1、問(wèn)題的分析與解決2014年12月26日Lexus(雷克薩斯)成功案例在80年代初，豐田已經(jīng)是非常成功的汽車(chē)制作商，在全美占據(jù)8%的市場(chǎng)份額。豐田在美國(guó)人的眼中是值得信賴(lài)的廉價(jià)汽車(chē)制造商。 豐田在高端汽車(chē)市場(chǎng)上是空白。為了獲得全球性的成功，必須以美國(guó)為起點(diǎn)，生產(chǎn)出卓越的產(chǎn)品。1983年8月份的一次內(nèi)部高層機(jī)密會(huì)議中，豐田決定開(kāi)發(fā)研制高級(jí)轎車(chē)。豐田在20世紀(jì)80年代的處境各豪華車(chē)款的購(gòu)買(mǎi)與舍棄理由車(chē)款購(gòu)買(mǎi)理由舍棄理由Benz品質(zhì)、投資、價(jià)值、堅(jiān)固、耐用太小、外形不時(shí)尚BMW時(shí)尚、操控、性能路上太多相同車(chē)款A(yù)udi時(shí)尚、空間、負(fù)擔(dān)得起品質(zhì)不佳、服務(wù)不佳Volvo安全、可靠、品質(zhì)、堅(jiān)固、耐用外形像盒子

2、Jaguar最具吸引力的外形內(nèi)部空間小購(gòu)買(mǎi)奔馳汽車(chē)考慮因素排序身份地位與尊容的象征高品質(zhì)轉(zhuǎn)售的價(jià)值性能安全性為了研發(fā)雷克薩斯，豐田投入了巨額的資金450 款車(chē)型的分析1400 名工程師以及2300名專(zhuān)業(yè)技師的不懈努力6年的產(chǎn)品研發(fā)10億美金的投入 (資金投入是研發(fā)普通車(chē)型的幾十倍)高管理層幾乎給豐田工程師一張“空白支票”，提供最大的資金支持。研發(fā)過(guò)程1989年, 雷克薩斯上市首月銷(xiāo)量為B+M總量的1.5倍。第一年即售出20,000 輛，2004年的300,000 輛。財(cái)務(wù)分析顯示，雷克薩斯貢獻(xiàn)了豐田純利潤(rùn)的70%。空前成功LS400專(zhuān)注完美 近乎苛求Find a problem 找到問(wèn)題Org

3、anize a team 組織團(tuán)隊(duì)Clarify the current situation 澄清現(xiàn)狀Understand the causes of problem 了解原因Select the solution 選擇改善方案Plan the improvement project 規(guī)劃改善方案Do the improvement 執(zhí)行改善方案Check the result 檢查結(jié)果Act to hold the gain and keep improving 保持成果持續(xù)改善FOCUSPDCA解決問(wèn)題的步驟解決問(wèn)題的5把金鑰匙1.識(shí)別問(wèn)題2.原因分析3.創(chuàng)造對(duì)策5.理性決策4.行動(dòng)規(guī)劃問(wèn)

4、題的定義問(wèn)題：當(dāng)現(xiàn)狀與目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)或期望發(fā)生了差距，且差距無(wú)法接受。一、識(shí)別問(wèn)題目標(biāo)實(shí)績(jī)實(shí)績(jī)偏差KPI表現(xiàn)不佳客戶(hù)反饋和抱怨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)比我們好策略性重點(diǎn)的增加、改變發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的切入點(diǎn)明確的問(wèn)題陳述不明確的問(wèn)題陳述客觀的明確的正確而簡(jiǎn)潔描述偏離的事實(shí)狀況描述與目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)或期望之間的差距主觀的一般性的、概括的不明確或模糊不清的暗示解決對(duì)策、意指解決辦法將希望和問(wèn)題混淆不清適當(dāng)?shù)膯?wèn)題陳述問(wèn)題陳述的4W1H原則：WhatWhenWhereWhoHow much不講why和how例：龍崗區(qū)公立醫(yī)院系統(tǒng)2014年下半年業(yè)務(wù)量較去年同期下降10%選擇改善目標(biāo)重要性不重要重要績(jī)效表現(xiàn)不好好現(xiàn)在型問(wèn)題：滿意度下滑

