1、PAGE PAGE 89第四章 戰(zhàn)略實(shí)施本章考情分析本章屬于重重點(diǎn)章。本本章涉及及的內(nèi)容容包括：（1）企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)的的構(gòu)成要要素；（22）縱向向分工結(jié)結(jié)構(gòu)與橫橫向分工工結(jié)構(gòu)及及其基本本協(xié)調(diào)機(jī)機(jī)制；（33）組織織結(jié)構(gòu)與與戰(zhàn)略的的關(guān)系；（4）組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略類型型；（55）企業(yè)業(yè)文化的的類型、文文化與績(jī)績(jī)效、戰(zhàn)戰(zhàn)略穩(wěn)定定性與文文化適應(yīng)應(yīng)性；（66）戰(zhàn)略略失效與與戰(zhàn)略控控制以及及戰(zhàn)略控控制的方方法；（77）戰(zhàn)略略管理中中的權(quán)力力與利益益相關(guān)者者。本章考試的的題型一一般為客客觀題和和簡(jiǎn)答題題，但對(duì)對(duì)本章的的一些基基礎(chǔ)知識(shí)識(shí)的理解解是解決決綜合題題的必要要前提，近近3年平平均分值值為7分分左右。220

2、155年考生生需要重重點(diǎn)關(guān)注注：企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的88種基本本類型、組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略類型型、戰(zhàn)略略穩(wěn)定性性與文化化適應(yīng)性性、平衡衡計(jì)分卡卡和戰(zhàn)略略管理中中的權(quán)利利與利益益相關(guān)者者，這五五個(gè)方面面內(nèi)容可可能考主主觀題。2015年年教材主主要變化化2015年年教材本本章內(nèi)容容與20014年年教材相相比，主主要變化化是增加加【案例例4.11】【案例例4.99】9個(gè)個(gè)案例。第一節(jié) 公司戰(zhàn)戰(zhàn)略與組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)一、組織結(jié)結(jié)構(gòu)的構(gòu)構(gòu)成要素素（）組織結(jié)構(gòu)是是組織為為實(shí)現(xiàn)共共同目標(biāo)標(biāo)而進(jìn)行行的各種種分工和和協(xié)調(diào)的的系統(tǒng)。它它可以平平衡企業(yè)業(yè)組織內(nèi)內(nèi)專業(yè)化化與整合合兩個(gè)方方面的要要求，運(yùn)運(yùn)用集權(quán)權(quán)和分權(quán)權(quán)的手段段對(duì)企

3、業(yè)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行組組織和控控制。不不同產(chǎn)業(yè)業(yè)、不同同生產(chǎn)規(guī)規(guī)模的企企業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)是不同同的。因因此，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的基本本構(gòu)成要要素是分分工與整整合。（一）分工工分工是指企企業(yè)為創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值而對(duì)其其人員和和資源的的分配方方式。將將組織中中的任務(wù)務(wù)切割成成較小的的部分以以完成組組織工作作，此過(guò)過(guò)程即為為專業(yè)化化分工。組組織工作作經(jīng)過(guò)專專業(yè)化分分工以后后，工作作的完成成是經(jīng)過(guò)過(guò)片段的的組合，每每位員工工不需要要完成整整個(gè)工作作的全部部步驟，只只需要從從事專精精的小部部分，不不必每樣樣工作都都精通，如如此每位位員工均均從事其其最專業(yè)業(yè)的部分分，有助助于提升升工作效效率。一一般來(lái)講講，專業(yè)業(yè)化程度度

4、越高，企企業(yè)的分分工程度度就越高高。1.縱向分分工。管管理層次次的構(gòu)成成及管理理者所管管理的人人數(shù)，即即為縱向向分工。縱縱向分工工是企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)分工，在在這條線線上決定定績(jī)效的的分配、權(quán)權(quán)力的分分配，所所以常常常又稱之之為職權(quán)權(quán)線。2.橫向分分工。橫橫向分工工是企業(yè)業(yè)資源的的分工，也也就是說(shuō)說(shuō)公司所所有的資資源都在在這條線線上進(jìn)行行專業(yè)分分配，保保障業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)能能夠獲得得支持，所所以橫向向分工是是職能線線。橫向向分工最最重要的的是專業(yè)業(yè)化分工工以及專專業(yè)化水水平，同同時(shí)為了了能夠確確保資源源的有效效使用，橫橫向分工工一定要要盡可能能簡(jiǎn)單，盡盡可能精精簡(jiǎn)，能能夠減少少就不增增加，能能夠合并并就

5、合并并。【相關(guān)鏈接接】專業(yè)業(yè)化程度度或稱作作專業(yè)化化分工專業(yè)化程度度是描述述組織中中把工作作任務(wù)劃劃分成若若干步驟驟來(lái)完成成的細(xì)化化程度。220世紀(jì)紀(jì)初，亨亨利福特特通過(guò)建建立汽車(chē)車(chē)生產(chǎn)線線而富甲甲天下，享享譽(yù)全球球。他的的做法是是給公司司每一位位員工分分配特定定的、重重復(fù)性的的工作。例例如，有有的員工工只負(fù)責(zé)責(zé)裝配汽汽車(chē)的右右前輪，有有的則只只負(fù)責(zé)安安裝右前前門(mén)。通通過(guò)把工工作分化化成較小小的、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的的任務(wù)，使使工人能能夠反復(fù)復(fù)地進(jìn)行行同一項(xiàng)項(xiàng)操作。福福特利用用技能相相對(duì)有限限的員工工，每110秒鐘鐘就能生生產(chǎn)出一一輛汽車(chē)車(chē)。福特特的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)表明，讓讓員工從從事專門(mén)門(mén)化的工工作，他他們的生

6、生產(chǎn)效率率會(huì)提高高。專門(mén)門(mén)化的實(shí)實(shí)質(zhì)是不不由一個(gè)個(gè)人完成成一項(xiàng)工工作的全全部，而而是把一一項(xiàng)工作作分解成成若干步步驟，每每一步驟驟由一個(gè)個(gè)人獨(dú)立立去做。（二）整合合整合是指企企業(yè)為實(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)期期的目標(biāo)標(biāo)而用來(lái)來(lái)協(xié)調(diào)人人員與職職能的手手段。將將工作專專業(yè)分工工，被切切割許多多小部分分以后，再再將之整整合，整整合即實(shí)實(shí)行部門(mén)門(mén)化管理理。【相關(guān)鏈接接】部門(mén)門(mén)化程度度一旦通過(guò)工工作專門(mén)門(mén)化完成成任務(wù)細(xì)細(xì)分之后后，就需需要按照照類別對(duì)對(duì)它們進(jìn)進(jìn)行分組組以便使使共同的的工作可可以進(jìn)行行協(xié)調(diào)。對(duì)對(duì)工作活活動(dòng)進(jìn)行行分類主主要是根根據(jù)活動(dòng)動(dòng)的職能能。制造造業(yè)的經(jīng)經(jīng)理通過(guò)過(guò)把研發(fā)發(fā)、會(huì)計(jì)計(jì)、制造造、人事事、采購(gòu)購(gòu)等

7、方面面的專業(yè)業(yè)人員劃劃分成共共同的部部門(mén)來(lái)組組織其工工廠。當(dāng)當(dāng)然，根根據(jù)職能能進(jìn)行部部門(mén)的劃劃分適用用于所有有的組織織。一個(gè)個(gè)醫(yī)院的的主要職職能部門(mén)門(mén)可能有有研究部部、護(hù)理理部、財(cái)財(cái)會(huì)部等等；而一一個(gè)職業(yè)業(yè)足球隊(duì)隊(duì)則可能能設(shè)球員員人事部部、售票票部、旅旅行及后后勤部等等。這種種職能分分組法的的主要優(yōu)優(yōu)點(diǎn)在于于，把同同類專家家集中在在一起，能能夠提高高工作效效率，實(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)模模經(jīng)濟(jì)。總之，分工工是將企企業(yè)轉(zhuǎn)化化成不同同職能及及事業(yè)部部的手段段，而整整合是要要將不同同的部門(mén)門(mén)結(jié)合起起來(lái)。【例題1多選題題】下列列關(guān)于組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的表述述中正確確的有（ ）。A.不同生生產(chǎn)規(guī)模模的企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)不同同B

8、.組織結(jié)結(jié)構(gòu)的基基本構(gòu)成成要素是是分工與與整合C.企業(yè)組組織內(nèi)部部不同職職能或事事業(yè)部的的數(shù)目越越多，分分工程度度就越高高D.企業(yè)達(dá)達(dá)到一定定規(guī)模時(shí)時(shí)，會(huì)進(jìn)進(jìn)一步增增加管理理層次【答案】AABC【解析】當(dāng)當(dāng)企業(yè)達(dá)達(dá)到一定定規(guī)模時(shí)時(shí)，企業(yè)業(yè)便會(huì)使使組織的的管理層層次保持持在一定定的數(shù)目目上，盡盡可能地地使組織織結(jié)構(gòu)扁扁平化。選選項(xiàng)D錯(cuò)錯(cuò)誤。二、縱橫向向分工結(jié)結(jié)構(gòu)（）（一）縱向向分工結(jié)結(jié)構(gòu)1.縱向分分工結(jié)構(gòu)構(gòu)的基本本類型縱向分工是是指企業(yè)業(yè)高層管管理人員員為了有有效地貫貫徹執(zhí)行行企業(yè)的的戰(zhàn)略，選選擇適當(dāng)當(dāng)?shù)墓芾砝韺哟魏秃驼_的的控制幅幅度，并并說(shuō)明連連接企業(yè)業(yè)各層管管理人員員、工作作以及各各項(xiàng)職能

