天壤之別,關鍵在那里?就在你如何找出可能的危機,并予以預防及處理.怎么做呢?通往績效的航道下,偵測出可能讓你失敗的危險,然后加以預防.危機預防有以下三個步驟:一.把可能發生的危機先寫下來.例如:工作須要依賴計算機,如果計算機無法工作,將影響工作績效.二.把會導致危機的各種狀況也都寫下來.依上例:計算機將無法工作的情形為停電.中毒.硬件

34、故障等.三.接下來,再一個個來整合分析,以科學化的風險評估方式來評估各種危機狀況的發生機率,再研究怎么分別來預防,監控并消除,同上例:可能導致中毒的原因包括郵件傳染;有毒磁盤片感染等等.可以加裝防毒軟件預防.當危機依然發生時,抓到重點,而且速度要快是危機處理的精髓所在.當裝了防毒軟件偵測,但仍中毒時,應立刻向防毒廠商求援。.4-4-4.知識管理所謂的知識管理，就是將收集知識與儲存的流程標準化，然后透過結論散步的動作，讓公司其它單位的人閱讀，并形成更深層次的討論。其最大的重要性就在于透過資源共享、提升工作績效，同時開發更高層次的知識。21世紀是屬于知識經濟的世紀，因為大部份運轉的機制、財富的來源

35、、影響力的大小，不再依靠有形的硬件與物質，而是藉由無形的觀念與知識來主導。臺灣過去數十年來，由于技術進步之腳步較為穩定，企業界在資源掌控及資源轉換效率方面非常成功，也受到世界各國之矚目。知識管理與學習的流程：組織應不斷的學習和進行知識管理，以提升組織的核心能耐并取得競爭優勢。有效的組織學習包括四個重要的知識學習流程，即取得、處理、儲存和修正等過程，以落實知識管理的實務運用。以保險業為例,其實保險業日常的工作項目都與客戶服務、行政流程以及市場行銷有關。歸根究底，都是為了要提供客戶最佳的服務。以ING安泰為例，每個月大約有四萬件左右的新契約，申請文件齊全與否以及體檢的狀況，都會影響到核保的過程與結果。但總括來說，在這么多的新契約案件中，約有八成是可以快速核保通過的快核件。而剩下兩成無法快速核保完成的原因其實很多,譬如:有些可能是因為體檢結果的關系,公司不予承保,減額承保或是提高保費.不論