5、未來(lái)型問(wèn)題：如何趕超北上廣確認(rèn)目標(biāo)管理的重點(diǎn)找到高附加值的問(wèn)題客觀描述問(wèn)題區(qū)分問(wèn)題的優(yōu)先等級(jí)識(shí)別問(wèn)題階段的任務(wù)問(wèn)題的冰山結(jié)構(gòu)原因的復(fù)雜性如果一個(gè)問(wèn)題重復(fù)發(fā)生，一定有系統(tǒng)性的原因沒(méi)有被找到或者沒(méi)有被解決二、原因分析6M要素分析：Machine/EnvironmentMaterial/InformationMethod/ProcessMoney/ResourceManagement適用于標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境原因分析的思維框架7S因素分析：Shared ValuesStrategyStructureStaffSkillSystemLeadership Style適用于不確定環(huán)境可量化原因分析：統(tǒng)計(jì)圖查檢表柏拉圖

6、散布圖管制圖原因分析的方法不可量化原因分析：魚(yú)骨圖系統(tǒng)圖關(guān)聯(lián)圖親和圖冰山分析法模糊的問(wèn)題定義沒(méi)有掌握重點(diǎn)事項(xiàng)而采取過(guò)多行動(dòng)浪費(fèi)了許多資源卻沒(méi)有預(yù)期的效果如果僥幸成功也無(wú)法積累經(jīng)驗(yàn)幾種錯(cuò)誤的情形理性多維度思考邏輯分析，求證事實(shí)善于結(jié)合多種分析工具標(biāo)本兼治需要注意的事項(xiàng)發(fā)展或匯集可能的方案運(yùn)用各種工具和方法激發(fā)創(chuàng)造性處置對(duì)策/治標(biāo)對(duì)策/治本對(duì)策三、創(chuàng)造對(duì)策立即反應(yīng)（需要知識(shí)的積累）觀察/歸納/推理（問(wèn)問(wèn)題，深入分析）創(chuàng)意（學(xué)習(xí)產(chǎn)生創(chuàng)意的工具）創(chuàng)造對(duì)策的基本方法強(qiáng)制關(guān)聯(lián)法質(zhì)問(wèn)法分解組合法兩字關(guān)聯(lián)法呈現(xiàn)法頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生創(chuàng)意的工具當(dāng)毛利不高的時(shí)候，管理是唯一讓你活下來(lái)的辦法。管理者如果與被管理者形成對(duì)抗

7、關(guān)系，不利于質(zhì)量的改進(jìn)（臺(tái)灣二十年前醫(yī)生對(duì)抗病例書(shū)寫(xiě)的案例）。好的管理要讓管理對(duì)象感覺(jué)到能獲得幫助和提升，從而樂(lè)于接受監(jiān)督。質(zhì)量改進(jìn)取得成功的關(guān)鍵在于員工對(duì)改進(jìn)措施的真正認(rèn)同。只有讓員工覺(jué)得在做有意義的事情，改進(jìn)的措施才會(huì)被落實(shí)。課程的幾點(diǎn)體會(huì)重視管理工具的應(yīng)用。不講方法的頭腦風(fēng)暴是條件反射，無(wú)助于提升討論的質(zhì)量。企業(yè)界已經(jīng)完成了知識(shí)宣講階段，轉(zhuǎn)入工具使用的訓(xùn)練，我們面臨雙重任務(wù)。QCC對(duì)與解決部門(mén)內(nèi)部的問(wèn)題比較有效，但對(duì)于跨部門(mén)的問(wèn)題用處不大。QCC成功的關(guān)鍵在于掌握工具。QCC對(duì)組織的質(zhì)量改進(jìn)而言只是暖場(chǎng)活動(dòng)，不能作為起點(diǎn)，更不能成為終點(diǎn)。課程的幾點(diǎn)體會(huì)臺(tái)灣醫(yī)院連鎖經(jīng)營(yíng)的案例。課程的幾點(diǎn)體會(huì)大型醫(yī)療中心臺(tái)灣民營(yíng)醫(yī)院挖人（青年醫(yī)生）的案例：PF制度。給位置。父母召喚，回鄉(xiāng)服務(wù)。醫(yī)藥代表溝通。給股權(quán)，帶來(lái)投資。課程的幾點(diǎn)體會(huì)臺(tái)灣醫(yī)療市場(chǎng)發(fā)展的歷程：健保覆蓋、公平對(duì)待、企業(yè)回饋社