9、能的關(guān)系系。在縱向分工工中，基基本有兩兩種形式式：一是是高長(zhǎng)型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)；二二是扁平平型組織織結(jié)構(gòu)。（1）高長(zhǎng)長(zhǎng)型組織織結(jié)構(gòu)高長(zhǎng)型組織織結(jié)構(gòu)是是指具有有一定規(guī)規(guī)模的企企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部有很很多管理理層次。在在每個(gè)層層次上，管管理人員員的控制制幅度較較窄。這這種結(jié)構(gòu)構(gòu)有利于于企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的控控制，但但對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)變化的的反應(yīng)較較慢。（2）扁平平型組織織結(jié)構(gòu)扁平型組織織結(jié)構(gòu)是是指具有有一定規(guī)規(guī)模的企企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部管理理層次較較少。在在每個(gè)層層次上，管管理人員員的控制制幅度較較寬。這這種結(jié)構(gòu)構(gòu)可以及及時(shí)地反反映反應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)的的變化，并并作出相相應(yīng)的反反應(yīng)，但但容易造造成管理理的失控控。企業(yè)的管理理層次過(guò)過(guò)多，企企

10、業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略難以以實(shí)施，而而且管理理費(fèi)用會(huì)會(huì)大幅度度地增加加。【相關(guān)鏈接接】管理理層次和和管理幅幅度管理層次也也稱為控控制層次次，它是是描述組組織縱向向結(jié)構(gòu)特特征的一一個(gè)概念念。管理理幅度也也稱為管管理跨度度、控制制幅度，它它是指一一名領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者直接接領(lǐng)導(dǎo)的的下級(jí)部部門(mén)和人人員的數(shù)數(shù)量。管管理幅度度在很大大程度上上決定著著組織要要設(shè)置多多少層次次，配備備多少管管理人員員。在其其他條件件相同時(shí)時(shí)，管理理幅度越越寬、管管理層次次越少，組組織效率率越高。在在成本方方面，管管理幅度度寬的組組織效率率更高。但但是，在在某些方方面寬幅幅度可能能會(huì)降低低組織的的有效性性，也就就是說(shuō)，如如果管理理幅度過(guò)過(guò)寬，由由

11、于主管管人員沒(méi)沒(méi)有足夠夠的時(shí)間間為下屬屬提供必必要的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和支支持，員員工的績(jī)績(jī)效會(huì)受受到不良良影響。管理幅度窄窄管理者者就可以以對(duì)員工工實(shí)行嚴(yán)嚴(yán)密的控控制。但但管理幅幅度過(guò)窄窄主要有有三個(gè)缺缺點(diǎn)：（11）管理理層次會(huì)會(huì)因此而而增多，管管理成本本會(huì)大大大增加；（2）使組組織的垂垂直溝通通更加復(fù)復(fù)雜。管管理層次次增多也也會(huì)減慢慢決策速速度，并并使高層層管理人人員趨于于孤立；（3）容易易造成對(duì)對(duì)下屬監(jiān)監(jiān)督過(guò)嚴(yán)嚴(yán)，妨礙礙下屬的的自主性性。【例題2多選題題】下列列屬于高高長(zhǎng)型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)特點(diǎn)的的有（ ）。A.較多的的管理層層次 BB.控制制幅度較較寬C.有利于于企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的控控制 DD.對(duì)市市場(chǎng)變化化

12、的反應(yīng)應(yīng)較慢【答案】AACD【解析】高高長(zhǎng)型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是指具具有一定定規(guī)模的的企業(yè)的的內(nèi)部有有很多管管理層次次。在每每個(gè)層次次上，管管理人員員的控制制幅度較較窄。這這種結(jié)構(gòu)構(gòu)有利于于企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的控控制，但但對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)變化的的反應(yīng)較較慢。【例題3多選題題】下列列關(guān)于縱縱向分工工結(jié)構(gòu)的的表述中中正確的的有（ ）。A.縱向分分工涉及及選擇適適當(dāng)?shù)墓芄芾韺哟未魏驼_確的管理理范圍B.一個(gè)330000人的企企業(yè)有66個(gè)管理理層次為為高長(zhǎng)型型結(jié)構(gòu)C.高長(zhǎng)型型結(jié)構(gòu)管管理層次次多，控控制幅度度窄D.扁平型型結(jié)構(gòu)市市場(chǎng)反應(yīng)應(yīng)快，但但容易失失控【答案】AACD【解析】縱縱向分工工是指企企業(yè)高層層管理人人員為了了有

13、效地地貫徹執(zhí)執(zhí)行企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略，選擇擇適當(dāng)?shù)牡墓芾韺訉哟魏驼_的控控制幅度度（管理幅幅度、管管理范圍圍、控制制跨度），并說(shuō)說(shuō)明連接接企業(yè)各各層管理理人員、工工作以及及各項(xiàng)職職能的關(guān)關(guān)系。選選項(xiàng)A正正確。在在縱向分分工中，基基本有兩兩種形式式：一是是高長(zhǎng)型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)；二二是扁平平型組織織結(jié)構(gòu)。從從實(shí)際管管理來(lái)看看，擁有有30000名員員工的企企業(yè)平均均的管理理層次一一般為77個(gè)層次次。如果果某公司司有8個(gè)個(gè)管理層層次，則則為高長(zhǎng)長(zhǎng)型結(jié)構(gòu)構(gòu)，選項(xiàng)項(xiàng)B錯(cuò)誤誤。高長(zhǎng)長(zhǎng)型組織織結(jié)構(gòu)管管理層次次多。在在每個(gè)層層次上，管管理人員員的控制制幅度較較窄。選選項(xiàng)C正正確。扁扁平型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)管理層層次較少少。

14、在每每個(gè)層次次上，管管理人員員的控制制幅度較較寬。這這種結(jié)構(gòu)構(gòu)可以及及時(shí)地反反映市場(chǎng)場(chǎng)的變化化，并作作出相應(yīng)應(yīng)的反應(yīng)應(yīng)，但容容易造成成管理的的失控。選選項(xiàng)D正正確。2.縱向分分工結(jié)構(gòu)構(gòu)組織內(nèi)內(nèi)部的管管理問(wèn)題題（1）集權(quán)權(quán)與分權(quán)權(quán)在企業(yè)組織織中，集集權(quán)與分分權(quán)各有有不同的的適用條條件，應(yīng)應(yīng)根據(jù)企企業(yè)的具具體情況況而定，處處理集權(quán)權(quán)與分權(quán)權(quán)的關(guān)系系，既要要防止“失控”，又不不能“管死”，應(yīng)遵遵循戰(zhàn)略略上的集集權(quán)和戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)上的的分權(quán)、以以及因勢(shì)勢(shì)而變的的原則。集權(quán)。集集權(quán)是指指企業(yè)的的高層管管理人員員擁有最最重要的的決策權(quán)權(quán)力。在在戰(zhàn)略管管理中，集集權(quán)可以以使企業(yè)業(yè)高層管管理人員員比較容容易地控控制與

15、協(xié)協(xié)調(diào)企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)，以以達(dá)到企企業(yè)預(yù)期期的目標(biāo)標(biāo)。特別別是在企企業(yè)遇到到危機(jī)時(shí)時(shí)，集權(quán)權(quán)制更為為重要，它它能夠及及時(shí)迅速速地對(duì)外外部環(huán)境境的變化化作出決決策，并并保證企企業(yè)內(nèi)部部作出一一致的反反應(yīng)。集集權(quán)型企企業(yè)一般般擁有多多級(jí)管理理層，并并將決策策權(quán)分配配給頂部部管理層層；其管管理幅度度比較窄窄，從而而呈現(xiàn)出出層級(jí)式式結(jié)構(gòu)。產(chǎn)產(chǎn)品線數(shù)數(shù)量有限限且關(guān)系系較為密密切的企企業(yè)更適適合采用用集權(quán)型型結(jié)構(gòu)。集權(quán)型決策策的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：是易于協(xié)協(xié)調(diào)各職職能間的的決策；二是對(duì)對(duì)上下溝溝通的形形式進(jìn)行行了規(guī)范范；三是是能與企企業(yè)的目目標(biāo)達(dá)成成一致；四是危危急情況況下能夠夠做出快快速?zèng)Q策策；五是是有助于

16、于實(shí)現(xiàn)規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)；六是是這種結(jié)結(jié)構(gòu)比較較適用于于由外部部機(jī)構(gòu)（比比如專業(yè)業(yè)的非營(yíng)營(yíng)利性企企業(yè)）實(shí)實(shí)施密切切監(jiān)控的的企業(yè)，因因?yàn)樗杏械臎Q策策都能得得以協(xié)調(diào)調(diào)。集權(quán)型決策策的缺點(diǎn)點(diǎn)：一是高級(jí)管管理層可可能不會(huì)會(huì)重視個(gè)個(gè)別部門(mén)門(mén)的不同同要求；二是易易于由于于決策時(shí)時(shí)需要通通過(guò)集權(quán)權(quán)職能的的所有層層級(jí)向上上匯報(bào)，因因此決策策時(shí)間過(guò)過(guò)長(zhǎng)；三三是對(duì)級(jí)級(jí)別較低低的管理理者而言言，其職職業(yè)發(fā)展展有限。分權(quán)。分分權(quán)是指指將權(quán)力力分配給給事業(yè)部部、職能能部門(mén)以以及較低低層次的的管理人人員。在在管理中中，通過(guò)過(guò)分權(quán)制制，企業(yè)業(yè)降低內(nèi)內(nèi)部的管管理成本本，并減減少溝通通協(xié)調(diào)的的問(wèn)題。同同時(shí)，企企業(yè)的較較低層管管理人

17、員員擁有一一定的權(quán)權(quán)力和責(zé)責(zé)任后，會(huì)會(huì)激發(fā)他他們的責(zé)責(zé)任心，有有利于企企業(yè)的管管理。分權(quán)型結(jié)構(gòu)構(gòu)一般包包含更少少的管理理層次，并并將決策策權(quán)分配配到較低低的層級(jí)級(jí)，從而而具有較較寬的管管理幅度度并呈現(xiàn)現(xiàn)出扁平平型結(jié)構(gòu)構(gòu)。事業(yè)業(yè)部制結(jié)結(jié)構(gòu)就是是一種以以產(chǎn)品或或市場(chǎng)分分組為基基礎(chǔ)的分分權(quán)型結(jié)結(jié)構(gòu)。每每個(gè)事業(yè)業(yè)部都具具有其自自身的職職能資源源。控股股企業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)就是是分權(quán)型型結(jié)構(gòu)的的擴(kuò)展，其其中每個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)單單元都是是一家獨(dú)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)營(yíng)的企業(yè)業(yè)。【提示】公公司采用用集權(quán)型型還是分分權(quán)型組組織，并并不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單依據(jù)據(jù)其采取取的組織織結(jié)構(gòu)的的類型（如如是事業(yè)業(yè)部結(jié)構(gòu)構(gòu)還是職職能制結(jié)結(jié)構(gòu)），其其實(shí)，企企業(yè)不僅僅應(yīng)

18、選擇擇適當(dāng)?shù)牡慕M織結(jié)結(jié)構(gòu)，而而且還應(yīng)應(yīng)對(duì)各個(gè)個(gè)級(jí)別的的權(quán)力做做出適當(dāng)當(dāng)?shù)姆峙渑洹４送馔猓瑳Q策策度與責(zé)責(zé)任的大大小也與與企業(yè)的的文化密密切相關(guān)關(guān)。比如如，分權(quán)權(quán)型企業(yè)業(yè)要想成成功，其其員工必必須在實(shí)實(shí)際中承承擔(dān)責(zé)任任，僅僅僅要求他他們承擔(dān)擔(dān)責(zé)任是是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不夠的，管管理這種種文化的的變化是是一個(gè)企企業(yè)成功功的關(guān)鍵鍵要素。【例題4多選題題】我國(guó)國(guó)東南沿沿海主營(yíng)營(yíng)房地產(chǎn)產(chǎn)開(kāi)發(fā)的的甲家族族企業(yè)實(shí)實(shí)行集權(quán)權(quán)化管理理。下列列關(guān)于該該企業(yè)集集權(quán)型決決策的特特點(diǎn)表述述正確的的有（ ）。A.不容易易進(jìn)行職職能間的的協(xié)調(diào)B.常規(guī)決決策的時(shí)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)C.危急情情況下能能夠做出出快速?zèng)Q決策D.對(duì)級(jí)別別較低的的管理者者而

19、言，其其職業(yè)發(fā)發(fā)展有限限【答案】BBCD【解析】集集權(quán)型決決策的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)：一一是易于于協(xié)調(diào)各各職能間間的決策策；二是是易于對(duì)對(duì)上下溝溝通的形形式進(jìn)行行了規(guī)范范（比如如利用管管理賬戶戶）；三三是能與與企業(yè)的的目標(biāo)達(dá)達(dá)成一致致；四是是危急情情況下能能夠做出出快速?zèng)Q決策；五五是有助助于實(shí)現(xiàn)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)；六六是這種種結(jié)構(gòu)比比較適用用于由外外部機(jī)構(gòu)構(gòu)（比如如專業(yè)的的非營(yíng)利利性企業(yè)業(yè)）實(shí)施施密切監(jiān)監(jiān)控的企企業(yè)，因因?yàn)樗杏械臎Q策策都能得得以協(xié)調(diào)調(diào)。集權(quán)權(quán)型決策策的缺點(diǎn)點(diǎn)：一是是高級(jí)管管理層可可能不會(huì)會(huì)重視個(gè)個(gè)別部門(mén)門(mén)的不同同要求；二是由由于決策策時(shí)需要要通過(guò)集集權(quán)職能能的所有有層級(jí)向向上匯報(bào)報(bào)，因此此決策時(shí)

20、時(shí)間過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)；三是是對(duì)級(jí)別別較低的的管理者者而言，其其職業(yè)發(fā)發(fā)展有限限。（2）中層層管理人人員人數(shù)數(shù)企業(yè)在選擇擇管理層層次和指指揮鏈時(shí)時(shí)，要根根據(jù)自己己的實(shí)際際情況。選選擇高長(zhǎng)長(zhǎng)型組織織結(jié)構(gòu)時(shí)時(shí)，要注注意這種種結(jié)構(gòu)需需要較多多的中層層管理人人員，會(huì)會(huì)增加行行政管理理費(fèi)用。企企業(yè)為了了降低成成本，使使其結(jié)構(gòu)構(gòu)效率化化，應(yīng)盡盡量減少少管理層層次。（3）信息息傳遞企業(yè)內(nèi)部信信息傳遞遞是企業(yè)業(yè)組織管管理中的的一個(gè)重重要環(huán)節(jié)節(jié)。企業(yè)業(yè)內(nèi)部管管理層次次越多，信信息在傳傳遞的過(guò)過(guò)程就會(huì)會(huì)發(fā)生不不同程度度的扭曲曲，不可可能完整整地到達(dá)達(dá)信息傳傳遞的目目的地。這這樣，也也會(huì)增加加管理的的費(fèi)用。因因此，企企業(yè)在選選

21、擇高長(zhǎng)長(zhǎng)型組織織結(jié)構(gòu)時(shí)時(shí)，應(yīng)比比較慎重重。（4）協(xié)調(diào)調(diào)與激勵(lì)勵(lì)企業(yè)的管理理層次過(guò)過(guò)多時(shí)，會(huì)會(huì)妨礙內(nèi)內(nèi)部員工工與職能能部門(mén)間間的溝通通，增加加管理費(fèi)費(fèi)用。指指揮鏈越越長(zhǎng)，溝溝通越困困難，會(huì)會(huì)使管理理沒(méi)有彈彈性。特特別是在在新技術(shù)術(shù)的企業(yè)業(yè)里，如如果采用用高長(zhǎng)型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)，企企業(yè)通常常會(huì)遇到到各種障障礙，不不能有效效的完成成企業(yè)的的目標(biāo)。在在這種情情況下，企企業(yè)應(yīng)當(dāng)當(dāng)采用扁扁平型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。在激勵(lì)方面面，高長(zhǎng)長(zhǎng)型組織織中的管管理人員員在行使使權(quán)力時(shí)時(shí)，往往往會(huì)受到到各種限限制。結(jié)結(jié)果，企企業(yè)的管管理人員員容易產(chǎn)產(chǎn)生推諉諉現(xiàn)象，不愿意承擔(dān)責(zé)任。高層管理人員就需要花費(fèi)大量的時(shí)間從事協(xié)調(diào)工作。而在扁

22、平型組織中，一般管理人員擁有較大的職權(quán)，并可對(duì)自己的職責(zé)負(fù)責(zé)，效益也可以清楚地看出，并有較好的報(bào)酬。因此，扁平型組織結(jié)構(gòu)比高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)更能調(diào)動(dòng)管理人員的積極性。【例題5多選題題】甲公公司是一一家房地地產(chǎn)中介介公司，公公司成立立8年來(lái)來(lái)，順利利渡過(guò)了了創(chuàng)業(yè)期期，開(kāi)始始步入成成長(zhǎng)期。但但自20013年年以來(lái)，公公司運(yùn)營(yíng)營(yíng)面臨重重重問(wèn)題題：公司司的效益益急劇下下降，市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力下降降，員工工離職率率增加等等。公司司王總知知道這是是公司組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)存在問(wèn)問(wèn)題，需需要花時(shí)時(shí)間對(duì)公公司的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行診診斷、優(yōu)優(yōu)化。于于是他找找來(lái)人力力資源部部經(jīng)理李李華，請(qǐng)請(qǐng)他沉下下心去，在在近期完完成對(duì)公公司組織

23、織架構(gòu)的的診斷、優(yōu)優(yōu)化與再再設(shè)計(jì)工工作，并并出具具具體的方方案直接接向他匯匯報(bào)。李李華在考考慮公司司縱向分分工組織織結(jié)構(gòu)內(nèi)內(nèi)部的管管理問(wèn)題題需要考考慮的因因素有（ ）。A.集權(quán)與與分權(quán)B.中層管管理人員員人數(shù)C.信息傳傳遞D.協(xié)調(diào)與與激勵(lì)【答案】AABCDD【解析】縱縱向分工工結(jié)構(gòu)組組織內(nèi)部部的管理理問(wèn)題包包括：（11）集權(quán)權(quán)與分權(quán)權(quán)；（22）中層層管理人人員人數(shù)數(shù)；（33）信息息傳遞；（4）協(xié)協(xié)調(diào)與激激勵(lì)。隨堂練習(xí)【提示】點(diǎn)點(diǎn)擊上面面的“隨堂練練習(xí)”即進(jìn)入入相關(guān)試試卷（二）橫向向分工結(jié)結(jié)構(gòu)1.橫向分分工結(jié)構(gòu)構(gòu)的基本本類型從橫向分工工結(jié)構(gòu)考考察，企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)有有8種基基本類型型：創(chuàng)業(yè)業(yè)型組

24、織織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門(mén)結(jié)構(gòu)）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）、矩陣制組織結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。（注：由于于本部分分內(nèi)容教教材上個(gè)個(gè)別地方方過(guò)于抽抽象，文文句表達(dá)達(dá)晦澀，為為了幫助助學(xué)員更更好理解解和把握握，做了了如下歸歸納總結(jié)結(jié)，請(qǐng)結(jié)結(jié)合教材材來(lái)掌握握）（1）創(chuàng)業(yè)業(yè)型組織織結(jié)構(gòu)含義：創(chuàng)創(chuàng)業(yè)型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是多數(shù)數(shù)小型企企業(yè)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)組織織結(jié)構(gòu)模模式。創(chuàng)創(chuàng)業(yè)型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是一種種最早的的、最簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。這種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)沒(méi)有有職能機(jī)機(jī)構(gòu)，從從最高管管理層到到最低層層實(shí)現(xiàn)直直線垂直直領(lǐng)導(dǎo)。企企業(yè)的所

25、所有者或或管理者者對(duì)若干干下屬實(shí)實(shí)施直接接控制，并并由其下下屬執(zhí)行行一系列列工作任任務(wù)。這這一結(jié)構(gòu)構(gòu)類型的的彈性較較小并缺缺乏專業(yè)業(yè)分工，其其成功主主要依賴賴于該中中心人員員的個(gè)人人能力。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)結(jié)構(gòu)比較較簡(jiǎn)單，責(zé)責(zé)任分明明，命令令統(tǒng)一。缺點(diǎn)：它它要求行行政負(fù)責(zé)責(zé)人通曉曉多種知知識(shí)和技技能，親親自處理理各種業(yè)業(yè)務(wù)。這這在業(yè)務(wù)務(wù)比較復(fù)復(fù)雜、企企業(yè)規(guī)模模比較大大的情況況下，把把所有管管理職能能都集中中到最高高主管一一人身上上，顯然然是難以以勝任的的。適用范圍圍：只適適用于規(guī)規(guī)模較小小，生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)比比較簡(jiǎn)單單的小型型企業(yè)，對(duì)對(duì)生產(chǎn)技技術(shù)和經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理比較復(fù)復(fù)雜的企企業(yè)并不不適宜。（2）職能能制組織織

26、結(jié)構(gòu)含義：職職能制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是一種種按職能能劃分部部門(mén)的縱縱向職能能結(jié)構(gòu)，即即U型結(jié)結(jié)構(gòu)。企企業(yè)內(nèi)部部按職能能（如生生產(chǎn)、銷(xiāo)銷(xiāo)售、開(kāi)開(kāi)發(fā)等）劃劃分成若若干部門(mén)門(mén)，各部部門(mén)獨(dú)立立性很小小，均由由企業(yè)高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)直接進(jìn)進(jìn)行管理理，即企企業(yè)實(shí)行行集中控控制和統(tǒng)統(tǒng)一指揮揮。如在廠長(zhǎng)下下面設(shè)立立職能機(jī)機(jī)構(gòu)和人人員，協(xié)協(xié)助廠長(zhǎng)長(zhǎng)從事職職能管理理工作。這這種結(jié)構(gòu)構(gòu)要求行行政主管管把相應(yīng)應(yīng)的管理理職責(zé)和和權(quán)力交交給相關(guān)關(guān)的職能能機(jī)構(gòu)，各各職能機(jī)機(jī)構(gòu)就有有權(quán)在自自己業(yè)務(wù)務(wù)范圍內(nèi)內(nèi)向下級(jí)級(jí)行政單單位發(fā)號(hào)號(hào)施令。因因此，下下級(jí)行政政負(fù)責(zé)人人除了接接受上級(jí)級(jí)行政主主管指揮揮外，還還必須接接受上級(jí)級(jí)各職能能機(jī)構(gòu)的的領(lǐng)

27、導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：一是能夠通通過(guò)集中中單一部部門(mén)內(nèi)所所有某一一類型的的活動(dòng)來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)。比如如，所有有的銷(xiāo)售售和營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)工作都都通過(guò)銷(xiāo)銷(xiāo)售和營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)門(mén)來(lái)執(zhí)行行。二是有利于于培養(yǎng)職職能專家家。三是由于任任務(wù)為常常規(guī)和重重復(fù)性任任務(wù)，因因而工作作效率得得到提高高。四是董事會(huì)會(huì)便于監(jiān)監(jiān)控各個(gè)個(gè)部門(mén)。缺點(diǎn)：一是由于對(duì)對(duì)戰(zhàn)略重重要性的的流程進(jìn)進(jìn)行了過(guò)過(guò)度細(xì)分分，在協(xié)協(xié)調(diào)不同同職能時(shí)時(shí)可能出出現(xiàn)問(wèn)題題。二是難以確確定各項(xiàng)項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)產(chǎn)生的盈盈虧。三是導(dǎo)致職職能間發(fā)發(fā)生沖突突、各自自為政，而而不是出出于企業(yè)業(yè)整體利利益進(jìn)行行相互合合作。四是等級(jí)層層次以及及集權(quán)化化的決策策制定機(jī)機(jī)制會(huì)放放慢反應(yīng)應(yīng)速度。適用范圍圍

28、職能制組織織結(jié)構(gòu)主主要適用用于中小小型的、產(chǎn)產(chǎn)品品種種比較單單一、生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)發(fā)展變變化較慢慢、外部部環(huán)境比比較穩(wěn)定定的企業(yè)業(yè)。職能制組織織結(jié)構(gòu)主主要適用用于簡(jiǎn)單單/靜態(tài)態(tài)環(huán)境。在在這種環(huán)環(huán)境中，很很少有意意外事件件發(fā)生，管管理部門(mén)門(mén)的主要要作用在在于，確確保已建建立起來(lái)來(lái)的一套套常規(guī)工工作和規(guī)規(guī)章制度度能執(zhí)行行下去。【相關(guān)鏈接接】規(guī)范范化規(guī)范化是指指組織中中的工作作實(shí)行標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的的程度。如如果一種種工作的的規(guī)范化化程度較較高，就就意味著著做這項(xiàng)項(xiàng)工作的的人對(duì)工工作內(nèi)容容、工作作時(shí)間、工工作手段段沒(méi)有多多大自主主權(quán)。人人們總是是期望員員工以同同樣的方方式投入入工作，能能夠保證證穩(wěn)定一一致的產(chǎn)產(chǎn)

29、出結(jié)果果。在高度規(guī)范范化的組組織中，有有明確的的工作說(shuō)說(shuō)明書(shū)，有有繁雜的的組織規(guī)規(guī)章制度度，對(duì)于于工作過(guò)過(guò)程有詳詳盡的規(guī)規(guī)定。而而規(guī)范化化程度較較低的工工作，相相對(duì)來(lái)說(shuō)說(shuō)，工作作執(zhí)行者者和日程程安排就就不是那那么僵硬硬，員工工對(duì)自己己工作的的處理權(quán)權(quán)限就比比較寬。由由于個(gè)人人權(quán)限與與組織對(duì)對(duì)員工行行為的規(guī)規(guī)定成反反比，因因此工作作標(biāo)準(zhǔn)化化程度越越高，員員工決定定自己工工作方式式的權(quán)力力就越小小。工作作標(biāo)準(zhǔn)化化不僅減減少了員員工選擇擇工作行行為的可可能性，而而且使員員工無(wú)需需考慮其其他行為為選擇。組織之間或或組織內(nèi)內(nèi)部不同同工作之之間規(guī)范范化程度度差別很很大。一一種極端端情況是是，眾所所周知，某

30、某些工作作規(guī)范化化程度很很低，如如出版公公司的推推銷(xiāo)商的的工作自自由權(quán)限限就比較較大，他他們的推推銷(xiāo)用語(yǔ)語(yǔ)不要求求標(biāo)準(zhǔn)劃劃一。在在行為約約束上，不不過(guò)就是是每周交交一次推推銷(xiāo)報(bào)告告，并對(duì)對(duì)新書(shū)出出版提出出建議。另另一種極極端情況況是那些些處于同同一出版版公司的的職員與與編輯位位置的人人，他們們必須遵遵守管理理人員制制定的一一系列詳詳盡的規(guī)規(guī)章制度度。【例題6多選題題】某日日用制品品公司最最初只是是一家普普通的中中型企業(yè)業(yè)，產(chǎn)品品僅限于于國(guó)內(nèi)市市場(chǎng)銷(xiāo)售售，經(jīng)過(guò)過(guò)幾次變變革，目目前它已已成為亞亞洲最大大的花園園用工具具制造商商。企業(yè)業(yè)規(guī)模也也由原來(lái)來(lái)的幾十十人發(fā)展展到現(xiàn)在在的上千千人，但但該公司司

31、強(qiáng)調(diào)“統(tǒng)一指指揮，專專業(yè)化分分工”，強(qiáng)調(diào)調(diào)明確崗崗位責(zé)任任、權(quán)力力等級(jí)和和職能分分工，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)交流流和溝通通正式化化。下列列屬于該該公司組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)包括（ ）。A.部門(mén)之之間的橫橫向協(xié)調(diào)調(diào)更加容容易B.相同職職能集中中執(zhí)行，實(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)模模經(jīng)濟(jì)C.有利于于培養(yǎng)職職能專家家 D.工作效效率較高高【答案】BBCD【解析】職職能制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)包括:（1）能能夠通過(guò)過(guò)集中單單一部門(mén)門(mén)內(nèi)所有有某一類類型的活活動(dòng)來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)模模經(jīng)濟(jì)；（2）有有利于培培養(yǎng)職能能專家；（3）由由于任務(wù)務(wù)為常規(guī)規(guī)和重復(fù)復(fù)性任務(wù)務(wù)，因而而工作效效率得到到提高；（4）便便于董事事會(huì)監(jiān)控控各個(gè)部部門(mén)。（3）事業(yè)業(yè)部制組組織結(jié)

32、構(gòu)構(gòu)含義：事事業(yè)部制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)最早早是由美美國(guó)通用用汽車(chē)總總裁斯隆隆于19924年年提出的的，也叫叫“聯(lián)邦分分權(quán)化”，實(shí)行行“集中決決策，分分散經(jīng)營(yíng)營(yíng)”，是一一種高度度集權(quán)下下的分權(quán)權(quán)管理體體制。事事業(yè)部制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策和經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策相相分離。根根據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)按產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)、客戶戶、地區(qū)區(qū)等設(shè)立立半自主主性的經(jīng)經(jīng)營(yíng)事業(yè)業(yè)部，公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策和經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策由由不同的的部門(mén)和和人員負(fù)負(fù)責(zé)，使使高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)從繁繁重的日日常經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)中中解脫出出來(lái)，集集中精力力致力于于企業(yè)的的長(zhǎng)期經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策策，并監(jiān)監(jiān)督、協(xié)協(xié)調(diào)各事事業(yè)部的的活動(dòng)和和評(píng)價(jià)各各部門(mén)的的績(jī)效。事業(yè)部制是是分級(jí)管管理、分分級(jí)核算算、

33、自負(fù)負(fù)盈虧的的一種形形式，即即一個(gè)公公司按地地區(qū)或按按產(chǎn)品類類別分成成若干個(gè)個(gè)事業(yè)部部，從產(chǎn)產(chǎn)品的設(shè)設(shè)計(jì)、原原料采購(gòu)購(gòu)、成本本核算、產(chǎn)產(chǎn)品制造造、一直直到產(chǎn)品品銷(xiāo)售，均均由事業(yè)業(yè)部及所所屬工廠廠負(fù)責(zé)，實(shí)實(shí)行單獨(dú)獨(dú)核算，獨(dú)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)營(yíng)，公司司總部只只保留人人事決策策、預(yù)算算控制和和監(jiān)督大大權(quán)，并并通過(guò)利利潤(rùn)等指指標(biāo)對(duì)事事業(yè)部進(jìn)進(jìn)行控制制。類型：事事業(yè)部制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)可按按照產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)、市場(chǎng)場(chǎng)或地區(qū)區(qū)為依據(jù)據(jù)進(jìn)行細(xì)細(xì)分。1）區(qū)域事事業(yè)部制制結(jié)構(gòu)：按照特特定的地地理位置置來(lái)對(duì)企企業(yè)的活活動(dòng)和人人員進(jìn)行行分類。優(yōu)點(diǎn)：在企企業(yè)與其其客戶的的聯(lián)系上上，區(qū)域域事業(yè)部部制能實(shí)實(shí)現(xiàn)更好好更快的的地區(qū)決決策；與

34、與一切皆皆由總部部來(lái)運(yùn)作作相比，建建立地區(qū)區(qū)工廠或或辦事處處會(huì)削減減成本費(fèi)費(fèi)用；有有利于海海外經(jīng)營(yíng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)應(yīng)對(duì)各種種環(huán)境變變化。缺點(diǎn)：管理理成本的的重復(fù)；難以處處理跨區(qū)區(qū)域的大大客戶的的事務(wù)。2）產(chǎn)品/品牌事事業(yè)部制制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)業(yè)產(chǎn)品的的種類為為基礎(chǔ)設(shè)設(shè)立若干干產(chǎn)品部部，而不不是以職職能或區(qū)區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)進(jìn)行行劃分。優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)產(chǎn)與銷(xiāo)售售不同產(chǎn)產(chǎn)品的不不同職能能活動(dòng)和和工作可可以通過(guò)過(guò)事業(yè)部部/經(jīng)理理來(lái)予以以協(xié)調(diào)和和配合；各個(gè)事事業(yè)部可可以集中中精力在在其自身身的區(qū)域域；易于于出售或或關(guān)閉經(jīng)經(jīng)營(yíng)不善善的事業(yè)業(yè)部。缺點(diǎn)：各個(gè)個(gè)事業(yè)部部會(huì)為了了爭(zhēng)奪有有限資源源而產(chǎn)生生摩擦；各個(gè)事事業(yè)部之之間會(huì)存存在

35、管理理成本的的重疊和和浪費(fèi)；若產(chǎn)品品事業(yè)部部數(shù)量較較大，則則難以協(xié)協(xié)調(diào)，且且事業(yè)部部的高級(jí)級(jí)管理層層會(huì)缺乏乏整體觀觀念。3）客戶細(xì)細(xì)分或市市場(chǎng)細(xì)分分事業(yè)部部制結(jié)構(gòu)構(gòu)：通常常與銷(xiāo)售售部門(mén)和和銷(xiāo)售工工作相關(guān)關(guān)，由管管理者負(fù)負(fù)責(zé)聯(lián)系系主要客客戶。（4）M型型企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（多部部門(mén)結(jié)構(gòu)構(gòu)）含義：將將該企業(yè)業(yè)劃分成成若干事事業(yè)部，每每一個(gè)事事業(yè)部負(fù)負(fù)責(zé)一個(gè)個(gè)或多個(gè)個(gè)產(chǎn)品線線。優(yōu)點(diǎn)：便便于企業(yè)業(yè)的持續(xù)續(xù)成長(zhǎng)；首席執(zhí)執(zhí)行官所所在總部部員工的的工作量量會(huì)有所所減輕；職權(quán)被被分派到到總部下下面的每每個(gè)事業(yè)業(yè)部；能能夠?qū)κ率聵I(yè)部的的績(jī)效進(jìn)進(jìn)行財(cái)務(wù)務(wù)評(píng)估和和比較。缺點(diǎn)：為為事業(yè)部部分配企企業(yè)的管管理成本本比較困

36、困難并略略帶主觀觀性；經(jīng)經(jīng)常會(huì)在在事業(yè)部部之間滋滋生功能能失調(diào)性性的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)和摩擦擦；當(dāng)一一個(gè)事業(yè)業(yè)部生產(chǎn)產(chǎn)另一個(gè)個(gè)事業(yè)部部所需要要的部件件或產(chǎn)品品時(shí)，確確定轉(zhuǎn)移移價(jià)格也也會(huì)產(chǎn)生生沖突。適用范圍圍：在MM型企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)中，重重要決策策可以在在較低的的組織層層次作出出，因此此，與職職能制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)相比，它它有利于于以一種種分權(quán)的的方式來(lái)來(lái)開(kāi)展管管理工作作。M型型企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)一般適適于在具具有較復(fù)復(fù)雜的產(chǎn)產(chǎn)品類別別或較廣廣泛的地地區(qū)分布布的企業(yè)業(yè)中采用用。【例題7多選題題】甲公公司是上上海一家家集團(tuán)企企業(yè)，其其核心業(yè)業(yè)務(wù)為批批發(fā)外國(guó)國(guó)高級(jí)品品牌的休休閑服及及內(nèi)衣。其其他業(yè)務(wù)務(wù)包括代代理世界

37、界各地不不同品牌牌的化妝妝品、手手表和鞋鞋。最近近，甲公公司購(gòu)入入了在國(guó)國(guó)內(nèi)擁有有五家玩玩具連鎖鎖分店的的乙公司司，并與與丙公司司簽訂戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟協(xié)議參參與餐飲飲業(yè)務(wù)。為為配合甲甲公司的的總體戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施，甲公公司可以以選擇的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型型有（ ）。（220099年）A.產(chǎn)品/品牌事事業(yè)部制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)B.職能制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)C.M型企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)D.創(chuàng)業(yè)型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)【答案】AAC【解析】該該公司涉涉及多個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)，會(huì)會(huì)有多個(gè)個(gè)生產(chǎn)線線，以企企業(yè)產(chǎn)品品的種類類為基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)置產(chǎn)產(chǎn)品部，采采用產(chǎn)品品/品牌牌事業(yè)部部制組織織結(jié)構(gòu)；隨著企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)規(guī)模和和范圍的的不斷擴(kuò)擴(kuò)張，企企業(yè)需要要將職權(quán)權(quán)和責(zé)

38、任任分派給給專門(mén)單單元的管管理者，實(shí)實(shí)行M型型企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，所以以，選項(xiàng)項(xiàng)A、CC正確。創(chuàng)創(chuàng)業(yè)型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是多數(shù)數(shù)小型企企業(yè)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)組織織結(jié)構(gòu)模模式。職職能制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)適合單單一業(yè)務(wù)務(wù)的組織織結(jié)構(gòu)。隨堂練習(xí)【提示】點(diǎn)點(diǎn)擊上面面的“隨堂練練習(xí)”即進(jìn)入入相關(guān)試試卷（5）戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位組織織結(jié)構(gòu)（SSBU）含義：戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是在MM型企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)礎(chǔ)上建立立的。目目的是對(duì)對(duì)多個(gè)事事業(yè)部進(jìn)進(jìn)行相對(duì)對(duì)集中管管理，即即分成幾幾個(gè)“大組”，便于于協(xié)調(diào)和和控制。但但它的出出現(xiàn)并未未改變MM型企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的基基本形態(tài)態(tài)。優(yōu)點(diǎn)：降降低了企企業(yè)總部部的控制制跨度；控制幅幅度的降降

39、低減輕輕了總部部的信息息過(guò)度情情況；使使得具有有類似使使命、產(chǎn)產(chǎn)品、市市場(chǎng)或技技術(shù)的事事業(yè)部之之間能夠夠更好地地協(xié)調(diào)；易于監(jiān)監(jiān)控每個(gè)個(gè)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位的績(jī)效效。缺點(diǎn)：總總部與事事業(yè)部和和產(chǎn)品層層的關(guān)系系變的疏疏遠(yuǎn)；戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位經(jīng)經(jīng)理為了了取得更更多的企企業(yè)資源源會(huì)引發(fā)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和和摩擦，而而這些競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變變成功能能性失調(diào)調(diào)并會(huì)對(duì)對(duì)企業(yè)的的總體績(jī)績(jī)效產(chǎn)生生不利影影響。適用范圍圍：戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位組織織結(jié)構(gòu)適適用于規(guī)規(guī)模較大大的多元元化經(jīng)營(yíng)營(yíng)的企業(yè)業(yè)。（6）矩陣陣制組織織結(jié)構(gòu)含義：矩矩陣制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是指既既包含職職能專業(yè)業(yè)化又包包含產(chǎn)品品或項(xiàng)目目專業(yè)化化的二元元組織結(jié)結(jié)構(gòu)。矩矩陣制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是

40、為了了改進(jìn)職職能制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)橫向聯(lián)聯(lián)系差，缺缺乏彈性性的缺點(diǎn)點(diǎn)而形成成的一種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式式。矩陣陣制組織織結(jié)構(gòu)由由縱、橫橫兩套管管理系統(tǒng)統(tǒng)疊加在在一起組組成一個(gè)個(gè)矩陣，其其中縱向向系統(tǒng)是是按照職職能劃分分的指揮揮系統(tǒng)，橫橫向系統(tǒng)統(tǒng)一般是是按產(chǎn)品品、工程程項(xiàng)目或或服務(wù)組組成的管管理系統(tǒng)統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：一一是由于于項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理與項(xiàng)項(xiàng)目的關(guān)關(guān)系更緊緊密，因因而他們們能更直直接地參參與到與與其產(chǎn)品品相關(guān)的的戰(zhàn)略中中來(lái)，從從而激發(fā)發(fā)其成功功的動(dòng)力力；二是是能更加加有效地地優(yōu)先考考慮關(guān)鍵鍵項(xiàng)目，加加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品和市市場(chǎng)的關(guān)關(guān)注，從從而避免免職能型型結(jié)構(gòu)對(duì)對(duì)產(chǎn)品和和市場(chǎng)的的關(guān)注不不足；三三是與產(chǎn)產(chǎn)品主管管和區(qū)域

41、域主管之之間的聯(lián)聯(lián)系更加加直接，從從而能夠夠做出更更有質(zhì)量量的決策策；四是是實(shí)現(xiàn)了了各個(gè)部部門(mén)之間間的協(xié)作作以及各各項(xiàng)技能能和專門(mén)門(mén)技術(shù)的的相互交交融；五五是雙重重權(quán)力使使得企業(yè)業(yè)具有多多重定位位，這樣樣職能專專家就不不會(huì)只關(guān)關(guān)注自身身業(yè)務(wù)范范圍。缺點(diǎn)：一一是可能能導(dǎo)致權(quán)權(quán)力劃分分不清晰晰（比如如誰(shuí)來(lái)負(fù)負(fù)責(zé)預(yù)算算），并并在職能能工作和和項(xiàng)目工工作之間間產(chǎn)生沖沖突；二二是雙重重權(quán)力容容易使管管理者之之間產(chǎn)生生沖突。如如果采用用混合型型結(jié)構(gòu)，非非常重要要的一點(diǎn)點(diǎn)就是確確保上級(jí)級(jí)的權(quán)力力不相互互重疊，并并清晰地地劃分權(quán)權(quán)力范圍圍。下屬屬必須知知道其工工作的各各個(gè)方面面應(yīng)對(duì)哪哪個(gè)上級(jí)級(jí)負(fù)責(zé)；三是管理理

42、層可能能難以接接受混合合型結(jié)構(gòu)構(gòu)，并且且管理者者可能會(huì)會(huì)覺(jué)得另另一名管管理者將將爭(zhēng)奪其其權(quán)力，從從而產(chǎn)生生危機(jī)感感；四是是協(xié)調(diào)所所有的產(chǎn)產(chǎn)品和地地區(qū)會(huì)增增加時(shí)間間成本和和財(cái)務(wù)成成本，從從而導(dǎo)致致制定決決策的時(shí)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)。適用范圍圍：矩陣陣制組織織結(jié)構(gòu)主主要適用用于復(fù)雜雜/動(dòng)態(tài)態(tài)環(huán)境。在在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)環(huán)境中工工作的管管理人員員，在進(jìn)進(jìn)行決策策時(shí)往往往面臨很很多不確確定因素素，常常常需要迅迅速處理理一些新新的、變變化著的的問(wèn)題。這這些問(wèn)題題需要多多種類型型的專業(yè)業(yè)判斷和和技術(shù)知知識(shí)。而而矩陣制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)顯然然是幫助助管理人人員應(yīng)付付這類環(huán)環(huán)境的有有效手段段之一。矩矩陣制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)適合應(yīng)應(yīng)用于因

43、因技術(shù)發(fā)發(fā)展迅速速和產(chǎn)品品品種較較多而具具有創(chuàng)新新性強(qiáng)、管管理復(fù)雜雜的特點(diǎn)點(diǎn)的企業(yè)業(yè)。例如如，軍事事工業(yè)、航航天工業(yè)業(yè)采用這這種組織織結(jié)構(gòu)形形式，具具有突出出的優(yōu)越越性。一一般工業(yè)業(yè)企業(yè)中中的科研研、新產(chǎn)產(chǎn)品試制制和規(guī)劃劃工作，也也可運(yùn)用用這種形形式。【例題8單選題題】對(duì)于于經(jīng)常進(jìn)進(jìn)行新產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)的組織織來(lái)說(shuō)，同同時(shí)按產(chǎn)產(chǎn)品和職職能劃分分部門(mén)以以及實(shí)施施雙重授授權(quán)制是是比較適適宜的。在在下列組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中，最最適合于于該類型型組織的的結(jié)構(gòu)是是（ ）。A.創(chuàng)業(yè)型型組織結(jié)結(jié)構(gòu) B.職能制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位組織結(jié)結(jié)構(gòu)D.矩陣制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)【答案】DD【解析】同同時(shí)按產(chǎn)產(chǎn)品和職職能劃分

44、分部門(mén)以以及實(shí)施施雙重授授權(quán)制屬屬于矩陣陣制組織織結(jié)構(gòu)。（7）H型型結(jié)構(gòu)（控控股企業(yè)業(yè)/控股股集團(tuán)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)）控股企業(yè)/控股集集團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)是是一種多多個(gè)法人人實(shí)體集集合的母母子體制制，母子子之間主主要靠產(chǎn)產(chǎn)權(quán)紐帶帶來(lái)連接接。控股股企業(yè)/控股集集團(tuán)結(jié)構(gòu)構(gòu)較多地地出現(xiàn)在在由多元元化合并并而形成成的企業(yè)業(yè)之中，這這種結(jié)構(gòu)構(gòu)使合并并后的各各子公司司保持了了較大的的獨(dú)立性性。子公公司可分分布在完完全不同同的行業(yè)業(yè)，而母母公司則則通過(guò)各各種委員員會(huì)和職職能部門(mén)門(mén)來(lái)協(xié)調(diào)調(diào)和控制制子公司司的目標(biāo)標(biāo)和行為為。這種種結(jié)構(gòu)的的公司往往往獨(dú)立立性過(guò)強(qiáng)強(qiáng)，缺乏乏必要的的戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)系和協(xié)協(xié)調(diào)，因因此，公公司整體體資源戰(zhàn)

45、戰(zhàn)略運(yùn)用用存在一一定難度度。【例題9多選題題】甲集集團(tuán)是以以肉類加加工為主主的大型型食品集集團(tuán)，在在全國(guó)118個(gè)省省市建設(shè)設(shè)了加工工基地，集集團(tuán)旗下下子公司司有：肉肉制品加加工、生生物工程程、化工工包裝、物物流、養(yǎng)養(yǎng)殖、藥藥業(yè)、軟軟件等。220133年5月月甲集團(tuán)團(tuán)以711億美元元收購(gòu)世世界最大大生豬養(yǎng)養(yǎng)殖企業(yè)業(yè)美國(guó)乙乙食品公公司的全全部股份份。使甲甲集團(tuán)成成為世界界最大的的肉類加加工企業(yè)業(yè)。為配配合甲集集團(tuán)的總總體戰(zhàn)略略實(shí)施，甲甲集團(tuán)可可以選擇擇的組織織結(jié)構(gòu)類類型有（ ）。A.事業(yè)部部制組織織結(jié)構(gòu)B.職能制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)C.M型企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)D.控股集集團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)【答案】AACD【解析】該

46、該集團(tuán)涉涉及多個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域，實(shí)實(shí)行多元元化戰(zhàn)略略，可以以采用事事業(yè)部制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)、MM型企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和控股股集團(tuán)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。隨堂練習(xí)【提示】點(diǎn)點(diǎn)擊上面面的“隨堂練練習(xí)”即進(jìn)入入相關(guān)試試卷（8）國(guó)際際化經(jīng)營(yíng)營(yíng)企業(yè)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)企業(yè)國(guó)際化化經(jīng)營(yíng)的的戰(zhàn)略基基本上有有4種類類型，即即國(guó)際戰(zhàn)戰(zhàn)略、多多國(guó)本土土化戰(zhàn)略略、全球球化戰(zhàn)略略與跨國(guó)國(guó)戰(zhàn)略，而而這些戰(zhàn)戰(zhàn)略所依依托的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)如下圖圖所示。與“國(guó)際際戰(zhàn)略”相配套套的“國(guó)際部部結(jié)構(gòu)”。“國(guó)際戰(zhàn)略略”是企業(yè)業(yè)國(guó)際化化經(jīng)營(yíng)早早期的戰(zhàn)戰(zhàn)略類型型。此時(shí)時(shí)，企業(yè)業(yè)的全球球化協(xié)作作程度低低，產(chǎn)品品對(duì)東道道國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)需求的的適

47、應(yīng)能能力也比比較弱，在在這種情情況下，企企業(yè)多把把產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)的職職能留在在母國(guó)，而而在東道道國(guó)建立立制造和和營(yíng)銷(xiāo)職職能。其其組織結(jié)結(jié)構(gòu)往往往采用國(guó)國(guó)際部制制。國(guó)際部也應(yīng)應(yīng)該是一一種事業(yè)業(yè)部制，其其事業(yè)部部的劃分分可以是是按區(qū)域域劃分，也也可以是是按產(chǎn)品品劃分，甚甚至還可可能是按按區(qū)域和和產(chǎn)品的的混合劃劃分。與“多國(guó)國(guó)本土化化戰(zhàn)略”相配套套的“全球區(qū)區(qū)域分部部結(jié)構(gòu)”。多國(guó)本土化化戰(zhàn)略是是根據(jù)不不同國(guó)家家的不同同的市場(chǎng)場(chǎng)，提供供更能滿滿足當(dāng)?shù)氐厥袌?chǎng)需需要的產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)。采采用這種種類型的的企業(yè)往往往采用用“全球區(qū)區(qū)域分部部結(jié)構(gòu)”。“全球區(qū)域域分部結(jié)結(jié)構(gòu)”使地區(qū)區(qū)和國(guó)家家經(jīng)理有有高度的的自主權(quán)權(quán)，

48、可以以改變本本國(guó)的產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略略，使它它能適應(yīng)應(yīng)于所在在國(guó)家或或地區(qū)的的特殊環(huán)環(huán)境。通通常，當(dāng)當(dāng)?shù)厍闆r況對(duì)消費(fèi)費(fèi)者需求求影響越越大，國(guó)國(guó)家經(jīng)理理所獲的的自主權(quán)權(quán)也應(yīng)越越大。這這樣做的的主要成成效是公公司獲得得了本地地迅速適適應(yīng)的能能力。因因此，區(qū)區(qū)域分部部結(jié)構(gòu)對(duì)對(duì)追求多多國(guó)本土土化戰(zhàn)略略的公司司最適用用。從優(yōu)勢(shì)的角角度看，全全球區(qū)域域分部結(jié)結(jié)構(gòu)的好好處在于于使公司司能夠獲獲得更高高的當(dāng)?shù)氐胤磻?yīng)能能力和靈靈活性。全全球區(qū)域域分部結(jié)結(jié)構(gòu)最大大的弱點(diǎn)點(diǎn)在于，母母公司對(duì)對(duì)其自治治的子公公司施行行支配性性的戰(zhàn)略略時(shí)產(chǎn)生生阻力和和困難，從從而會(huì)失失去專業(yè)業(yè)化分工工帶來(lái)的的好處，最最終將以以效率的的損失為為代

49、價(jià)。在在不同的的地區(qū)進(jìn)進(jìn)行研究究與開(kāi)發(fā)發(fā)、采購(gòu)購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)和分配配活動(dòng)會(huì)會(huì)加大生生產(chǎn)和管管理成本本，而成成本的增增加給公公司帶來(lái)來(lái)的負(fù)擔(dān)擔(dān)有時(shí)是是難以承承受的。與“全球球化戰(zhàn)略略”相配套套的“全球產(chǎn)產(chǎn)品分部部結(jié)構(gòu)”。全球化戰(zhàn)略略是向全全世界的的市場(chǎng)推推銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)，并并在較有有利的國(guó)國(guó)家集中中地進(jìn)行行生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)，由此此形成經(jīng)經(jīng)驗(yàn)曲線線和規(guī)模模經(jīng)濟(jì)效效益，以以獲得高高額利潤(rùn)潤(rùn)。采用用這種類類型的企企業(yè)往往往采用“全球產(chǎn)產(chǎn)品分部部結(jié)構(gòu)”。這里里的產(chǎn)品品分部可可以是事事業(yè)部，也也可以是是戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位。當(dāng)公司在全全球范圍圍內(nèi)進(jìn)行行資源尋尋求時(shí)，產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理理可以根根據(jù)各國(guó)國(guó)成本和和

50、技術(shù)的的差異來(lái)來(lái)設(shè)置活活動(dòng)。在在全球產(chǎn)產(chǎn)品分部部結(jié)構(gòu)下下,一些些活動(dòng)會(huì)會(huì)被分散散進(jìn)行，如如零件加加工和裝裝配，而而其他活活動(dòng)則集集中進(jìn)行行，如研研制開(kāi)發(fā)發(fā)活動(dòng)。為為了降低低成本，歐歐美公司司通常是是把一些些勞動(dòng)密密集型的的活動(dòng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到那那些工資資水平低低、擁有有熟練技技術(shù)工人人的國(guó)家家和免稅稅地區(qū)。在全球產(chǎn)品品分部結(jié)結(jié)構(gòu)下，下下屬公司司的運(yùn)營(yíng)營(yíng)并沒(méi)有有太大的的自主權(quán)權(quán)，他們們只是全全球組織織中的一一個(gè)組成成部分，談?wù)劜簧习l(fā)發(fā)揮獨(dú)立立的戰(zhàn)略略作用。在在這種情情況下，母母公司和和下屬公公司之間間的協(xié)調(diào)調(diào)就變得得十分關(guān)關(guān)鍵。由由于專業(yè)業(yè)化是全全球化公公司戰(zhàn)略略的核心心，下屬屬公司在在很大程程度上被被

51、看做是是供貨的的來(lái)源或或銷(xiāo)售部部門(mén)。一一旦產(chǎn)品品進(jìn)行了了最終裝裝配，就就由母公公司管理理整個(gè)國(guó)國(guó)際市場(chǎng)場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)。從優(yōu)勢(shì)的角角度看，全全球產(chǎn)品品分部結(jié)結(jié)構(gòu)的好好處是獲獲得了更更高的全全球效率率。全球球產(chǎn)品分分部結(jié)構(gòu)構(gòu)最大的的弱點(diǎn)是是，隨著著時(shí)間的的推移，下下屬公司司越來(lái)越越對(duì)母公公司依賴賴，母公公司與下下屬公司司的互動(dòng)動(dòng)缺乏創(chuàng)創(chuàng)造力，從從而導(dǎo)致致子公司司對(duì)當(dāng)?shù)氐厥袌?chǎng)的的反應(yīng)能能力受到到限制。與“跨國(guó)國(guó)戰(zhàn)略”相配套套的“跨國(guó)結(jié)結(jié)構(gòu)”。跨國(guó)戰(zhàn)略是是將全球球化戰(zhàn)略略的高效效率與多多國(guó)本土土化的適適應(yīng)能力力結(jié)合起起來(lái)的戰(zhàn)戰(zhàn)略類型型。采用用這種戰(zhàn)戰(zhàn)略的企企業(yè)試圖圖通過(guò)發(fā)發(fā)展混合合型的結(jié)結(jié)構(gòu)來(lái)同同時(shí)獲得得

52、兩種結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)勢(shì)，跨跨國(guó)結(jié)構(gòu)構(gòu)因此而而產(chǎn)生。跨跨國(guó)結(jié)構(gòu)構(gòu)是從全全球性產(chǎn)產(chǎn)品地區(qū)混混合結(jié)構(gòu)構(gòu)思路出出發(fā)，從從下屬公公司的功功能與權(quán)權(quán)力角度度，對(duì)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)作進(jìn)一一步優(yōu)化化。跨國(guó)結(jié)構(gòu)試試圖獲得得全球區(qū)區(qū)域分部部結(jié)構(gòu)和和全球產(chǎn)產(chǎn)品分部部結(jié)構(gòu)的的優(yōu)勢(shì)，其其本質(zhì)上上是一個(gè)個(gè)運(yùn)作網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，多多個(gè)總部部分布在在不同國(guó)國(guó)家。下下屬公司司對(duì)本地地產(chǎn)品有有絕對(duì)的的控制權(quán)權(quán)，對(duì)某某些全球球化產(chǎn)品品提供支支持，并并控制其其他部分分全球化化產(chǎn)品。為為了有效效地運(yùn)作作，跨國(guó)國(guó)公司強(qiáng)強(qiáng)調(diào)廣泛泛的水平平聯(lián)系、有有效的溝溝通和最最大限度度的靈活活性，使使公司總總部及其其下屬公公司均能能增強(qiáng)對(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的的反應(yīng)能能力。全全球性產(chǎn)產(chǎn)

53、品區(qū)域混混合結(jié)構(gòu)構(gòu)適用于于那些產(chǎn)產(chǎn)品多樣樣化程度度很高、地地區(qū)分散散化程度度也很大大的跨國(guó)國(guó)公司。跨國(guó)結(jié)構(gòu)的的目的是是力求同同時(shí)最大大限度地地提高效效率、地地區(qū)適應(yīng)應(yīng)能力和和組織學(xué)學(xué)習(xí)能力力。下屬屬公司仍仍可生產(chǎn)產(chǎn)一到兩兩種提供供給世界界市場(chǎng)的的產(chǎn)品，但但它們不不但要起起到工廠廠的作用用，還要要對(duì)其他他產(chǎn)品承承擔(dān)世界界范圍的的責(zé)任。換換句話說(shuō)說(shuō)，下屬屬公司可可在某些些地區(qū)起起類似國(guó)國(guó)內(nèi)產(chǎn)品品分部的的作用，而而在另一一些地區(qū)區(qū)承擔(dān)全全球產(chǎn)品品的責(zé)任任。【例題100單選題題】甲公公司是一一家跨國(guó)國(guó)公司，主主要經(jīng)營(yíng)營(yíng)化學(xué)工工業(yè)產(chǎn)品品。除此此之外，還還兼營(yíng)制制藥、食食品、化化妝品、首首飾工藝藝品、紡紡

54、織、冶冶金、電電子、化化肥、農(nóng)農(nóng)藥、運(yùn)運(yùn)輸和旅旅館業(yè)等等各種行行業(yè)。公公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)的區(qū)域域范圍也也涉及多多個(gè)國(guó)家家和地區(qū)區(qū)。為協(xié)協(xié)調(diào)遍布布全世界界各地的的分支機(jī)機(jī)構(gòu)，甲甲公司將將銷(xiāo)售、計(jì)計(jì)劃、財(cái)財(cái)務(wù)、人人事、研研究與開(kāi)開(kāi)發(fā)等核核心職能能集中于于公司總總部。根根據(jù)以上上信息可可以判斷斷，適合合該公司司采用的的結(jié)構(gòu)類類型是（ ）。A.國(guó)際部部結(jié)構(gòu) B.全球區(qū)區(qū)域分部部結(jié)構(gòu)C.全球產(chǎn)產(chǎn)品分部部結(jié)構(gòu)D.跨國(guó)結(jié)結(jié)構(gòu)【答案】DD【解析】全全球性產(chǎn)產(chǎn)品地區(qū)混混合結(jié)構(gòu)構(gòu)適用于于那些產(chǎn)產(chǎn)品多樣樣化程度度很高、地地區(qū)分散散化程度度也很大大的跨國(guó)國(guó)公司。尤尤其是那那些銷(xiāo)售售、計(jì)劃劃、財(cái)務(wù)務(wù)、人事事、研究究與開(kāi)發(fā)發(fā)等職

55、能能難以全全部下放放到產(chǎn)品品分部或或地區(qū)分分部，而而這些職職能又是是對(duì)各分分部以下下的子公公司之間間的協(xié)調(diào)調(diào)具有重重要意義義的企業(yè)業(yè)。【例題111多選題題】下列列屬于全全球產(chǎn)品品分部結(jié)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)點(diǎn)的有（ ）。A.獲得了了更高的的全球效效率 B.下屬公公司對(duì)母母公司的的依賴性性程度較較高C.形成經(jīng)經(jīng)驗(yàn)曲線線和規(guī)模模經(jīng)濟(jì)效效益 D.對(duì)當(dāng)?shù)氐厥袌?chǎng)的的反應(yīng)能能力較差差【答案】AABCDD【解析】全全球化戰(zhàn)戰(zhàn)略是向向全世界界的市場(chǎng)場(chǎng)推銷(xiāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的的產(chǎn)品和和服務(wù)，并并在較有有利的國(guó)國(guó)家集中中地進(jìn)行行生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)，由此此形成經(jīng)經(jīng)驗(yàn)曲線線和規(guī)模模經(jīng)濟(jì)效效益，以以獲得高高額利潤(rùn)潤(rùn)。從優(yōu)優(yōu)勢(shì)的角角度看，全全球產(chǎn)

56、品品分部結(jié)結(jié)構(gòu)的好好處是獲獲得了更更高的全全球效率率。全球球產(chǎn)品分分部結(jié)構(gòu)構(gòu)最大的的弱點(diǎn)是是，隨著著時(shí)間的的推移，下下屬公司司越來(lái)越越形成對(duì)對(duì)母公司司的依賴賴，母公公司與下下屬公司司的互動(dòng)動(dòng)缺乏創(chuàng)創(chuàng)造力，從從而導(dǎo)致致公司對(duì)對(duì)市場(chǎng)的的反應(yīng)能能力的限限制。（三）橫向向分工結(jié)結(jié)構(gòu)的基基本協(xié)調(diào)調(diào)機(jī)制協(xié)調(diào)機(jī)制就就是建立立在企業(yè)業(yè)的分工工與協(xié)調(diào)調(diào)上的制制度。企企業(yè)組織織的協(xié)調(diào)調(diào)機(jī)制基基本上有有六種類類型：1.相互適適應(yīng)，自自行調(diào)整整（創(chuàng)業(yè)業(yè)型組織織結(jié)構(gòu)、矩矩陣制結(jié)結(jié)構(gòu)）2.直接指指揮，直直接控制制（創(chuàng)業(yè)業(yè)型組織織結(jié)構(gòu)）3.工作過(guò)過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化（職職能制結(jié)結(jié)構(gòu)）4.工作成成果標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化（事事業(yè)部制制結(jié)構(gòu)）5.技

57、藝（知知識(shí)）標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化（專專業(yè)型企企業(yè)）6.共同價(jià)價(jià)值觀（理理想型企企業(yè)）1.相互適適應(yīng)，自自行調(diào)整整（創(chuàng)業(yè)業(yè)型組織織結(jié)構(gòu)、矩矩陣制結(jié)結(jié)構(gòu)）這是一種自自我控制制方式。組組織成員員直接通通過(guò)非正正式的、平平等的溝溝通達(dá)到到協(xié)調(diào)，相相互之間間不存在在指揮與與被指揮揮的關(guān)系系，也沒(méi)沒(méi)有來(lái)自自外部的的干預(yù)。這這種機(jī)制制適合于于最簡(jiǎn)單單的組織織結(jié)構(gòu)。在在十分復(fù)復(fù)雜的組組織里，由由于人員員構(gòu)成復(fù)復(fù)雜，工工作事務(wù)務(wù)事先不不能全部部規(guī)范化化，因而而也采用用這種協(xié)協(xié)調(diào)機(jī)制制，使組組織成員員邊工作作、邊調(diào)調(diào)整，互互相適應(yīng)應(yīng)、互相相協(xié)調(diào)。相互調(diào)節(jié)意意味著通通過(guò)簡(jiǎn)單單的溝通通就可以以協(xié)調(diào)工工作。以以“阿波羅羅計(jì)劃”為例

58、：人類首首次登月月，毫無(wú)無(wú)成例可可以借鑒鑒，工作作被精細(xì)細(xì)分工到到難以置置信的地地步，數(shù)數(shù)以千計(jì)計(jì)的專家家從事不不同的工工作，最最初沒(méi)有有人知道道該干什什么。隨隨著工作作的開(kāi)展展，知識(shí)識(shí)也在增增長(zhǎng)，之之所以最最后獲得得成功，很很多時(shí)候候靠的仍仍是專家家們?cè)谖次粗缆仿飞系南嘞嗷ミm應(yīng)應(yīng)能力。2.直接指指揮，直直接控制制（創(chuàng)業(yè)業(yè)型組織織結(jié)構(gòu)）這是指組織織的所有有活動(dòng)都都按照一一個(gè)人的的決策和和指令行行事。負(fù)負(fù)責(zé)人發(fā)發(fā)布指示示，監(jiān)督督工作。形形象地講講，這種種協(xié)調(diào)機(jī)機(jī)制如人人的大腦腦一樣，同同時(shí)協(xié)調(diào)調(diào)兩只手手的活動(dòng)動(dòng)。直接接監(jiān)督受受規(guī)模的的限制，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的精力畢畢竟有限限，一個(gè)個(gè)十來(lái)個(gè)個(gè)人的組組織

59、，也也許他還還能玩得得轉(zhuǎn)，人人再多一一些，恐恐怕就力力不從心心了。這這個(gè)時(shí)候候，組織織會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)分層，即即出現(xiàn)中中間管理理層，同同時(shí)組織織成員的的工作會(huì)會(huì)出現(xiàn)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化傾傾向。3.工作過(guò)過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化（職職能制結(jié)結(jié)構(gòu)）這是指組織織通過(guò)預(yù)預(yù)先制定定的工作作標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)來(lái)協(xié)調(diào)生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)。在在生產(chǎn)之之前，企企業(yè)向職職工明確確工作的的內(nèi)容，或或?qū)ぷ髯髦贫ǔ龀霾僮饕?guī)規(guī)程及其其規(guī)章制制度，然然后要求求工作過(guò)過(guò)程中所所有活動(dòng)動(dòng)都要按按這些標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行，以實(shí)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)調(diào)。如果工作本本身是單單調(diào)的，比比如流水水線上的的一個(gè)工工人每天天上千次次地重復(fù)復(fù)一個(gè)動(dòng)動(dòng)作，另另一個(gè)工工人每天天上千次次重復(fù)另另一個(gè)動(dòng)動(dòng)作，那那么

60、就可可以說(shuō)這這個(gè)流程程就是可可控的。通通過(guò)規(guī)章章制度，很很多問(wèn)題題就解決決了，頂頂多再出出現(xiàn)一個(gè)個(gè)泰羅式式的人物物，整天天琢磨著著如何讓讓動(dòng)作更更有效率率，然后后制度化化。這種種工作協(xié)協(xié)調(diào)方式式便是工工作流程程標(biāo)準(zhǔn)化化。4.工作成成果標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化（事事業(yè)部制制結(jié)構(gòu)）這是指組織織通過(guò)預(yù)預(yù)先制定定的工作作成果標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)實(shí)現(xiàn)組織織中各種種活動(dòng)的的協(xié)調(diào)。這這種協(xié)調(diào)調(diào)只規(guī)定定最終目目標(biāo)，不不限定達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)的途徑徑、方法法、手段段和過(guò)程程。如果果工作流流程復(fù)雜雜到不可可控，那那么制度度的作用用便不明明顯了，就就只能通通過(guò)對(duì)工工作輸出出（即工工作結(jié)果果）的控控制來(lái)達(dá)達(dá)到協(xié)調(diào)調(diào)工作的的目的。對(duì)對(duì)于一個(gè)個(gè)背著資資